Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование лояльности в поведении персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент - по отношению к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, Президенту, внешней политике.

Есть немало примеров, когда неблагонадежный человек является лояльным, например, член преступного сообщества. По отношению к доминирующему в обществе пониманию того, что законно, а что - нет, он неблагонадежен. Он готов совершать и, вероятно, совершает проступки и преступления. Но, без сомнения, он лоялен по отношению к своему сообществу, группировке. Да и может ли он быть к ней нелоялен, если он хочет сохранить жизнь? Нередки и обратные примеры. Человек в целом очень законопослушный и благонадежный, устав по полгода ждать зарплату, постепенно или внезапно теряет всю свою лояльность к заводу, на котором отработал тридцать лет и, пересиливая себя, идет работать агентом на улицу.

Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

М. И. Магура (1998) говорит о том, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Целью данной работы является изучение лояльности персонала как факторы и методы формирования, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты лояльности персонала;
провести анализ лояльности персонала;
разработать направления совершенствования лояльности персонала

Объектом работы является ООО «Остров»

Предметом работы лояльность персонала.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, организационного поведения, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность лояльности персонала

Многие организации мечтают о том, чтобы в их рядах работали исключительно лояльные к руководству сотрудники. Но до сих пор точно не выяснено, что такое лояльность персонала. Обычно под этим качеством понимают высокое качество рабочего процесса, хорошее отношение к руководству. Многие считают, что лояльность персонала к руководству – это одна из главных черт хорошего сотрудника.

Под этим часто подразумевается, что сотрудник будет полностью подчиняться приказам руководства и слепо слушаться всех приказов начальства. Есть еще мнение, что лояльность тождественна мотивации персонала. Но это не одно и то же, потому что мотивация больше связана с трудовым процессом.

Лояльность – это полное принятие сотрудником всех правил работы в компании, добровольное подчинение приказам начальства, при том, что сотрудник может быть и несогласен с этими правилами. Лояльность помогает повысить эффективность работы сотрудников, и, ее большое значение в том, что текучка кадров сводится к минимуму. Лояльный персонал приносит фирме больше пользы.

Для того чтобы увеличить показатели лояльности, надо предпринимать определенные шаги. Руководитель компании должен проявлять внимание к сотруднику, интересоваться его делами. В свою очередь, сотрудник проявит больше интереса к фирме, и больше рвения в работе.

Перед тем, как принимать сотрудника на работу, следует поинтересоваться его прошлым рабочим опытом, тем, как он себя вел с предыдущими работодателями. Если человек озлоблен на весь мир, то у вас ему работать будет сложно.

Сотрудников нужно поощрять за то, что они делают. Если человек старается на благо фирмы, если у него есть выдающиеся достижения, и показатели у него хорошие, то руководство должно его как-то поощрить. Поэтому в факторы лояльности входит хорошее отношение администрации к своим работникам. Если же сотрудник поощрять не будут, то ему будет все равно, что происходит в его организации, и стараться он не будет.

Возможность повышения квалификации без отрыва от работы также очень привлекает сотрудников. Многие хотят учиться и работать одновременно, и многие хотели бы повысить свою квалификацию.

Управление лояльностью персонала возможно только в том случае, если руководители будут сами соблюдать принятый в их среде деловой этикет. Иначе остальные сотрудники просто не будут обращать внимание на их слова.

Перед каждым сотрудником надо четко ставить цели и задачи, чтобы люди четко понимали, что им надо делать. Иначе все так и останется в проекте, потому что абстрактные цели большинству недоступны. В организации должна регулярно выплачиваться зарплата, только тогда люди будут заинтересованы в работе и будут стараться делать все, что требуется. Лояльные сотрудники будут заинтересованы в том, что делает компания, будут стремиться повысить свой профессиональный уровень, будут проявлять инициативу. Лояльность персонала не имеет ничего общего с лестью и раболепством перед начальством, и по-настоящему лояльный сотрудник будет честен по отношению к себе и к окружающим.

1.2 Формы лояльности

Любое предприятие, стремящееся успешно развиваться в долгосрочной перспективе, должно заботиться о лояльности своего персонала. Лояльное поведение персонала характеризуется положительным настроем на работу, благожелательным отношением к предприятию, готовностью принять правила его деятельности и выполнять свою работу наилучшим образом. Поэтому лояльность персонала является дополнительным конкурентным преимуществом и основой стабильного функционирования предприятия.

Несмотря на важность обеспечения лояльности персонала, лишь немногие руководители уделяют данному вопросу должное внимание что, во многом, объясняется недостаточной его разработкой в научной литературе и отсутствием единого мнения относительно сущности и форм лояльности персонала. Так, позитивное отношение работника к предприятию, в котором он трудится, и соответствующее этому отношению поведение определяется в литературных источниках разными понятиями: лояльность, приверженность, преданность. Так, М.И. Магура, М.Г. Курбатова [1] рассматривают лояльность как составляющую организационной приверженности; Е.В. Сидоренко выделяет различные виды организационной приверженности [4]; Дж. Мейер и Н. Аллен, Д. Гринберг и Р. Бэйрон характеризуют виды преданности персонала [2,3]; Т.О. Соломанидина [2] рассматривает уровни развития лояльности.

Следует отметить, что детальный анализ значений данных понятий, результаты которого не представляется возможным представить в рамках ограниченности объема статьи, позволяет сделать вывод о том, что их можно отождествлять. В основе значения понятия «приверженность» находится понятие «преданность», которое, в свою очередь, предполагает благосклонность и причастность к организации. Значение же понятия «лояльность» также предполагает корректное, благожелательное отношение к чему-либо.

Исходя их вышеизложенного, представляется целесообразным проводить исследование форм лояльности персонала на основе изучения, сравнительного анализа и сопоставления форм преданности, приверженности и лояльности персонала, приведенных в различных литературных источниках.

Все большее признание в научных кругах получает трехкомпонентная модель, предложенная Дж. Мейер и Н. Аллен, в которой выделены следующие формы преданности [2,3]:

аффективная преданность - эмоциональная привязанность к организации, самоидентификация с ней и вовлеченность в ее дела и проблемы. Люди, обладающие высокой степенью аффективной преданности, испытывают желание оставаться в своей организации в силу положительных чувств, которые они испытывают на работе;
преданность, обусловленная стажем (поведенческая преданность). Такой вид лояльности формируется у человека, работающего долгое время в одной и той же организации. Данный вид лояльности обусловлен пониманием работником тех потерь, которые вызовет его уход из организации: должностного статуса, отношений с коллегами, льгот, непрерывного стажа;
нормативная преданность обусловлена обязательством работника оставаться в данной организации. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной преданности, придают большое значение мнению других лиц, а именно, что подумают другие об их работе, о возможном уходе в другую организацию.

Е.В. Сидоренко выделяет следующие формы приверженности персонала [4]: организационная приверженность - отождествление человека с организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху; эмоциональная приверженность - психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу; приверженность по расчету - привязанность к организации, обусловленная какими-либо личными мотивами человека; приверженность по долгу - моральные обязательства оставаться в организации, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей.

По мнению М.И. Магуры, М.Г. Курбатовой в организационной приверженности можно выделить три основных компонента: идентификация - осознание организационных целей как собственных; вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации; лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом [1].

Т.О. Соломанидина характеризует следующие формы лояльности [2]: имитационная лояльность. Создание работником видимости лояльности вследствие понимания того, что это необходимо на рабочем месте и руководство отдает преимущество лояльным сотрудникам;

потенциальная лояльность. Человек по своей природе склонен к эмоциональной благосклонности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются предприятием;
мотивированная лояльность. Характерна для человека прагматичного, эмоционально бедного, которому не свойственно проявлять благосклонность и верность. Сделать его лояльным может только высокая степень удовлетворения личных потребностей;
стандартная лояльность. Средний потенциал лояльности. Наблюдается в большинстве организаций и является вполне достаточной для работы в обычных условиях бизнеса. Является возможной при условии обеспечения определенного баланса личностного потенциала и мотивационных возможностей предприятия;
лояльность на уровне ценностей и убеждений. Высокомотивированная позиция и высокий потенциал лояльности. Характерна для высшего руководства предприятия. Человек идентифицирует себя с предприятием, представляет себя и предприятие как единое целое, не раздельное никакими обстоятельствами. Такой лояльностью способны обладать лишь некоторые сотрудники, занимающие высокомотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности.

Несколько иной подход к определению форм лояльности сотрудников предлагает К.В. Харский [5].

"Ветеран". Такой сотрудник готов много выдержать ради своей компании. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время полностью согласовались. Такой сотрудник предан компании и не склонен к перемене места работы ни при каких обстоятельствах.

"Мечтатель". Преданность такого сотрудника определяется будущим и, как следствие, может иметь мало отношения к настоящему. Лояльность такого сотрудника основана на вере в улучшение. Мечты и надежды сотрудника - это зыбкая опора для создания крепкой лояльности.

"Зомби". Кто-то другой убедил человека в необходимости быть преданным данной компании. При этом вознаграждение находится в будущем. Если человека однажды смогли сделать лояльным, не составит большого труда повторить подобное вновь. Такой сотрудник не характеризуется стабильной лояльностью.

"Наследник". Человека убедили, что эта компания достойна его преданности авторитетные для него люди, имеющие длительный опыт работы в данной компании. Такой сотрудник характеризуется достаточно стабильной лояльностью.

Проведем сравнительный анализ рассмотренных форм лояльности, преданности и приверженности и сопоставим их характеристики между собой, выявляя общие сходства и причины формирования. Сгруппируем сопоставимые между собой формы. В табл. 1 приведены результаты проведенного сопоставления форм лояльности, преданности, приверженности персонала.

За основу при сравнении принята трехкомпонентная модель преданности персонала [3]. Практически каждая из выделенных в ней форм преданности является сопоставимой с формами лояльности и преданности, рассматриваемыми другими авторами [2-5]. Однако следует отметить, что Е.В. Сидоренко рассматривается своеобразная форма организационной приверженности - приверженность по расчету. На наш взгляд, данная форма приверженности не является сопоставимой с формами преданности, представленными в выбранной за основу трехкомпонентной модели [3]. Поэтому данной формой приверженности необходимо дополнить формы преданности, приведенные в модели. Исходя из того, что результаты проведенного исследования показали сопоставимость сущности и форм приверженности, преданности и лояльности персонала, представляется целесообразным выделить следующие основные формы лояльности персонала: аффективная, поведенческая, нормативная и основанная на расчете. Проведенное же в статье сопоставление позволяет более подробно охарактеризовать каждую из выделенных форм лояльности, выявить особенности и возможности воздействия на лояльность персонала.

Таблица 1.1 - Сопоставление форм лояльности, преданности, приверженности персонала

Мейер Дж. и Аллен Н.	Магура М., Курбатова М.	Сидоренко Е.	Соломанидина Т.	Харский К.
Аффективная преданность	Идентификация Вовлеченность Лояльность	Организационная приверженность Эмоциональная приверженность	Лояльность на уровне ценностей и убеждений
Преданность, обусловленная стажем	Лояльность	Эмоциональная приверженность Приверженность по расчету	Стандартная Лояльность Мотивированная лояльность	Ветеран
Нормативная преданность		Приверженность по долгу	Потенциальная лояльность Лояльность на уровне ценностей и убеждений	Мечтатель Наследник
		Приверженность по расчету	Имитационная лояльность Мотивированная лояльность	Зомби Наследник

1.3 Лояльность и мотивированность персонала

Реально серьезными, а не показными успехами в этом направлении может похвастаться далеко не каждая организация. И это при том, что разнообразными курсами повышения квалификации и семинарами на заданную тему сейчас уже никого не удивишь. Предложений более чем достаточно, что говорит об устойчивости спроса.

Отчего же сложилась такая ситуация в российском бизнесе? Может быть, у нас нет эффективных технологий? Или недостаточно квалифицированных специалистов? Может, сами собственники бизнеса не считают эту проблему серьезной и не уделяют ей должного внимания?

Ставить вопросы можно еще долго, попробуем найти на них ответы.

Прежде всего надо разобраться и понять, что такое лояльность как таковая.

«Лояльность (от франц. или англ. loyal -верный) - 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя); 2) корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо»

Если принять это определение как истину в последней инстанции, тогда все верно. Очень часто именно так дела и обстоят в организации - персонал благожелательно относится к руководству, формально ратует за укрепление и процветание организации, но, как только появляется возможность стянуть что-либо или каким-либо другим способом обогатиться в ущерб самой организации, нередко пользуется этим, при этом продолжая искренне считать себя лояльным!

Это происходит оттого, что в сознании подавляющего большинства людей существует четкое разделение на «свое» и «общественное». Вполне нормальное, общечеловеческое явление. «Свое», естественно, имеет приоритет над «общественным». Добавим к этому еще и реалии многочисленных финансовых, социальных и бытовых проблем, в которых живет подавляющее большинство граждан России. В общем, понятно, что ждать милости от федеральной или региональной власти не приходится. Счастливый бизнес, насколько это возможно, надо строить в отдельно взятой организации.

С точки зрения директора по персоналу и HR, положительные факторы от высокой лояльности персонала очевидны. А с точки зрения безопасности бизнеса?

При низкой лояльности персонала могут иметь место:

высокая текучка персонала; высокий уровень внутренних хищений;
сговор персонала с клиентами, поставщиками, контрагентами;
непредоставление информации о негативных фактах внутри организации;
сознательная или неосознанная утечка конфиденциальной информации;
халатное отношение к должностным обязанностям (в том числе связанным с безопасностью организации);
нездоровая атмосфера в коллективе;
использование служебного положения и ресурсов в личных целях.

В случае высокой лояльности персонала характерны:

низкая текучка персонала; низкий уровень внутренних хищений;
низкий уровень утечки информации по вине персонала;
своевременное инициативное предоставление информации о негативных фактах внутри организации;
высокий уровень информированности о реальной ситуации внутри коллектива;
благоприятная психологическая атмосфера в коллективе.

При сравнении этих двух перечней становится очевидно, что уровень лояльности персонала в значительной степени сказывается на количестве и качестве (серьезности) возникающих внутренних угроз и на эффективности борьбы с ними. Но и это еще не все. Сколько стоит внутренняя безопасность организации? Сколько уходит на это времени и людских ресурсов? Это риторические вопросы, на которые невозможно дать ответы вообще и которые могут быть просчитаны до запятой при анализе конкретной организации.

Высокая лояльность персонала значительно снижает финансовые расходы и ресурсы, необходимые для эффективной борьбы с внутренними угрозами. А раз так, то меры по обеспечению безопасности бизнеса выходят на более высокий уровень рентабельности.

В Уголовном кодексе есть статья, предусматривающая наказание за недоносительство о готовящемся преступлении. Считается, что это гражданский долг любого законопослушного гражданина. Но преступление преступлению рознь. Многие из них, по сути не представляя существенной общественной опасности, тем не менее создают заметные проблемы для внутренней безопасности организации.

К примеру, офисное воровство, по некоторым оценкам, носит характер пандемии. В денежном исчислении ущерб бизнесу, может, и невелик, но безнаказанность в малом порождает непреодолимый соблазн в чем-то более крупном и серьезном. Как в этом свете нужно относиться к тому факту, что сотрудник организации, зная, что его коллега ворует офисную бумагу, сообщает об этом руководителю службы безопасности?

Таблица 1.2 - Личные качества сотрудника как фактор обеспечения безопасности организации

Высокий уровень лояльности	Снижение рисков инициативного причинения вреда организации
	Снижение рисков сговора с коллегами по работе, клиентами, контрагентами и т. д.
	Снижение рисков вербовки со стороны недобросовестных конкурентов
Высокий уровень общей и профессиональной мотивации	Снижение ресурсозатрат на вовлечение персонала в процесс профилактики внутренних угроз и борьбы с ними
	Повышение инициативности в предоставлении информации о реальной ситуации в коллективе и фактах негативной активности коллег, клиентов, контрагентов
	Снижение ресурсозатрат на системную работу с персоналом благодаря сокращению текучки кадров
Низкий уровень конфликтности	Снижение рисков внутренних угроз, возникающих на почве межличностных конфликтов в коллективе
Высокий уровень обучаемости	Снижение ресурсозатрат на дополнительную подготовку в рамках реализации комплекса мероприятий по борьбе с внутренними и внешними угрозами

Что это - стукачество, сведение счетов, подсиживание или проявление гражданской позиции лояльного сотрудника?

Таблица 1.3 - Личные качества сотрудника как фактор обеспечения безопасности организации

Личное качество	Значение для безопасности организации
Высокий уровень лояльности	Снижение рисков инициативного причинения вреда организации
	Снижение рисков сговора с коллегами по работе, клиентами, контрагентами и т. д.
	Снижение рисков вербовки со стороны недобросовестных конкурентов
Высокий уровень общей и профессиональной мотивации	Снижение ресурсозатрат на вовлечение персонала в процесс профилактики внутренних угроз и борьбы с ними
	Повышение инициативности в предоставлении информации о реальной ситуации в коллективе и фактах негативной активности коллег, клиентов, контрагентов
	Снижение ресурсозатрат на системную работу с персоналом благодаря сокращению текучки кадров
Низкий уровень конфликтности	Снижение рисков внутренних угроз, возникающих на почве межличностных конфликтов в коллективе
Высокий уровень обучаемости	Снижение ресурсозатрат на дополнительную подготовку в рамках реализации комплекса мероприятий по борьбе с внутренними и внешними угрозами

Грань очень тонкая, но совершенно конкретная. Если в организации нет хорошо продуманной, четко сформулированной концепции корпоративных ценностей, а корпоративная этика сводится лишь к обязательному дресс-коду, если работа по повышению лояльности и мотивированности персонала носит не планомерный, фрагментарный характер, а безопасностью занимается лишь служба безопасности, тогда, скорее всего, подобный поступок связан с какой-то меркантильной заинтересованностью, и не больше. И наоборот.

Когда речь заходит о лояльности персонала, то принято упоминать еще и мотивацию. Это действительно зависимые понятия.

Мотивация есть некие внутренние или внешние побудительные причины, заставляющие человека совершать те или иные действия (либо воздержаться от их совершения). Лояльность без мотивации малоэффективна, а мотивация без лояльности может быть губительна для безопасности бизнеса.

Мотивация - качество не врожденное и не постоянное. Она способна изменяться в достаточно широких пределах под воздействием различных факторов. Существуют два основных вида мотивации: внешняя и внутренняя. Считается, что при прочих равных условиях внутренняя мотивация предпочтительнее, так как она более стойкая и изменяется не так быстро, как внешняя. Можно сказать, что внутренняя мотивация - это производная от наших убеждений. Мы уверены в том, что по утрам надо чистить зубы и мыть руки перед едой. Мы знаем, что это требования личной гигиены и они влияют на здоровье. Но прежде чем мы это осознали, прежде чем это стало нашим убеждением, нас заставляли это делать наши родители. Другими словами, внутренняя мотивация также во многом зависит от внешних факторов.

Любая организация хочет иметь штат идеальных сотрудников. А что собой представляет такой идеальный сотрудник?

Это высококвалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы по специальности и высокий уровень лояльности, мотивированный на продуктивную работу, обладающий высокой работоспособностью, инициативный в рамках должностных обязанностей, неконфликтный, имеющий хорошее здоровье... Список можно продолжать еще долго. Утопия? Утопия - верить в то, что такого сотрудника можно найти на бирже труда или через кадровое агентство. Идеального сотрудника надо создавать, лепить, как скульптуру, постоянно внушая ему корпоративные ценности организации.

С точки зрения безопасности бизнеса, идеальный сотрудник также должен обладать рядом определенных качеств (см. таблицу).

Это, безусловно, далеко не полный перечень качеств, которыми должен обладать идеальный сотрудник, но и их достаточно, чтобы понять, насколько безопасность бизнеса заинтересована в высоком уровне лояльности и мотивированности персонала. Это не вызывает сомнений точно так же, как и то, что добиться соответствующих результатов не так просто. Возникает логичный вопрос: кто же должен заниматься достижением этих результатов?

Лояльность и мотивированность персонала входит в компетенцию директора по персоналу или HR и является частью его функционала. Но раз эти показатели столь важны для безопасности организации, то и соответствующие специалисты также должны приложить определенные усилия в этом направлении, тем более что и соответствующие технологии имеются.

О неформальных лидерах, продвигающих идеи корпоративных ценностей среди персонала, уже говорилось. Это потенциально эффективная технология. Посмотрим, что нужно для того, чтобы добиться результата с ее помощью.

Во-первых, необходимо наличие самого предмета продвижения в сознание персонала - корпоративных ценностей, системы хорошо продуманных и четко сформулированных взглядов на то, что хорошо для организации и что плохо. Одновременно должно быть дано обоснование того, почему эти корпоративные ценности так важны для всех сотрудников организации.

Обычно систему корпоративных ценностей разрабатывают руководитель организации с директором по персоналу. Однако в этом случае высока вероятность того, что вопросы безопасности в ней будут либо совсем отсутствовать, либо иметь фрагментарный характер. Поэтому лицо, отвечающее за безопасность организации, должно активно принимать участие в ее разработке.

Во-вторых, требуется канал, через который будет проводиться обработка персонала. Неформальные лидеры есть практически в любом коллективе. Они обладают такой ценностью, как авторитет. У них своя аудитория, прислушивающаяся к их мнению. Они в курсе реальной обстановки в коллективе и отношения сотрудников к руководству организации и проводимой ею кадровой политике. Как правило, они не относятся к категории руководителей или топ-менеджеров, следовательно, воспринимаются как некая оппозиция. Словом, у них есть все необходимое, чтобы оказывать влияние на коллектив.

Худшее, что можно сделать в связи с этим, - это предложить уже готовую текстовку, увешанную многочисленными согласованиями и утверждениями высоких руководителей. Не столь важно, с помощью каких слов будет проводиться «инсайдерская» обработка сотрудников, важен ее результат в целях повышения лояльности персонала. А вот без неформальной беседы для прояснения верного понимания сути основных постулатов корпоративных ценностей обойтись не удастся.

Как работает эта технология? Так же, как и реклама товаров и услуг на телевидении и в других средствах массовой информации.

Большинство людей раздражает назойливость и массовость рекламы. Кроме того, ее правдивость вызывает серьезные сомнения. Тем не менее собственники товаров и услуг продолжают вкладывать в рекламу многие миллионы рублей. Правильно, потому что вложения эти окупаются сторицей. Повторенная многократно рекламная информация откладывается на уровне подсознания и формирует потребительский интерес.

Из этого следует еще один важный фактор успеха - время. Как и в случае с рекламой, корпоративные ценности приживаются среди персонала не вдруг. Практика показывает, что для получения заметного результата, по которому можно будет судить об эффективности принимаемых мер, должно пройти не менее полугода. И это при благоприятных условиях, когда в организации есть более или менее сплоченный коллектив, отсутствуют ярко выраженные разногласия с руководством и оно планомерно осуществляет работу с персоналом, а не занимается ею от случая к случаю.

В-третьих, неформальный лидер не может говорить теми же фразами, что и директор по персоналу. Это сразу возбудит подозрение в его ангажированности и быстро приведет к падению его авторитета. Имеющуюся систему корпоративных ценностей требуется адаптировать для тех людей, которые будут ее ретранслировать персоналу. Речь, конечно, идет не об изменении ее сути, а лишь о выборе такой формы подачи информации, которая будет уместна и максимально доходчива с учетом официальной должности, занимаемой неформальным лидером, и особенностей его личности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ОСТРОВ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика используемого предприятия

Организационно-правовая форма ООО «Остров» – Общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Организация осуществляет свою деятельность на основании Устава. ООО «Остров» осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли. Высшим органом управления ООО «Остров» является собрание участников. Исполнительным органом является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью предприятия, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала.

Основным видом деятельности ООО «Остров» является общественное питание. Предприятие имеет статус юридического лица, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно действует на полном хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, фирменные бланки и штампы.

Управлением персоналом в ООО «Остров» занимается директор и начальник отдела кадров.

В 2016 году в среднем в ООО «Остров» работало 57 чел., из них 33 чел. – женщины, что составляет 57,9% общего числа работников и 24 чел. – мужчины. Среднесписочная численность персонала за период 2014- 2016гг. 58 чел. В таблице 3 показана структура численности работников ООО «Остров» за 2014-2016 годы.

Таблица 2.1 - Структура численности работников ООО «Остров» за 2014-2016гг.

Персонал	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Отклонение 2016 г. от 2014г.
Персонал	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Административно-управленческий	9	15,5	9	15,3	9	15,8	0	+0,3
Производственный	15	25,9	16	27,1	15	26,3	0	+0,4
Обслуживающий	13	22,4	13	22,0	13	22,8	0	+0,4
Вспомогательный	21	36,2	21	35,6	20	35,1	-1	-1,1
Общая численность работников	58	100	59	100	57	100	-1	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 1 чел. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 0,3%, в то же время увеличилась численность производственного и обслуживающего персонала на 0,4%, а доля вспомогательного персонала снизилась на 1,1%.

В таблице 2.2 динамику изменения основных экономических показателей ООО «Остров» с 2014 по 2016 год. Сделаем выводы по таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные показатели деятельности ООО «Остров» за 2014-2016гг., тыс.руб.

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год	2015/2014 в %	2016/2015 в %	2016/2014 в %
Объем товарооборота	63 000	75 600	112 000	120,0	148,1	177,8
Себестоимость продукции	43 464	51 844	74 648	119,3	144,0	171,7
Валовой доход	19 536	23 756	37 352	121,6	157,2	191,2
Коммерческие расходы	17 262	19 505	25 949	113,0	133,0	150,3
Прибыль от продаж	2274	4251	11 403	186,8	268,4	501,4
Прочие доходы	564	602	742	106,7	123,3	131,6
Прочие расходы	288	394	450	136,8	114,2	156,3
Балансовая прибыль	2550	4459	11695	174,8	262,4	458,6
Налог на прибыль	612	1070	2806	174,7	262,3	458,4
Чистая прибыль	1938	3389	8889	174,8	262,4	458,6

Объем товарооборота ООО «Остров» вырос в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 77,8%, тогда как себестоимость продукции и проданных товаров – на 71,7%. Таким образом, валовая прибыль увеличилась на 91,2%. Прибыль от реализации выросла в 5 раз по отношению к 2014 году. Это произошло за счет увеличения коммерческих расходов всего на 50,3% (то есть тенденция роста валовой прибыли опережает тенденцию роста коммерческих расходов). Товарооборот ресторана включает продажу покупных товаров и реализацию кулинарных, кондитерских изделий и другой продукции собственного производства.

2.2 Анализ лояльности персонала управления на предприятии

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично руководителем ООО «Остров».

По нашему мнению, главной причиной недовольства персонала ООО «Остров», является степень удовлетворенностью размером заработной платы. Для подтверждения или опровержения данной гипотезы в ходе выполнения данной работы было проведено эмпирическое исследование.

Для выявления проблем в сфере стимулирования персонала ООО «Остров» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.

Задача построения выборки возникает каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей. Выборку используют в «жестких» методах опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью.

В данном исследовании используются три методики:

Методика определения факторов отношения к труду.
Методика удовлетворенностью трудом и заработной платой.
Методика исследования социально-психологического климата.

Цель данных анкет состоит в выяснении предпочтительных для персонала факторов отношения к труду и размеру заработной платы, а также тенденций в изменении некоторых сторон деятельности работников ООО «Остров».

Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы.

1. Удовлетворены заработной платой 27,5 % работников бухгалтерии и 23 % руководителей.

2. Среди менеджеров зала 17 % полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86 % считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.

3. Только 13,6 % работников (официанты, повара, уборщицы), что она соответствует их трудозатратам, 89,4 % респондентов полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах.

4. Сотрудники бухгалтерии выражают удовлетворенность частотой дополнительных материальных поощрений к заработной плате, но 75 % менеджеров торгового зала

5. Что касается распределения премий среди работников ООО «Остров», то справедливым его считают всего 36 % сотрудников.

В целом проведенный анализ показал, что труд, работников ООО «Остров» существенно недооценен. В реальности в компании оплата труда в целом находится на уровне среднего показателя зарплатного мониторинга предприятий общественного питания, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников компании.

ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ДЕЙСТВУЮЩЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Самым распространенным мотиватором является противопоставленный «кнуту» «пряник», опыт показывает, что вовремя, прилюдно и объективно выказанная похвала, рождает у сотрудников приятные ощущения и способствует желанию их испытать вновь, заставляет большинство людей трудиться лучше.

Обеспечить персоналу возможность карьерного роста, поощрять к приобретению умений и профессиональных навыков. Создание премиального фонда, средства которого могут идти на дополнительное обучение работников, проработавшие в ООО «Остров», более двух лет. Если хотя бы частично (в пределах 20-30%) покрытия издержки таких сотрудников на обучение, это станет для них хорошим стимулом к приобретению новых знаний. А в итоге – обернется существенно большей выгодой для ресторана.

Для некоторых работников важен статус. Необходимо поощрять такого человека – можно назначить его бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можно назначить метрдотелем и т.д. В данном случае надбавка заработной плате может быть чисто символической, когда в карте мотиваторов статус стоит на одном из первых пяти мест - гораздо важнее внешняя атрибутика, например сам факт повышения и закрепление на новой должности.

Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, в которых поварам становилось скучно трудиться под началом шеф повара среднего уровня – от него уже нечего было почерпнуть. И даже несмотря на приличную заработную плату, люди увольнялись, так как учиться у этого шефа чему-то новому не было никакой возможности.

Одним из действующих мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не вхождение в диссонанс. Но подобный сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения (ты должен сегодня постараться продать столько-то стейков, потому что…).

Для управленческого персонала важным мотивационным фактором будет и четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это стимулирует их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать.

Соревнование как мотиватор может быть интересно для обслуживающего персонала. Награда – лучшие столики, приоритетное право выбора смен, сертификат на посещение заведения.

Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания эффективность такого работника значительно снизится.

Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т.д.

Карьерные предложения сотрудникам.

Кроме тех, что изначально не рассматривают работу в общественном питании как временную (не поступили в ВУЗ, где либо учатся, хотят подзаработать к лету и т.д), все остальные сотрудники, как правило заинтересованы в карьерном росте, необходимо людям предоставить такую возможность.

Например, ввести правило, что люди, проработавшие более года, нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они столько времени проработали в компании, значит, их работа по меньшей мере не вызывает серьезных нарекания. Во-вторых, их компетенции и навыки за эти годы в обязательном порядке стали выше.

Наконец, если игнорировать людей, которые на протяжении двух лет приносили предприятию прибыль, они в скором времени могут уйти к конкурентам. Кадровый голод на рынке, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по прежнему имеют все шансы перейти в другое заведение на более высокую карьерную ступень.

Внедрение мотивационной системы «Я-Ресторан»

Одна из основных потребностей человека – потребность в принадлежности, или социальная потребность. Большинство людей испытвают определенный дискомфорт, лишившись возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что когда речь идет о мотивации сотрудников ресторана, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и ощущения им причастности к заведению.

Сокращение времени, затрачиваемого на приготовление того или иного блюда, — действенный способ сокращения издержек. Исключительно за счет рационализации труда можно сократить издержки. Ведь если принять за целое рабочее время вообще, то его можно условно разделить на составляющие, перечисленные ниже.

Оперативное время (время, затрачиваемое на приготовление полуфабрикатов и их доводку для выхода в зал) должно составлять до 75% рабочего времени. Оперативное время делится на основное (первичная обработка сырья, изготовление п/ф) и вспомогательное (необходимое для осуществления действий, производимых в основное время — приемка товара, вскрытие банок и т.д.).
Подготовительно-заключительное время, затрачиваемое на подготовку рабочего места (кухонной посуды, оборудования, инвентаря, проверку заготовок, получение продуктов и т.д.) и его уборку. При рациональном подходе к рабочему времени на все это суммарно не должно уходить более 7% рабочего времени (при 8-часовом рабочем дне — около часа).
Время обслуживания рабочего места (поддержание рабочего места в чистоте в течение дня).
Время непроизводительной работы (не связанной с выполнением основных обязанностей, например, приведение в исправное состояние оборудования, вторичное приготовление испорченного блюда и т.д.).
Время перерывов (зависящих от работника — перерывов на обед и т.д. и вынужденных — технологических перерывов, связанных с термической обработкой сырья, а также с ожиданием посуды, доставки продуктов и пр.). На это тоже не должно уходить более 7-8% рабочего времени. Время любых перерывов фиксируется с указанием причины. Время перерывов, произошедших по вине работника, также непременно фиксируется в «фотографии». Сумма затрат времени должна равняться продолжительности рабочего дня.

После подсчета рабочего времени по видам затрат составляется баланс рабочего времени. Если суммарно время, затрачиваемое на подготовку и окончание рабочего дня, обслуживание рабочего места внутри процесса производства, время непроизводительной работы, время перерывов — больше часа, то каждый следующий час лишает ООО «Остров» какой выгоды.

Средняя заработная плата повара — 20 тыс. руб. за 15 смен х 8 часов, следовательно, 1 час работы стоит 167 руб. В смену работают 3 повара и шеф-повар (его час стоит 341 руб.). Произведем подсчет: 3 х 167 + 341 = 842 руб. х 30 дней = 25 260 руб. Получается, что ООО «Остров» теряете за счет нерационального нормирования рабочего времени 25 260 руб. в месяц.

Говоря об официантах, важно, проанализировав хронометраж обслуживания и сопоставив его со средней посещаемостью за смену, решить, нет ли у контактного персонала заведения простоя. Возможно, что имеет смысл пересмотреть штатное расписание, сократив число официантов в смену в отдельные дни (например, с понедельника по четверг). Это сэкономит до 60% официантской ставки в месяц; а учитывая, что та составляет 15 тыс. руб., получаем экономию: 9 тыс. руб. х 2 смены = 18 тыс. руб.

Практика деятельности предприятий питания выработала разнообразные поощрительные системы, которые могут применяться по отдельности или в сочетании друг с другом (например, можно выделить несколько групп бонусных систем: за высокие Новые способы продажи одного блюда, за высокую выручку, за личные профессиональные качества, по результатам работы за год, за выслугу лет и т.д.).

Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника. Они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемых бонусов как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Сюда может относиться начисление бонусов официантам, например, за продажу больше определенного числа порций какого-то одного (заранее оговоренного) блюда.
Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей по выручке заведения за смену.
Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе.

Отличительная особенность подобных бонусов как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четкой количественной зависимости между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения. И не всегда данная система выражается в денежном эквиваленте (могут быть, например, льготы, компенсации или мед. страховка)

- 1. Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода, например года.

Здесь имеется в виду бонусная система, по которой выплачиваются премии (результат работы за год).

- 1. Системы, увязывающие основную оплату труда с долей прибыли предприятия (к примеру, такие бонусы могут предоставляться работникам, проработавшим более 3 лет).

Нормативно-долевое распределение средств на оплату труда может осуществляться на основе экспертной системы оплаты труда.

Сущность метода заключается в следующем:

на уровне предприятий и на уровне подразделений создаются экспертные советы для оценки трудового вклада подразделений и отдельных работников в коллективные результаты труда;
на ежемесячном заседании экспертного совета на уровне предприятия каждый эксперт выставляет каждому подразделению соответствующую оценку, затем эти оценки обобщаются и каждому подразделению утверждается итоговая оценка.

Оценка осуществляется по пятибалльной системе:

пятью баллами оценивается подразделение (работник) с результатом и качеством труда, превышающими нормативный уровень и существенно влияющими на эффективность общей работы (подразделения, предприятия в целом);
оценка в четыре балла является эталонной (соответствует нормированным результатам работы, выполнению основных заданий, должностных обязанностей и функций каждым работником);
три балла получает подразделение или сотрудник, допустившие некоторые нарушения в работе;
в два балла оценивается подразделение или сотрудник, допустившие значительные упущения в работе, которые привели к невыполнению предприятием договорных обязательств (в подобном случае подразделение и работник полностью лишаются дополнительного поощрения).

Экспертная оценка результатов труда отдельных подразделений и работников применяется на предприятиях (как правило, малых), на которых конечные результаты труда определяются четким взаимодействием подразделений, а характер производственных связей достаточно стабилен. Она позволяет оперативно реагировать на изменения в показателях труда и максимально упрощает систему расчетов по оплате труда.

Система депремирования

Иногда возникают основания для депремирования или даже наложения штрафных санкций. В данной системе есть два основополагающих принципа: она должна быть заранее оговоренной, известной всему персоналу, а также — за одни и те же промахи или недочеты в работе нельзя штрафовать или депремировать выборочно.

Депремировать можно и нужно, если:

сотрудник полностью или частично проигнорировал распоряжения непосредственного или вышестоящего руководства;
сотрудник отсутствовал на рабочем месте в течение полного рабочего дня, не поставив в известность своего начальника и не получив его разрешения (исключение — болезнь, подтверждаемая листом нетрудоспособности);
получено доказательство фиктивности больничного листа (или иных документов, подтверждающих уважительную причину отсутствия на рабочем месте);
сотрудник систематически опаздывает (более двух раз в месяц);
сотрудник замечен в нетрезвом состоянии на территории ООО «Остров»;
сотрудник совершил какие-то непредвиденные действия (или не принял своевременных мер), в результате чего произошла порча имущества ООО «Остров»;
действия сотрудника причинили ущерб имиджу заведения;
работник, являющийся руководителем отдела, скрывает информацию о трудовой дисциплине подчиненных, игнорирует нарушения с их стороны;
работник, являющийся руководителем отдела, предоставляет вышестоящему руководителю ложную информацию;
работник, находящийся за рулем служебной машины, совершает ДТП и т.д.

Накладывая штрафы, следует помнить, что согласно ТК РФ, суммарные удержания не могут составлять более 20% от заработной платы (в случаях, предусмотренных федеральными законами, —до 50%, в отдельных случаях—до 70%). Иное дело—депремирование, которое является свободным актом волеизъявления работодателя (но здесь следует помнить о прозрачности системы для работника, о чем говорилось выше).

Касса взаимопомощи

Можно попробовать внедрить в ООО «Остров» кассу взаимопомощи. Не на всех предприятиях она возможна в классическом виде (ввиду малочисленности сотрудников), но какие-то аналогичные механизмы можно взять на вооружение.

По классической схеме, она организуется на добровольных началах из членов одного профессионального коллектива для оказания взаимной товарищеской материальной помощи.

Средства кассы взаимопомощи складываются из следующих составляющих:

вступительных взносов;
членских взносов;
пени за несвоевременный возврат долгосрочных ссуд;
прочих поступлений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение подведем краткий итог:

Лояльность и мотивированность сотрудников важны для безопасности организации не меньше, чем для управления персоналом и реализации основных бизнес-процессов.

Хорошо продуманная система корпоративных ценностей должна учитывать и интересы обеспечения безопасности бизнеса. В ее разработке должен принимать активное участие и специалист, отвечающий за безопасность организации.

Корпоративные ценности организации должны продвигаться в сознание сотрудников на планомерной основе как силами и технологиями управления персоналом, так и силами и технологиями системы безопасности.

Соответствующие усилия должны прилагаться непрерывно на протяжении времени, необходимого для получения заметного эффективного результата. В дальнейшем интенсивность усилий может быть снижена, но все равно должна оставаться на уровне, позволяющем поддерживать достигнутый результат

Основными задачами мотивации являются: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и знания мотивации в процессе труда. А для того чтобы понимать какие ценности и потребности могут заставлять людей совершать определенные действия, нужно знать природу человека, человеческого поведения.

Для эффективности решения задач организации ей требуются пригодные для этого люди (фармацевты, провизоры), которые должны развиваться и как работники, и как личности. Развитие сотрудников требует особого подхода по:

поддержке способных к обучению фармацевтов, провизоров;
распространению знаний и передового опыта;
обучению молодых квалификационных сотрудников;
осознанию управленческим персоналом важности развития сотрудников.

В основе непрерывной системы обучения может быть положен принцип самообучения, саморазвития.

Под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. именно от того, как будет мотивирован работник зависит выполнение поставленных перед ним целей. В современных организациях зачатую отсутствуют эффективные системы мотивации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ,2016 – 345с.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. – М.: «Издательство ПРИОР», 2014. – 464 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2012. – 336 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 304 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 638 с.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 343 с.
Мазманова Р.А. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие – М.: Финансы и статистика, 2015, С.992
Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник идр. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016 –622 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации – М.: Издательство Эксмо, 2016.- 228с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008.
Форсиф П. Развитие и обучение персонала / Пер с англ., под ред В.А. Спивака. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2014. – 192с.
Яковлев Р.А. Поощрительные системы на предприятии. – М.: «Информцентр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»» НИИтруда, 2012. – 347с.
Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.-М.: Юриспруденция, 2014 , 304 с.
Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами, Под общей редакцией д.ф.н., проф. Матиашвили В.М., Н.Новгород, 2014, 312 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород,НИМБ,2012, 607с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации .-М: Интел-синтез, 2008 , 363 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М: Изд-во МГУ, 2015 , 528 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом, исследование, оценка, обучение. - М.:, 2015, 259 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Москва-Новосибирск : 2014
Управление персоналом организации. Учебник Под.ред.А.Я.Кибанова. -2е изд., доп. и перераб.-М: ИНФРА-М., 2008, 638 с.
Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2008, 272 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2012. – 403 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2008. – 378 с.
Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2012. – 495 с.
Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2014. – 345 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2016. – 562 с.
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2012. – 642 с.
Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2012. – 520 с.