Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации персонала в рамках поведения организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом. Задачей этой области является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. В связи с этим в современном менеджменте все большее значение приобретают вопросы мотивации. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей.

Данные обстоятельства определяют актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования выступает ПАО «Машиностроительный завод» (ПАО «МСЗ») г. Электросталь.

Предмет исследования – система мотивации персонала.

Основной целью работы является анализ системы мотивации в исследуемой организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию с учетом стратегических задач предприятия.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты формирования системы мотивации персонала и ее роль в рамках поведения организации;
провести анализ персонала и организации системы мотивации в исследуемой компании;
разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

В процессе выполнения работы использованы данные финансовой, кадровой отчетности за 2015-2017 гг. ПАО «МСЗ».

Теоретико-методологической основой является учебно-методическая и научная литература по теме исследования, материалы периодической печати, интернет-источники, финансовая и кадровая отчетность, внутренние нормативные документы исследуемой организации. Применены методы горизонтального и вертикального анализа, методы систематизации, сравнения, обобщения.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней на примере действующего промышленного предприятия показана роль мотивации персонала в целях повышения эффективности деятельности предприятия, разработаны практические рекомендации в области мотивации сотрудников.

Глава 1. Роль мотивации персонала в рамках поведения организации

1.1. Сущность понятий организация и поведение организации

Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "управление" как наука выделилось в самостоятельную область знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие:

- как система, и, в частичности, система управления, рассматриваемая как единый организм;

- как стадия процесса управления, предназначенная для создания, образования новой системы, либо реорганизации, либо ликвидации действующей системы;

- как процесс реализации организационных методов управления.

Любое общество состоит из множества организаций, и такие из них, как государственные учреждения, промышленные предприятия, учебные заведения и т.д. занимают доминирующие позиции в современном обществе. С точки зрения индивида, преимущество организационных групп заключается в том, что человек, являясь членом организации, может ставить и успешно достигать более масштабные цели, чем это возможно в одиночку.

По мнению Мильнера Б.З., организация – это сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общих целей [19,с.22]. Для большинства членов организации общая цель предстает как некое внеличное образование, как бы стоящее над ним. Приходя в организацию, человек, как правило, застает уже давно сформулированную общую цель, в соответствии с которой он должен строить свое поведение.

Вместе с тем, каждый индивид, имеет свои цели, интересы и потребности. В этом контексте организация выступает как противоречивый процесс взаимодействия людей, обладающих тенденций: центростремительной и центробежной. Первая – подталкивает индивида к сотрудничеству, к поиску общих целей и интересов. В русле этой тенденции организация выступает для индивида инструментом удовлетворения его потребностей: следуя ее целям, он получает средства не только к существованию, но и к благополучию и развитию. Вторая тенденция заставляет индивида избегать давления, а необходимость подчинять свои индивидуальные цели и действия требованиям организации и невозможность следовать исключительно собственным желаниям и планам неизбежно порождают у него чувство протеста и нежелание вступать в организационное взаимодействие с другими людьми.[11,c.115]

Это противоречие диалектически присуще любой организации и всегда угрожает ее целостности. Существовать как единый организм она может только в том случае, если центростремительные силы будут явно и устойчиво преобладать над центробежными, если стремление к интеграции будет преобладать над дезинтеграцией. Следовательно, в организации должна присутствовать некая сила, способная обеспечить этот приоритет.

Такой силой выступает организационная власть – процесс, обеспечивающий устойчивую приоритетность общей цели над индивидуальными целями работников и использующий для этого широкий набор организационных средств, включая насилие.[9, c.2] Выступая как средство изменения целей и поведения членов организации, т.е. как средство психологического давления, этот процесс «овеществлен» в системе средств, которые способны реализовать власть безлично в виде организационной структуры, формализованных функциональных взаимосвязей, должностных обязанностей и инструкций, норм и правил. И чем больше размер организации, тем шире набор средств, которые используются в этом процессе.

Поведение организации является целенаправленным. Главной целью практически всех организаций является задача выживания. Если первоначальные цели не способствуют выживаемости организации, то она их меняет. Большое влияние на организационные цели оказывают: потребители, конкуренты, кредиторы, профессиональные союзы, национальная и культурная среда, поставщики, держатели акций, государственные органы. Из-за чрезмерной зависимости от среды организация, чтобы выжить и преуспеть, должна адаптироваться ко всем изменениям среды. Поэтому организация не может быть статичным и инвариантным образованием.[19]

1.2. Место мотивации в поведении организации

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в организационном поведении, поскольку она выступает непосредственной причиной поведения. Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.[26]

Оперативное реагирование руководителей на личные потребности и ожидания работников является решающим для успешной реализации программ повышения производительности. Когда руководители демонстрируют заинтересованность в людях, работающих в их организациях, понимая при этом, что удовлетворение потребностей персонала означает повышение продуктивности, то они приходят к выводу, что нужно не только платить работникам заработную плату, эквивалентную их знаниям и навыкам на рынке труда. Необходимо также удовлетворять индивидуальные потребности человека.[26]

Как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями, оплатой труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.

Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень эффективности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда растет. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности.

Возможность управлять экономическим поведением работника основана на отделении потребности от средств ее удовлетворения, так как в этом случае носителем потребности является работник, а собственником источников средств ее удовлетворения является работодатель.

Мотивации труда свойственна двунаправленность — труд «для себя» и «для других», — обусловленная характером товарных отношений. Продукт труда, произведенный работником, удовлетворяет потребности других лиц; потребности самого работника удовлетворяются работодателем в обмен на трудовую деятельность.[25]

За каждым мотивом трудовой деятельности индивида стоит потребность, которую ему предлагается удовлетворить посредством труда. Чем больше таких потребностей предлагается в виде доступных для удовлетворения трудом, тем существеннее роль трудовой деятельности в жизни человека и тем выше его трудовая активность. Следовательно, в основу мотивов трудовой деятельности работодатель может положить возможности получения тех благ, которые необходимы для удовлетворения ключевых или индуцированных потребностей работника, тех, что предполагают трудовую деятельность как условие доступа.

В целях исследования потребностей и мотивации человека учеными было предложено множество концепций.[11, c.215]

Маслоу выделяет пять основных потребностей человека и располагает их в виде пирамиды — от базовых к высшим: физиологические, потребность в безопасности, социальные, престижные и духовные. Переходим к потребностям человека-работающего. Теория Макклелланда-Аткинсона рассматривает потребности сотрудников и выделяет всего три, приобретаемых на жизненном пути: потребность во власти, успехе, в принадлежности к общему делу. Теория мотивации сотрудников. В основе известной теории мотивации Герцберга лежит идея о существовании двух факторных групп, оказывающих влияние на мотивацию персонала: гигиенические и мотивационные. К первой группе относятся факторы, привлекающие сотрудников, но не стимулирующие их работать лучше: условия труда, межличностные отношения, стиль руководства. Во второй группе находятся факторы, которые имеют отношение к характеру и сути самой работы: возможность достичь успеха, оплата труда, карьера и т.д. Иной подход к рассматриваемой проблеме предложил Виктор Врум в своей процессуальной теории мотивации. Согласно этой концепции, мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата от работы, ожидания оплаты этого результата и ожидаемой ценности оплаты. Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. [11, c.216]

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.[11,c.215]

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на[6,c. 305]:

- административные - это прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности;

- экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, основными требованиями, предъявляемыми к ним, являются индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда и наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;

- социально-психологические методы управления предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник делал все необходимое для достижения целей организации и имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Говоря о воздействии на трудовую мотивацию сотрудников со стороны работодателя, следует отметить, что в современном менеджменте применяются также группировка методов стимулирования: материальное и нематериальное стимулирование.[5] Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

- привлечение персонала в организацию;

- сохранение работников в организации;

- стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

Система мотивации, получившая название традиционной, широко использовалась в советской экономике. Эта система включала обобщенную модель материального поощрения работников, представленную в виде совокупности двух элементов:

- основного вознаграждения (заработная плата, начисляемая по тарифным ставкам, или оклад);

- дополнительного вознаграждения (доплаты и надбавки, премии).

Применение только традиционной системы мотивации в настоящее время не позволит обеспечить привлечение в организацию работников, обладающих требуемыми качествами, не будет способствовать сохранению кадрового состава. Тем более, что основным недостатком этой системы является отсутствие действительных стимулов, побуждающих работников к дополнительным действиям, которые бы вели к повышению прибыльности, конкурентоспособности, эффективности организации.

К настоящему времени прежде всего зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально - материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде всего, научные, инженерно - технические работники, представители творческих профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное вознаграждение, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

за увеличение объема производства;

за рост квалификации;

за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

за внедрение новых разработок и новой техники:

за повышение качества продукции;

по итогам работы за год;

за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно - курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

4. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице, обучение за счет предприятия;

5. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть второстепенную роль.

Таким образом, в данной главе мы рассмотрели теоретические аспекты мотивации персонала в рамках поведения организации, сущность понятия «мотивация», ее важную роль, методы и способы мотивации.

Глава 2. Анализ системы мотивации ПАО «МСЗ»

2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «МСЗ»

ПАО «МСЗ» г.Электросталь - предприятие по фабрикации ядерного топлива Топливной компании «ТВЭЛ», являющейся Топливным дивизионом Госкорпорации «Росатом» и занимающей основное место в её структуре на начальной стадии ядерного топливного цикла.

Принадлежность атомного комплекса к сфере стратегических интересов государства обеспечивает стабильность внутреннего заказа со стороны российской ядерной энергетики и гарантирует закрытость отечественного рынка от внешних конкурентов. Деятельность ПАО «МСЗ» на внешнем рынке осуществляется по двум основным направлениям:

- Производство ядерного топлива и его компонентов – порошка и таблеток диоксида урана для изготовления тепловыделяющих сборок (ТВС), по заказам АО «ТВЭЛ». ТВС поставляются на АЭС российского дизайна за рубежом - в Украину, Армению, Чехию, Словакию, Венгрию, Финляндию, таблетки из диоксида урана - в Индию для изготовления топлива реакторов CANDU.

- Изготовление топливных компонентов и ТВС с использованием регенерированного урана в сотрудничестве с компанией «AREVA NP» для европейских реакторов PWR и BWR. По направлению топливо и компоненты поставлялись для использования на АЭС Германии, Швейцарии и Великобритании.

В настоящее время топливо, изготовленное в ПАО «МСЗ», эксплуатируется более чем в 60 коммерческих реакторах мира.

ПАО «МСЗ» является крупным, успешно работающим предприятием. За последние три года наблюдается стабильный рост всех важнейших экономических показателей, в том числе выручки и прибыли.

Основные показатели деятельности компании по данным годовой отчетности представлены в таблице 1.[31]

Таблица 1

Основные показатели деятельности ПАО «МСЗ»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Выручка от продаж (без учета НДС), млн. руб.	15 065	19 843	21 883
Валовая прибыль, млн. руб.	4 587	7 228	8761
Прибыль / (убыток) от продаж, млн.руб.	2621	5109	6529
Чистая прибыль, млн. руб.	2226	5105	6265
Производительность труда, млн.руб.	3559	4696	5196
Чистые активы, млн. руб.	27433	32929	39991
Списочная численность персонала, чел.	4261	4100	4295

2.2 Анализ кадрового состава и системы мотивации

В настоящее время на ПАО «МСЗ» сформирован кадровый состав (по количественным и профессиональным характеристикам), обеспечивающий выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции. Действующие подходы в области управления персоналом – взаимосвязь экономических, организационных и социальных методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства.

Работа в Обществе носит постоянный характер, поэтому трудовые отношения с персоналом всех категорий (руководители, специалисты, рабочие) оформлены в соответствии с законодательством Российской Федерации (Трудовой кодекс РФ) путем заключения трудовых договоров; другие договоры о найме не применяются.

В настоящее время на ПАО «МСЗ» разработаны специальные Программы, утвержден комплекс локальных нормативных актов по труду и вопросам управления персоналом. Все действия по реализации социальной и кадровой политики строятся в соответствии с законодательством РФ, социальной и кадровой политикой Госкорпорации «Росатом», АО «ТВЭЛ» с соблюдением принципов социального партнерства.

В 2017 году в Обществе:

• в рамках процесса гармонизации Единой унифицированной системы оплаты труда внесены изменения в «Положение по оплате труда ПАО «МСЗ» в соответствии с изменениями Методических рекомендаций по внедрению и гармонизации Единой унифицированной системы оплаты труда в организациях Госкорпорации «Росатом»;

• начата работа по проведению специальной оценки условий труда. Разработан и введен в действие ЛНА по установлению гарантий и компенсаций за работу во вредных и (или) опасных условиях труда с учетом соблюдения требований Федерального закона от 28.12.2013 № 421-ФЗ;

• проведена работа по заключению Коллективного договора на 2018-2020 г.г.;

• продолжена реорганизация организационных структур подразделений предприятия в рамках снижения количества уровней управления.

На 31.12.2017 года в 57 структурных подразделениях Общества списочная численность составила 4 295 человек. Из них рабочих – 2 613 человека, руководителей – 406 человек, специалистов и служащих – 1 276 человека.

Динамика состава персонала по полу представлена на рисунке 1.

Мы видим, что большая часть работающих –это мужчины. На 31.12.2017 года доля мужчин составляла 63 %, женщин-37% .

Рис.1. Динамика работающих по полу, чел.

Рис.2 Состав персонала по уровню образования, чел.

Кадровый состав предприятия характеризуется преобладающей долей сотрудников с высшим и средним профессиональным образованием.рис.2

На рис.3 представлена структура персонала по возрасту на конец 2017 года.

Рис.3 Структура персонала по возрасту,%

Категория 51-60 лет составляет 30%. На категории 41-50 и 31-40 лет приходится 24% и 22% соответственно. Структура персонала по стажу характеризуется достаточно высокой долей молодых специалистов, 27%, 50 % работников имеют стаж более 20 лет, 15 %- стаж более 10 лет, 5% -от 3 до 10 лет. Можно отметить, что кадровый состав предприятия -это люди опытные, имеющие большой профессиональный стаж, высокий уровень образования, на предприятии низкий уровень текучести кадров. Показатели текучести кадров представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели текучести кадров ПАО «МСЗ»

	Коэффициент текучести без учета пенсионеров,%			Коэффициент текучести с учетом пенсионеров,%
		2016	2017	2015	2016	2017
Всего	1,6	1,42	1,11	4,89	4,93	4,19
Мужчины	1,8	2,81	1,47	4,96	7,74	4,34
Женщины	1,30	0,59	0,45	4,94	3,26	3,76

На предприятии хорошо развита система мотивации персонала, как материальной, так и нематериальной. В 2017 году рост средней заработной платы по сравнению с предыдущим годом по Обществу составил 8,0 %. В 2018 году планируется увеличение СЗП не менее чем на индекс инфляции по прогнозу Минэкономразвития.

Рис.3 Динамика роста средней заработной платы 2015-2017 г.г., руб.

Оплата труда работающих на предприятии строится в соответствии с единой унифицированной системой оплаты труда в организациях корпорации «Росатом» и складывается из : условно-постоянная часть –не менее 70% годовой оплаты. Это должностной оклад/тарифная ставка, индексирующая выплата, интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН), компенсации и другие выплаты и надбавки. Переменная часть- не более 30% годовой оплаты. Это разовая премия, оперативная премия, годовая премия по КПЭ, проектная премия, премия за стратегические показатели.[31]

Постоянная часть объединяет элементы оплаты труда, размер которых зависит от места должности в структуре организации, значимости и функционала должности и условий труда. Ее элементы представлены в табл.3

Таблица 3

Элементы постоянной части оплаты труда

Вид	Показатель	Периодичность выплаты
Оклад	за качественное и эффективное выполнение должностных обязанностей	ежемесячно
Индексирующая выплата	для обеспечения индексации зарплаты в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги	ежемесячно
ИСН	за личную инициативность и профессиональный уровень/ квалификационный уровень	ежемесячно
Гарантии, компенсации и другие выплаты и надбавки	За выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормальных, а также совмещение, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, увеличение объема работ за работу с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда; • за работу в ночное время; • за работу в местностях с особыми климатическими условиями; • за сверхурочные работы; • за работу в выходные и праздничные дни; • за совмещение профессий (должностей) / расширение зон обслуживания, увеличение объема работы; • за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, и т. д.	ежемесячно по мере наступления условий таких выплат в соответствии с законодательством

На предприятии действует система грейдов. Грейды рабочих профессий могут устанавливаться на основании разряда профессии в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих: от 18 грейда – рабочие 1-го разряда до 11 грейда – рабочие 8-го разряда. Грейды для остальных должностей определяются на основе оценки трудовой функции должности по критериям и факторам оценки, установленным в организации и зафиксированным в локальных нормативных актах. Основанием для оценки должности является должностная инструкция и другие документы, описывающие содержание работы на конкретной должности. Оценка производится специальной экспертной комиссией, состоящей из ключевых экспертов, непосредственного руководителя и иных работников организации, знакомых с деятельностью должности.

Состав переменной части оплаты труда представлен в табл. 4

Таблица 4

Элементы переменной части оплаты труда

Вид	Показатель	Периодичность выплаты	Категория
Разовая премия	За выполнение особо важного задания, либо за принятые и/ или реализованные предложения по улучшению в рамках ПСР (производственной системы росатом)	После выполнения ОВЗ или подачи/ реализации ППУ	Всем, кроме работников грейда 5 и выше, а также руководителя и заместителей руководителя организации
Оперативная премия	За достижение запланированных результатов деятельности за короткие периоды в течение календарного года	Месяц/ квартал/ полугодие/ иные короткие периоды	Всем работникам, кроме руководителя организации и его непосредственных подчиненных
Годовая премия по КПЭ (ключевые показатели эффективности)	За достижение запланированных результатов деятельности по итогам года	Один раз в год, как правило в апреле-мае	всем работникам
Проектная премия	За успешную реализацию значимых проектов (отраслевых и дивизиональных), превышающих по продолжительности 1 год, и отдельных этапов таких проектов	После успешного выполнения вехи проекта	Работникам, являющимися членами проектных команд либо управляющими проектов
Премия за стратегические показатели	За достижение стратегических показателей деятельности	Год/период стратег. показателя	категории работников утверждаются распорядительными документами Госкорпорации «Росатом

С 1 января 2015 года на предприятии введено Положение о нематериальной мотивации работников, которое определяет направления, виды и порядок применения основных способов поддержки единого корпоративного духа. Данное положение разработано впервые, но в нем закреплены и систематизированы те способы, которые применялись на предприятии и ранее. Все предусмотренные документом виды нематериальной мотивации разделены на направления: корпоративная культура, развитие персонала, внутренние коммуникации, трудовые соревнования и др.

Приемы и способы нематериальной мотивации, используемые на предприятии систематизированы в таблице 5.

Таблица 5

Группировка способов по видам нематериальной мотивации

№ п/п

Вид мотивации

Приемы

Способы, применяемые на ПАО «МСЗ»

Социальная

Поощрения, связанные с соцпакетом. Медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий.

Обучение за счет предприятия, включение в кадровый резерв, конкурсы мастерства, система наставничества. Наличие социального пакета: оплата больничных листов, медицинской страховки, туристических и санаторно-курортных путёвок. Жилищная программа. Поддержка ветеранов и молодежи. Поддержка сотрудников в трудной ситуации.

Опрос вовлеченности персонала «Твое мнение важно Росатому».

Продолжение табл.5

Психологическая

Работа над созданием благоприятной обстановки в коллективе строится с учетом интересов всех сотрудников. Также в этом виде мотивации важную роль играет пример и авторитет руководителя, регулярное проведение корпоративных мероприятий.

Проведение корпоративных мероприятий–традиционные посвящения в работники МСЗ, спортивные праздники и концерты, куда приглашаются отличившиеся сотрудники.

Моральная

Вручение знаков отличия,

почетных грамот;

устная похвала;

занесение на доску почета.

Вручение наград, памятных значков и корпоративных сувениров руководством компании на торжественных и массовых мероприятиях; поздравление работника с юбилейным днем рождения, Доски почета

Организационная

Качественная организация рабочих мест и всего процесса труда.

Оснащение рабочего места современной техникой (в офисах — компьютеры и различная оргтехника, на производстве — другие устройства, связанные со спецификой работы);

выделение специального помещения для отдыха;

обеспечение питания на территории предприятия.

Корпоративная система менеджмента охраны здоровья и безопасности труда. Столовые не территории предприятия.

Политика нематериальной мотивации тесно связана с реализацией корпоративной программы охраны здоровья и безопасности труда, а также социальной политикой ПАО «МСЗ», которая осуществляется в соответствии с единой отраслевой социальной политикой Госкорпорации «Росатом» и ее организаций, а также в соответствии с Коллективным договором ПАО «МСЗ» и распространяется на все категории работников. Помимо обязательных, установленных трудовым законодательством социальных гарантий, компенсаций и льгот, в Обществе разработаны корпоративные социальные программы по следующим направлениям:

1. Добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев и болезней на производстве.

2. Санаторно-курортное лечение работников и их детей, детского отдыха.

3. Жилищная программа.

4. Помощь работнику Общества. В соответствии с Положением об оказании помощи работнику Общества работнику оказывается не только материальная помощь в различных жизненных ситуациях, а также предоставляется дополнительные оплачиваемые отпуска для разрешения возникших семейных обстоятельств.

5. Поддержка ветеранов и пенсионеров.

6. Организация культурных и спортивных мероприятий.

7. Негосударственное пенсионное страхование.

8. Молодежная программа.

2.3. Исследование уровня мотивации персонала предприятия

Важнейшим условием системы мотивации является исследование имеющейся ситуации с использованием метода опроса работников степенью удовлетворенности.

Определение уровня мотивации можно производить с использованием разных методик, например, тестового комплекса «Структура трудовой мотивации», мотивационного профиля, методики Ф. Херцберга, типологической модели В.И.Герчикова. В ВКР определение уровня мотивации основано на использовании разновидности типологической модели В.И.Герчикова - тест-опросника, методика которого приведена на сайте http://www.sgqconsulting.ru/3-5-5-4-tests-motivation.htm.[30] Опрос позволяет выявить наиболее и наименее эффективные методы стимулирования.

Данная методика позволяет получать достаточно объемные результаты и характеристики, но в тоже время доступен для ручной обработки результатов анкетирования. Вопросы анкеты разбиваются на 5 блоков.

Блок 1 отражает уровень удовлетворенности первичных потребностей, что проявляется как в формах материального, так и в формах нематериального стимулирования, удовлетворенности.

Блок 2 показывает руководящий аспект и значимость его влияния на работников организации, что выражается в таких характеристиках, как потребность в управлении, уверенность в сохранении рабочего места.

Блок 3 показывает степень потребности в общении, которая реализуется внутри коллектива. Преобладание ответов «да» показывает, что работник не нуждается в общении в коллективе, большая часть работников являются индивидуалистами.

Блок 4 отражает ориентацию на карьерный рост.

Блок 5 позволяет увидеть потребности работников в самореализации и раскрытию собственных возможностей и способностей. Чем больше ответов «Да», тем хуже ситуация.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия одного из основных цехов по производству урановых стержней. Рассмотрим вопросы и соотношение ответов по каждому блоку отдельно. В анкетировании приняли участие 20 человек, в том числе руководители и мастера -3 чел, контролеры-2 чел, операторы-15 чел.

1. Четыре и более положительных ответов свидетельствуют о том, что сотрудник чувствует необходимость в дополнительном удовлетворении первичных потребностей. К этой области мотивации относятся потребность в похвале, внимании, склонность к удобствам и желание хорошо одеваться. Если количество отрицательных ответов резко превосходит число положительных, это еще не означает, что данный сотрудник может отказаться от удовлетворения первичных потребностей, просто в настоящий момент ему кажется, что они выполнены. В данном случае количество отрицательных ответов превосходит количество положительных. Степень материальной и нематериальной мотивации достаточно высокая, люди получают стабильную заработную плату.

2. Четыре и более положительных ответов говорят о том, что данному сотруднику не хватает распоряжений сверху, что он считает недостаточным количество социальных услуг, а также не уверен в сохранении своего рабочего места. Если преобладают отрицательные ответы, то речь идет о человеке, готовом идти на риск, готовом взяться за дело даже в самой сложной ситуации.

Сотрудники предприятия удовлетворены его социальной политикой, достаточно высока степень влияния руководящего аспекта.

3. Четыре или более отрицательных ответов свидетельствуют о том, что данный сотрудник не очень заинтересован в развитии общения в своем коллективе. Такие сотрудники подходят наилучшим образом для выполнения персональных заданий, а также для должности ассистента или административного работника. В данном случае сотрудники заинтересованы в коллективе, развитии общения, однако только в пределах работы.

4. Четыре и более положительных ответов указывают на то, что данный сотрудник сильно заинтересован в своей дальнейшей карьере. Наилучший способ мотивации для него - расширение области ответственности, шансы на повышение или содействие. Ответы определяют, что не все работники ориентированы на карьерный рост, но все испытывают потребность в признании его профессиональных возможностей и достижений.

5. Четыре и более положительных ответов означают, что данный сотрудник не может реализовать себя. Производительность этих работников повысится, если Вы дадите им возможность раскрыть свои способности.

Ответы показывают, что работа строго регламентирована, сам процесс четко управляем, что обусловлено спецификой производства. Для работников это означает действие в точно очерченных границах, работа достаточно монотонна и однообразна.

Таким образом, при помощи данного анкетирования можно определить, какие мотивационные механизмы на предприятии на данный момент развиты хорошо и эффективны, а какие нет.

В организации высокий уровень материального стимулирования, сотрудники получают стабильную заработную плату, которая выше средней заработной платы по городу. В организации сочетаются как традиционные подходы к организации оплаты труда в виде установки фиксированного оклада и премиальных выплат, зависящих от его величины, так и зависимость выплат от личных показателей и профессиональных достижений работника. Вместе с тем, не смотря на сильно развитую систему социальной поддержки работающих, в сфере нематериальной мотивации есть определенные проблемы. Люди нуждаются в общественном признании их заслуг, похвале, возможности обратной связи с руководством. Люди не всегда могут реализоваться как профессионалы, работа однообразна в силу своей специфики, коммуникационное поле взаимодействия недостаточно сильное, люди не всегда могут построить диалог, что проявляется в неспособности решать организационные проблемы сообща. В связи с этим в 3 Главе работы предложены рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации сотрудников, в т.ч. с учетом специфики организации производственного процесса.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на ПАО «МСЗ»

3.1. Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала

Цели нематериальной мотивации носят прежде всего стратегический характер, они направлены на долгосрочную перспективу, а не одномоментное поощрение отдельного достижения отдельно взятого сотрудника. Используя нематериальные методы мотивации, компания демонстрирует лояльность по отношению к сотрудникам.

Особенностью нематериальной мотивации является отсутствие универсальности используемых методов по отношению ко всем сотрудникам, требуется индивидуальный подход. Необходимо мотивировать каждого конкретного сотрудника.

Для этого необходимо провести работу в подразделениях и подобрать индивидуальную мотивацию к сотрудникам.

Система должна быть незамысловатой, понятной и легко применимой в реальных условиях. Самый эффективный способ совершенствования — организация регулярной обратной связи. Например, ежегодный опрос всех сотрудников предприятия, включая высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит отказаться. По итогам подобного опроса устраиваются дискуссии и обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной системе нематериальной мотивации персонала.

Предоставление для сотрудников возможности вести прямой диалог с руководством организации — хороший стимул повышения самоотдачи. Наличие такой обратной связи поспособствует тому, что каждый сотрудник будет чувствовать личную ответственность и непосредственную заинтересованность в успехе компании, в которой он работает. Можно рекомендовать проведение регулярных встреч представителей подразделений или особо отличившихся сотрудников с генеральным директором в неформальной обстановке, где обсуждаются актуальные вопросы и проблемы развития, проведение планерок мотивирующего характера.

Специалисты кадровой службы предприятия должны контролировать общее состояние дел в организации и выявлять имеющиеся проблемы, которые мешают работникам успешно осуществлять свою трудовую деятельность. Посредством бесед с увольняющимися сотрудниками попытаться определить причины их неудовлетворенности. Для определения наиболее эффективных способов нематериального стимулирования на предприятии следует организовать проведение анкетирования персонала. Специалисты службы по персоналу, основываясь на результатах этих исследований, должны совместно с линейными руководителями осуществить актуализацию локального нормативного документа (положения о нематериальной мотивации) и согласовать его с первым лицом компании. В состав основных требований, которым должна удовлетворять система нематериального стимулирования, входят следующие пункты:

- Чтобы каждый работник организации мог оценить объективность критериев оценки и получаемого нематериального поощрения, они должны иметь четкие формулировки и обоснованность;

-Любые действия системы должны иметь четкие ориентиры и строгую направленность на развитие инициативы персонала и его заинтересованности в успешности бизнеса предприятия, повышения лояльности;

-В отношении каждого сотрудника, невзирая на его категорию, следует применять методы нематериального стимулирования.

Периодическое проведение с начальствующим составом подразделений тренинга «Нематериальная мотивация персонала», имеющего направленность на ознакомление руководителей с разными методами и способами стимуляции персонала, способствует повышению заинтересованности и лояльности работников организации.

В целях совершенствования системы нематериальной мотивации на предприятии можно рекомендовать актуализировать действующее Положение о нематериальной мотивации с учетом повышения роли руководителей подразделений.

По разделу Общие положения :

Разработанная система нематериальной мотивации подразумевает нематериальную составляющую, обеспечивает привязку и оценку результатов достижений работников и вклад в достижение целей организации.

Деятельность в области нематериального стимулирования основывается на следующих принципах:

– формирование положительного имиджа – самореализация сотрудников;

– здоровая конкуренция; – возможность личного и профессионального развития;

– значимость человека;

– равенство всех участников в системе стимулирования;

– справедливость распределения средств поощрения.

Ответственность за стимулирование сотрудников подразделения несет начальник подразделения. Цели создания:

- поощрять деятельность сотрудников, направленную на выполнение целей подразделения и организации;

– стимулировать эффективный труд сотрудников организации;

– обеспечить сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности;

– обеспечить бесперебойную работу персонала всех участков подразделения организации;

– повысить удовлетворённость сотрудников трудом.

Меры поощрения и основания их применения:

– для персонала одним из направлений трудовой деятельности является повышение уровня качества выполняемых работ. Таким образом, действия работников организации, направленные на решение этих задач, являются основанием для поощрения системой стимулирования.

Показатели эффективности нематериального стимулирования:

– текучесть кадров в процентном соотношении,

– оценка удовлетворённости сотрудников организации.

Регламент работы Управления по работе с персоналом (далее Управление) с Положением о нематериальной мотивации:

– Управление, руководствуясь данным Положением, составляет ежегодный план, организовывает и проводит периодические мероприятия по нематериальному стимулированию, занимается анализом обратной связи, измерением удовлетворённости сотрудников работой, составляет отчёт о текучести кадров за прошедший год.

Требования к руководителю подразделения – руководитель должен в полной мере поощрять своих сотрудников за высокие достижения в работе и пользоваться арсеналом нематериальных стимулов, предусмотренных данным Положением;

– совместно с руководителем Управления разрабатывает план и проводит мероприятия по стимулированию сотрудников;

– руководитель составляет отчёт об использовании выделенных средств на реализацию мероприятий по нематериальному стимулированию.

Ресурсы, выделяемые на нематериальное стимулирование, и порядок их реализации. На основании планов работ по реализации мероприятий нематериального стимулирования руководитель организационного отдела осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию. Исходя из выделенного бюджета и утвержденных программ, планируются затраты, уточняются провайдеры с учётом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность мероприятий и их приоритетность, вероятностные расходы. Затраты считаются утверждёнными, когда план мероприятий подписан высшим руководством.

3.2. Учет специфики производственного процесса для целей нематериальной мотивации

Основные производственные процессы на предприятии осуществляются с использованием поточного метода. Важным преимуществом поточного производства является обеспечение ритмичности работы, что, в свою очередь, обусловливает выполнение планов производства и поставок продукции.

Вместе с тем, поточному производству свойственны и определенные недостатки: монотонность труда, узкая специализация работников, жесткая регламентация их деятельности. Эти особенности организации труда в условиях потока отрицательно сказываются на уровне производительности труда рабочих, обусловливают текучесть кадров, снижают заинтересованность рабочих в труде.

Дальнейшее развитие поточного производства должно быть сориентировано на устранение факторов, снижающих эффективность потока в современных условиях. В связи с этим нематериальная мотивация работников, занятых на поточном производстве должна быть связана прежде всего с организационным типом, т.е. созданием качественных рабочих мест, их оснащением и организацией труда, обеспечением мест для отдыха, а также социальным- возможности обучаться смежным профессиям за счет организации.

Организация смены видов деятельности рабочих. Чередование видов труда как одна из форм отдыха базируется на принципе активации отдельных мышечных групп. Оно может иметь место в течение рабочей смены, дня или недели. Чередование видов труда осуществляется в виде смены производственных операций. Одной из форм реализации чередования является освоение рабочими смежных профессий. В ряде случаев за рабочим не закрепляется определенное оборудование, и ему предоставляется возможность научиться всем видам работ, выполняемым в бригаде. Чередование видов труда положительно сказывается на работоспособности исполнителей, ведет к повышению производительности труда.

Введение рациональных режимов труда и отдыха, обеспечение мест для отдыха, проведения гимнастики. Режим труда и отдыха на поточных линиях должен предусматривать обеденный перерыв в середине рабочего дня и довольно значительное число (четыре-шесть) непродолжительных регламентированных перерывов для личных надобностей, самомассажа, пассивного отдыха; для организации перемены операций, для выполнения производственной гимнастики и т. д.

Рационализация содержания трудовых операций. Результаты психофизиологических исследований подтверждают необходимость формирования такой структуры операций, при которой чередовались бы нагрузки на различные органы чувств и части тела работающих. При этом целесообразно идти по линии укрупнения операции. Выполнение укрупненной операции ведет к стабильности кинематических характеристик рабочих движений, повышению работоспособности исполнителей. По заключению специалистов, различных элементов операций должно быть не менее пяти.

Структурирование труда означает такую взаимосвязь организации труда, рабочих операций, условий труда, при которой содержание выполняемых работ согласуется со способностями и желаниями отдельного работника. Структурирование труда предполагает переход от конвейерного производства к смешанным гибким структурам на основе комбинации работ на конвейере и отдельном рабочем месте, организации автономных рабочих групп, объединения конвейерного и автоматизированного труда. Наибольший эффект достигается при организации мини-потоков - работе малыми группами.

Работники, занятые на конвейере, разбиваются на бригады по 10-12 человек. За каждой группой закрепляется определенный цикл операций по изготовлению отдельного узла или модуля. В бригадах решаются вопросы, связанные с регулированием темпов труда, распределением работ, регулированием продолжительности рабочего дня, ведется контроль за технологическим процессом и качеством продукции. Для того чтобы избежать функционирования по принципу «едва сводить концы с концами» по отношению к непосредственно предшествующей единице, между группами создается определенный страховой запас материалов, полуфабрикатов. Это позволяет бригаде начать работу в момент готовности и обеспечивает свободный ритм работы. Таким образом, каждая бригада может функционировать независимо от своего непосредственного рабочего окружения.

Как показывали данные по анализу существующей системы мотивации, в организации слабо выражена способность работников по общению друг с другом. С одной стороны в преимущественно мужском коллективе потребность в общении и коммуникациях значительно ниже, чем в женском коллективе, однако, стимулирование общения позволяет руководству лучше понимать своих работников и их проблемы в разных сферах, начиная с бытовых, и заканчивая профессиональными. Именно поэтому рекомендуется создать поле общения, которое позволит найти точки соприкосновения и максимально улучшить морально – психологический климат в коллективе, который, как отмечают сами работники, не слишком благоприятен сейчас. Для обеспечения взаимодействия рекомендуется выделить специальную комнату, где люди смогут отдохнуть, провести свободное время, обсудить проблемы. Для решения конфликтов и затяжных психологических пауз, которые вызваны негативным отношением работников друг к другу в некоторых случаях, рекомендуется ввести в практику регулярные собрания коллектива – сейчас они практически отсутствуют. Такие собрания в настоящее время представляют собой планерки или «пятиминутки», на которые выделяется слишком мало времени, что не позволяет решать достаточно крупные проблемы и вопросы. На собраниях работники могут обсуждать проблемы, решать основные вопросы, получать информацию «из первых рук» от руководителей, а не домысливать и додумывать, что в результате в большинстве случаев приводит к некоторым недомолвкам и проблемам. Для грамотного создания поля можно привлечь психолога, основной целью которого станет улучшение морально – психологического климата. Такая практика характерна для многих организаций, которые развивают кадровую политику в соответствии с новыми технологиями работы с персоналом. Психолога предлагается привлечь на работу на 0,1 ставки, что составляет 4 часа в неделю. Такое предварительное привлечение на короткий срок позволит оценить реальную отдачу от работы и одновременно, не позволит нести первоначально высокие расходы, связанные с содержанием еще одной штатной единицы. Сумма годовых затрат на мероприятие определяется на основании средней заработной платы одного работника организации (67 тыс. руб./мес.): 67000*0,1*12=80400 руб./год.

Экономический результат от увеличения производительности труда можно рассчитать по следующей формуле: [20, с.16]

Э_п = Р  Д_г  (П ₂  П₁ ),	(1)

где Э_п — экономический результат в расчете за год;

— количество работников, повысивших производительность труда;

Д_г — количество рабочих дней, отработанных ими за год;

П₂ — производительность труда в день после внедрения мероприятий;

П₁ — производительность труда в день до внедрения мероприятий.

Плановое увеличение производительности труда составит 1% , с 15 000 рублей до 15150 в день.

Экономические результаты за один месяц от реализации мероприятий по совершенствованию мер нематериальной мотивации персонала, которые позволят увеличить производительность в день на 1% 40 сотрудникам основного цеха ПАО «МСЗ»:

Экономический результат от увеличения производительности труда за один месяц составит (Э_п): [20, с.16]

Э_п = Р  Д_м  (П₂ – П₁), (2)

где Р — количество работников, повысивших производительность труда (40 человек);

Д_м — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц (20 дней);

П₂ — производительность труда в день после внедрения мероприятий ;

П₁ — производительность труда в день до внедрения мероприятий ;

Подставим данные в формулу (2) и получим:

Э_п = 40  20  (15150 – 15 000) = 120 000 руб.

Экономию в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма (Э_с) можно рассчитать с использованием следующей формулы: [20, с.17]

n
Э_с  (Н₁  Н₂ ) Р_н_i ,	(3)

i 1

где Н₁ и Н₂ — потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней;

Р_н_i — средний дневной ущерб, в связи с травматизмом или

i 1

заболеванием, руб., определяется по данным организации за последние 3–5 лет и взят в размере 2500 руб. /день

Э_с = (210- 160) * 2500 = 125000 руб.

Общий годовой эффект с учетом затрат на психолога составит

Э= (120000*12+125000) -80400= 1484600 руб.

Можно отметить также социальный эффект при внедрении рекомендуемых мероприятий нематериальной мотивации :

– работники более комфортно чувствуют себя на рабочем месте, улучшение морально – психологического климата обеспечивает повышенный уровень позитивного настроя при выполнении трудовых обязанностей,

– уменьшается число конфликтов, что позволяет совместно решать производственные задачи и повышать эффективности решений,

– работники принимают с позитивным настроем систему ценностей, они обеспечивают обратную связь в ответ на заботу организации и руководителей о них не только как о единицах, которые приносят прибыль, но и как о личностях, каждая из которых обладает собственными интересами.

- повышение в результате удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда, системой мотивации, лояльности к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, что выгодно и необходимо одному становится столь же необходимо и другому. Мотивация влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей, активизирует деятельность работника в следующих направлениях: усиление, активизация, старание, настойчивость, добросовестность, целенаправленность деятельности.

Система мотивации персонала- это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться, к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности деятельности предприятия.

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход. Методы мотивации персонала подразделяются на две группы: материальная мотивация (денежное вознаграждение) и нематериальная мотивация персонала.

В теоретической части работы рассмотрены теоретические подходы к формированию системы мотивации персонала предприятия, место мотивации в поведении организации.

В практической части работы проведен анализ деятельности, кадрового состава и действующей системы мотивации персонала ПАО «МСЗ» г.Электросталь - крупнейшего предприятия по производству ядерного топлива компании «ТВЭЛ», являющейся Топливным дивизионом Госкорпорации «Росатом». Организация занимает стабильное положение на рынке и за период 2015-2017 г.г., демонстрирует постоянный рост экономических показателей хозяйственной деятельности.

В работе проведен анализ персонала предприятия по количеству, полу, возрасту, уровню образования, анализ текучести кадров, проведен анализ действующей системы мотивации, как элемента кадровой стратегии предприятия, проведен анализ мотивационных факторов и потребностей персонала на основе анкетирования сотрудников одного из основных производственных цехов.

Для реализации стратегических целей предприятия на ПАО «МСЗ» сформирована и действует кадровая политика, целью которой является подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям, а также внедрение эффективной системы стимулирования и мотивирования труда работников. Действующие подходы в области управления персоналом – взаимосвязь экономических, организационных и социальных методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства.

В организации высокий уровень материальной и нематериальной мотивации. Оплата труда работающих строится на основании единой унифицированной система оплаты труда в организациях госкорпорации Росатом. При этом сочетаются как традиционные подходы к организации оплаты труда в виде установки фиксированного оклада и премиальных выплат, зависящих от его величины, так и зависимость выплат от личных показателей и профессиональных достижений работника.

Система нематериальной мотивации подкреплена мощной системой социальной поддержки работающих, корпоративной системой охраны труда и здоровья. Важнейшими факторами нематериальной мотивации на предприятии являются сила и конкурентоспособность организации, компетентный руководящий состав, соблюдение требований Трудового Кодекса, высокая корпоративная культура. Сотрудники получают стабильную заработную плату, которая выше средней заработной платы по городу. Вместе с тем, не смотря на сильно развитую систему материальной и нематериальной мотивации и социальной поддержки работающих, существует ряд проблем, в частности, в области нематериальной мотивации. Эти проблемы были выявлены в результате проведенного анкетирования сотрудников одного из основных цехов предприятия.

Люди нуждаются в общественном признании их заслуг, похвале, возможности обратной связи с руководством. Люди не всегда могут реализоваться как профессионалы, работа однообразна в силу своей специфики, коммуникационное поле взаимодействия недостаточно сильное, люди не всегда могут построить диалог, что проявляется в неспособности решать организационные проблемы сообща.

В качестве предложений по совершенствованию нематериальной мотивации предложен комплекс мер:

- развитие обратной связи с руководством, проведение встреч с генеральным директором в неформальной обстановке (для представителей подразделений, отличившихся сотрудников),

-на уровне подразделений проведение регулярных собраний трудового коллектива, планерок мотивирующего характера,

- корректировка Положения о нематериальной мотивации с учетом повышения роли руководителей подразделений в системе нематериальной мотивации сотрудников,

- проведение обучающих тренингов с руководителями предприятия и подразделений по методам нематериальной мотивации,

- проведение анкетирования с целью определения наиболее эффективных способов нематериальной мотивации, ежегодных опросов всех сотрудников предприятия, включая высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит отказаться. По итогам подобного опроса и анкетирования устраиваются дискуссии и обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной системе нематериальной мотивации персонала,

- с учетом специфики поточного производства, можно рекомендовать проводить обучение работников за счет предприятия смежным профессиям для обеспечения чередования видов труда как одной из форм отдыха, организацию дополнительных мест отдыха в цехах для личных надобностей, проведения самомассажа, гимнастики, использование структурирования и рационализации трудовых операций, что позволит повысить удовлетворенность сотрудников условиями и качеством труда.

Величина годового экономического эффекта от повышения производительности труда и снижения заболеваемости в результате внедрения данных мероприятий по прогнозу составит 1,4 млн. руб.

При внедрении рекомендаций можно ожидать также значительный социальный эффект, улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов, повышение степени удовлетворенности трудом, и в конечном итоге повышение эффективности деятельности организации в целом.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (действ. ред.) Cправочно-правовая система Консультант-Плюс. Режим доступа :URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (Дата обращения 30.07.2018)
Агашкова А.С. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. / Режим доступа: URL: http://www.km.ru/ (Дата обращения 30.07.2018)
Адамчук, В.В., Ромашов, О.В., Сорокина, М.Е., Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е Сорокина - М.: ЮНИТИ, 2010 - 412 с.
Аксенова Е.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 423 с.
Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации»: МФПА, Москва, 2010.Режим доступа:URL: http://www.ebiblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ (Дата обращения 02.08.2018)
Герчиков В.И., Опарина Н.Н. Мотивация персонала. Методическое пособие. Москва, 2005 -95 с.
Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс.M.: Изд. Центр ЕАОИ, 2013.-416 с.
Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 392 с.
Занковский А. Организационная психология. Уч. пособие для вузов, Изд 2-е.- М.: Флинта: МПСИ, 2002- 648 с.
Запорожская Ю.В. К вопросу управления человеческими ресурсами. Сборник материалов научно-исследовательской работы студентов и аспирантов СГГА // Режим доступа: URL: http://lib.ssga.ru/fulltext/ (Дата обращения 10.08.2018)
Захарова Т.И. Организационное поведение .Учебно-методический комплекс.-М.: Изд Центр ЕАОИ,2010- 330 с.
Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. // Режим доступа: URL: http://www.ecsocman.edu.ru/ (Дата обращения 05.08.2018)
Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс.-М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2013.-312 с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2012.-524с.
Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг. Менеджмент. 14-е изд. Питер: 2014. – 800 с.
Клименко А.И. Человеческие ресурсы. // Режим доступа: URL: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Chelovecheskie-resursy.php (Дата обращения 30.08.2018)
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012 г. – 450 с.
Материалы для кадровика. // Режим доступа: URL: http://www.hr-portal.ru/tool/ (Дата обращения 30.10.2017)
Мильнер Б.З. Теория организации Электронная Библиотека кафедры Национальная безопасность http://www.safety.spbstu.ru/el-book/ (Дата обращения 01.10.2018)
Москвина О. В. Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом : метод. рек. / О. В. Москвина ; СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011. — 42 с.
Скворцов В.Н., Маклакова Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2013. № 1. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://cyberlenmka.ru/article/n/trudovaya-motivatsiya-rabotnikov-v- sovremennyh-usloviyah (Дата обращения: 22.08.2018).
Солдатов В.В. Некоторые аспекты разработки стратегии управления человеческими ресурсами // Режим доступа: URL: dis.ru/library (Дата обращения 01.08.2018)
Солдатов В.В. Как перестроить управление кадровыми ресурсами к условиям конкурентной экономической среды. // Режим доступа: URL: http://www.vsoldatov.com/ (Дата обращения 05.07.2018)
Трофимов И.В. Аудит человеческих ресурсов как инструмент кадрового менеджмента // Российское предпринимательство. – 2012. – № 8 (206). – С. 89-94.
Управление персоналом: учебник под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012.- 250с.
Человеческие ресурсы. Материалы сайта Центр управления финансами. // Режим доступа: URL: http://center-yf.ru/ (Дата обращения 05.08.2018)
Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия
Электронные учебник. // Режим доступа: URL: http://www.aup.ru/ (Дата обращения 30.07.2018)

28. Директор по персоналу. Практический журнал по управлению человеческими ресурсами. URL.: https://www.hr-director.ru/article/63603-red-qqe-15-m4-kak-po-maksimumu-motivirovat-bolshinstvo-sotrudnikov-vyyavite-ih-psihotipy (Дата обращения 01.09.2018)

29. Портал HR Сообщество и публикации. URL.: http://hr-portal.ru/tool/test-ocenki-motivacii-gerchikova (Дата обращения 01.09.2018)

30. SGQ Консалтинг. Анкеты и тесты по мотивации URL.: http://www.sgqconsulting.ru/3-5-5-4-tests-motivation.htm (Дата обращения 15.08.2018)

31. Официальный сайт ПАО «МСЗ» URL.: http://www.elemash.ru (Дата обращения 10.08.2018)