Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Роль мотивации в системе управления предприятием)

Содержание:

Введение

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия и является одной из основных функций управления персоналом, так как обусловливает поведение работников предприятия. Главной задачей руководителей современных предприятий прежде всего является ориентация работников на достижение целей организации, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, использования информационных технологий в процессе управления, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий работников, значение мотивации как функции управления предприятием, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

На современном этапе развития экономики в деятельности предприятия все большую роль начинают играть ответственные и инициативные работники, стремящиеся к максимальной реализации своих способностей. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля вознагражедения невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить достижение как собственных высоких результатов, так и общего успеха организации..

Цель данной работы заключается в осуществлении исследования, направленного на выявление роли мотивации в системе управления предприятием, оценку состояния системы мотивации предприятие и определение основных направлений ее совершенствования.

Исходя из целей бакалаврской работы, в главах раскрываются и анализируются следующие проблемы:

приспособление существующих на отечественных предприятиях систем управления мотивацией персонала к требованиям рынка;

2) рационализация и оптимизация процесса выполнения управленческой функции мотивации.

В качестве основных задач, решаемых в процессе выполнения бакалаврской работы, можно выделить следующие:

Рассмотреть особенности мотивации как функции управления и проанализировать механизм ее осуществления;
Дать анализ основных теорий мотивации и оценить особенности их практического применения;
Выявить особенности управления мотивацией в организации в условиях рыночных отношений, дать характеристику форм и методов управления мотивацией;

Теоретическую основу бакалаврской работы составили научные труды и исследования в области менеджмента и управления персоналом как зарубежных, так и российских авторов. Теоретические основы реализации управленческой функции мотивации достаточно полно проанализированы в работах таких авторов, как Д. Бодди, Р. Пэйтон, Р. Дафт, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Р. Олдкорн и других.

Сущность проблемы, подлежащей изучению, характеристики объекта исследования, вид и характер требуемой информации во многом обусловили выбор методов исследования. При выполнении работы использовались методы анализа, синтеза и сравнения.

Эмпирическую базу исследования составили статистические данные и первичная информация о работе исследуемого предприятия.

Цели и задачи работы обусловили следующую ее структуру: введение, две тематические главы, заключение, список использованных источников

Глава 1. Роль мотивации в системе управления предприятием

1.1 Понятие мотивации и особенности его отражения в различных теориях

С позиций процессного подхода управление любой организацией можно представить как процесс последовательно-параллельного выполнения ряда функций: прогнозирования, планирования, организации, контроля, мотивации. Эти функции определяют содержание управленческой деятельности и отражают ее направленность. Особую роль в процессе управления играет функция мотивации. Однозначного определения понятия мотивации не существует. В зарубежной литературе это понятие трактуется в достаточно широком смысле. Так, например, Р. Дафт под мотивацией понимает силы, существующие внутри и вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий [11, с. 499]. Большинство российских исследователей рассматривают понятие мотивации в более узком смысле с точки возможностей управления и активизации трудового поведения человека. В их трактовке мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Таких взглядов при объяснении понятия «мотивация» в частности придерживаются О.С. Виханский, А.И. Наумов [6], В.И. Мишурова [23], и другие.

Несмотря на кажущееся различие этих двух определений в целом они взаимосвязаны, так как менеджер в процессе управления активизирует внешние и внутренние силы, способные активизировать деятельность человека. В подтверждение этому рассмотрим упрощенную модель мотивации, которая показана на рисунке 1.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Удовлетворение потребности; внутреннее или внешнее вознаграждение

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

Рисунок 1 - Простая модель мотивации [11, с. 499]

Как видно из данного рисунка, простая модель процесса мотивации включает в себя четыре элемента: потребности, поведение, вознаграждение, обратную связь. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, которые представляют собой желание или стремление человека к достижению какого-либо результата. Пытаясь удовлетворить свои потребности, человек выбирает для себя ту или иную линию целенаправленного поведения, которое приводит к желаемому результату и получению вознаграждения. Термин «вознаграждение» в менеджменте трактуется неоднозначно. Чаще всего под вознаграждением понимается удовлетворение потребностей, а также чувства, которые с ним связаны. При этом, получаемое в результате удовлетворения потребностей вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия, а внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые человеку другим человеком. Получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и целесообразность его повторения в будущем, что осуществляется посредством обратной связи.

На основе анализа модели мотивации В.И. Мишурова формулирует закон оптимального поведения человека, который заключается в следующем: «Поведение человека всегда в любой ситуации является для него оптимальным, или поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды (пользы) для себя во всех отношениях (в материальном и/или моральном плане)» [23, с. 144]. Практическая значимость этого закона заключается в том, что он позволяет определить причины тех или иных поступков людей и в конечном итоге решить задачу эффективной мотивации труда.

Более сложная модель мотивационного процесса, предложенная О.С. Виханским и А.И, Наумовым, и характеристика основных его этапов представлена в Приложении А. Как видно из данного приложения, эта модель мотивации включает в себя еще и такие этапы, как поиск путей устранения потребностей, определение направления действия, осуществление действия за полученное вознаграждение, которые позволяют представить процесс мотивации более детально.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, О.С. Виханский и А.И. Наумов выделяют два основных ее типа. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования основной своей задачей ставит формирование определенной мотивационной структуры человека, которая может рассматриваться как основа осуществления человеком определенных действий [6, с.135]. Отсюда можно сделать вывод, что при первом типе мотивации руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к необходимым действиям, и то, как сформировать эти мотивы. А во втором случае основное внимание руководителя должно обращаться на то, чтобы развить и усилить желательные для работника действия, и ослабить те, которые мешают эффективному управлению работником.

Кроме рассмотренной выше схемы, практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории ориентированы на объяснение причин поведения человека, поэтому их часто называют «теории потребностей». С позиций процессуальных теорий центральным является вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Проанализируем каждую из этих групп.

Существует три основных содержательных теории мотивации: иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Херцберга, теория мотивации Д. МакКлеланда. В соответствие с теорией потребностей А. Маслоу все потребности располагаются в виде строгой иерархической структуры, а поведение человека зависит от того, какая из видов потребностей является на данный момент доминирующей. При этом, прежде чем потребность следующего уровня станет оказывать существенное влияние на поведение человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Структура иерархии потребностей и их общая характеристика приведены на рисунке 2 и в таблице 1.

Потребности высшего уровня

В самореализации,

самовыражении

Потребность в уважении

Социальные

Потребности низшего уровня

Потребность в безопасности

Физиологические

Рисунок 2 - Иерархия потребностей А. Маслоу [25, с.189]

Таблица 1 - Структура потребностей А. Маслоу*

Группа потребностей	Структура потребностей
Физиологические потребности	Базисные потребности в пище, воде, тепле и т.д., обеспечивающие выживание человека
Потребности в безопасности	Стремление человека обеспечить удовлетво- рение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенно го уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью
Социальные потребности	Желание человека принадлежать какой-либо группе, поддерживать постоянные контакты с другими членами общества
Потребность в уважении	Потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения
Потребность в самореализации	Стремление человека реализовать свой внутренний потенциал

*таблица выполнена дипломантом по материалам источников [21], [25]

Как видно из данных рисунка и таблицы, все потребности в соответствии с теорией А. Маслоу, можно разделить на две группы: низшие первичные и высшие вторичные потребности, каждая из которых может оказывать активное воздействие на поведение человека в определенный период времени.

Практическая ценность данной теории заключается в том, что менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать, и, следовательно, какие мотивационные факторы буду оказывать на работника наибольшее влияние.

В соответствии с теорией мотивации Ф. Херцберга все факторы,

оказывающие влияние на поведение человека можно разделить на две группы:

гигиенические факторы, то есть те факторы и условия, при отсутствии которых люди не получают удовлетворения от работы и которые имеют ценность в том случае, если после завершения работы человек может получить дополнительное вознаграждение;
факторы-мотиваторы, то есть такие условия работы, при которых достигается высокий уровень мотивации и удовлетворения от работы.

Структура этих факторов показана в таблице 2

Таблица 2 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе [21, с. 147]

Гигиенические факторы

Факторы-мотиваторы

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения

Степень непосредственного контроля за работой

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результата

Высокая степень ответственности

Возможность творческого и делового роста

Как видно из данной таблицы, первая группа факторов связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями и окружающей средой, в которой осуществляется трудовая деятельность человека. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Таким образом, существует заметное сходство теорий Маслоу и Херцберга, так как оба обозначали одинаковые группы потребностей (хотя Херцберг употреблял другую терминологию). Вместе с тем, между этими двумя теориями существуют и значительные различия. По мнению Маслоу, перечисленные им факторы при их наличии ведут к удовлетворению, и поэтому могут служить мотиваторами, а при их отсутствии ведут к неудовлетворению. Херцберг же считает, что различные группы факторов по-разному влияют на поведение человека. Так, гигиенические факторы в лучшем случае могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации, а мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории Херцберга заключается в том, что менеджеры должны внимательно подходить к выбору факторов, способных мотивировать работников, но при этом не должны использовать разнообразные мотиваторы до тех пор, пока не будут удовлетворены гигиенические потребности.

Теория мотивации МакКлеланда базируется на трех группах потребностей:

потребности в успехе – стремление человека к достижению успеха, ради которого он готов принять на себя достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конечных результатах своей работы, нести ответственность за решение каких-либо проблем, ставит перед собой реальные цели;
потребность во власти – желание человека контролировать влияние на других людей;
потребность в принадлежности – желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми.

Практическая значимость этой теории заключается в том, менеджер для активизации трудовой деятельности своих подчиненных должен не только способствовать удовлетворению их первичных потребностей, но и формировать и удовлетворять потребность в успехе, власти, принадлежности, используя для этого конкурентные методы достижения целей и подчеркивая важность наиболее эффективного достижения этих целей.

В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно поддерживается и прекращается, тем самым создавая возможности для понимания менеджерами особенностей управления мотивацией. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, расширенная модель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера, теория справедливости Дж. С. Эдамса и теория усиления Б. Скиннера.

Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены в том, что будут оправданы следующие ожидания;

Ожидания того, что усилия дадут необходимый результат;
Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
Ожидание того, что вознаграждение будет иметь ценность для работника.

Взаимосвязь между этими ожиданиями показана на рисунке 3

Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность)

Ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение

З Р

(затраты труда, результаты)

Ожидания того, что усилия дадут необходимые результаты

мотивация

Х Х =

В У

( удовлетворенность вознаграждением)

Р В

( результаты, вознаграждение)

Рисунок 3 - Теория ожиданий В. Врума [15, с. 173]

Как видно из данного рисунка в теории ожиданий мотивация строится на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Отсюда можно сделать вывод, что в соответствие с данной теорией человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые, во-первых, приведут к удовлетворению его потребностей, а во-вторых, имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха, что полностью соответствует закону оптимального поведения, который был рассмотрен выше.

Практическая значимость теории ожиданий В. Врума заключается в том, что она позволяет установить более точную зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей. В то же время, как отмечают А.Г. Комаров и Г.Г. Муфтиева, основная сложность в реализации этой теории на практике заключается в том, что менеджерам достаточно трудно сформировать ценность вознаграждения (валентность). Это объясняется тем, что валентность во многом определяется индивидуально-психологическими особенностями работника, его системой ценностей и предпочтениями [15, с. 175].

Теория ожидания Портера-Лоулера представлет собой комбинацию основных идей содержательных теорий Маслоу, Херцберга и МакКлеланда с базовыми положениями теории ожиданий. Схематично модель Портера -Лоулера изображена на рисунке 4.

Удовлетворение

7б

Внешняя награда

Восприятие своей роли

Усилия вероятности получения награды

7а

Внутренняя (действительная награда)

выполнение (результат)

Усилия (затраты труда)

ощутимая справедливая награда

Способности и навыки

ценность вознаграждения

Рисунок 4 - Модель Портера-Лоулера [10, с. 304]

Модель Портера-Лоулера показывает, что поведение человека формируется следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3), которые в свою очередь комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли (5), которую они должны сыграть при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с поручением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения (7 а, 7 б). После того, как комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою работу.

Таким образом, расширенная модель ожидания Портера-Лоулера предлагает менеджерам намного больше факторов мотивации, чем модель Врума и позволяет существенно повысить мотивационный уровень подчиненных.

Еще одна процессуальная теория мотивации - теория справедливости – основывается на утверждении о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, что можно выразить следующей формулой [11, с. 509]:

Личное вознаграждение = Вознаграждение других

Личный вклад Вклад других

Опираясь на данную формулу, сторонники теории справедливости выводят ряд следствий, которые заключаются в следующем. Если вклад человека превышает полученное вознаграждение, то он чувствует неудовлетворенность. Если же вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, то он испытывает чувство вины и стремится изменить свое поведение так, чтобы восстановить справедливость. Если человек понимает, что при меньшем или одинаковом вкладе других, они получают одинаковое вознаграждение, человек либо начинает работать менее усердно, либо пытается изменить поведение своих коллег по работе для того, чтобы восстановить справедливость.

Таким образом, данная теория заставляет менеджеров учитывать тот факт, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с вознаграждением коллег. Поэтому увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность для стимулирования работника могут восприниматься другими как несправедливые и следовательно не окажут мотивирующего воздействия.

Еще одна процессуальная теория мотивации – теория усиления – утверждает, что поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом, поэтому, извлекая уроки из опыта предыдущей работы, они стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Упрощенная модель данной теории представлена на рисунке 5.

Будущее поведение

последствия

поведение

стимулы

Рисунок 5 - Модель теории усиления Скиннера [7, с. 38]

Из данного рисунка видно, что поведение работников в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, то работники скорее всего повторят свое поведение в подобной ситуации в будущем, и наоборот, если результат отрицательный, они будут избегать такого поведения.

Содержательные и процессуальные теории легли в основу разработки ряда современных теорий мотивации, основными из которых являются: теория постановки целей, теория партисипативного управления, теория обогащения труда. Их краткая характеристика представлена в Приложении Б.

Обобщая все сказанное выше можно сделать вывод о том, что мотивация является одной из основных функций управления, более того, эффективность управления в большей степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации. В основе реализации этой функции на практике лежат различные теории, которые позволяют объяснить как причины того или иного поведения человека, так и механизм его формирования. В общем случае, они позволяют ответить на три основных вопроса:

Что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
Каково соотношение внутренних и внешних сил, оказывающих мотивирующее воздействие на поведение человека;
Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

В то же время рассмотренные теории подчеркивают необходимость управления мотивацией с тем, чтобы направить усилия работников на достижение поставленных перед ними целей, способствуя при этом удовлетворению их собственных потребностей. В этом и заключается основная задача руководителей, реализующих мотивационную функцию, от эффективности выполнения которой зависит успешность работы всей организации.

1.2 Особенности управления мотивацией в организации

Для того чтобы побудить работников к эффективному выполнению стоящих перед ними задач необходимо не только знать, какие внешние и внутренние факторы способны активизировать их поведение, но и управлять их поведением таким образом, чтобы обеспечить его целенаправленность. Управление поведением человека путем воздействия на него различными внутренними и внешними стимулами называется управлением мотивацией. Учитывая сложность данной управленческой функции, необходимо отметить, что для ее эффективного выполнения следует учитывать все составляющие ее элементы. С этой целью в организации должна быть построена система управления мотивацией, которая предполагает наличие следующих базовых составляющих:

субъекта и объекта мотивации, обладающих системой внутренних факторов мотивации поведения;
наличие внешних мотиваторов;
методы мотивации.

Проанализируем каждую из этих составляющих.

Под объектом мотивации в теории управления понимается человек или группа лиц, испытывающих на себе управленческое воздействие с целью активизации их деятельности для достижения поставленных целей [8, с. 67]. Однако, чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представить, как на него можно воздействовать. Для решения этой задачи можно построить модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. Теорией и практикой управления мотивацией разработаны различные модели объекта управления. Так, в частности, В.А. Спивак предлагает четыре модели объекта управления, которые показаны на рисунке 6

Человек организационно-примитивный

Быть членом группы

Статус

Самореализация

Социальная защита

Потребность в признании

Человек экономический

Человек социальный

Человек духовный

Рисунок 6 - Модель объекта управления [33, с. 109]

Как видно из данного рисунка, в зависимости от потребностей, ценностей и интересов, которые движут человеком, его поведение можно представить в виде одной из четырех моделей. Кроме того, как отмечает В.А. Спивак, человек может также быть представлен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека, причем эти модели могут как сочетаться, так и конкурировать между собой [33, с. 109].

Еще одну модель объекта мотивации предложил Ю.Д. Красовский. Особенности работников в этой модели устанавливаются в зависимости от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе. Графически эта модель показана на рисунке 7.

Творческий интерес

Карьерный интерес Служебный интерес

Денежный интерес

Рисунок 7 - Модель объекта мотивации на основе мотивационных предпочтений [16, с. 95]

На этом рисунке показано, что мотивационная сфера работника может формироваться на основе стремления работника к творческой самореализации, осознания чувства долга, желания сделать карьеру или повысить уровень своего достатка. Более подробная характеристика этих факторов представлена в Приложении В. На основе сочетания этих факторов можно выделить две мотивационные модели поведения, из которых модель «А» является рискованной для организации, так работники в данном случае ориентируются преимущественно на удовлетворение своих потребностей, а модель «Б», наоборот, желательная для организации, так как обеспечивает возможность сочетания интересов работников с интересами организации за счет развития их творческого потенциала и повышения уровня ответственности.

Проблема сочетания интересов субъекта и объекта мотивации, обозначенная в рассмотренный выше модели, является одной из основных при управлении мотивацией, так как в зависимости от того, насколько быстро и эффективно она будет решена, зависит возможность достижения целей как отдельным работником, так и всей организацией.

Каким образом можно обеспечить сочетание интересов субъекта и объекта мотивации? Если под объектом мотивации понимать работника, а под субъектом мотивации – предпринимателя, то решение данной проблемы может быть найдено путем установления точек соприкосновения интересов обоих групп участников организации. Наиболее полно проблема отождествления интересов работников и предпринимателей проанализирована в работе П. Гаудж. Он выделил три группы интересов работников и предпринимателей, а также сформулировал основное условие их согласования. Общая характеристика интересов работников и предпринимателей приведена в Приложении Г. Даже не достаточно глубокий анализ содержания этих интересов позволяет сделать вывод о том, что для обеспечения соответствия интересов работников и предпринимателей необходимо, чтобы не противоречили:

интерес работника как специалиста интересу предпринимателя как работодателя;
интерес работника как исполнителя интересу предпринимателя как менеджера;
интерес работника как члена организации интересу предпринимателя как собственника

Такое соотношение интересов можно записать в виде следующей формулы [7, с. 143]:

А (А1, А2, А3) В (В1, В2, В3)

Таким образом, согласование интересов субъекта и объекта мотивации является одним из основных условий реализации мотивационной функции. В то же время, только этого условия недостаточно, чтобы данная функция была выполнена эффективно. Кроме внутренних факторов мотивации, каковыми являются интересы, большое влияние на возможность активизации деятельности работников оказывают различные внешние мотиваторы. Это прежде всего социально-политические и законодательно-правовые условия, финансовая и налоговая политика, производственная сфера, духовная среда, природно-географическая среда и другие. Эти факторы, являясь важным элементом системы управления мотивацией, также должны учитываться руководителями, так как они во многом определяют стратегию поведения субъекта мотивации. Однако внешние факторы не могут рассматриваться в отрыве от внутренних мотиваторов, так как они тесно взаимосвязаны. Взаимосвязь между внутренними и внешними факторами мотивации показана в Приложении Д.

Большое влияние на эффективность выполнения мотивационной функции оказывают методы управления мотивацией, которые представляют собой методы воздействия и преобразования побуждений человека в сфере трудовой деятельности. Так как потребности, мотивы и интересы человека в трудовой деятельности разнообразны, что уже было доказано ранее, руководитель в процессе управления мотивацией может использовать различные методы, которые можно объединить в пять групп: экономические, социальные, психологические, организационные, правовые. Проанализируем каждую из них более подробно.

В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические методы управления мотивацией, которые чаще всего реализуются в виде различных систем эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающих непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда. Денежные поощрения чаще всего включают в себя два основных элемента: заработную плату и дополнительное денежное вознаграждение, которое чаще всего и оказывает дополнительный стимулирующий эффект. Методы поощрения используются для закрепления у человека желательных поведенческих реакций, обеспечивающих достижение поставленных целей. Во избежание повторения нежелательных поступков или поведенческих реакций в трудовой деятельности человека применяются денежные штрафные санкции, которые чаще всего реализуются в виде снижения премий.

Достаточно эффективно в процессе управления мотивацией могут применяться социальные методы, основными из которых являются: методы управления социальной активностью, индивидуально-личностным поведением, а также методы социального регулирования. Необходимо отметить, что в условиях командно-административной системы социальные методы управления мотивацией являлись приоритетными, так как в условиях дефицита они обеспечивали распределение благ и стали играть роль своеобразных мотиваторов деятельности прежде всего для лиц, осуществляющих распределение этих благ. Наиболее распространенными методами в тот период были критика, агитация и пропаганда.

При переходе к рыночным отношениям социальные методы потеряли свое значение и полностью уступили место экономическим методам, хотя в условиях рынка этим методам отводится важная роль, так как они способны обеспечить защиту социальных и экономических интересов работников.

Наиболее сложны по содержанию психологические методы управления мотивацией, так как они основываются на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Наиболее важными из психологических методов управления мотивацией – это методы психологического побуждения, гуманизация труда, профессиональный отбор, ориентация и обучение. На этапе перехода к рынку эти методы также не получили широкого практического распространения в силу прежде всего недостаточно высокого уровня психологических и специальных управленческих знаний у многих отечественных руководителей. Между тем в условиях формирования рыночных отношений значимость этих методов постоянно растет. Особую роль в настоящее время приобретают методы обучения и обусловлено это тем, что в условиях динамично развивающейся внешней среды важным фактором конкурентоспособности предприятия становится хорошо обученный и мотивированный персонал, знания и навыки которого должны постоянно развиваться, а сами работники должны понимать целевые ориентиры деятельности организации. Для решения этой задачи и могут применяться методы обучения, которые по сути своей имеют двойное значение: с одной стороны позволяют организации сформировать лояльных и компетентных работников, с другой стороны – повышают деловую активность работников за счет развития их инициативного и творческого потенциала. Однако для решения этой задачи необходимо, чтобы в систему управления мотивацией на предприятии была встроена подсистема управления знаниями, которая должна не только удовлетворять потребность организации в новых знаниях, обеспечивающих решение оперативных задач, но и способствовать формированию концептуальных знаний, направленных на стратегическое развитие организации. А это значит, что подходы к осуществлению образовательной политики на многих отечественных предприятиях должны кардинально поменяться. От подготовки работника к выполнению конкретных задач и функций необходимо перейти к непрерывному образованию и повышению квалификации работников на основе современных технологий, обеспечивающих интеграцию знаний и опыта. Только в таком случае, как подтверждается рассмотренной выше теорий обогащения труда, использование методов обучения и развития персонала может дать мотивирующий эффект.

Разновидностью психологических являются также регулятивные методы мотивации: побуждение, убеждение, увещевание, принуждение. Информация об особенностях поведения руководителя, применяющего эти методы, и частоте использования каждого из них приведена в таблице 3.

Как видно из данной таблицы, практикой управления доказана наибольшая эффективность метода побуждения, так как он активизирует мотивационную сферу работников, порождая моральную удовлетворенность от осознания уважительного отношения к себе, снимает напряженность в отношениях с руководством, формируя морально-психологическую основу для взаимопонимания, эффективного управленческого взаимодействия и согласования интересов, о котором говорилось ранее.

Таблица 3 - Регулятивные методы управления мотивацией

Название методы	Особенности поведения руководителя	Частота использования
Побуждение	Руководитель доверительно поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает	0,38 – 0,28 (если общий коэффициент равен 1)
Убеждение	Руководитель разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы	0,3 – 0,19 (если общий коэффициент равен 1)
Увещевание	Руководитель объясняет ситуацию, разъясняет задание, высказывает пожелания	0,18 – 0,12 (если общий коэффициент равен 1)
Принуждение	Настоятельно рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию	0,06 – 0,01 (если общий коэффициент равен 1)

^* Таблица выполнена дипломантом по материалам источника [23]

Следующая группа методов – организационные (или организационо-административные). К ним относятся: прямое административное указание, нормы, дисциплина, административная ответственность, взыскания, поощрения. Эти методы базируются преимущественно на отношениях власти и подчинения и поэтому особую роль они играли в условиях командно-административного управления экономикой, реализуясь через централизованное командование и субъктивизм решений. В условиях перехода к рыночной экономики роль этих методов не становится меньше, так как на многих отечественных предприятиях в настоящее время наблюдается снижение дисциплины, безнаказанность и безответственность ряда руководящих работников и исполнителей. Однако в условиях рыночных отношений применение этих методов будет эффективным, если они будут опираться на четкое разделение функций, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

Последнюю группу методов управления мотивацией составляют правовые методы. Как известно – право – это совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и средствами. В условиях становления правового государства правовые методы управления приобретают особую значимость, поэтому система мотивации должна быть построена с учетом нормативно-правовой базы и прежде всего, нормативными актами, регулирующими трудовые отношения. Однако в трудовых коллективах устанавливаются и неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но в то же время они не должны идти вразрез с правилами нормативного поведения.

Анализ основных методов управления мотивацией показывает, что они опираются преимущественно на стимулирование желательного поведения работников. Как отмечает В.Р. Веснин, стимулирование труда- это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала [5, с. 82]. Однако необходимо отметить, сто стимулирование несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность, раскрыть свой творческий потенциал. По этой причине выделяют две формы стимулирования труда работников: материальное и нематериальное. Структура материальных и нематериальных стимулов показана на рисунке 8.

нематериальные

материальные

Стимулы

Социальные

Престижность труда
Возможность роста

Моральные

Уважение со стороны друзей, родственников
Награды

Творческие

Возможность самосовершенствования, самореализации

Денежные

заработная плата;
премии.

Неденежные

путевки;
лечение;
транспорт и т.д.

Рисунок 8 - Структура стимулов [5, с.82]

Как видно из данного рисунка, руководитель в процессе управления мотивацией имеет широкие возможности выбора воздействия на подчиненных, который должен осуществляться с учетом доминирующих потребностей и мотивов подчиненных и конкретного методы управления мотивацией. Однако для более эффективного применения этих стимулов необходимо также соблюдение базовых принципов стимулирования. Они были сформулированы А.Я. Кибановым и заключаются в следующем [14, с. 284]

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

2. Ощутимость. Работники должны ощущать значимость стимула

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.

5. Сочетание материальных и моральных стимулов

Особую значимость в последнее время приобрел принцип сочетания материальных и моральных стимулов. На большинстве фирм в странах с развитой экономикой постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа отечественных предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Тем не менее это не означает полный отказ от использования нематериальных стимулов. Их умелое сочетание с материальными стимулами не только создаст условия для возмещения затрат физической и умственной энергии работников в процессе трудовой деятельности и позволит создать условия для их творческой реализации.

Анализ основных составляющих системы управления мотивацией позволяет сделать вывод о том, что такая система имеет сложную структуру, которая во многом зависит от исходного состояния мотивационной сферы работников, целей и задач, которые ставятся перед работниками, а также уровня согласования интересов работников и работодателей. Поэтому для того чтобы такая система эффективно функционировала, она должна быть встроена в систему управления всей организацией и строиться с учетом ее целевых ориентиров.

Для оценки эффективности системы управления мотивацией может быть использован целый ряд показателей, которые условно можно разделить на две группы: показатели удовлетворенности трудом и показатели результативности труда. Краткая характеристика и методика расчета этих показателей представлена в Приложении Е. Кроме этих для оценки эффективности отдельных мероприятий по управлению мотивацией может использоваться целый ряд других показателей:

Соотношение затрат на реализацию отдельных мотивационных программ с ее результатами;
Изменения в результатах труда работников, прошедших переподготовку;
Прирост прибыли за счет работников, прошедших переподготовку
Качество трудовой жизни работников;
Морально психологический климат.

Первые три показателя могут быть определены расчетным путем, для оценки четвертого и пятого показателя необходимо проведение наблюдения и опроса работников, касающихся различных аспектов мотивации деятельности работников.

Формулируя выводы по результатам анализа особенностей управления мотивацией в организации можно отметить, что оно должно осуществляться в рамках специально сконструированной системы, интегрированной в общую систему управления организацией, а основными условиями ее эффективного функционирования являются:

Сочетание внешних и внутренних мотиваторов деятельности персонала;
Сочетание интересов субъектов и объектов мотивации;
Выбор методов мотивации и соответствующих им форм стимулирования с учетом потребностей и мотивов работников, а также целей самой организации;
Эффективное сочетание методов управления мотивацией и форм стимулирования работников для побуждения их к достижению поставленных целей.

1.3 Роль заработной платы в формировании мотивационного поведения человека

Как уже было отмечено ранее, одной из наиболее распространенных форм активизации деятельности работников является материальное стимулирование, чаще всего осуществляемое в виде денежного вознаграждения. Для большинства работников наемного труда основной формой денежного вознаграждения является заработная плата. В экономической литературе под заработной платой понимается величина денежного вознаграждения, выплачиваемая наемному работнику за выполнение определенного задания, объема работ или исполнение служебных обязанностей в течение некоторого времени [36, с. 8]. Исходя из данного определения, можно сделать вывод о том, что заработная плата призвана выполнять две важные функции: оценивать стоимость рабочей силы и оценивать результаты труда работников. Именно вторая функция заработной платы определяет тот факт, что она может оказывать определенный стимулирующий эффект, тем самым активизируя деятельность работника и способствуя достижению поставленных перед ним целей.

Однако может ли оказать заработная плата более сильный эффект по сравнению с другими мотивационными факторами? В Приложении Ж представлен анализ статистических данных о структуре расходов и доходов населения в Республике Молдова за период 2006-2007 гг. Как видно из данного приложения, большая доля доходов в национальной экономике формируется за счет денежных поступлений наемных работников, то есть за счет заработной платы. Структура потребительских расходов домашних хозяйств показывает, что большая часть получаемых в экономике доходов расходуется на удовлетворение преимущественно физиологических потребностей, в то время как расходы на образование, способствующего удовлетворению потребностей в самореализации составили в 2006 и 2007 гг. 0,4%. Таким образом, в настоящее время для большинства населения республики доминирующими остаются первичные потребности, а так как основным источником дохода для него остается заработная плата, то она может рассматриваться как основное средство удовлетворения этих потребностей. Однако здесь вновь возникает вопрос о согласовании интересов наемных работников и предпринимателей, которые ставят перед собой цель увеличения объема производства и получения максимальной прибыли.

Существует ли взаимосвязь между ростом заработной платы и ростом производительности труда? Для ответа на этот вопрос рассмотрим формы оплаты труда, применяемые на современных предприятиях. Существует две основных формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме оплата труда работников производится в зависимости от количества отработанного времени и величины тарифной ставки, определенной тарифным разрядом в соответствие с уровнем квалификации, а величина заработной платы рассчитывается по формуле [29, с. 122]:

З_п = l_Тх Т_ф, (1)

где З_п – заработная плата;

l_Т - часовая тарифная ставка рабочего повременщика соответствующего

разряда;

Т_ф - фактически отработанное время за расчетный период по данным

табельного учета;

При сдельной форме оплата труда производится в зависимости от количества изготовленной продукции и расценки за единицу готовой продукции, а заработная плата рассчитывается по формуле [29, с. 124]:

З_сд = О х Р, (2)

где З_сд – заработная плата;

Р – сдельная расценка;

О – фактический объем работ, выполненный работником.

На основе формулы расчета повременной заработной платы можно сделать вывод о том, что такая форма оплаты труда не устанавливает тесной взаимосвязи между размером вознаграждения и результатами труда. Объясняется это тем, что в условиях стабильных тарифных ставок различные усилия дают один и тот же результат, выражающийся в неизменной заработной плате, поэтому работник, стремясь к получению наибольшей выгоды для себя в соответствие с законом оптимального поведения, (он был рассмотрен ранее), сокращает свои усилия до минимума.

Что касается сдельной оплаты труда, то на первый взгляд кажется, что при оплате труда по сдельным расценкам существует тесная взаимосвязь между величиной вознаграждения и результатами труда, так как чем больше единиц продукции произведет работник, тем выше будет его заработная плата, поэтому он заинтересован интенсификации труда. Однако при необходимости усовершенствования рабочих операций такая взаимосвязь между заработной платой и производительностью труда нарушается. Дело в том, что усовершенствование какой-либо операции неизбежно приведет к необходимости снизить расценку за выполнение данной операции, иначе получение экономического эффекта от такой рационализации станет невозможным. В этом случае работник воспримет снижение расценок как сокращение заработной платы и соответственно уменьшит свои усилия по производству продукции, что соответственно скажется на производительности труда.

Таким образом, на основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что ни повременная ни сдельная оплата не способны привести к росту результатов труда работников. Но в то же время это не означает, что заработная плата не может стимулировать трудовую деятельность. Дело в том, что при расчете повременной заработной платы только на основе тарифных ставок, а сдельной заработной платы – только на основе сдельных расценок, заработная плата будет выполнять только функцию оценки стоимости рабочей силы, но при этом не будет оценивать результаты труда работников. Для выполнения второй функции необходимо дополнение постоянной части заработной платы переменными элементами, которые зависели бы от результатов труда работников. Они могут выражаться в различных доплатах, надбавках и премиях за производство продукции сверх установленных норм, за производство продукции в определенном объеме, за выполнение дополнительных обязанностей. Такая переменная часть заработной платы и оказывает стимулирующее воздействие на трудовое поведение работников. Она находит отражение в различных системах оплаты труда, структура которых показана в таблице 4.

Таблица 4 - Системы оплаты труда*

Наименование системы	Характеристика системы
Системы повременной формы оплаты труда
Простая повременная	Работник получает должностной оклад за отработанное время
Повременно-премиальная	Работник кроме оклада получает премии
Системы сдельной формы оплаты труда
Прямая сдельная	Работник получает заработную плату только исходя из количества выработанной продукции и расценки
Сдельно-премиальная	Предусматривает выплату сдельного заработка и премий, условиями получения которой являются степень выполнения норм труда или плана выпуска продукции, рост объема производства по сравнению с предшествующим периодом и т.д.
Сдельно-прогрессивная	Предусматривает начисление заработной платы следующим образом: : 1) по стабильной расценке за объем работы в пределах установленной трудовой норы; 2) по повышенной расценке за объем работы, превышающий норму выработки
Аккордная система	Бригаде работников устанавливается определенный объем работы на конкретный период времени с определенной суммой расходов на заработную плату, а бригада самостоятельно определяет как численность работников, так и размер заработной платы каждого работника.

*таблица выполнена по материалам источников [19], [29]

Рассмотренные системы оплаты труда обеспечивают взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда работников, однако при этом в недостаточной мере учитывают различия в квалификации работников, уровне их ответственности, степени сложности выполняемых обязанностей. А между тем, различия в оплате или дифференцирование заработной платы отдельных работников в пределах организации могут оказывать важное мотивирующее воздействие. Эти различия должны быть учтены при определении как постоянной, так и переменной части заработной платы. Так, например, работники более высокой квалификации имеют больший опыт, более развитые навыки выполнения какой-либо работы, поэтому их рабочая сила должна оцениваться выше. В то же время работники, имеющие более высокий уровень ответственности, проявляющие большую инициативность и самостоятельность, вносят больший вклад в достижение целей организации, и данное обстоятельство обязательно должно быть учтено при определении переменной части заработной платы. Поэтому для того чтобы дифференцирование заработной платы работников было обоснованным, необходимо учитывать целый ряд факторов, характеризующих уровень квалификации, инициативности, ответственности, степень сложности выполняемой работы.

Формулируя выводы по результатам теоретического анализа сущности и особенностей реализации функции мотивации в управленческой деятельности, необходимо отметить следующее. Мотивация как функция управления играет основополагающую роль в активизации деятельности персонала, обеспечивая реализацию целей организации через удовлетворение индивидуальных потребностей ее работников. Для эффективного выполнения этой функции в организациях должны быть созданы системы управления мотивацией, интегрированные в общую систему управления и основывающиеся на внутренних и внешних факторах активизации поведения субъектов и объектов мотивации, согласовании их интересов, эффективном сочетании методов мотивации и форм стимулирования трудового поведения работников, использовании таких систем оплаты труда, которые способствовали бы улучшению результатов работы как отдельного работника, так и всей организации. Построение системы управления мотивацией в организации должно осуществляться с учетом наиболее насущных потребностей и основных мотивов работников организации, ее целей, ради достижения которых и создается такая система, а также других факторов внутренней и внешней среды, в которой функционирует организация.

Глава 2 Роль мотивации в управлении организации (на примере ООО АСТ-Регион)

2.1 Мотивационная система ООО «АСТ-Регион»

Предприятие ООО «АСТ-Регион» входит в российский холдинг «Доза-Агро» и является монополистом в России в своей отрасли. Специализируется на производстве гранул для реализации (как из собственных кормов, так и из кормов заказчика), и сегодня клиенты фирмы имеют возможность приобрести здесь комбикормовые и топливные гранулы, гранулы для наполнения кошачьего туалета, для кормления животных с любыми биодобавками, витаминами и даже травяной мукой, которые можно использовать и в качестве минерального удобрения. На предприятии постоянно трудятся свыше 200 человек, из которых 90% - производственные рабочие. В основе нашей системы мотивации - гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно - строгое соблюдение трудового законодательства, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Директор ООО «АСТ-Регион» Т. В. Андронова применяет следующие способы нематериальной мотивации:

Профессиональное развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. В нашем случае очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники компании. Занятия на рабочем месте (так называемые «мастерские») мы проводим регулярно. В ходе таких занятий мы обучаем работников новым приемам и операциям, показываем образцы ранее неизвестных дефектов и объясняем, как их обнаруживать. Для подтверждения знаний и навыков мы проводим тест: суть его заключается в том, что оператору предлагают несколько одинаковых деталей, одна из которых с дефектом. Задача оператора состоит в том, чтобы найти деталь с дефектом и определить вид дефекта (устранимый или неустранимый). Такие тесты мы проводим и для контролеров в школе качества, и для операторов на линии. Работников, которые показывают лучшие результаты, мы переводим на более ответственные участки работы. Например, все контролеры качества у нас выросли из рядовых операторов производственной линии.

Характеристика выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте. Например, работа производственных рабочих строится по принципу автономных бригад. В течение смены работники могут меняться местами на своих участках работы (например, с одной операции переходить на другую). Выполнение шести разных функций в день мотивирует работников сильнее, чем исполнение однообразной работы в течение всего дня. Члены бригады совместно решают возникающие проблемы (например, если бракуется три детали подряд, то работа останавливается, и работники пытаются найти решение проблемы, устраняют ее и продолжают работу). В начале каждой смены проводится собрание бригады, на котором разъясняется производственное задание на смену, доводится до работников относящаяся к их деятельности информация. Каждая бригада имеет свой стенд, на котором показатели деятельности за месяц.

Обратная связь. Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда - разочарованы. На нашем предприятии регулярно проводятся собрания: обсуждаем проблемы в работе и возможные улучшения. Каждый работник может обратиться со своей проблемой к начальнику смены или директору, и он будет услышан. Каждый сотрудник может выйти к руководителю с предложением по улучшению. Для этого существует специальный бланк, и руководитель обязан отреагировать на заявку своего подчиненного. Они размещаются на специальном стенде, и каждый сотрудник подразделения может ознакомиться с предложениями своих коллег. Там же вывешивается и результат рассмотрения поданных предложений руководством. При этом есть специальный показатель, по которому оценивают работу подразделения и работников, - количество предложений по улучшению в год (необходимо получить по одному предложению в год от каждого работника).

Стиль руководства. Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Поддержать в трудную минуту и помочь советом, обратить внимание на что-то или специально не заметить ошибку - в этом и заключается искусство управления людьми. Именно от сложившейся в организации практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативны, самостоятельны и эффективны будут работники при выполнении порученной им работы. В практике управления нашего предприятия мы стараемся вовлекать работников в решение производственных задач, спрашиваем у них совета, если это необходимо, консультируемся с ними. Это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость, участвуя в процессе принятия решений.

Постановка ясных целей. Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», «продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют. Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить. На нашем предприятии каждая смена получает задание от директора по производству, каждый начальник смены четко знает, какое количество деталей он должен произвести за свою смену. В начале смены он проводит собрание с работниками смены и доводит до них эту информацию.

Одобрение руководителя. Большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели. Для большинства работников осознание того, что их ценят, зачастую важнее, чем другие факторы (зарплата, удобный график, близость от дома и т.д.). По моему мнению, основной способ признания заслуг работника - слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Это самая важная и сильная мотивация для морального состояния человека, ведь искренние слова благодарности способны творить настоящие чудеса. А для подкрепления слов благодарности Т.В. Андронова использует следующий арсенал:

благоприятные условия работы;

обращение к работнику за консультацией;

трансфер на работу и с работы.

Главной составляющей нематериального стимулирования работников является человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение - это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей. Если не создать нормальные условия труда, работники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые осуществляются для создания у работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками смен, т.е. с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходим

2.2 Оценка системы мотивации на примере ООО «Аст-Регион»

Предприятие ООО «Аст - Регион» начало свою деятельность в ноябре 2007.

Целью деятельности предприятия является получение прибыли за счет предоставления услуг. Услуги в себя включают: производство комбикорма, добавок, линии гранулирования, На примере предприятия ООО «Аст - Регион» оценим систему мотивации.

Штат предприятия состоит из 200 человек: директор, 2 менеджера по работе с клиентами, 5 бухгалтеров, 4 конструктора, 180 рабочих. Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии.

Вопросы стимулирования работников в организации решает директор. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты. Производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Например, менеджеры к основному окладу получают премии, которые начисляются по результатам их работы, т.е. чем больше договоров они заключили с клиентами, тем больше и сумма премии. Есть материальный стимул работать качественно, заинтересовывать клиентов и предоставлять им услуги салона.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения: 1 год - 10%; 2 года - 15%; 3 года - 20%; более 3-х лет -25%.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования - человеческое отношение к ним. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Руководство отправляет своих работников за счет фирмы на обучение в Москву.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Аст - Регион» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

Заключение

Обобщая результаты теоретического и практического анализа особенностей реализации мотивации как функции менеджмента, можно сделать следующие выводы и рекомендации:

1. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия. Существуют различные взгляды на объяснение понятия «мотивация», обобщая которые можно сделать вывод о том, что мотивация представляет собой процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, стремясь к удовлетворению которых, он выбирает для себя определенную линию целенаправленного поведения, обеспечивающее достижение желаемого результата. На протяжении всего периода формирования и развития менеджмента как науки сформировались различные теории мотивации, которые можно объединить в две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории ориентированы на объяснение причин поведения человека и включают в себя: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторную теория Ф. Херцберга, теорию мотивации Д. МакКлеланда. Процессуальные теории мотивации объясняют, как возникает целенаправленное поведение, как оно поддерживается. К этой группе теорий относятся теория ожиданий В. Врума, расширенная модель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера, теория справедливости Дж. С. Эдамса и теория усиления Б. Скиннера.

2. Система управления мотивацией включает в себя такие базовые составляющие как субъект и объект мотивации, внутренние и внешние факторы мотивации, методы мотивации. Основными проблемами, возникающими в процессе управления мотивацией, являются: проблема сочетания интересов субъекта и объекта мотивации, обеспечение эффективного действия внутренних и внешних мотиваторов, правильный выбор методов мотивации, которые представляют собой методы воздействия и преобразования побуждений человека в сфере трудовой деятельности. Для побуждения человека на достижение конкретного результата могут использоваться экономические, социальные, психологические, регулятивные, организационные методы.

3. Для оценки эффективности системы управления мотивацией в организации может использоваться целый ряд показателей, основными из которых являются: удовлетворенность трудом и результативность труда, соотношение затрат на реализацию отдельных мотивационных программ с ее результатами, изменения в результатах труда работников, прошедших переподготовку, прирост прибыли за счет работников, прошедших переподготовку, качество трудовой жизни работников, морально психологический климат.

4. Большую роль в формировании мотивационного поведения человека, особенно в условиях переходной экономики, играет заработная плата. Существует две основных системы оплаты труда: повременная и сдельная, каждая из которых в чистом виде не может рассматриваться как фактор активизации деятельности человека. Стимулирующее воздействие на трудовое поведение человека оказывает переменная часть заработной платы, которая выражается в различных доплатах, надбавках и премиях за производство продукции сверх установленных норм, за производство продукции в определенном объеме, за выполнение дополнительных обязанностей.

5. Современные теории мотивации основываются на следующих принципах: гибкость, обеспечение профессионального развития, соответствие ценностям работников, наличие обратных связей между затраченными усилиями и вознаграждением. Поэтому такие системы предоставляют работникам большую свободу, обеспечивая тем самым развитие их творческого потенциала, делают акцент преимущественно на оплате в соответствие с квалификацией, а не только с выполнением обязанностей, изложенными в должностной инструкции, ориентируются на оплату с учетом улучшения результатов.

В связи с этим, для совершенствования системы мотивации на предприятии, можно дать следующие рекомендации:

1) определение величины оплаты труда на основе соотношения заработной платы и ценности работы;

2) премирование работников на основе анализа достигнутых экономических показателей, индивидуальное премирование;

3) активизации такого мотива как самостоятельность в работе может способствовать создание рабочих бригад, в которых планирование и распределение работ осуществлялось бы работниками самостоятельно;

4) обновление основных производственных фондов предприятия с целью повышения обеспеченности работников предприятия современной и производительной техникой.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 02.06.2016)"О минимальном размере оплаты труда"//Собрание законодательства РФ", 26.06.2000, N 26, ст. 2729
Бодди, Д. Основы менеджмента. Европейское издание пер. с англ.– СПб.: Питер, 2012. – 816 с.
Варданян, И. "Плотность мотиваций" как часть эффективной системы управления персоналом// Менеджмент в России и за рубежом. № 3. 2007. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.dis.ru
Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2014. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2016. - 672с.
Гаудж, П. Исследование мотивации персонала:Учебник. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011. – 272 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. –М.: Юнити-Дана, 2014.–512 с.
Грибов, В.Д. Менеджмент: Учебник. – М.: КноРус, 2008. – 280 с.
Журавлев, П.В. Менеджмент персонала: Учебник. - М.: Экзамен, 2014. – 448 с.
Дафт, Р. Менеджмент. 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2015. – 864 с.
Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. - 464 с.
Зельдович, Б.З. Организационное поведение: Учебник . – М.: Аспект Пресс, 2014. – 320 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ А.Я. Кибанов. –М.: Инфра-М, 2015 . -448 с.
Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2014. – 432 с.
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов/ Ю.Д. Красовский; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
Литягин, А. Оптимизация оплаты персонала// Менеджмент в России и за рубежом. № 6. 2006. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.dis.ru
Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом: Учебник. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с.
Магомедов, А.М. Экономика предприятия: учебник для вузов– М.: Экзамен, 2014. – 352 с.
Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с.
Макашева, З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 272 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672 с.
Мишурова, В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник. – М.: МарТ, 2013. – 224 с.
Мицкевич, А.А. Сбалансированная система мотивации // Управление персоналом № 8. 2007. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.top-personal.ru/
Одинцов, А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность: Учебник для вузов. – М.: Академия, 2014. – 240 с.
Олдкорн, Р. Основы менеджмента. 2-е изд. пер. с англ. – М.: Финпресс, 2014. – 320 с.
Переверзев, М.П. Менеджмент:Учебник.-М.: Инфра-М,2014.- 288 с.
Петрович, М.В.Вариативное управление. Словарь-справочник руководителя. – М.: Дикта, 2014 . – 368 с.
Продиус, Ю.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Харьков: ООО «Одиссей». – 2014. – 416 с.
Сергеев, И.В. Экономика предприятия: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 304 с.