Человеческий фактор в управлении организацией
Содержание:
Введение
Важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех экономики, являются люди – кадровый потенциал предприятий и организаций. Квалификация, профессионализм, компетенция, мотивация персонала предприятий определяют возможности внедрения современных технологий производства и управления, инновационного преобразования рабочих мест с целью обеспечения роста производительности труда и конкурентоспособности.[1]
В 90-е годы XX века в условиях перехода к рыночной экономике в России изменяется взгляд на персонал.
Можно выделить несколько факторов повышения роли человеческого фактора в современном производстве.
Эффективное использование «человеческого капитала» стало такой же актуальной задачей, как и использование финансовых, технологических и других ресурсов.
Это было обусловлено рядом причин:
-
- Принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых видов техники, технологий и методов производственной деятельности:
- автоматизация производства, внедрение компьютерных технологий
- повышение интеллектуального содержания труда
- повышаются требования к работникам: профессионализм, культура общения.
- Обострение конкуренции на мировом рынке продукции и услуг, повышение значимости качества продукции и услуг:
-обострение конкуренции на рынке производства и услуг
- необходимость приспособления к изменяющемуся спросу
- повышение требований к знаниям, важность непрерывного обучения работников.
- Повышение образовательного и культурного уровня работников:
- высокий трудовой потенциал работников
- повышение требований к работодателю.
- Изменение форм организации труда на предприятии:
- использование коллективных форм организации труда
- многофункциональность и ответственность работника.
- Изменение возможностей контроля над сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины:
- повышение интеллектуального содержания труда. Децентрализация функций управления.
- затруднение текущего контроля за работниками.
- важность контроля и дисциплины труда.
- Изменение взгляда руководителей на управление персоналом как второстепенный фактор управления.
Таким образом, в современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работников любого предприятия становится все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом. [2]
Управление продажами и производством, обеспечение потребностей в материалах и оптимизация запасов, ведение взаиморасчетов и управление денежными средствами, учет затрат и управление рентабельностью с учетом специфики мебельного производства - эти и другие задачи в том или ином объеме стоят перед каждой компанией, а их высокая связанность требует комплексного подхода к их решению. Решение позволит повысить конкурентоспособность предприятия и эффективность бизнеса, а сотрудники компании получат удобный инструмент для ежедневной работы. Информационное управление основными бизнес — процессами позволяет выполнить следующие основные элементы позиций управления мебельным производством и реализацией готовой продукции. Охватить всю цепочку основных бизнес-процессов компании от получения заявки на поставку мебели до производства продукции, отгрузки ее покупателю и контроля взаиморасчетов. Функциональность системы можно разделить на следующие блоки: управление закупками, продажами и взаимоотношениями с контрагентами; управление запасами (складом); подготовка, планирование и управление производством; управление финансами: бухгалтерский учет и налоговый учет, кадровый учет и расчет заработной платы, бюджетирование и финансовое планирование.[3]
Формировать широкий спектр аналитических отчетов, тем самым предоставляет руководителям удобный инструмент для контроля и анализа работы сотрудников, подразделений, направлений бизнеса и компании в целом.
Организовать работу сотрудников в едином информационном пространстве: разграничить выполнение различных функций и настроить ограничение доступа к данным по сотрудникам, для исключения дублирования функций и документов, что снизит трудоемкость обработки входных данных.
Цель курсовой работы - рассмотреть человеческий фактор в управлении.
Задачи курсовой работы:
- изучить особенности использования человеческого фактора в управлении;
- рассмотреть специфику использования человеческого фактора в деятельности ООО «Фирма Леонтьев».
Предметом курсовой работы является человеческий фактор в управлении. Объектом - компания ООО "Фирма Леонтьев".
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1. Особенности использования человеческого фактора в управлении
1.1 Роль человеческого фактора в управлении
Стратегия - общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта. Управление человеческими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие между жестким и гибким подходами к УЧР.[4]
Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.
В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:
- доктрина научной организации труда;
- доктрина человеческих отношений.
Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.
Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-е годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие, - производительность труда не ухудшалась.
Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.
Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.
Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.
Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.
Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.
Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.
1.2 Содержание формы и метод кадровой работы
В идеале формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который тесно связан с формулированием деловых стратегий организации. Теоретически, стратегия УЧР может как влиять, так и подвергаться влиянию деловой стратегии. На практике, однако, работает в основном последний вариант, и большинство стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Тем не менее стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, например, в области ресурсов. Значение этого вклада повышается в условиях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере возникновения в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.
Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких вопросов:
- «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности;
- «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей;
- «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании.
Можно с уверенностью сказать, что стратегии УЧР, подобно другим функциональным стратегиям в таких областях, как разработка продукта, производство продукта или внедрение новых технологий, скорее всего, формируются в контекстуальных рамках общей деловой стратегии, однако это не означает, что стратегии УЧР должны ждать своей очереди на рассмотрение. Наблюдения Армстронга и Лонга (Armstrong and Long, 1994) в ходе изучения процесса формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях позволяют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии.
- Во-первых, есть корпоративная стратегия, занимающаяся вопросами видения и миссии организации, но часто выраженная в терминах маркетинговых и финансовых целей.
- Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии создаются конкретные стратегии, касающиеся вопросов развития товарных рынков, приобретения и продажи компаний, управления человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса и других общих аспекто управления, таких, как качество, гибкость, производительность, инновации и сокращение затрат.
Процесс подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала».
Этапами формирования кадрового потенциала можно считать:
- кадровое планирование, определение потребности в персонале;
- формулирование критериев и определение методов отбора персонала;
- анализ работы и деятельности работника, описание должности;
- определение источника набора, каналов привлечения кандидатов;
- рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);
- создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;
- оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;
- документальное оформление приема на работу;
- введение в должность, адаптация работников;
- анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.
Формально процесс подбора персонала завершается документальным оформлением на работу, но в действительности существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, так как ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор завершается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.
На первом этапе определения потребности в персонале необходимо решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность имеющегося персонала и вообще обойтись без подбора? При положительном ответе на этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора новых работников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов - внешних и внутренних по отношения к организации.
В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации в персонале, входят:
- законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;
- общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;
- ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;
- деятельности и нормативные ограничения профобъединений;
- научные исследования и разработки.
К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:
- планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства.
- текучесть кадров, естественную убыль персонала;
- условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;
- систему управления и организации руда, стиль руководства;
- оценку загруженности работников.
Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР повышается, если те общие методы, которые организация намерена использовать в отношении управления человеческими ресурсами, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут возникать и эволюционировать конкретные стратегии. Наиболее распространенные методы перечислены ниже:
- управление формированием высокой степени приверженности;
управление формированием высокой степени эффективности;
- метод «наилучшей практики».
Глава 2. Специфика использования человеческих факторов в деятельности ООО «Фирма Леонтьев»
2.1.Проектирование системы сбалансированных показателей (миссия, SWOT-анализ, потребительская ценность, карта ССП)
ООО «Фирма Леонтьев» была основана в 1998 году.
Изначально основным видом деятельности организации была торгово-закупочная деятельность, но в процессе развития предприятия стало выпускать корпусную мебель.
Фабрика мебели ООО «Фирма Леонтьев» при этом работает в сфере выпуска корпусной мебели уже более 10 лет. На протяжении всего указанного периода времени она пользуется устойчивым спросом на территории Российской Федерации. Основной целью деятельности ООО «Фирма Леонтьев» является получение максимального дохода в результате достаточно рационального использования основных денежных и материальных ресурсов учредителя. Руководство фабрики ООО «Фирма Леонтьев» в своей деятельности ориентируется на изучение основных имеющихся потребностей и запросов потребителей с ограниченным бюджетом. В своей деятельности ориентируется на клиентов со средним уровнем достатка. Обладая собственной экспериментальной базой, данной организации достаточно быстро удалось создать коллекцию детской мебели, которая выгодно отличается от мебели других производителей и пользуется большим спросом на территории Российской Федерации.
Ассортимент представляемой в ООО «Фирма Леонтьев» продукции включает в себя более 100 наименований. ООО «Фирма Леонтьев» при этом постоянно модернизирует имеющуюся продукцию и разрабатывает новые модификации изделий, ориентируюясь на покупательский спрос и требования времени. Нестандартный дизайн, активное применение совершенных технологий, экологически чистых и безопасных материалов, создает возможность для изготовления мебели на качественно высоком уровне и делает мебель данного предприятия легко узнаваемой. При этом гордостью достижений ООО «Фирма Леонтьев» является изготовление стенки для книг, пособий и игрушек, которые достаточно функциональны, имеют модульную конструкцию и интересный (креативный) дизайн. Также в ТОО «Фирма Леонтьев» для активного обеспечения игровой и развивающей сфер в детской комнате на постоянной основе выпускаются комплекты игровой мебели, мебели «уголок ученика». Также в ассортимент мебели данной организации входят спальные гарнитуры, изготовление мебели для кухни и специальных рабочих мест для парикмахерских.
В настоящее время практически 40% от имеющегося производственного потенциала ТОО «Фирма Леонтьев» занимает изготовление нестандартной и эксклюзивной мебели, которая при этом является практическим воплощением в жизнь основных творческих замыслов клиентов данной организации. Основную деятельность имеющегося на балансе организации ООО «Фирма Леонтьев» производственного оборудования обеспечивает специализированная компьютерная программа, что позволяет достаточно эффективно и качественно обеспечить использование сырья и осуществлять контроль качества выпускаемой продукции.
Для оценки общей эффективности деятельности данной организации необходимо провести анализ технико-экономических показателей «ТОО Фирма Леонтьев». Чтобы более подробно рассмотреть и понять деятельность фирмы, были изучены следующие ее экономические показатели, приведенные в таблице 1.
Таблица 1 - Технико-экономические показатели деятельности предприятия (тыс. рублей)
|
Показатели |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
Отклонение 2014г.от 2010г. |
|||
|
(+/-) |
% |
||||||||
|
Товарная продукция, тыс. тг. |
213540,9 |
230661,8 |
213726,7 |
227886,8 |
235440,2 |
21899,3 |
9,30 |
||
|
Валовая продукция, тыс. тг. |
213540,9 |
230661,8 |
213726,7 |
227886,8 |
235440,2 |
21899,3 |
9,30 |
||
|
Реализованная продук-ция, тыс. тг. |
213540,9 |
230661,8 |
213726,7 |
227886,8 |
235440,2 |
21899,3 |
9,30 |
||
|
Себестоимость товарной продукции, тыс. тг. |
194304,4 |
199414,4 |
178648,1 |
179414 |
183461 |
-10843,4 |
-5,91 |
||
|
Среднесписочная численность работающих, чел |
20 |
19 |
19 |
19 |
19 |
-1 |
-5,26 |
||
|
В том числе: |
|||||||||
|
- рабочие |
11 |
10 |
10 |
10 |
10 |
-1 |
-10 |
||
|
- служащие |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
- |
- |
||
|
-руководители |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
- |
- |
||
|
Фонд оплаты труда, тыс. тг. |
11856 |
11019 |
11337 |
11692 |
12053 |
197 |
1,63 |
||
|
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. тг. |
21256,4 |
11186,5 |
6690,4 |
6991 |
6513,4 |
-14743 |
-226,35 |
||
|
Валовый доход, тыс. тг. |
19236,5 |
31247,4 |
35078,6 |
48472,8 |
51979,2 |
32742,7 |
62,99 |
||
|
Чистый доход, тыс. тг. |
18602 |
17435,9 |
23836,5 |
31743 |
34154 |
15552 |
45,53 |
||
|
Затраты на 1 тг. товарной продукции, тг. |
0,91 |
0,86 |
0,84 |
0,79 |
0,78 |
-0,13077 |
-16,78 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
||
|
Среднемесячная выработка 1 работающего, тг. |
889,8 |
1011,7 |
937,4 |
999,5 |
1032,6 |
142,832 |
13,83 |
||
|
Среднемесячная заработная плата 1 работающего,тыс.тг |
49,4 |
48,3 |
49,7 |
51,3 |
52,9 |
3,46404 |
6,55 |
||
|
Фондоотдача, тг. |
10,05 |
20,6 |
31,9 |
32,6 |
36,1 |
26,0971 |
72,20 |
||
|
Фондоемкость, тг. |
0,09 |
0,05 |
0,03 |
0,031 |
0,028 |
-0,06234 |
-225,32 |
||
|
Фондовооруженность, тыс. тг. |
1062,82 |
588,76 |
352,13 |
367,95 |
342,81 |
-720,009 |
-210,03 |
||
|
Фондорентабельность, % |
8,75 |
155,9 |
356,3 |
454,1 |
524,4 |
515,615 |
98,33 |
||
|
Рентабельность, % |
9,57 |
7,56 |
11,15 |
17,69 |
18,62 |
9,04285 |
48,57 |
||
В таблице 1 представлены основные имеющиеся данные технико-экономических показателей, характеризующие хозяйственную деятельность ООО «Фирма Леонтьев». Представленная товарная продукция равна реализованной, так как предприятие ООО «Фирма Леонтьев» производит продукцию на заказ в 80% случаев, то есть сразу же после изготовления реализовывает ее заказчику. При этом валовая продукция охватывает как конечную, завершенную, так и промежуточную, незавершенную продукцию, включая комплектующие изделия, полуфабрикаты, продукцию, изготовление которой только начато. На основании представленных данных в таблице 4 наглядно видно, что наблюдается общая тенденция увеличения стоимости валовой, товарной и реализованной продукции с 2010 года. Данная особенность вызвана постепенным увеличением общего числа заказов мебели, производимой предприятием. Себестоимость товарной продукции за анализируемые 5 лет при этом снизилась на 5,91%, за счет приобретения новых средств производства
За счет увеличения спроса на продукцию, за период в пять лет, объем ее производства увеличился на 9,3%. Используемый фонд оплаты труда в период с 2010 по 2014 год увеличился, за счет увеличение выпуска продукции и увеличения заказов. При этом ООО «Фирма Леонтьев» постепенно повысила заработную плату своим сотрудникам ,в связи с повышением эффективности работы предприятия. Анализ показателей таблицы 2 также отображает данные о том, что за анализируемый период среднегодовая стоимость основных фондов сократилась на 14743 тыс.тг , в связи с начислением амортизации. К 2014 году общая валовая прибыль очень сильно возросла за счет увеличения объема реализации. По сравнению с 2010 годом, к 2014 году чистая прибыль увеличилась за счет уменьшения административных и прочих расходов, а так же на изменение чистой прибыли определенное влияние оказала налоговая нагрузка. Затраты на 1 тг. товарной продукции к 2014 году снизилась на 16,78 % так как так как снизилась себестоимость данной продукции, сырье упало в цене. Выработка за представленный период с 2010 по 2014 год увеличилась на 791 тыс.тг. в связи с тем, что увеличился объем товарной (реализованной и валовой) продукции. Фондоотдача в 2014 году повысилась на 72,2%, что говорит об осуществлении плановой экономии основных фондов и оценивается положительно. За счет роста фондоотдачи при этом имеет место прирост продукции. Фондоемкость в отчетном году снизилась на 225,32 %, что говорит об увеличении объема производства мебели и уменьшении стоимости основных фондов. Данный фактор также оценивается положительно.
Фондовооруженность в 2014 году имеет тенденцию к уменьшению, что оценивается отрицательно. Указанный показатель отражает оснащенность одного работающего и рабочего основного производства соответственно всеми основными средствами. Уровень фондорентабельности, зависит от фондоотдачи, удельного веса реализованной продукции и ее рентабельности. Фондорентабельность в 2014 году по сравнению с 2010 годом возросла на 95,33 %, так как увеличилась чистая прибыль предприятия. Основной имеющийся уровень рентабельности зависит от объема произведенных работ и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности при этом позволяет сделать вывод, что к 2014 году он повысился и составил почти 19%. Тогда как в 2010 он составлял 0,87%. Таким образом, на основании анализа имеющихся экономических показателей можно сделать выводы, что предприятие развивается, наращивает темпы производства, внедряя новые линии производства. Реализованная продукция при этом является основой для определения основной потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах и вместе с тем она занимает соподчиненное положение по отношению к прибыли. Общий анализ объема всей реализованной продукции при этом является качественно важной предпосылкой планирования в ООО «Фирма Леонтьев». Он также позволяет установить основные количественные и качественные показатели работы в текущем (предплановом) периоде, которые впоследствии могут служить определенным основанием для плановых расчетов на предстоящий период. Для осуществляемого анализа объема реализованной продукции используют статистическую отчетность, а также основные оперативные данные о выполнении плана. Важным этапом проводимой аналитической работы является анализ по ассортименту. Анализ объема реализованной продукции по отдельным товарам и товарным группам проводится при этом по основным имеющимся данным оперативного учета о реализации товаров. Данные о динамике реализованной продукции ООО «Фирма Леонтьев» за последние пять лет приведены в таблице 2.
Таблица 2 – Выпуск товарной продукции в стоимостном выражении (тыс. руб)
|
Показатели |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
Темпы роста, % |
|||||
|
2011/2010 |
2012/2011 |
2013/2012 |
2014/2013 |
||||||||
|
Стул мет. мягк |
4670 |
5074,5 |
4702 |
5692,3 |
6712 |
108,7 |
92,7 |
121,1 |
117,9 |
||
|
Стул мет. жестк. |
16230 |
17530 |
16243 |
18921 |
19023 |
108,0 |
92,7 |
116,5 |
100,5 |
||
|
Стол офис. |
128800 |
139053 |
128877 |
134566 |
138943 |
108,0 |
92,7 |
104,4 |
103,3 |
||
|
Шкаф офис. |
43350 |
46824 |
43386 |
45162 |
44153 |
108,0 |
92,7 |
104,1 |
97,8 |
||
|
Тумба |
10890,6 |
11800,3 |
10900 |
12452 |
13951,8 |
108,4 |
92,4 |
114,2 |
112,0 |
||
|
Кровать |
9600,3 |
10380 |
9618,7 |
11093,5 |
12657,4 |
108,1 |
92,7 |
115,3 |
114,1 |
||
|
Итого |
213540,9 |
230661,8 |
213726,7 |
227886,8 |
235440,2 |
108,0 |
92,7 |
106,6 |
103,3 |
||
Исходя из данных таблицы 2, в целом ООО «Фирма Леонтьев» характеризуется как достаточно стабильно развивающееся предприятие, в рассматриваемом периоде при этом имели место незначительные колебания в реализации продукции. Стабильностью продаж при этом отличаются основные товарные единицы: «Стол офис.», «Тумба», «Кровать». Данный фактор связан напрямую с тем, что предприятие ООО «Фирма Леонтьев» работает на рынках офисной и бытовой мебели, с покупателями с ограниченным бюджетом, нуждающимися в первую очередь именно в этих изделиях.
Чтобы проследить основное изменение структуры в динамике за последние 5 лет , необходимо провести анализ данных по конкретным торговым единицам. Подробный анализ при этом представлен в таблице 3.
Таблица 3 - Структура реализованной продукции ООО «Фирма Леонтьев»
|
Товарные единицы |
Удельный вес, % |
Абсолютное отклонение, % |
|||||||||
|
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2003/ 2002 |
2004/ 2003 |
2005/ 2004 |
2006/ 2005 |
|||
|
Стул мет. мягк |
2,19 |
2,20 |
2,20 |
2,50 |
2,85 |
1,006 |
1,000 |
1,135 |
1,141 |
||
|
Стул мет. жестк. |
7,60 |
7,60 |
7,60 |
8,30 |
8,08 |
1,000 |
1,000 |
1,092 |
0,973 |
||
|
Стол офис. |
60,32 |
60,28 |
60,30 |
59,05 |
59,01 |
0,999 |
1,000 |
0,979 |
0,999 |
||
|
Шкаф офис. |
20,30 |
20,30 |
20,30 |
19,82 |
18,75 |
1,000 |
1,000 |
0,976 |
0,946 |
||
|
Тумба |
5,10 |
5,12 |
5,10 |
5,46 |
5,93 |
1,003 |
0,997 |
1,071 |
1,085 |
||
|
Кровать |
4,50 |
4,50 |
4,50 |
4,87 |
5,38 |
1,001 |
1,000 |
1,082 |
1,104 |
||
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
- |
- |
- |
- |
||
Основные результаты работы предприятия ООО «Фирма Леонтьев» помимо имеющихся объемов и представленной структуры реализации различных видов продукции могут быть при этом охарактеризованы следующими тремя основными показателями: валовой объем продаж во времени, ассортиментный состав продукции, занятая предприятием доля рынка. Целью проведения анализа внешней среды данного предприятия является оценка состояния и перспектив развития, существенных для стабильного функционирования организации для ООО «Фирма Леонтьев» факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Непосредственное воздействие на деятельность «Фирма Леонтьев» оказывают поставщики материалов.
ООО «Фирма Леонтьев» в большинстве случаев работает без посредников со стабильными и ответственными организациями по предоставлению материалов. Среди основных поставщиков для предприятия ООО «Фирма Леонтьев» можно выделить ИП Мартыненко И.Л., ТОО «АдалСервис М», ТОО «ASMUR», ТОО «ALIAN-Маркет». С перечисленными выше организациями ООО «Фирма Леонтьев» работает на договорной основе на протяжении пяти и более лет. При этом осуществляя выбор основных поставщиков в первую очередь уделяется внимание стабильности фирмы, качеству поставляемых материалов, своевременной доставке, цене, экологичности материалов и фурнитуры. Для повышения общего уровня объема заказов,а следовательно объем выпуска продукции и эффективность работы предприятия, при этом необходимо уделять большое внимание стимулированию сбыта.
Комплекс мероприятий по осуществлению стимулирования сбыта при этом может преследовать различные цели, к которым возможно отнести продвижение на рынок товара-новинки и побуждение покупателя к совершению первого заказа. К сожалению, использованию рекламных возможностей в ООО «Фирма Леонтьев» уделяется мало внимания. Чтобы заинтересовать и привлечь большее число клиентов данный аспект необходимо совершенствовать. В настоящее время ООО «Фирма Леонтьев» подвержена значительной конкуренции со стороны других компаний, которые осуществляют дизайн, изготовление и реализацию мебели, в том числе и по индивидуальным заказам. Определим основные фирмы, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов для исследуемого предприятия (таблица 4).
Таблица 4- Основные конкуренты ООО «Фирма Леонтьев»
|
№ п/п |
Название предприятия |
Сфера деятельности |
|
1. |
Ателье Корпусной Мебели |
Компания, специализирующаяся на создании корпусной мебели на заказ |
|
2. |
«Мебельвам» |
Мебель на заказ. Шкафы-купе, кухни, детская мебель, офисная мебель, торговое оборудование. |
|
3. |
Цех нестандартной мебели |
Изготовление встроенной и корпусной мебели |
|
4. |
ТОО «Ригель» |
Изготовление мебели на заказ |
|
5. |
ИП « Красильников» |
Мебель из дуба,ольхи кухни,спальни,гостинные,кабинеты,библиотеки-индивидуальные заказы,мебель со склада |
|
6. |
«Vostorg, Тоо» |
Изготовление мебели на заказ |
На основании данных, представленных в таблице 4, можно выявить основные рыночные доли организаций по производству мебели и проанализировать занимаемую рыночную долю ООО «Фирма Леонтьев».
Таблица 5- Рыночные доли основных конкурентов на рынке мебельной продукции
|
Основные конкуренты |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
2013 год |
2014 год |
Абсолютное отклонение 2014 к 2010 |
|
Ателье Корпусной Мебели |
13 |
13 |
12 |
11 |
12 |
-1 |
|
ООО «Фирма Леонтьев» |
11 |
10 |
11 |
9 |
10 |
-1 |
|
«Мебельвам» |
11 |
12 |
10 |
8 |
9 |
-2 |
|
Цех нестандартной мебели |
10 |
11 |
9 |
8 |
9 |
-1 |
|
ТОО «Ригель»
|
9 |
11 |
8 |
10 |
7 |
-2 |
|
ИП « Красильников»
|
12 |
10 |
10 |
10 |
11 |
-1 |
|
«Vostorg, Тоо» |
34 |
33 |
40 |
43 |
42 |
8 |
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
- |
Представленные данные таблицы 5 наглядно при этом показывают, что региональный рынок мебельной продукции характеризуется достаточным уровнем конкуренции. Основные позиции на рынке занимают 6 фирм, которые предлагающих свою продукцию (мебель) потенциальным потребителям, доля каждой из них изменяется в течение последних лет нестабильно, но в 2014 году позиции ослабились у всех, что объясняется выходом на рынок новых производителей и продавцов офисной и мягкой мебели.
Все имеющиеся конкуренты представляют собой прямое конкурентное воздействие на ООО «Фирма Леонтьев», поскольку предлагаемые ими товары аналогичны товарам предприятия, их предложение соответствует масштабам предложения предприятия и осуществляется на тех же сегментах, что продукция исследуемого нами предприятия. Анализ оценки конкурентоспособности предприятия ООО «Фирма Леонтьев» относительно выявленных конкурентов лучше всего систематизировать в виде таблицы (см. табл. 6) В таблице должны быть указаны основные факторы и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов. При этом каждая из этих переменных должна получить оценку (от 0 до 5 баллов) как вашего предприятия, так и для основных конкурентов (двух или трех). Оценки выставляются в каждом из столбцов, а затем суммируются.
Таблица 6 - Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия (ООО «Фирма Леонтьев»)
|
Факторы конкурентоспособности |
Ваше предприятие |
Конкуренты |
||
|
Ателье Корпусной Мебели |
«Мебельвам» |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Менеджмент предприятия Предпринимательская культура Цели и формулируемые стратегии Система мотивации сотрудников |
4 5 4 4 |
4 4 5 4 |
4 4 4 5 |
|
|
Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления Научные исследования Интенсивность и результаты Ноу-хау Использование новых технологий Маркетинг Фаза «жизненного цикла» у важнейших товаров Ценовые стратегии Организация сбыта Продвижение товаров Кадры Возрастная структура Уровень образования Финансы Доля собственного капитала Возможности получения кредитов |
5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 |
4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 |
4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4 4 5 |
|
На основании полученной информации наглядно видно, что конкурентными преимуществами в данный момент времени обладает предприятие «Ателье корпусной мебели». Рынок состоит из разных категорий покупателей, услуг и потребностей. Покупателей можно классифицировать и обслуживать по – разному, ориентируясь на различные признаки: возраст; географические; демографические; психографические; поведенческие. Процесс разбиения рынка на отдельные группы покупателей с различными потребностями, характеристиками или поведением, для каждой группы из которых требуются различные товары или маркетинговые комплексы, называется сегментированием рынка. Объектом конкуренции является потребитель и покупатель, и в этом качестве он имеет возможность сказать свое последнее и решающее слово на рынке. Сложившаяся система отношений фирмы со всеми субъектами рынка (поставщиками, посредниками, конкурентами, прессой, властными структурами, общественными организациями, деловыми кругами, клиентами и т.д.) формирует конкурентную среду фирмы.
Для оценки конкурентоспособности предприятий, осуществляющих услуги в области выставочной деятельности были выделены следующие критерии: наличие квалифицированной рабочей силы; наличие рекламных мероприятий; оборудование, механизмы и используемая во время производства техника на современном уровне; информативность предоставляемой услуги через прайс – листы; уровень обслуживания потенциальных клиентов (качество выполняемой услуги по производству мебели, соблюдение сроков и т.д.).
Превосходство в умении
Превосходство в ресурсах:
Рисунок 1 - Определение конкурентных преимуществ фирмы (предприятия) ООО «Фирма «Леонтьев»
Каждую составляющую необходимо оценивать по 5-ти балльной системе и определять при этом с точки зрения потребителя.
5 – отлично; 4 – хорошо;
3 – удовлетворительно;
2 – неудовлетворительно; 1 – плохо.
Результат представлен в виде таблицы 7
Таблица 7 - Таблица конкурентоспособности
|
Критерий |
«Ателье корпусной мебели» |
ООО «Фирма Леонтьев» |
«Мебельвам» |
|
1.Качество производимой продукции |
4 |
4 |
3 |
|
2. Квалифицированный персонал |
4 |
3 |
3 |
|
3.Осуществление рекламных мероприятий |
2 |
2 |
2 |
|
4.Использование современной техники и оборудования |
4 |
3 |
4 |
|
5.Уровень обслуживания потенциальных клиентов |
4 |
4 |
3 |
Итого: 16 баллов 15 баллов 15 баллов
На основании полученной информации можно сделать вывод, что предприятие ООО «Фирма Леонтьев» занимает достаточно высокое место в рейтинге предприятий, осуществляющих выставочную деятельность среди потенциальных покупателей. Большое количество баллов набрало также предприятие «Ателье корпусной мебели».
Основными преимуществами конкурентов при этом являются: качество проводимых выставок; квалифицированный персонал;
- осуществление комплекса рекламных мероприятий.
STEP – анализ (аббревиатура начальных букв английских терминов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы (см. табл. 8):
Таблица 8 - STEP- анализ ООО «Фирма Леонтьев»
|
Факторы |
Возможные воздействия факторов |
|
Демографические факторы |
Увеличение численности населения (в последнее время население увеличилось на 3 тысячи человек) Изменения возрастной структуры населения (увеличивается количество людей более старшего возраста) Перемены в семье (растет количество неполных семей) Рост количества образованных людей (увеличивается образовательный ценз, большее количество людей получает второе высшее образование) |
|
Экономические факторы |
Уровень доходов населения (доходы населения за последние 5 лет увеличились на 12%) Займы и доступность кредитов (более доступной становится система кредитования, т.к. имеется возможность выбрать вид кредита – 10% - 10% - 10 ; 0% - 0% - 10 и т.д.). Имеется возможность получения кредитов жителям области |
|
Природные факторы |
Удорожание энергии (Повышаются тарифы на электроэнергию) Загрязнение окружающей среды (Необходимость создания экологически чистого производства) |
|
Научно-технические факторы |
Ускорение научно технического прогресса (внедрение прогрессивных технологий в производственные процессы) Усиление контроля за качеством продукции (контроль сплошной и выборочный) Увеличение ассигнований на проведение исследований (большее внимание уделяется научно – техническим разработкам и ноу – хау) |
|
Культурные факторы |
Приверженность культурным ценностям Изменение культурных ценностей |
|
Политические факторы |
Законодательство по регулированию коммерческой деятельности Рост числа групп по защите интересов общественности |
При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Выбрав целевые сегменты, предприятие должно принять решение, какую стратегию охвата рынка выбрать.
Таблица 9 - Сравнительный анализ трех стратегий охвата рынка
|
Стратегия маркетинга |
Внешние условия (рынок) |
Внутренние условия (фирма) |
Основные преимущества |
Основные недостатки |
||
|
Недефференцированный маркетинг |
1.Рынок не насыщен (дефицит) 2.Высокая чувствительность к цене 3.Низкая платежеспособность |
1.Массовое или крупносерийное производство 2.Доступность сырьевых источников 3.Возможность экономии на масштабах |
1. Низкая себестоимость товара. Возможность безболезненного снижения цен для удержания рынка. Сравнительно низкие затраты на маркетинг. |
Потеря рынка при изменении вкуса потенциальных потребителей (покупателей данного типа товара), моды, технологии изготовления. Отсутствие навыка диффиренциации (гибкости) при насыщении рынка. |
||
|
Концентрированный маркетинг |
1.Низкая чувствительность к ценам или высокая чувствительность к качеству 2.Высокая платежеспособность клиентов 3.Наличие группы клиентов, которых другие фирмы обслужить не могут или не хотят (им не выгодно) |
Ограниченные производственные мощности |
Может делать то, что другие не могут и за это назначают повышенную цену. Невысокие затраты на маркетинг. |
Ниша – это всегда сильная зависимость от своих клиентов и их предпочтений. |
||
|
Дифференцированный маркетинг |
1.Насыщенные рынки 2.Высокая степень конкуренции 3.Экономически развитое общество |
1. Гибкая организация и производственная структура. 2. Развитый НИОКР |
Минимизация рисков, т.к. на различных сегментах существует различная рыночная конъюнктура. Высокая рыночная устойчивость |
Высокие затраты на производство. Невозможна экономия на масштабах. Высокие затраты на маркетинг. Для каждого сегмента – своя стратегия деятельности. |
||
Выбрав целевой сегмент, предприятие должно решить для себя, какую позицию ему следует занять в каждом сегменте. Позиция услуги характеризует место, занимаемое конкретной услугой в сознании потребителей по отношению к услуге конкурента. Позиционирование – это искусство доминирования в рыночном сегменте. Для успешного позиционирования должны быть определены предпочтения потенциальных потребителей.
В данном случае, позиционирование производства мебели (корпусной, мягкой, под индивидуальные заказы) должно основываться на: отличительном качестве услуг; выгодах потребителей или решении проблем, связанных с подведением коммуникаций, энергоснабжением; определенной категории потребителей; образе жизни потенциальных потребителей (проживание в мегаполисе); особом способе использования производства мебели; чувстве патриотизма. Целями рекламы служат: определение наиболее эффективных методов распространения рекламы по реализации услуг в области выставочной деятельности; создание креативного плана рекламной кампании; подготовка и осуществление рекламной кампании.
Целями маркетинговых исследований служит постоянное исследование потребительских предпочтений и конкуренции. Стратегия маркетинга включает в себя три составные части: стратегия сегментирования или выбора целевого рынка; стратегия позиционирования и создание конкурентного преимущества; стратегия - микс, которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся услуги, цены, продвижения и распределения. Цель маркетинга: увеличение объема реализации продукции (резиновых уплотнителей); разработка новых перспективных рыночных сегментов. Для последующей реализации маркетинговых мероприятий необходимо создание маркетингового плана как последовательного и систематизированного комплекса. Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем: обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы; внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений; объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми; больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах; получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования; поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.
Позитивные и негативные особенности процесса жизнедеятельности ООО «Фирма Леонтьев» возможно наглядно увидеть после проведения SWOT – анализа деятельности предприятия. На основании матрицы SWOT – анализа можно определить основную проблему данного предприятия (см. лист матрицы). Необходимо проанализировать определенный уровень конкретных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Фирма Леонтьев» (таблица 10).
Таблица 10 - Результаты SWOT – анализа ООО «Фирма Леонтьев»
|
Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
|
Высокое качество изделий |
Высокая себестоимость изготовления |
|
Своевременное выполнение работ |
Высокие издержки на обслуживание |
|
Квалифицированный персонал |
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей |
|
Внедрение нового оборудования |
Значительная часть устаревшего оборудования |
|
Возможности (О) |
Угрозы (Т) |
|
Повышение имиджа предприятия |
Снижение цены у конкурентов |
|
Повышение рыночной доли до 13% |
Увеличение цен на сырье и материалы |
|
Снижение затрат |
Увеличение числа конкурентов |
|
Расширение ассортимента услуг |
Снижение уровня доходов населения |
Самым большим недостатком фирмы является высокая себестоимость, а также издержки, связанные с обслуживанием клиентов. Эти показатели существенно снижают конкурентоспособность фирмы.
Согласно выявленным возможностям самыми вероятными являются: расширение ассортимента услуг; повышение имиджа предприятия; повышение рыночной доли до 13%.
Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих: снижение цены у конкурентов; снижение уровня доходов населения; увеличение цен на сырье и материалы.
Из проведенного SWOT-анализа (таблица 10) можно сделать вывод, что самой серьезной угрозой для фирмы является снижение уровня доходов населения. Так как спрос на услуги фирмы напрямую зависит от покупательской способности потребителей. ООО «Фирма Леонтьев» сможет легко справиться с такими угрозами как: увеличение числа конкурентов; снижение цены у конкурентов. Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз. Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться такой возможностью, как снижение затрат. Это возможность пока не в поле досягаемости деятельности фирмы. На основе анализа можно сделать вывод, что компания ООО «Фирма Леонтьев» достигла успехов ,существуя на рынке более 10 лет благодаря тому, что предприятие оказывает большое внимание качеству услуг, ведется отбор квалифицированных кадров. Заделы лидерства ООО «Фирма Леонтьев» заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала цены и расширяла ассортимент продукции. На следующем этапе работы охарактеризуем основные достоинства и недостатки предприятия ООО «Фирма Леонтьев». Достоинства: высокое качество предоставляемых услуг; наличие собственной проектной группы; высокая степень осведомленности о фирме
Недостатки: отсутствие магазина; отсутствие имиджа фирмы ООО «Фирма Леонтьев»; отсутствие услуг, оказываемых фирмами-конкурентами.
Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов, можно сделать следующие выводы. Предприятие ООО «Фирма Леонтьев» не имеет мощной производственной базы. Данная компания не проводит активную коммуникационную политику, направленную на поддержание имиджа и привлечение новых клиентов. Это слабые стороны фирмы, которые могут стать препятствием в борьбе за привлечение клиентов. Налицо достаточное число факторов, которые можно отнести к достижению успеха данной организации, это квалифицированный персонал, высокое качество услуг, способность справиться с любыми объемами работ в нормативные сроки, собственная производственная база, наличие своего цеха.
Собранных вторичных данных относительно конкурентной ситуации на рынке, характеристик потребителей, вопросов маркетингового управления оказалось недостаточно для формирования полной картины и принятия обоснованных решений, поэтому было принято решение о проведении маркетингового исследования регионального рынка мебели.
2.2.Разработка бизнес-процессов компании (IDEF0), базовые процессы, оперограмма процессов, схема организационной структуры
Этапы стратегического и тактического планирования в деятельности ООО «Фирма Леонтьев» выглядят следующим образом. Рассмотрим методику проведения этих этапов более подробно на примере формирования элементов товарно-рыночной стратегии.
Этап 1. Организационная подготовка процедуры стратегического планирования в ООО «Фирма Леонтьев». Для успешного осуществления процедуры стратегического планирования необходимо заблаговременно (не менее чем за неделю до начала установочных собеседований): известить руководящих работников предприятия о необходимости формирования кратких (не более 1 страницы) предложений по стратегии развития предприятия, указав на предпочтительность коллективных предложений; известить весь коллектив предприятия о начале работ по стратегическому планированию и предложить всем заинтересованным работникам сформулировать свои предложения по стратегии (в краткой форме, не более 1 страницы) и передать назначенному для их сбора представителю администрации; здесь также полезно подчеркнуть предпочтительность коллективных предложений; предложить не позднее чем за 2 дня до объявленного срока начала установочных собеседований (плановых сессий).
Этап 2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия ООО «Фирма Леонтьев». Назначение данного этапа – выработка согласованного «языка», ознакомление руководства (как функциональных, так и линейных руководителей) с основными категориями, с помощью которых осуществляются разработка, обсуждение и выбор варианта стратегии развития предприятия.
В ходе установочных собеседований с группами руководителей (и других работников ООО «Фирма Леонтьев», проявивших интерес к стратегическому планированию и являющихся лидерами тех или иных статусных либо неформальных групп работников предприятия) консультанты разъясняют участникам совещаний содержание упомянутых понятий, отвечают на вопросы, задают проверочные вопросы, необходимые для контроля правильности понимания используемых понятий. До сведения участников собеседований доводятся также общая логика и содержание последующих этапов работы, разъясняются назначение и особенности организации отдельных этапов. При этом очень важно объяснить, какую роль играет и может сыграть стратегия в реальной жизни предприятия, убедить в необходимости затратить время и усилия для ее совместной разработки. Поскольку содержание установочных собеседований предполагает достижение достаточно тесного контакта консультантов и будущих стратегических плановиков, такие занятия целесообразно проводить относительно небольшими группами по 7–8 человекю
Этап 3. Уточнение руководящими работниками ООО «Фирма Леонтьев» своих основных позиций и желательных вариантов стратегии развития. Данный этап, равно как и последующие этапы 4–6, реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех участников процесса стратегического планирования. Соединение достаточно большого числа людей требует для обеспечения действенности процедуры четкой организации всей работы, дисциплины в реализации отдельных действий и шагов. Достижение этих условий предполагает: участие в процедурах первого лица предприятия, обеспечивающего строгое следование установленному порядку, без отклонений и уходов в иные этапы и процедуры.
Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях развития. При соблюдении сформулированных выше организационных условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оценку и отбор вариантов стратегии.
Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего. Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, следующий: степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия; экономическая эффективность; надежность реализации; социальная приемлемость; экологическая приемлемость; технологическая осуществимость.
Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала ООО «Фирма Леонтьев». На данном этапе обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов, отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие принятым направлениям развития предприятия.
Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных стратегических вариантов может быть путем уточнений, обобщений или переопределений сведено к сравнительно небольшому числу ясно различимых вариантов.
Этап 7. Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов стратегий по каждому из выработанных ранее критериев и собственно выбора. Лучше, если при этом будет использована система компьютерной поддержки принятия решений или стратегического планирования деятельности ООО «Фирма Леонтьев».
Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа выполнялись первоначально консультантами, которые, исходя из основных положений выбранного варианта стратегии, разворачивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического планирования в совокупность вариантных действий (программ и подпрограмм), осуществление которых руководящими работниками предприятия позволит начать реализацию выбранной стратегии функционирования и развития ООО «Фирма Леонтьев».
Чтобы минимизировать издержки производства необходимо выявить резервы снижения затрат, связанные с производством и реализацией продукции.
Снижение себестоимости продукции имеет большое значение для повышения эффективности производства. Основным источником резервов снижения себестоимости продукции является увеличение объема производства и сокращение затрат на ее производство.
Рисунок 2 - Схема базового процесса компании ООО Фирма Леонтьев» с вариантами исполнения
Преимущества решения для отрасли: сокращение сроков исполнения клиентских заказов; повышение точности планирования и оперативная корректировка объема закупаемых материалов; сокращение сроков поставки материалов и оптимизация транспортных расходов; повышение контроля цепочек поставок из-за рубежа, контроль комплектации грузов в пути и на контрольных точках; сокращение объемов складских запасов; обеспечение финансового контроля стоимости клиентских заказов и объемов скидок; контроль рентабельности производства и себестоимости заказов; планирование и обеспечение своевременности финансовых взаиморасчетов с контрагентами.
Основные пользователи решения: руководство компании; финансовые службы; отдел логистики; склад.
Решение "НОРБИТ: Microsoft Dynamics AX для управления финансами и логистикой мебельного производства" позволяет осуществлять полный контроль жизненного цикла заказа: от принятия заказа и формировании спецификации до его отгрузки и оценки финансового результата. Решение охватывает все типовые задачи управления финансами и логистикой производственного предприятия, а также позволяет автоматизировать отраслевые бизнес-процессы планирования, снабжения и учета мебельной компании.
Основные задачи управления в деревообрабатывающей и мебельной отрасли: повышение точности планирования и оперативная корректировка объема закупаемых материалов; сокращение сроков поставки МПР; снижение транспортных расходов; сокращение объемов производственных запасов; обеспечение своевременного резервирования складских запасов под клиентские заказы; сокращение сроков выполнения клиентских заказов; повышение прозрачности и контроля финансовых потоков; снижение затрат на производство.
Рисунок 3 - Схема решения с учетом отраслевой специфики
Отраслевая функциональность
Логистический контур: ведение прайс-листов по поставщикам; формирование и ведение спецификаций по заказам; планирование закупок для производственных и хозяйственных нужд; управление цепочками поставок по российским и зарубежным поставщикам; комплектация, консолидация и разбиение грузов; контроль транспортировок (таможня, прохождение контрольных пунктов); отражение транспортировки на промежуточных складах; обработка несоответствий, учет брака и пересортицы; контроль статусов заказа на протяжении всего жизненного цикла.
Финансовый контур: финансовый контроль заказов; управление скидками и ценообразованием; контроль кредитных лимитов дилеров; планирование платежей и формирование платежного календаря; расчеты с клиентами и поставщиками; учет входящих платежей по всем каналам поступления денежных средств (салоны, дилеры, центральный офис); валютные операции, учет курсовых разниц; расчет нормативной и фактической себестоимости; получение управленческой отчетности, OLAP-отчетность.
Интеграция с внешними информационными системами: дизайнерские системы/ оформление и ведение клиентских заказов;производственные системы; дилерские учетные системы; корпоративные учетные и платежные системы; заказ на закупку
Рисунок 4 — Функциональная схема осуществления процесса закупок
Рисунок 5 — Функциональная схема контроля осуществления грузоперевозок
Логический выбор оформляется в виде пересечения ячейки диагональной чертой из левого верхнего угла в правый нижний, при этом ячейка как бы делится на две части – часть для решения типа «ДА» и часть для решения типа «НЕТ». Из части для решения типа «ДА» должна исходить стрелка, указывающая на следующую операцию в случае принятия решения типа «ДА». Стрелка должна начинаться жирной точкой, для быстрого наглядного определения решения типа «ДА». Из части для решения типа «НЕТ» должна исходить стрелка, указывающая на следующую операцию в случае принятия решения типа «НЕТ». Используется обычная стрелка, как для простой связи. Схема обмена данными между AX для управления финансами и логистикой мебельного производства" и внешними системами выглядит следующим образом.
Пунктиром оформляется только место ветвления (начало и завершение ветвления сценариев развития событий), все стрелки в операциях внутри ветвления оформляются по стандартным правилам. Следует учесть, что каждое ветвление и его условия должны быть однозначно описаны в примечании к операции, которая является для ветвления начальной.
Рисунок 6 — Схема обмена данными
При этом в содержании операции передачи, в которой процесс разветвляется, не перечисляются субъекты, которым осуществляется передача информации или документов, а в операции получения, куда сходится несколько разветвлений процесса, не перечисляются субъекты, от которых информация была получена.
Рисунок 7 — Схема осуществления исполнения договора поставки готовой продукции потребителям со стороны ООО «Фирма Леонтьев»
Ветвление процесса может быть одноуровневым, когда результат текущей операции используется несколькими субъектами одной последующей операции.
Рисунок 8 — Схема осуществления исполнения договора поставки готовой продукции потребителям со стороны ООО «Фирма Леонтьев» (одноуровневая)
2.3. Теория архитектуры компании ООО «Фирма Леонтьев»
Различают два вида связей между разнесенными операциями: связи между операциями, разнесенными на текущей оперограмме; связи между операциями, разнесенными на разных оперограммах
1. Если при распечатке оперограммы связанные операции попадают на разные листы, или множество простых связей, пересекающих одну ячейку, затрудняет прочтение оперограммы, то связь между разнесенными операциями текущей оперограммы может быть представлена короткими ссылками:
- входящие связи в ячейку, обозначаются горизонтальной стрелкой, направленной из поля, содержащего краткий адрес ячейки-отправителя:
Рисунок 9 — Элемент процесса передачи клиенту заявки на закупку товара (мебели)
Исходящие связи из ячейки, обозначаются горизонтальной стрелкой, указывающей на поле, содержащее краткий адрес ячейки-адресата:
Рисунок 10 — Элемент процесса получения со склада определенной информации о производимой отгрузке продукции (мебели)
Поле, содержащее краткий адрес ячейки-адресата/отправителя, формируется при выборе пиктограммы «Надпись» на панели «Рисование». Следует изображать краткие ссылки на оперограмме таким образом, чтобы стрелка входа в операцию заканчивалась в верхней области ячейки, а выхода – начиналась из нижней. [5]
Для улучшения читаемости для отображения связей можно использовать изогнутые стрелки: при этом тип стрелки определяется типом связи (простая, ветвление, логический выбор).
Рисунок 11 — Элемент процесса получения заказа и последующее согласование по ассортиментным позициям продукции (мебели)
Изогнутая стрелка между разнесенными операциями формируется с использованием пункта "Автофигуры" на панели инструментов, при этом в диалоговом окне выбирается раздел "Линии" и активизируется опция "Кривая". Направление стрелки связи формируются при рисовании: первый щелчок мыши – начало, второй – конец стрелки. Изменить направление стрелки можно при выборе пиктограммы «Вид стрелки» на панели «Рисование» и последующем выборе нужного формата стрелки. Связи между разнесенными операциями, описываемыми разными оперограммами, обозначаются следующим способом: исходящая и входящая связь ячейки текущей оперограммы с ячейкой другой оперограммы обозначается прямоугольником со стрелкой с указанием кода процесса из спецификации оперограмм, наименования процесса и адреса адресуемой ячейки:
Рисунок 12 — Элемент процесса формирования позиций прайс — листа для потенциальных потребителей продукции (мебели)
Миссия: Сформулируйте предназначение бизнеса/организации (при наличии формализованной миссии приложите на отдельном листе): получение максимальной прибыли мебельной компании при условиях удовлетворения потребителей в качественной мебельной продукции.
Основные принципы и установки по отношению к основным заинтересованным группам:
|
1. |
По отношению к акционерам |
Создание наиболее благоприятных условий для получения девидендов акционерами в случае формирования пакета акций (если произойдет реорганизация компании по юридическим параметрам определения формы собственности) |
|
2. |
По отношению к клиентам |
Создание условий для увеличения ассортиментной линейки производимой продукции (мебель для офиса, мягкая мебель, мебель для школы, корпусная мебель, кухонная мебель) Учет основных сегментов рынка при формировании ценовой политики |
|
3. |
По отношению к сотрудникам |
Создание условий качественной и плодотворной работы специалистов всех звеньев управления посредством осуществления контроля качества производимой продукции, улучшения кадровой политики, повышения социальной ответственности в ООО «Фирма Леонтьев», создания системы мотивации и стимулирования, создания системы профессионального развития сотрудников |
Профиль организационной культуры компании ООО «Фирма Леонтьев» выглядит следующим образом
|
Клановая культура Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители. Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников. Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях. Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе. |
Адхократическая культура Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству. Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу. |
|
Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика. Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей. Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости. |
Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции. |
Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляа на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.
В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C): Компания (Crorporation) Клиент (Client) Конкуренты (Competitors). Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т. н. "стратегический треугольник" (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества. Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.[6]
Компания
Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.
1. Выборочность и последовательность.
Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.
2. Решение вопроса "производить или покупать".
В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.
3. Повышение эффективности затрат.
Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе: принимаемых заказов от Клиентов; производимых продуктов; выполняемых функций.
Это предполагает избирательный подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы.
Клиент
Ориентация на клиента является основой любой стратегии. "Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересванных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своихклиентах будут представлять интерес и для инвесторов."[7]
1. Сегментирование по целям.
Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации - выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.
2. Сегментирование по охвату рынка.
Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.
3. Ре-сегментация рынка.
В случае высокой конкуренции на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.
4. Изменения в структуре клиентов.
Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.
Конкуренты
По К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукции, его технических характеристик а также непосредственно продаж и обслуживания.
1. Сила образа.
Компании Сони и Хонда опережают своих конкурентов потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом. Однако на примере Швейцарских часов мы уже убедились, что стратегия диффренециации образом может быть рискованной и нуждается в постоянном мониторинге внешней среды.
2. Зарабатывайте на разнице в структуре прибыли и издержек.
Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постояных и переменных издержек также может использоваться в стратегии - например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым Компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение.
3. Тактика для легковесов.
Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может "съесть" такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу.Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.
4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи)
Это - любимая фраза японских бизнесменов. Они верят, что целенаправленное корпоративное управление создается тогда, когда эти тринтных критически важных ресурса сбалансированы - без превышения или нехватки. Например, избыточные финансовые ресурсы при нехватке компетных руководителей будут растрачены впустую.
Рисунок 13 — Матрица стратегии развития ООО «Фирма Леонтьев»
|
Стратегические границы |
Стратегическое преимущество |
|||||
|
Неповторимость продукта (в широком смысле) с точки зрения потребителя |
Преимущества в себестоимости |
|||||
|
Варианты стратегий |
||||||
|
Вся отрасль |
Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту) |
Лидерство по издержкам (операционное превосходство) |
||||
|
Один (несколько) сегмент рынка |
Концентрация на сегменте |
|||||
|
Скорее за счет незаменимого/ уникального продукта |
Скорее за счет близости к клиенту |
Скорее за счет оптимального баланса «цена-качество» |
||||
Потребительская ценность товара — это соотношение между преимуществами, которые получает потребитель в результате приобретения и использования товара, и затратами на его приобретение и использование.
Уровень удовлетворенности потребителя зависит от того, насколько характеристики и свойства товара соответствуют его представлению о потребительской ценности. Таким образом, если достоинства товара ниже ожиданий, то потребитель останется неудовлетворенным. Если товар оправдывает ожидания, потребитель удовлетворен. Если достоинства превосходят ожидание, то потребитель в восторге. Лидирующие в области маркетинга компании знают, что удовлетворенный клиент приходит совершать покупки снова и снова, поэтому они стараются максимально полно реализовать ожидания клиента. Они обещают только то, что могут выполнить, но выполняют немного больше обещанного.[8]
Удовлетворенность потребителя
Удовлетворенность потребителя — отражает степень совпадения характеристик и свойств товара, с ожиданиями, связанными с этим товаром.
Удовлетворенность потребителя непосредственно связана с качеством товара.
Качество определяется не только отсутствием дефектов.
Качество — это совокупность характеристик и свойств товара или услуги, благодаря которым товар или услуга способы удовлетворять нужды потребителя.
Качество начинается с выявления нужд потребителя и заканчивается их удовлетворением. Одной из задачей маркетинга является внедрение программ управления качеством, с целью достижения полного удовлетворения потребителя.
Заключение
Шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Фирма Леонтьев» может стать кадровая психодиагностика.
Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.
Кадровая психодиагностика должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на химическом предприятии должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.
Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:
Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. Результатами такого анализа будут являются:
профессиограмма - комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);
психограмма - список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.
Этап 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.
Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.
Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.
Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на рассматриваемом нами предприятии ООО «Фирма Леонтьев»:
1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;
2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.[9]
В кадровом консультировании можно использовать четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.
1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.
2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся.[10] Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:
а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;
б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.
3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» - «здоровый»; «пригоден» - «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».[11]
4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой.
Итак, в данной главе были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами - довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога - консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше направить его труд. В мировой практике уже не ново применять различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, на данном предприятии необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.
Удовлетворенность потребителя является одной из целей существования организации. Как известно, она зависит от соотношения ценности продукции и ее стоимости. Сегодня выделяют четыре стратегии удовлетворенности потребителей:
-«устаревшее производство» — стратегия, базирующаяся на низкой ценности (качестве) и низкой стоимости продукции;
-«плохой бизнес» — стратегия, основанная на низкой ценности и высокой стоимости продукции;
-«ниша» — стратегия, основанная на высокой ценности и высокой стоимости продукции;
-«вызов конкурентам» — стратегия, базирующаяся на высокой ценности и низкой стоимости продукции.
Характер изменения соотношения ценности-стоимости продукции возможен не только при условии изменения новейших технологий и совершенных материалов, но и оптимальной системы обеспечения требуемого потребителем качества продукции, одновременно гарантирующей высокую ценность изделия и относительно низкую его стоимость.
Ценность продукции определяется: степенью ее необходимости для потребителя; уровнем качества (наличием требуемых характеристик качества и их значений, соответствующих ожиданиям потребителей); приверженностью потребителя торговой марке предпочитаемой продукции; доверием к информации о продукции, получаемой от личных и безличных контактов.
Потребитель, учитывая ценность продукции, принимает решение о ее приобретении с учетом того, насколько реальная стоимость этого изделия соответствует предполагаемым им затратам на его приобретение и последующую эксплуатацию.
Список литературы
1.Журнал BYTE/Россия №9/2011. Лощилина Ирина Валерьевна. «Сбалансированная система показателей как инструмент формулирования стратегии компании».
2. Журнал Консультант №11/2011. Виктор Забавин, Дмитрий Пинаев. «Автоматизация – с чего начать?»
3.Каплан Р, Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 512 с.
4. Маркитус Д. Мак-Гоуэн К. «Методология структурного анализа и проектирования SADT» Москва, Метатехнология, 2010.
5.Миронов А.В. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 512 с.
6. Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2010. - 200 с.
7. Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с.
-
Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2010. - 200 с. ↑
-
Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2010. - 200 с. ↑
-
Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2010. - 200 с. ↑
-
Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2010. - 200 с. ↑
-
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
-
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
-
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
-
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
-
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
-
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
-
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
- Опрос как метод маркетингового исследования
- Построение организационных структур
- Удовлетворенность трудом как фактор эффективной деятельности персонала
- Особенности кадровой стратегии кредитных организаций
- Малое инновационное предпринимательство в России: состояние и перспективы роста
- Преимущества и недостатки клиринговых расчётов
- Корпоративная культура в организации
- Формирование лояльности в поведении персонала
- Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации
- Анализ развития инновационных проектов в РФ
- Финансовый менеджмент
- Охрана изобретений в гражданском праве