Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Путь к эффективному управлению производством, организацией лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные методы, как и какими способами они могут быть реализованы.

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Целью данной работы является анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности и разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования сотрудников, для повышения эффективности деятельности организации.

Задачи:

• изучить теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ;
• изучить общую характеристику ООО «МЕГАМАКС», кадровую политику и дать оценку системе мотивации персонала на предприятии;
• оценить существующую систему мотивации персонала на предприятии, так же оценить ее экономическую составляющую;
• представить недостатки стимулирования персонала на предприятии и предложить ряд рекомендаций по улучшения мотивации персонала;
• оценить социальный эффект предложенных мероприятий по мотивации и стимулирования работников организации ООО «МЕГАМАКС».

Объект – ООО «МЕГАМАКС»

Предмет - стимулирование и мотивация персонала на предприятии.

Теоретической базой исследования послужили труды известных зарубежных и отечественных ученых-экономистов. В частности в работе были использованы труды таких авторов, как Р. Дафт, А. Маслоу, Х. Хекхаузен, Д.А. Леонтьев, Е.П. Ильин, В.С. Магун, А.П. Егоршин, В.В. Травин, В.А. Дятлов и др.

Информационная база исследования – документация ООО «МЕГАМАКС».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие и принципы мотивации

В настоящее время, когда практически завершено формирование рыночной экономики, предприятия функционируют в условиях конкуренции. Они осваивают новые ниши на рынке, формируют производственный потенциал, изменяют модели экономического поведения и делают многое другое с целью достижения своей цели, но в условиях поддержания своей конкурентоспособности. В этом контексте для предприятия крайне важен оптимальный вклад каждого сотрудника в достижение цели предприятия и повышение его конкурентоспособности. Не секрет, что само по себе наличие у персонала предприятия профессиональных навыков, специального образования не принесет видимого результата для предприятия. Для эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник изъявит желание проявить собственные профессиональные качества, что фактически означает, чтобы он проявил свою личную конкурентоспособность. В данном случае таким движущим элементом может стать правильная мотивация персонала. Именно поэтому у руководства предприятия возникает необходимость поиска новых решений в сфере управления персоналом и. в частности, необходимость формирования и реализации мотивации персонала.

Однако применение стандартных принципов мотивирования работников может не дать желаемого результата. Чтобы система мотивации была действительно эффективной, необходимо знать потребности сотрудников конкретной организации. Крайне важно разобраться какие мотивы для них могут стать действительно той движущей силой, которая заставит их привнести вклад в результаты работы предприятия.

В начале двадцатого столетия А. Богданов выявил черты, которые присущи представителям славянского этноса относительно профессиональной деятельности. В своем большинстве славяне являются «инертными, безынициативными, выполняющими свою работу «на авось» и «как-нибудь» [1].

Именно поэтому как теоретические, так и практические проблемы формирования и функционирования мотивационной системы для предприятий Украины имеют большое значение и требуют научного осмысления.

Вопросами изучения мотивации персонала занимаются многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них: М.С. Доронина. A.M. Колот, К.Г. Наумник. О.В. Соловьева. О.П. Егоршин. О.А. Митрофанова. Е.П. Ильина. Б.М. Генкин. В.В. Травин. В.А. Дятлова. О.М. Пожар. Г.А. Дмитриенко. Е.А. Шарпова. Т.М. Максименко и др. Такое внимание обусловлено тем. что вопрос является действительно актуальным, интересным и при этом, требующим доработки.

Анализ научных работ по данному направлению исследования показал, что кадровому менеджменту на сегодняшний день уделяется значительное внимание. Однако, вопросам разработки эффективной системы мотивации персонала должной роли не отведено. Хотя не секрет, что именно мотивация является движущей силой для достижения работниками максимальных трудовых результатов.[15;152]

Анализ теоретических, аналитических материалов, а также статистических данных продемонстрировал, что для многих предприятий и особенно предприятий малых характерно отсутствие четкой и эффективной системы мотивации в процессе управления персоналом. Это объясняется такими негативными явлениями, как высокая текучесть кадров, несоответствие квалификации сотрудников занимаемым должностям и видам выполняемых работ, невыплата заработной платы, трудовые конфликты, отсутствие научно обоснованных систем материального и морального поощрения, непонимание руководителями важности вопроса создания условий для повышения квалификации работников и. в частности, получения или завершения соответствующего образования работниками, наличие работников, которые не оформлены официально и тому подобное. Это приводят к тому, что многие фирмы не в состоянии вести эффективную деятельность и быть конкурентоспособными в современных рыночных условиях с точки зрения персонала. Если сохраняются такие острые практические противоречия, то здесь уже не до научных подходов управления мотивацией работников Несмотря на активное обсуждение проблемы мотивации персонала, данный вопрос не получил целостного и завершенного осмысления, что служит существенным тормозом развития как теоретической, так и практической сторон указанной сферы. И. в частности, продолжают оставаться дискуссионными такие теоретические вопросы как сущность, необходимость, принципы, внешние формы реализации мотивации персонала предприятий и многие другие.

По нашему мнению именно мотивация является наиболее важным фактором повышения результативности труда работников. А значит, именно от этого фактора на прямую будет зависеть, прежде всего, производительность труда коллектива предприятия, а. следовательно, и результаты его деятельности.

Д.ля того, чтобы разобраться в том. какие именно меры мотивации труда работников различных организаций действительно принесут результат, необходимо уяснить значения понятий «мотив» и «мотивация». Разобраться с понятием «мотивация» необходимо и для того, чтобы управление и воздействие на персонал было действительно эффективным.

Слово «мотивация» произошло от латинского «mover», что означает «двигать», «приводить в движение». Впервые термин «мотивация» был упомянут в статье «Четыре принципа достаточной причины» А. Смита. Согласно толковому словарю русского языка Ожегова С.И. «мотив - это побудительная причина, повод к чему-либо». А. значит, мотивировать - побуждать к чему-либо. Поэтому можно говорить о тождестве содержания понятий «мотивация» и «мотивирование» при их характеристике как процессов. Следующий шаг - это уточнение содержания этих категорий. Многие авторы дают собственное определение понятию «мотивация». Зачастую такие значения являются неоднозначными. [13;182]

С нашей точки зрения при определении мотивации и. учитывая то обстоятельство, что это распространяется на трудовые отношения (хотя мотивация существует и вне рамок экономических отношений) следует выделять субъектов мотивации. Таковыми выступают мотивируемый субъект и мотивирующий. Для предприятия мотивирующими являются руководители и специалисты. Мотивируемыми субъектами выступают исполнители, т.е. нижестоящие в иерархической системе управления сотрудники. Кроме этого, важно выделить сам мотив или по-другому объект отношений, выступающий в роли мотива. Следовательно, процесс мотивации можно рассматривать как процесс формирования системы мотивов, побудительных факторов со стороны мотивирующего субъекта и как целевую установку действий мотивируемого субъекта. Ключевым моментом в мотивировании сотрудников любой организации выступает также удовлетворение потребностей всех субъектов процесса мотивации. Руководители, мотивируя сотрудников, стремятся к реализации коллективных интересов, а подчиненные в данном процессе преимущественно нацелены на удовлетворение индивидуальных потребностей. Для создания системы мотивации необходимо определиться с основными потребностями человека. Стоит заметить, каждый человек нуждается в различных благах. И не всегда то. что является стимулом для одного, будет иметь тоже значение для другого. В результате успешного функционирования системы мотивации у персонала предприятия должна появиться четкая ассоциация о том. что выполнение трудовых обязанностей или действии приведет к получению желаемых благ.

Анализ мнений различных авторов, приведенных в таблице, отражает тот факт, что мотивация является исключительно внутренним процессом человека. Однако на силу мотива или принятия конкретного решения могут повлиять факторы извне. Для возможности эффективного использования персонала предприятия целесообразно использовать также внешне стимулируемую систему мотивации. То есть все факторы, благодаря которым, у сотрудника возникает внутренний мотив, создается условиями на основе внешней среды.

Поэтому, на наш взгляд, мотивация персонала предприятия представляет собой элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Таким образом, мотивация - это своеобразный «пусковой механизм», дающий сотруднику организации проявить себя профессионалом, или. наоборот, продемонстрировать полную профессиональную непригодность человека. Примечательно, что схожим с мотивацией труда является понятие стимулирование. Однако данные понятия отождествлять не стоит. В отличие от мотивации стимул является внешней силой, которая побуждает человека к действию. Если данное понятие рассматривать с точки зрения и предприятия и сотрудников, то мотивация - это способ получить желаемые трудовые блага сотрудника со стороны предприятия и удовлетворить потребности различного характера со стороны работника.

Любая система должна иметь принципы, на которых она строится. Данное утверждение касается и системы мотивации работников. Основными из них выступают следующие.

Принцип комплексности при создании системы мотивации. Данный принцип означает единение материальных и духовных стимулов. То есть, человек, выполняющий свою работу на должном уровне должен понимать, что он получит не только денежное вознаграждение, но и приобретет моральные блага, такие как самоутверждение, уважение и др.

Принцип общераспространенности. То есть условия получения различных благ должны распространяться абсолютно на всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности. [7;12]

Принцип предельности, т.е. важно определить минимальный и максимальный порог материального стимула. Данный принцип основывается на том обстоятельстве, что. если единожды сумму вознаграждения за работу завысить, то дальше человек не будет чувствовать удовлетворения от работы за обычную плату. Таким образом, система стимулирования будет экономически невыгодна для предприятия.

При формировании системы мотивации для организаций важно создавать не только иерархию стимулов. Стоит не забывать и об обратной величине, такой как антипоощрения. В данном случае речь идет о различных штрафах и наказаниях. К примеру, для строительных организаций, которые занимаются возведением новых зданий различной этажности, самым важным показателем эффективности работы является сдача объекта в эксплуатацию. Именно поэтому целесообразно ввести систему штрафования за каждый день просрочки и т.д.

Принцип своевременности оплаты результатов трудовой деятельности человека. То есть сотрудник предприятия должен знать, что. чем скорее он выполнит поставленную перед ним задачу, тем скорее он сможет получить желаемые блага. Стоит заметить, что подобный принцип используется уже много лет за рубежом.

Принцип надежности. Система должна быть надежной. Это означает, что ни один сотрудник предприятия не должен сомневаться в честности оценки вклада работников в общее дело.

Принцип простоты и доступности. То есть все возможные способы оценки вклада сотрудников в результат работы предприятия можно было бы оценить простыми показателями.

Принцип соответствия всей системы мотивации основным целям организации.

Принцип развития. Создание системы мотивации не может ограничиваться определенными мероприятиями. Система мотивации должна находиться в постоянном процессе совершенствования. Такие условия диктует современная жизнь. Данная особенность связана с тем. что у людей меняется система ценностей, а. следовательно, и потребности, удовлетворение которых приведет к улучшению результативности труда.

На стадии постиндустриального развития по нашему мнению, необходим учет сферы производства, в рамках которой функционирует предприятие, т.е. учет разграничения общественного производства на сферу производства товаров и сферу производства услуг. В сфере услуг существуют свои специфические мотивы повышения эффективности деятельности работников. Таковыми выступают:

Участие работника в принятии решений руководителем:

Открытый стиль общения и составление объективного графика работы:

Компетентный контроль и организационная гибкость;

Экономические и иные вознаграждения: увеличение зарплаты. обеспечение гибкого графика, самоконтроль сложных задач (доверие), обеспечение хороших условий работы, снижение затрат, связанных с работой (униформа), повышение имиджа фирмы, чтобы сотрудники гордились фирмой:

Возможность роста;

Корпоративная культура.

Поэтому мы считаем, что важным принципом формирования системы мотивации выступает принцип учета сферы или сектора экономики

1.2 Основные методы мотивации

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности являются наиболее актуальными, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий.

Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

В иерархической теории Маслоу существует закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации - высшей духовной потребности человека.

Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию «X» и теорию «У» Макгрегора.

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории «X», а именно:

1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.
2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает чтобы им руководили.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (деньги).

Теория «У» придерживается следующего взгляда на человека:

• 1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.
  2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории «X», она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории «У» особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теории «X» и «У» отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории «X» однако, такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся.

Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, - наказывают.

Мотивирование через свою работу: дайте Человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации в предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми [1, С. 14].

Используются следующие мотивационные методы:

1. использование денег для вознаграждения и стимула;
2. мотивирование через саму работу;
3. вознаграждение и признание достижений;
4. упражнение в руководстве;
5. поощрение и вознаграждение групповой работы;
6. обучение и развитие сотрудников;

Главный личный интерес работника заключен в стремлении получить доход от работы. Поэтому оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к продуктивному труду.

Практика увязки заработной платы с результатами работы фирмы (предприятия) начала применяться с 30-х гг. Считается, что если оплата труда наемных работников связана с издержками и в основном не должна зависеть от изменений конъюнктуры рынка, то доходы предпринимателей должны зависеть от результативности работы фирмы.

Политика участия в успехе применяется в системе управления мотивацией труда в основном по отношению к руководящему персоналу.

Основой политики является гарантированное работодателем распределение среди наемных работников части полученного предприятием дохода в дополнение к сумме, указанной в контракте.

В период финансового кризиса, когда главным критерием эффективного использования персонала является высокий уровень конкурентоспособности предприятия, правильно сформулированная, а в дальнейшем и реализованная система мотивации выходит на первый план. И без понимания теоретических основ такого процесса, как мотивация, реализация системы, приносящей положительный результат, будет невозможна. Именно поэтому так важно понимать суть процесса «мотивация» и его составляющих с теоретической точки зрения. Сегодня, в условиях жесточайшей конкуренции следует применять такую систему мотивации, которая позволит сотрудникам предприятия ощутить ее результаты в самые кратчайшие сроки. Если вознаграждение за свой труд сотрудники будут получать своевременно (как моральное, так и материальное), то работа будет еще более эффективной. В данном вопросе очень важно не упустить тот момент, когда сотрудники предприятия находятся в так называемом «подъеме». При этом сотрудник должен понимать, что вознаграждение возможно только при условии достижения определенных результатов труда.

Таким образом, целесообразно сделать следующие выводы:

• • 1. Под мотивацией стоит понимать организованную систему управления персоналом, подразумевающую под собой наличие внутренних и внешних побуждений, целью которой является достижение наиболее полного удовлетворения собственных потребностей путем ведения трудовой деятельности.
    2. Мотивация - это элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.
    3. Систему мотивации следует рассматривать под призмой ее главных принципов реализации: комплексности, общераспространенности, наличия минимального и максимального порога материального вознаграждения, надежности, своевременности, простоты, развития, доступности и соответствие целям организации.

С нашей точки зрения позиция применения индивидуальной системы мотивации для каждого конкретного предприятия с целью повышения эффективности использования персонала является правильной и может быть учтена в дальнейших исследованиях формирования и изучения трудовых ресурсов предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МЕГАМАКС»

2.1 Характеристика организации ООО «МегаМакс»

Общество с ограниченной ответственностью «МегаМакс» создано и существует по законодательству Российской Федерации. Хозяйственную деятельность ООО «МегаМакс» осуществляет с марта 2007 года.

Адрес предприятия: 603005, г. Нижний Новгород, ул. Октябрьская, д. 23В.

Основным видом деятельности ООО «МегаМакс» является инженерно-техническое проектирование и производство общестроительных работ по прокладке местных линий связи. Кроме того, ООО «МегаМакс» осуществляет следующие направления деловой активности:

• монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
• деятельность в области телефонной связи;
• деятельность в области телематических служб;
• деятельность в области передачи данных и обмена информацией между персональными компьютерами;
• предоставление доступа к глобальным компьютерным сетям и места для размещения информации в них;
• техническое обслуживание сетей электросвязи;
• сдача в аренду каналов связи;
• рекламная деятельность;
• розничная торговля по заказам;
• консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
• осуществление любых других видов хозяйственной деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

Целью создания ООО «МегаМакс» было желание организовать прокладку местных линий электросвязи от проектирования до выполнения работ.

Были заключены соглашения по техническому сопровождению оборудования LG-ERICSSON и AVAYA, поставляемого в Волго-Вятский регион.

С этого момента компания развивается в направлении поставки, монтажа и обслуживания телекоммуникационного оборудования.

Действующие лицензии ООО «МегаМакс»:

1. Лицензия на осуществление работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну.
2. Свидетельство о допуске к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства. Выдано СРО НП «ПроектСвязьТелеком».
3. Свидетельство о допуске к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства. Выдано СРО НП «СтройСвязьТелеком».
4. Сертификат доверия для осуществления работ на объектах ОАО МГТС.

Общество является производственной коммерческой организацией, деятельность которой направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Согласно Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) к коммерческим предприятиям относятся предприятия, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Коммерческие предприятия могут осуществлять свою деятельность в различных организационно – правовых формах. В соответствии со статьей 50 ГК РФ это могут быть хозяйственные товарищества и общества, хозяйственные партнерства, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

ООО «МегаМакс» создано в целях объединения материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для осуществления хозяйственной деятельности и получения прибыли. Деятельность ООО «МегаМакс», права и обязанности его участников регулируются ГК РФ, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, Уставом, утвержденным руководителями. Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен уставом общества.

Главные задачи управления в ООО «МегаМакс»:

1. Определение миссии и общей цели развития организации.
2. Установление стратегических целей и направлений развития организации.
3. Разработка и проведение политики в области маркетинга, научных исследований, нововведений и производства продукции и услуг.
4. Проведение определенной и инвестиционной политики.
5. Формирование организационной структуры управления.
6. Основные решения по труду и социальным вопросам.
7. Управление системами, обеспечивающими координацию и контроль за деятельностью составных частей организации.

ООО «МегаМакс» на сегодняшний день стабильно развивающаяся организация, которая состоит из следующих взаимодействующих подразделений:

• аппарат Генерального директора;
• финансово-экономический департамент;
• коммерческий департамент;
• гарантийно-сервисная служба;
• департамент информационных технологий;
• департамент проектирования;
• АХО;
• кадровая служба.

В основе структуры организации лежит координация функционирования ее подразделений. На рисунке 2.1 приведена схема организационной структуры ООО «МегаМакс».

Организационная структура ООО «МегаМакс»– линейно-функциональная. Выбранная организационная структура выполняет следующие требования:

- исключение дублирования функций различных подразделений предприятия. Их функции четко разграничены и скоординированы;

- обеспечение выполнения этими подразделениями поставленных перед ними задач в определенные сроки с минимальными ресурсами;

- организационная структура является предельно простой, легкообозримой, что свидетельствует о ее гибкости и оперативности среды предприятия;

- уменьшение иерархичности структуры управления и ее растянутости по вертикали.

Общее собрание участников

Аппарат генерального директора

Финансово-экономический департамент

Коммерческий департамент

Гарантийно-сервисная служба

Департамент информационных технологий

Департамент проектирования

Кадровая служба

Административно-хозяйственная служба

Отдел логистики

Отдел бухгалтерии

Отдел сервисного обслуживания

Секретариат

Служба безопасности

Юридический отдел

Отдел разработок ПО

Планово-экономиче-ский отдел

Отдел качества продукции

Отдел информационного обслуживания

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел сетей и коммуникаций

Отдел закупок и продаж

Консультатив-ный отдел по продукции компании

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «МегаМакс»

Линейно-функциональная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимуществами данной структуры являются:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; данной структуры являются:
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Недостатками данной структуры являются:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Высшим исполнительным лицом общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор. Полномочиями генерального директора являются: управление организацией, разработка стратегии развития, контроль за утверждением годовых отчетов, решение об образовании дополнительных органов, решения о реорганизации, избрание ревизионной комиссии.

Коммерческий директор возглавляет коммерческий департамент, несет полную ответственность за организацию деятельности отделов закупок, продаж, маркетинга и рекламы, их координацию; исполнение договоров и соглашений, рассматривает жалобы, участвует в разработке текущих и перспективных планов предприятия, работает с ключевыми клиентами. В ведомстве коммерческого директора находятся, отдел логистики, отдел маркетинга и рекламы, а также отдел закупок и продаж.

Проведем вертикальный и горизонтальный анализ баланса (табл.1.1).

В целом стоимость имущества предприятия за 2016г. увеличилась на 59295 тыс.руб. или на 43,4%. Одной из причин роста стоимости имущества предприятия является увеличение стоимости иммобилизованных активов на 24117 тыс.руб. или на 25,8%, но при этом стоимость мобильных активов растет более высокими темпами: на 35178 тыс.руб. или на 81,5%.

Таблица 1.1 - Динамика и структура активов и пассивов ООО «МегаМакс» за 2016г.

Разделы и статьи баланса	Сумма, тыс.руб.		Удельный вес, %		Отклонение		Темп роста, %
	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года	Абсо-лютное, тыс.руб.	уд.веса, %
1. Иммобилизованные активы	93567	117684	68,44	60,04	24117	-8,40	125,8
2. Мобильные активы	43148	78326	31,56	39,96	35178	8,40	181,5
2.1. Запасы	9360	16003	6,85	8,16	6643	1,31	171,0
2.2. Дебиторская задолженность	18571	45549	13,58	23,24	26978	9,66	245,3
2.3.Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	15217	16774	11,13	8,56	1557	-2,57	110,2
Итого баланс:	136715	196010	100,00	100,00	59295	0,00	143,4
3. Собственный капитал	5739	2812	4,20	1,43	-2927	-2,76	49,0
4. Долгосрочные обязательства	0	0	0,00	0,00	0	0,00	-
5. Краткосрочные обязательства	130976	193198	95,80	98,57	62222	2,76	147,5
5.1. Краткосрочные кредиты и займы	38158	33730	27,91	17,21	-4428	-10,70	88,4
5.2. Кредиторская задолженность	92818	159468	67,89	81,36	66650	13,47	171,8
5.3. Задолженность перед учредителями по выплате доходов	0	0	0,00	0,00	0	0,00	#ДЕЛ/0!
Итого баланс:	136715	196010	100,00	100,00	59295	0,00	143,4

Стоимость мобильных активов увеличилась за счет роста запасов на 6643 тыс.руб. или на 71%, дебиторской задолженности – на 26978 тыс.руб. или на 145,3%, остатков денежных средств и краткосрочных финансовых вложений – на 1557 тыс.руб. или на 10,2%.

В составе имущества предприятия в 2016г. преобладают иммобилизованные активы, но их доля снижается с 68,44% до 60,04%, т.е. на 8,4 процентного пункта, а удельный вес мобильных активов в составе имущества увеличился с 31,56% до 36,96%, т.е. на 8,4 процентного пункта. Это стало следствием роста удельного веса запасов с 6,85% до 8,16%, т.е. на 1,31 процентного пункта, а доли дебиторской задолженности – с 13,58% до 23,24%, т.е. на 9,66 процентного пункта. При этом доля денежных средств и краткосрочных финансовых вложений уменьшилась на 2,57 процентного пункта: с 11,13% до 8,56%, Для ООО «МегаМакс» произошедшие изменения в составе активов свидетельствуют о том, что предприятие обновляет базу для оказания услуг в сфере электросетей.

Однако при этом потребители услуг не своевременно рассчитываются с ООО «МегаМакс».

Основным источником формирования имущества являются заемный средства, удельный вес собственного капитала снижается с 4,20% до 1,43%, т.е. на 2,77 процентного пункта, а заемного капитала растет с 95,80% до 98,57%, т.е. на 2,77 процентного пункта, в результате снижения собственного капитала на 2927 тыс.руб. или на 51%. При этом сокращается задолженность по краткосрочным банковским кредитам на 4428 тыс.руб. или на 11,6%, а увеличивается кредиторская задолженность на 66650 тыс.руб. или на 5,4%. В результате краткосрочные обязательства увеличились на 62222 тыс.руб. или на 47,5%

Таким образом, сокращаются объемы краткосрочных банковских кредитов как, а растет задолженность поставщикам за расходные материалы. Негативным является снижение собственного капитала предприятия в результате убыточности хозяйственной деятельности в 2016г.

2.2. Диагностика и анализ механизма мотивации персонала

Численность работников ООО «МегаМакс» на 1 января 2016 г. согласно штатному расписанию составляет 122 человека.

Проследить структуру и динамику численности работающих в предприятии можно на основании данных, приведенных в табл. 2.2

Возраст сотрудников от 20 до 55 лет.

Таблица 2.2 - Структура и динамика численности персонала ООО «МегаМакс» в 2015–2016 гг.

Показатели	2015 год	2016 год	Динамика прироста
			в абсолютных величинах.	в %
Выручка, тыс.руб.	129428	191408	61980	47,89
Среднесписочная численность персонала, чел., в том числе:	120	122	2	1,67
руководители	8	8	0	0,00
специалисты	17	16	-1	-5,88
служащие	19	18	-1	-5,26
рабочие	76	80	4	5,26
Коэффициент текучести	14,2	13,3	-0,9	-6,34
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	18,3	20,8	2,5	13,66
Выработка на одного работающего, тыс.руб.	1078,57	1568,92	490,35	45,46

Таким образом, численность персонала увеличилась на 2 чел. или на 1,67 %. Это произошло в результате роста численности рабочих на 4 человека или 5,26 %, но при снижении численности служащих - на 1 чел. или на 5,88 %, специалистов – на 1 чел. или на 5,26 % и неизменной численности руководителей.

В 2016 году доля уволившихся по собственному желанию составляла 13,3 % от среднесписочной численности работников, что на 0,9 процентного пункта ниже, чем в 2015 г. Выработка одного работника увеличилась на 45,46%, а среднемесячная заработная плата только на 13,66 %. Это свидетельствует о том, что руководство предприятия направляет средства, полученные от реализации продукции, на расширение производства.

На рис.2.2 представлена динамика численности персонала по ООО «МегаМакс» за 2015–2016 гг.

Рис. 2.2. Анализ численности персонала ООО «МегаМакс» по категориям, чел.

Проиллюстрируем динамику структуры персонала на диаграммах (рис.2.3).

Рис. 2.3 Анализ структуры персонала ООО «МегаМакс» по категориям, %

Таким образом, сокращается удельный вес руководителей с 6,7 % до 6,6 %, специалистов - с 14,2 % до 13,1 %, служащих – с 15,8 % до 14,7 %, а увеличивается доля рабочих – с 63,3 % до 65,6 %, т.е. на 2,3 процентного пункта.

На ООО «МЕГАМАКС» существует ряд специальных мероприятий, целью которых, основной или дополнительной, является мотивация.

1. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники. Массовые мероприятия позволяют собрать всех вместе, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и празднованием. Каждая компания планирует и проводит такие мероприятии по-разному, в зависимости oт бюджета и традиций, но есть несколько моментов, которые мы имеем в виду, чтобы добиться мотивационного, а не демотивационного эффекта: на таких мероприятиях должно быть равенство условии для всех, вне зависимости от должности (нет хуже, когда у начальства - отдельные столы, отдельное меню, это только может внести еще больший раскол); нужно заранее четко определить правила, чтобы люди о них знали (что включено, каковы правила поведения, какой стиль одежды должен быть). Если все эти моменты не ясны, то люди могут попасть в сложное положение, чувствовать неловкость; если идет речь о выезде на несколько дней, где чередуются рабочие мероприятия, следует учитывать, что люди обычно поздно ложатся спать, и не начинать рабочие мероприятия слишком рано; для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более свободно и удобно; очень важны подготовка и учет всех мелочей: они могут существенно испортить или осложнить проведение мероприятия; в выездных мероприятиях стоит соблюдать пропорцию работа/отдых; для составления сценария, подготовки мероприятия или хотя бы помощи сотрудникам в подготовке стоит привлекать специальные агентства, профессионалов, если речь идет о программе для большого числа людей.

2. Награды. Награды - это тот инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. За что именно награждать, зависит от того, какая культура организации, какие ценности вы хотите культивировать, что развивать в сотрудниках.

3. Поздравления с личными и гражданскими праздниками. Подарки. Подарки oт организации по случаю дня рождения, некоторых из общих праздников (Новый год, 8 Марта, 23 Февраля) производят, как привило, очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют внимание к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям..

4. Спортивные мероприятия. Спортивные мероприятия выступают как инструмент мотивации, с помощью которого происходит сплочение коллектива, поддержание дружественной атмосферы, особенно в командной игре. Поэтому руководство для своих сотрудников организуют занятия в спортивном зале, в котором проходят игры по футболу и волейболу, а так же для желающих проходят занятия по аэробике. К тому же проводится спартакиада.

5. Медицинское обслуживание. Забота о здоровье сотрудников занимает одну из самых высоких позиций в системе нематериальной мотивации и работе с персоналом, так как является основой для любого человека.

6. Экскурсии, детский лагерь. Экскурсии - эго активный отдых, позволяющий получить разряд положительных эмоций, и любому сотруднику приятно отправиться в такую хоть и не продолжительную, но зато увлекательную поездку.

Изучение системы мотивации персонала осуществлялось в ходе экспериментального исследования, проведенного на ООО «МЕГАМАКС». Исследование проводилось с персоналом данного предприятия в течение двух месяцев. Общее количество респондентов в этом случае составило 80 человек. Диагностическое исследование предполагало изучение системы управления мотивацией персонала.

Исследование проводилось в три этапа:

1. Изучение системы управления мотивацией труда на ООО «МЕГАМАКС» (методика «Исследование степени удовлетворенности работников трудом»).

2. Изучение уровня внутренней мотивации к труду каждого сотрудника ООО «МЕГАМАКС» (методика «Изучение стремления к достижению успеха», целью, которой было изучение направленности на успех в трудовой деятельности в организации).

3. Изучение уровня профессиональной компетентности менеджеров по управлению мотивацией персонала (авторская методика, которая направлена на выявление профессиональной компетентности сотрудников высшего звена)

Для изучения внешней мотивации к труду мы провели специальную методику «Изучение видов стимулирования мотивации к труду».

На основе оцениваемых показателей нами были выделены уровни развития стимулирования персонала к труду:

Высокий (300-450 баллов) – использование в организации всех видов и форм стимулирования трудовой мотивации персонала в совокупности.

Средний (250-400 баллов) – недостаточное внимание уделяется моральному аспекту стимуляции трудовой мотивации.

Низкий (ниже 250 баллов) – все виды стимуляции используются редко.

Результаты проведенного исследования отражены в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Оценка видов стимулирования труда на предприятии

Виды стимулирования	Кол-во баллов
Материальные	70
Нематериальные	65
Моральные	100
Общий балл	235

Таким образом, из таблицы видно, что в результате суммирования баллов по все видам стимулирования труда получили 235 баллов, что соответствует низкому уровню развития стимулирования мотивации в организации, соответственно, в данной организации наблюдается низкий уровень организации стимулирования персонала, что свидетельствует, что на ООО «МЕГАМАКС» сотрудники не получают стимула для эффективной работы, что в целом оказывает отрицательное влияние на деятельность предприятия.

Для определения эффективности деятельности сотрудников предприятия мы провели методику «Изучение эффективности деятельности управленца».

Эффективность деятельности каждого сотрудника определялась по 10 критериям:

1) умение владеть собой,

2) умение оказывать поддержку,

3) пунктуальность, четкость,

4) гибкость в общении,

5) способность видеть перспективу,

6) порядочность, честность,

7) упорство в достижении целей,

8) творческие способности,

9) способность к работе в команде;

10) исполнительность.

Для этого нами был организован анонимный опрос сотрудников ООО «МЕГАМАКС», целью которого было узнать, насколько менеджеры по управлению мотивацией труда соответствуют своей должности. Предлагалось оценить менеджеров из отдела управления персоналом (9 человек). На основе выделенных критериев выделяются уровни эффективности деятельности сотрудников:

Максимальный (25-30 б.) высокая оценка по всем критериям эффективности.

Высокий (20-25 б. ) – средне-высокая оценка по всем критериям.

Средний (11-19б.) – средний уровень развития управленческих способностей.

Низкий (5-10 б.) – профнепригодность для управления персоналом.

На основе полученных показателей (см протокол) мы можем составить таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Процентное соотношение респондентов по оценке эффективности ООО «МЕГАМАКС»

Уровень эффективности	Количество испытуемых %
Максимальный	12,5
Высокий	29,1
Средний	33,3
Низкий	25

Таким образом, мы видим, что в данной организации доминирует низкий уровень трудовой мотивации, это связано с низкой стимуляцией трудовой деятельности сотрудников.

При исследовании системы мотивации к труду нами был использован инструмент исследования положительных и отрицательных факторов, характеризующих групповую мотивацию, ее направленность на достижение успеха и получение положительных результатов деятельности. Автор опросника – В.А.Розанова (см. Приложение 1). Это методика позволяет определить групповую мотивацию команды и не включает в себя вопросы, связанные с некоторыми аспектами удовлетворенности персонала трудом (например, материальное стимулирование, физические условия труда, график работы…).

Опрашиваемые были разбиты нами на группы, соответствующие отделам, т.е. группа водителей, группа управленцев, группа бухгалтерского отдела, группа маркетинга и т.д.

В результате исследования были получены следующие результаты:

1) только одна группа (8,33%) в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

2) 25% опрошенных групп недостаточно мотивированы на достижение успеха в деятельности;

3) 50% слабо мотивированы;

4) 16,67% (2 группы) совершенно не мотивированы на получение результатов.

Анализ показал (рис. 2.4), что мотивированность на получение положительных результатов деятельности связана с отделом, к которому относится данная группа.

Рис. 2.4 - Структура мотивированности на положение положительного результата от работы среди сотрудников ООО «МЕГАМАКС»

Так, например, самая высокая мотивированность на мотивацию в группе, относящейся к финансово-экономическому отделу, где стабильная заработная плата и выполняются все требования трудового законодательства, а самая низкая мотивированность (ниже 48 баллов) в группе водителей и логистов, которые считают, что оплата их труда не соответствует работе.

Также при исследовании мотивированности персонала ООО «МЕГАМАКС» применялась еще одна опросная методика, разработанная нами (Приложение 2). Были опрошены 80 человек. На вопрос возникало ли у Вас желание сменить место работы в течение последнего года (см рис. 2.5) очень часто за последний год хотели сменить место работы 41,57%, часто хотели сделать это 25,84%, очень редко в течение последнего года об этом задумывался 1% опрошенных.

Рис. 2.5 - Структура сотрудников ООО «МЕГАМАКС» по желанию сменить работу за последний год

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод, что основными недостатками в действующей системе мотивации для ООО «МЕГАМАКС» являются следующие.

Проблема 1. Высокая текучесть кадров в логистическом отделе.

Проблема 2. Проблемы при создании согласованной команды.

Проблема 3. Низкий уровень исполнительской дисциплины.

Проблема 4. Отсутствие инициативы сотрудников в улучшении деятельности предприятия.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «МЕГАМАКС» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства.

ГЛАВА 3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО «МЕГАМАКС»

Итак, нами выделено 4 основных проблемы на ООО «МЕГАМАКС» , а также рассмотрены возможные причины возникновения этих проблем. В соответствии с выделенными проблемами мы считаем нужным внести следующие предложения по совершенствованию мотивации на предприятии.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ООО «МЕГАМАКС» :

• • применение новых стимулирующих форм оплаты труда
  • совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;
  • развитие системы управления деловой карьерой;
  • привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;
  • информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;
  • расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, план совершенствования системы мотивации персоналом будет выглядеть следующим образом (ст. табл. 3.1)

Таблица 3.1 - Пути решения поставленных проблем

№	Проблема	Способы решения	Примерная дата выполнения
1	Высокая текучесть кадров	Создание системы материального стимулирования с учетом квалификационных групп	Третий квартал 2016 г.
2	Проблемы при создании согласованной команды.	Формирование организационно культуры на предприятии	Второй квартал 2016 г.
3	Низкий уровень исполнительской дисциплины.	Формирование организационно культуры на предприятии	Второй квартал 2016 г.
4	Отсутствие инициативы сотрудников в улучшении деятельности предприятия.	Внедрение расширенного социального пакета	Четвертый квартал 2016 г.

1. Основной из причины возникновения проблем в управлении персоналом на ООО «МЕГАМАКС», по нашим наблюдениям, является неудовлетворенность сотрудников своей заработной платой. Поэтому на наш взгляд, усиление материального стимулирования работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

2. Вторым нашим предложением является предложение по формированию организационной культуры на предприятии, так как очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. На наш взгляд, это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

3. Еще одним методом совершенствования мотивации на ООО «МЕГАМАКС» мы считаем внедрение социального пакета, представляющего собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Система мотивации персонала – это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. Система мотивации персонала в современной интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Оценить эффективность системы мотивации персонала можно по ее вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности работы системы управления человеческими ресурсами, по повышению качественного уровня деятельности работников и росту их удовлетворенности.

Оценка эффективности существующей системы мотивации персонала представляет собой сложную систему со множеством, требующих внимания, нюансов и аспектов.

По результатам выяленных проблем нами были разработаны следующие предложения совершенствования системы мотивации персонала предприятия:

1. Создание системы материального стимулирования с учетом квалификационных групп.
2. Формирование организационно культуры на предприятии.
3. Внедрение расширенного социального пакета.

Была рассчитана социально-экономическая эффективность проекта. Результаты расчета социально-экономической эффективности от внедряемых мероприятий свидетельствуют о повышении результатов деятельности предприятия при внедрении рекомендуемых усовершенствований. Предлагаемые действия требуют некоторых затрат, однако ожидаемая прибыль от увеличения клиентов должна перекрыть затраты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. – М.: 2015.
2. Беккер, Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва [и др.] : Вильямс, 2015.
3. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления / В.И.Бовыкин. — М.: Экономика, 2015.
4. Валовой, Д. Менеджмент: история, теория и методология / Д.Валовой. // Управление персоналом.– 2016.– № 9.– С. 18 – 20.
5. Ван Хорн Д.К. Основы управления трудовыми ресурсами. - М.: Финансы и статистика. 2015.
6. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р.Веснин. - М.: Знание, 2015.
7. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р.Веснин. - М.: ТК Велби, 2015.
8. Виханский, О.С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс / О.С.Виханский. — М.: Гардарика, 2015.
9. Герасимов, Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2015. С 36-45.
10. Герчикова, З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. - 2015. - №9.- С.48-51.
11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2011.
12. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2015.
13. Грузинов, В.П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2015.
14. Егоршин, А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. –5 изд. Н.Новгород: НИМБ, 2016.

Приложение 1

Опросник В.А.Розанова

Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим Вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе, группе того или иного фактора).

ТЕСТ

№	Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
1	Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень сплоченности группы
2	Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3	Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4	Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5	Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6	Личностное осмысление организационных целей	7 6 5 4 3 2 1	Неприятие работниками организационных целей
7	Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают авторитета руководителя
8	Уважение к компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9	Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают лидерских качеств руководителя
10	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11	Участие членов группы в процессе принятия решений	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не участвуют в обсуждении и принятии решений
12	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14	Наличие хорошего психологического климата в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие плохого психологического климата в группе
15	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17	Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18	Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
19	Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20	Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов
21	Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
23	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи

Оценка результатов.

25-48 баллов – группа отрицательно мотивирована.

49-74 балла - группа слабо мотивирована.

75-125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов.

126-151 балл – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.

152-175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Приложение 2

Опросник для исследования мотивированности персонала

№ п/п	Критерий оценки (вопрос)	Оценка условий
1.	Фирма, в которой я работаю, очень много значит для меня.	совсем не согласен не согласен скорее не согласен скорее согласен согласен совсем согласен
2.	Как Вы оцениваете свою вовлеченность в работу фирмы?	крайне низкая низкая скорее низкая скорее высокая высокая очень высокая
	…
	Возникало ли у Вас желание сменить место работы ( в течении последнего года )?	очень часто часто скорее часто скорее редко редко очень редко
	Способствует ли уровень зарплаты Вашей готовности продолжать работу в фирме?	крайне не способствует не способствует скорее не способствует скорее способствует способствует очень способствует