Подходы к управлению конфликтной ситуацией

Содержание:

Введение

В современных условиях важным фактором успешного функционирования организаций всех типов и форм собственности является повышение эффективности их деятельности. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянно присутствующим элементом организационной деятельности. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками.

В этих условиях управление поведением в конфликтных ситуациях приобретает особую актуальность.

Таким образом, целью данной курсовой работы является исследование особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для реализации поставленной цели были выделены следующие задачи:

• рассмотреть понятие, сущность и роль конфликтов в организации;

• определить типовые причины конфликтов в организации и стратегии поведения в конфликтной ситуации;

• провести оценку уровня состоянии конфликта в организации и выявить его причины;

• предложить меры по усовершенствованию системы управления человеческими ресурсами;

• разработать стратегию управления коммуникациями в условиях конфликта.

Объектом исследования данной курсовой работы является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом исследования выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Методологическую базу курсового исследования составляют: учебная литература и электронные ресурсы.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

• 1. Определение, сущность и роль конфликтов в организации. Типология и модели управления конфликтом

Существует множество разнообразных определений понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений.

Г.И. Козырев понимает под социальным конфликтом «открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности» [1].

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности» [2].

Два последних отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук А.Я. Кибанов. Он считает, что «конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон» [3].

Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

Отсутствие единого подхода к определению сущности конфликтов на уровне организации и его оценке создают проблемы при анализе данного феномена.

По утверждению Л. Понди (1992), «конфликт есть сама сущность того, что есть организация. Если конфликт не происходит, то организация не имеет причины быть» [4].

Конфликт в организации, по определению Шило Н.И., «это сложная многоуровневая, открытая система взаимодействий, основанных на актуализированном противоречии в интересах, целях, ценностях (реальном, степень осознанности которого может быть различной, или мнимом), субъектами которого выступают индивиды или группы, занимающие различные ролевые позиции в организации» [4].

Таким образом, под конфликтом в организации понимают систему и процесс взаимодействия структурных элементов организации (индивидов и групп), направленный на разрешение существующих противоречий, возникающих вследствие столкновения противоположных позиций, целей, интересов, мнений, взглядов, идеалов и/или вследствие ограниченности ресурсов, выступающих для них (структурных элементов - индивидов и групп) в качестве важных и актуальных потребностей.

В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Если конфликт обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы "встряхнуть" сотрудников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера, решая конфликт, не только извлечь пользу для дела, но и спроектировать конструктивный управляемый конфликт. А для этого необходимо знать не только природу, но и типы конфликтов, причины их возникновения и модели управления конфликтом.

Практическое значение типологизации конфликтов в сфере управления заключается в обеспечении возможности как более качественного и оперативного анализа возникающих в этой сфере конфликтов, так и эффективного управления конфликтами с учетом специфики их разрешения в управленческой сфере.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой и внутриорганизационный (рис. 1).

       Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Рис. 1. Основные типы конфликтов.

Рассмотрим основные типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме.
2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

       Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

1. Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
2. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики") основу.

Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

       Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80% [5]. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.

       По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.

Современная теория управления предлагает два подхода к управлению конфликтом: модель структурного управления и модель межличностного управления. Модель структурного управления отражена на рис. 2. 

Рис. 2. Модель структурного управления конфликтом 

Охарактеризуем каждый элемент данной модели. Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, и подразумевает разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, кто предоставляет и получает различную информацию, какова 
система полномочий и ответственности, а также принятых в организации процедур. 
Координационные и интеграционные механизмы предполагают установление иерархии полномочий, упорядочивающей взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации. Использование принципа единоначалия в иерархических системах облегчает управление конфликтами. Особую роль играют промежуточные службы координации и межфункциональные группы. 
Общеорганизационные комплексные цели выступают фактором сплочения коллектива, так как требует совместных усилий всех сотрудников, отделов и подразделений. Установление четко сформулированных целей для всего проекта способствует тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. 

Создание оптимальной структуры системы вознаграждения используется как метод управления конфликтной ситуацией, оказывающий влияние на поведение людей во избежание дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе [6]. 

Модель межличностного управления конфликтной ситуацией изображена на рис. 2.

Рис. 2. Модель межличностного управления конфликтом 

В рамках данной модели поведение менеджера имеет, по существу, два независимых измерения: 

1. Соперничество – поведение личности, направленное на реализацию личных интересов, достижение собственных целей); 
2. Партнёрство – поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей. 

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять способов разрешения межличностных конфликтов. 
Уклонение (слабое соперничество сочетается с низким уровнем партнёрства). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на воздержание от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта либо же считает его бесполезным, стараясь не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт. 

Принуждение (высокий показатель сотрудничества сочетается с низким уровнем партнёрства). Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путём открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой. Недостаток стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально. 

Сглаживание (слабое соперничество сочетается с высоким уровнем партнёрства). Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление продуктивных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий, изменения своей позиции и перестройка поведения. В данном случае менеджер апеллирует к солидарности, пытаясь не развивать конфликтную ситуацию, что часто ведет к сохранению проблемы и накоплению эмоций. 

Компромисс (высокий показатель сотрудничества сочетается с высоким уровнем партнёрства). В этом случае действия менеджера направлены на урегулирование разногласий через взаимные уступки. Ведётся поиск решения, полностью удовлетворяющего интересам обеих конфликтующих сторон в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Руководитель пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны. Метод компромиссов помогает снизить напряжение, что на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы. 
Решение проблемы является наиболее оптимальным исходом конфликтной ситуации, поскольку в ходе совместного поиска решения удовлетворяются интересы обеих сторон. Данный стиль – признание различия во мнениях и стремление понять причины конфликта для нахождения курса действий, приемлемого для всех сторон. 

• 1. Типовые причины конфликтов организации и стратегии поведения в конфликтной ситуации

При анализе конфликтов в организационной сфере выделяются следующие основные причины:

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Стратегия поведения в конфликте рассматривается как ориентация личности (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта.

Предложенный в п.1.1. подход межличностного управления отражает известную схему К. Томаса, описывающую различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других (рис. 4).

Рис. 4. Двухмерная модель Томаса – Килменна [7]

Характеристика основных стратегий поведения:

1. Принуждение (борьба, соперничество)

Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника – как низких. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т. д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других и т. п. И во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «Кто кого…». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений.

2. Уход

Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. Это по сути дела взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

а) когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;

б) когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, то есть субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный. В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив. Межличностные отношения при выборе данной стратегии не подвергаются серьезным изменениям.

3. Уступка

Человек, придерживающийся данной стратегии, также, как и в предыдущем случае, стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая. Иначе говоря, человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

4. Компромисс

Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки. Стратегия компромисса не портит межличностные отношения. Более того, она способствует их положительному развитию. Стоит отметить, что компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы. Иногда компромисс может исчерпать конфликтую ситуацию. Это наступает при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность.

• Компромисс может принимать активную и пассивную формы. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-то обязательств и т. п. Пассивный компромисс – это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Иначе говоря, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия.

5. Сотрудничество

Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

• 1. Правила поведения в условиях конфликта и методы борьбы с конфликтами.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Конфликтогенами называются слова, действия (или воздействие), могущие привести к конфликту. Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходят от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями. Правила бесконфликтного общения

Правило 1. Не употребляйте конфликтогены.

Правило 2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген. Не забывайте, что если не остановитесь сейчас, то позднее сделать это будет практически невозможно – так стремительно нарастает сила конфликтогенов! Чтобы выполнить первое правило, поставьте себя на место собеседника: не обиделись бы Вы, услышав подобное? И допустите вероятность, что положение этого человека в чем-то уязвимее Вашего. Способность ощутить чувства другого человека, понять его мысли называется эмпамией. Таким образом, мы пришли еще к одному правилу:

Правило 3. Проявляйте эмпатию к собеседнику. Существует понятие, противоположное понятию конфликтогена. Это благожелательные посылы в адрес собеседника. Сюда относится все, что поднимает настроение человеку: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение и т.д.

Правило 4. Делайте как можно больше благожелательных посылов. Конфликтогены настраивают нас на борьбу, поэтому сопровождаются выделением в кровь адреналина, придающего нашему поведению агрессивность. Сильные конфликтогены, вызывающие гнев, ярость, сопровождаются выделением норадреналина. И наоборот, благожелательные посылы настраивают нас на комфортное, бесконфликтное общение, они сопровождаются выделением так называемых «гормонов удовольствия» - эндорфинов. Каждый из нас нуждается в положительных эмоциях, поэтому человек, одаривающий благожелательными посылами, становится желанным собеседником.

Два первых правила бесконфликтного общения легче выполнить, когда знаешь, что может послужить конфликтогеном. Этому способствует их классификация. Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов: 1) стремление к превосходству; 2) проявления агрессивности; 3) проявления эгоизма.

Глава 2. Аналитическая основа управления поведением в конфликтных ситуациях

• 1. Оценка уровня состоянии и причины конфликта в организации

Коммерческий директор филиала ПАО КБ «Центр-Инвест» принес на подпись заместителю управляющего отделением банка документ. Секретарь отказался передать документ на подпись, поскольку документ не был оформлен в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Коммерческий директор, в свою очередь, решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю управляющего. Вследствие чего документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления (ДОУ) для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Отказавшись отправить документ, старший инспектор сообщил об этом коммерческому директору и предложил внести в документ соответствующие правки. Коммерческий директор отказался, сославшись на то, что «управляющий уже подписал документ, поэтому его можно отправить и так». В спор вмешался начальник отдела ДОУ, поддержав старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, что документ попал на подпись к руководителю без ведома секретаря, начальник отдела ДОУ попросил коммерческого директора внести в документ правки, что и было сделано.

После этого коммерческий директор вновь пытался передать документы заместителю управляющего, минуя секретаря, мотивировав это тем, что секретарь «придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов». Коммерческий директор передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но поскольку они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с коммерческим отделом, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы и письма. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к управляющему.

После того, как была выяснена ситуация, коммерческому директору был объявлен выговор, и управляющий был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю также был объявлен строгий выговор.

Рассмотрим составляющие данного конфликта. Это один из самых распространенных типов конфликта в организации – межличностный, который перерастает в конфликт между личностью и группой (секретарь привлекает на свою сторону старшего инспектора и начальника отдела ДОУ) и впоследствии влечет за собой межорганизационный конфликт (начинают приходить жалобы от других организаций). Секретарь в соответствии с должностной инструкцией обязан проверять составление и оформление документов на соответствие требованиям и не может принимать документы, оформленные не по правилам. Но из-за того, что коммерческий директор отказывается выполнять нормы, возникает конфликт. В данной конфликтной ситуации оппонентами являются: секретарь заместителя управляющего отделением и коммерческий директор. Кроме того, в данной конфликтной ситуации присутствует пособник – руководитель, принимавший документы, оформленные с отступлением от принятых норм.

Объектом конфликта является документ, который должен быть отправлен из организации. Оппоненты преследуют единую цель – документ должен быть отправлен в другую организацию, однако у них разный подход к оформлению документов. Секретарь, в должностной инструкции которого зафиксированы обязанности по проверке правильности оформления документов, требует от коммерческого директора внесения правок в неправильно оформленные документы в соответствии с требованиями инструкции по делопроизводству. Но поскольку коммерческому директору необходимо отправить документы в срок, он часто составляет документы без учета требований инструкции по делопроизводству, считая, что на это уйдет много времени. Это противоречие образует на первом этапе предмет конфликта. Исходя из рассмотренных в п.1.2. причин конфликта можно сделать вывод, что причиной данного конфликта является взаимозависимость обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Объективным фактором этого конфликта является то, что Инструкция по делопроизводству составлена с существенными упущениями. Если бы в приложениях к ней были даны образцы оформления документов, и она была бы переработана в соответствии с последними Государственными стандартами, то составление «верного документа», возможно, не отнимало бы столько времени. При рассмотрении этого конфликта важно учитывать также мотивы сторон, побудившие их к вступлению в конфликт и определившие их дальнейшие действия. У коммерческого директора в качестве декларируемого мотива или позиции выступает мнение о том, что секретарь, проверяя правильность составления и оформления документов, задерживает их продвижение. Сотрудникам базовых отделов, как правило, свойственно воспринимать деятельность секретаря как несущественную, якобы не влияющую на деятельность предприятия в целом. Сотрудники вообще редко учитывают тот факт, что неправильно оформленный документ может не иметь юридической силы, что, в зависимости от значимости документа, может иметь последствия как для структурного подразделения, так и для организации в целом.

Кроме того, в действиях коммерческого директора присутствует и скрытый мотив: необходимость выполнить документ к назначенному сроку и нежелание дорабатывать его. Целью директора является скорейшее прохождение его документа без малейших препятствий. При этом его потребности выражаются в желании поскорее закончить работу, связанную с этим документом, а интересы – в том, чтобы документ не был задержан старшим инспектором. Мотивы секретаря связаны с нормами, регламентирующими его деятельность. Он отвечает за правильность составления и оформления документов и обязан не допускать прохождения неправильно оформленных документов. Нежелание исполнителя исправить документ побудило секретаря к вступлению в конфликт. При этом потребностью секретаря является качественная организация прохождения внутренних и исходящих документов в соответствии с требованиями его должностной инструкции. Цель – не пропускать документы, оформленные с отступлениями от требований стандартов. Позиция – отказ пропустить такой документ. Открытое столкновение, или инцидент (исполнитель отказывается переделать неправильно оформленный документ), переводит конфликтную ситуацию в конфликт. Эскалация конфликта выражена тем, что сотрудники начинают привлекать на свою сторону новых людей: секретарь – старшего инспектора и начальника ДОУ.

Конфликт разрастается и превращается в конфликт между личностью и группой (личность – коммерческий директор, группа: секретарь, старший инспектор, начальник ОДОУ). После того как секретарь отказывается принимать неправильно оформленные документы, начинается деструктивный этап конфликта. В процессе противоборства коммерческий директор начинает передавать документы заместителю управляющего, минуя секретаря, что привело к утере некоторых документов и к жалобам со стороны филиалов и других организаций. При этом и исполнитель, и начальник ОДОУ, и старший инспектор используют стратегию соперничества – каждый стремится настоять на своем.

• 1. Разработка модели поведения персонала в условиях конфликта

Оппоненты используют разные тактики: коммерческий директор – тактику санкционирования (отказывается исполнять вполне законные требования под предлогом того, что это мешает оперативной работе) и тактику коалиций (попытка привлечь на свою сторону заместителя управляющего отделением), а секретарь – тактику коалиций (он привлекает на свою сторону старшего инспектора, начальника отдела, а тот в свою очередь – управляющего).

Деструктивная стадия приводит к тому, что в конфликт вмешивается управляющий, который занимает сторону секретаря и начальника отдела ДОУ. Так как он обладает властью большей, чем у любого из оппонентов, то при его содействии конфликт завершается. Коммерческий директор был переведен в один из филиалов. Но эта ситуация может повториться, так как требования инструкции по делопроизводству остались на прежнем уровне. Тактика коалиций привела к тому, что на стороне секретаря оказались большие силы, чем на стороне директора.

В данном случае конфликт можно было предупредить следующими мерами:

• включение в приложения к инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов;

• включение в приказ управляющего о введении в действие инструкции по делопроизводству пункта об обязательном выполнении требований инструкции всеми сотрудниками организации (такой пункт в приказе отсутствует).

Каждому человеку изначально присуще стремление к свободе и независимости. Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого не должна обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому если человек считает свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны. Слишком большая зависимость человека от партнера ограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт. Вышеуказанные меры будут способствовать поддержанию баланса взаимозависимости в решениях и действиях, так как разработка нового варианта Инструкции по делопроизводству облегчит правильное составление и оформление документов, а включение соответствующего пункта приказа явится обязательной нормой правильного составления и оформления документов.

Следует отметить, что исключить возникновение конфликтов и конфликтных ситуаций невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают полезны для организации, как отмечалось в п.1.1. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации.

В рассматриваемой ситуации разработка новой инструкции по делопроизводству позволит не только избежать конфликтов с коммерческим директором, не желающими переделывать документы, но и ускорить процесс составления документов, что естественным образом приведет к более оперативной работе в организации. Недостатки в организации документационного обеспечения могут приводить к возникновению других конфликтных ситуаций, которые также могут быть рассмотрены и проанализированы.

Поскольку любая конфликтная ситуация – это, прежде всего, стресс для участников конфликта, то для успешного предупреждения конфликтных ситуаций в будущем необходимо провести тестирование уровня стрессоустойчивости сотрудников.

• 1. Тестирование работников на стрессоустойчивость

В условиях современности на человека постоянно воздействуют различные стрессоры — это те факторы, которые оказывают, довольно таки, сильное негативное влияние на психическую деятельность человека. Как правило, в большинстве случаев возможность быть подверженным подобного рода перегрузкам возникает именно в конфликтных ситуациях. Поэтому, на наш взгляд, в конфликте наиболее четко выражается уровень стрессоустойчивости человека к тем или иным стрессорам.

Для того, чтобы понять уровень стрессоустойчивости необязательно доводить ситуацию до конфликта. Существуют различные методики тестирования работников на уровень стрессоустойчивости, однако наиболее распространены следующие:

1. тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона [8];
2. тест на стрессоустойчивость (Ю.В. Щербатых) [9].

Их суть заключается в том, чтобы понять, как действуют на сотрудников конфликтные ситуации. Легко ли работники могут им противостоять, или малейшая жизненная оказия — может вызвать стресс и конфликт.

Результаты оценки персонала наглядно покажут, кто наиболее подвержен стрессу и участию в конфликтных ситуациях.

Проведем тестирование участников конфликта первого ранга, т.е. секретаря (С) и коммерческого директора (КД). Для этого используем вышеперечисленные методики.

1. Тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона

Результаты данного теста представлены в таблице ниже.

Таблица 1

Результаты тесты Коухена-Виллиансона

№	Вопрос	Никогда (0)	Почти никогда (1)	Иногда (2)	Довольно часто (3)	Очень часто (4)
1	Насколько часто неожиданные неприятности выводят вас из равновесия?		С		КД
2	Насколько часто вам кажется, что самые важные вещи в вашей жизни выходят из-под вашего контроля?			С	КД
3	Как часто вы чувствуете себя «нервозным», подавленным?	С		КД
4	Как часто вы чувствуете уверенность в своей способности справиться со своими личными проблемами?			С	КД
5	Насколько часто вам кажется, что все идет именно так, как вы хотите?				С КД
6	Как часто вы не в силах контролировать раздражение?	С		КД
7	Насколько часто у вас возникает чувство, что вам не справиться с тем, что от вас требуют?		С	КД
8	Часто ли вы чувствуете, что вам сопутствует успех?				С КД
9	Как часто вы злитесь по поводу вещей, которые вы не можете контролировать?	С			КД
10	Часто ли вы думаете, что накопилось столько трудностей, что их невозможно преодолеть?		С	КД
	ИТОГО	С	13	КД	26

Стрессоустойчивость определяется по таблице 2 на основании суммы баллов, набранных испытуемым и его возраста. Отметим, что возраст секретаря 27 лет, а возраст коммерческого директора 39 лет.

Таблица 2 

Оценка стрессоустойчивости

Оценка стрессоустойчивости	Возраст
	18-29	30-44	45-54	55-64
Отлично	0,5	2,0	1,8	1,3
Хорошо	6,8	6,0	5,7	5,2
Удовлетворительно	14,2	13,0	12,6	11,9
Плохо	24,2	23,0	22,6	21,9
Очень плохо	34,2	33,0	23,3	31,8

Таким образом, стрессоустойчивость секретаря определяется как хорошая, а коммерческого директора как плохая.

1. Тест на стрессоустойчивость (Ю.В. Щербатых)

Таблица 3

Утверждения	Редко (1)	Иногда (2)	Часто (3)
1. Я думаю, что меня недооценивают в коллективе	С		КД
2. Я стараюсь работать, учиться, даже если бываю не совсем здоров	С		КД
3. Я переживаю за качество своей работы	С КД
4. Я бываю, настроен агрессивно	С		КД
5. Я не терплю критики в свой адрес	С		КД
6. Я бываю раздражителен		С КД
7. Я стараюсь быть лидером там, где это возможно	С		КД
8. Меня считают человеком настойчивым и напористым	С		КД
9. Я страдаю бессонницей	С	КД
10. Своим недругам я могу дать отпор		С	КД
11. Я эмоционально и болезненно переживаю неприятность		С	КД
12. У меня не хватает времени на отдых		С	КД
13. У меня возникают конфликтные ситуации			С КД
14. Мне недостает власти, чтобы реализовать себя		С	КД
15. У меня не хватает времени, чтобы заняться любимым делом	С КД
16. Я все делаю быстро			С КД
17. Я испытываю страх, что не поступлю в институт	С КД
18. Я действую сгоряча, а затем переживаю за свои дела и поступки.	С	КД

Далее подсчитаем суммарное число баллов, которое было набрано каждым оппонентом, и определим, каков уровень стрессоустойчивости сотрудников, по таблице 4:

Таблица 4

Оценка стрессоустойчивости

Суммарное число баллов	Уровень стрессоустойчивости
51 -54	1 - очень низкий
53-50	2 - низкий
49-46	3 - ниже среднего
45-42	4 - чуть ниже среднего
41 -38	5 - средний
37-34	6 - чуть выше среднего
33-30	7 - выше среднего
29-26	8 - высокий
18-22	9 - очень высокий

Чем меньше (суммарное число) баллов было набрано, тем выше стрессоустойчивость сотрудника, и наоборот. Количество баллов, набранных секретарем – 27 баллов, у коммерческого директора – 45 баллов. Исходя из таблицы видно, что у секретаря высокий уровень стрессоустойчивости, а у коммерческого директора – чуть ниже среднего. Таким образом, по результатам проведенных тестов было установлено, что коммерческий директор наиболее подвержен стрессам, а, следовательно, и конфликтам, поэтому в будущем возможно повторение конфликтов с его участием. Совершенствование системы управления конфликтами, которое будет рассмотрено в следующей главе, позволит предупредить в будущем возникновение конфликтов с участием коммерческого директора, а также и других сотрудников.

Глава 3. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами и разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта

3.1. Профилактика конфликтов

Опираясь на теоретические выводы психологии и теории управления, а также на богатую практику, современная конфликтология разработала целый арсенал способов предупреждения конфликтов.

Профилактика конфликта представляет собой вид управленческой деятельности, который состоит в своевременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их деструктивного развития. Как уже отмечалось в п.1.1, каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных интересов людей, как материальных, так и духовных. Поэтому начинать работу по его предупреждению следует с дальних, глубинных предпосылок, с выявления потенциальных причин конфликта.

Один из ключевых моментов профилактики конфликтов – прогнозирование возможных последствий своих действий, развития ситуации и поведения оппонентов. Такое прогнозирование целесообразно по нескольким обстоятельствам. Прежде всего, оно позволяет своевременно диагностировать появление неблагоприятных тенденций в отношениях, обнаруживать и избегать зон потенциального возникновения конфликтов, предотвращать неблагоприятное развитие конфликтных ситуаций. Кроме того, становится возможной заблаговременная подготовка программы действий, избавляющая от необходимости принятия решений post factum в стрессовой ситуации дефицита времени, что чревато неизбежными ошибками, промахами и психоэмоциональными перегрузками, затрудняющими, в свою очередь, точность и правильность решений.

Выделяют две группы причин конфликта – объективные (социальные) и субъективные (психологические). В соответствии с этим применяют и две группы методов профилактики конфликтов.

Метод предупреждения объективных конфликтов достаточно хорошо известен – это реализация различных социальных программ – от экономических до культурных, образовательных, с помощью которых эти причины постепенно устраняются, хотя и медленнее, чем хотелось бы.

Но проблема профилактики конфликтов состоит в том, что многие из них, как упоминалось, возникают без видимых объективных, социальных, материальных причин, из мира человеческой психики, который по своей сложности сравним только с безмолвным и бесконечным космосом.

Наиболее действенным способом устранения субъективных конфликтов является применение психологических методов, к которым относятся:

• тщательный психологический анализ идейных, эмоциональных мотивов сторон зарождающегося конфликта; это эффективно особенно на латентной стадии конфликта, до его перерастания в открытое столкновение;
• проведение систематической работы по психологическому, и особенно по конфликтологическому, просвещению работников;
• последовательное поддержание в организации атмосферы сотрудничества; этот метод является главным в системе мероприятий по предупреждению конфликтов, особенно конфликтов субъективного характера;

Одной из лучших при профилактике конфликта и устранении его на начальной стадии является тактика поддержания сотрудничества. Данная тактика представляет собой совокупность управленческих методов преимущественно психологического содержания, важнейшими из которых являются следующие [10]:

Метод согласия. Предполагает вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

Метод доброжелательности, эмпатии, развития способности к сопереживанию, сочувствию другим людям, пониманию их внутренних состояний. Предполагает также и развитие умения выражать такое сочувствие товарищу по работе, оказывать ему практическое содействие; этот метод требует исключения немотивированной враждебности, агрессии; проявления терпимости к тем или иным особенностям других людей.

Метод уважения достоинства, репутации партнера. Требует, чтобы при возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, в целях предупреждения дальнейшего негативного развития событий постоянно выражалось признание достоинства партнера, уважение к его личности; этот метод требует наличия умения разделять дело и личность.

Метод недопущения дискриминации людей. Указывает на недопустимость подчеркивания превосходства одного работника над другим, каких бы то ни было различий между ними; с этой целью в практике управления, особенно японских фирм, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работников фирмы. Сточки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, поскольку позволяет избежать таких негативных эмоций, как зависть, обида, способных спровоцировать конфликтное противоборство.

Метод «поглаживания». Понятен каждому, кто когда-либо имел дело с домашними животными. Он применим и к людям, хотя, конечно, в модифицированном виде, поскольку люди тоже нуждаются в одобрении и поддержке. Для этого выработано множество способов – презентации, юбилеи, совместный отдых трудовых коллективов и т.п.

Метод, использующий чувство юмора. Наличие этого чувства – одно из свидетельств духовного здоровья человека, его оптимистического взгляда на мир. Юмор сплачивает людей даже в тех ситуациях, когда, казалось бы, не осталось уже никаких надежд на примирение. Это происходит потому, что с помощью юмора обнаруживается какая-то общность между людьми, общее для всех понимание смешного. Конечно, этим средством следует пользоваться, соблюдая чувство меры, поскольку с помощью юмора можно добиться лишь кратковременного повышения позитивной активности людей. Но и пренебрегать этим средством не следует, поскольку в таком ответственном деле, как предотвращение конфликта, не может быть мелочей. Австрийский психолог и философ Зигмунд Фрейд утверждал, что юмор предупреждает недовольство, а знаменитый английский писатель Бернард Шоу шутливо замечал, что иногда надо рассмешить людей, чтобы отвлечь их от желания вас повесить.

Совокупность всех этих методов обеспечит сохранение нормальных деловых отношений, укрепит взаимное уважение и доверие, создаст в организации атмосферу сотрудничества и тем самым будет способствовать предотвращению деструктивных конфликтов.

3.2. Выбор стратегии управления в конфликтной ситуации

Управление конфликтом, есть предотвращение расширения конфликта, создание структуры и условий для реализации продуктивных последствий конфликта. Для этого применяют определенные действия, которые называют стратегиями управления конфликтами. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Игнорирование конфликта. Для управления конфликтом и выбора стратегии необходимо выявить развитие конфликта, уровень его возможностей, место в системе противоречий. Бывает так, что незначительные на первый взгляд противоречия оказываются коренными, их трудно определить. Последствия заметны в виде постоянных конфликтов, но причина их зримо себя не проявляет, она остается скрытой. По нередки случаи, что скрытые противоречия еще не оформились и поэтому не проявляются в форме конфликта. Это очень опасная ситуация, так как становится возможным ошибочное использование стратегии игнорирования. Неучет скрытых противоречий может привести к неожиданным последствиям! Нужно помнить об этом, в частности, когда в организации происходят изменения или когда происходит выбор экономической стратегии.

2. Устранение конфликта. Данная стратегия предполагает изменения в окружающей среде конфликта, когда стороны прекращают конфликтовать. Можно перечислить много способов устранения или изоляции одной из сторон конфликта. Например, причиной конфликта является один из поставщиков ресурсов. Стратегия изоляции позволяет поменять поставщиков. Если причиной конфликта является дефицит ресурсов, а дефицит вызван недостатками в каналах распределения или в несбалансированных функциях рабочих мест, стратегия устранения позволяет удалить участников конфликта из данного окружения. Применение силы одним из участников конфликта (увольнение или перевод в другое подразделение) также даст возможность разрешить конфликт.

3. Разрешение конфликта. Эта стратегия связана с изменениями в поведении и свойствах участников, при которых они не конфликтуют. Например, если конфликтующие стороны находятся на разных уровнях иерархии и обладают неравными объемами властного ресурса, тот, кто имеет больше полномочий, может принять решение об изменении в формальной структуре в свою пользу. Еще один пример – это разрешение конфликтов с помощью переговоров. Здесь необходимо учесть важное условие: при участии сторон, полномочных принимать решения об изменениях. В противном случае, т.е. переговоры без ответственных руководителей, могут снять противоречия сторон, враждебные отношения, но коренные интересы останутся неразрешенными.

4. Использование конфликта в своих целях – выбор субъектом конфликта такого способа поведения, который выгоден ему в данной конфликтной ситуации. Например, если речь идет о внутриорганизационном конфликте в формальной структуре. Здесь субъектами конфликта выступают рабочие места, которые, являясь формальными ячейками организации, с одной стороны, ограничены в свободе действий, а с другой – в дивизиональных и предпринимательских структурах, могут, обладая некоторой самостоятельностью, выделиться в самостоятельный бизнес. Так, менеджер, используя то, что в предыдущей структуре у него возникали трения с коллегами, обосновывает выделение своего отдела в самостоятельную бизнес-структуру. Начальство может с этим, в принципе, согласиться. Чтобы снять с себя заботу о постоянно тлеющем конфликте и его возможном перерастании в серьезные проблемы для всей организации.

5. Эскалация конфликта – это не игнорирование конфликта, а управление его нарастанием или разрешением. Управляющий выбирает эту стратегию как наименьшую "из двух зол". Кроме этого, ее можно применять, когда необходимо укрепить внутреннюю структуру групп, когда необходимо сформировать условия для внутриорганизационной конкуренции между рабочими местами или в эпоху перемен организационной структуры, перехода к ее проектному типу.

Исходя из вышеперечисленных стратегий наиболее подходящей в условиях рассмотренного в п.2.1. конфликта является стратегия разрешения конфликта. Для её реализации руководителю рекомендуется использовать модель арбитра, поскольку она оптимальна в ситуации, когда:

 - руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

- одна из сторон явно не права;

 - служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

 - нет времени на детальное разбирательство;

 - конфликт кратковременный и незначительный.

Кроме того, роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями, что также соответствует описанной в п.2.1. конфликтной ситуации.

Руководителю необходимо изучить конфликт и затем вынести решение, обязательное для выполнения всеми участниками. Таким решением может быть внесение в инструкцию о делопроизводстве шаблонов оформления документов, с целью сокращения времени составления документов персоналом. Кроме того, прописать в должностной инструкции коммерческого директора необходимость передачи документов к заместителю через секретаря.

Заключение

В рамках данной курсовой работы были изучены теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях, а также разработаны рекомендации по управлению конфликтной ситуацией в организации.

В первой главе были определены сущность и роль конфликтов в организации, выявлены типовые причины конфликтов и приведены правила поведения в условиях конфликта.

Во второй главе был проведен анализ конфликтной ситуации в организации и разработана модель поведения участников конфликта. Также проведено тестирование сотрудников на определение уровня стрессоустойчивости, в ходе которого было выявлено, что коммерческий директор обладает более низким уровнем, что может способствовать возникновению конфликтов с его участием в дальнейшем.

В третьем разделе приведены меры по профилактике конфликтов в организации, а также была выбрана и обоснована стратегия управления конфликтом. Руководителю рекомендуется использовать модель арбитра, поскольку она оптимальна в ситуации, когда одна из сторон явно не права и нет времени на детальное разбирательство. Кроме того, роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями, что также соответствует описанной в п.2.1. конфликтной ситуации.

Задачи курсовой работы полностью выполнены и поставленные цели достигнуты.

Содержание

1. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб.пособие. – М.: ВЛАДОС, 2001. – 176 с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 507 с.
3. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 302 с.
4. Шило И. Н. Конфликт как предмет социологии организации // Современная конфликтология в контексте культуры и мира (Материалы I Международного конгресса конфликтологов) / под. ред. Е.И. Степанова. - М.: Эдиториал УРСС, 2001. – 397 с. С. 331-342.
5. Стуканова И.П. Менеджмент: учебное пособие. – М.: МГИУ, 2005. – 222 с.
6. Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 212 с.
7. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. М.: Азбука-классика, 2006. – 256 с.
8. Куприянов Р.В., Кузьмина Ю.М. Психодиагностика стресса: практикум; М-во образ. и науки РФ, Казан. гос. технол.ун-т. – Казань: КНИТУ, 2012. – 212 с.;
9. Щербатых Ю.В. Психология стресса и методы коррекции, – СПб.: Питер, 2012. – 256 с.
10. Хасанова, Г.Б. Психология управления трудовым коллективом: учеб. пособие / Р.Р. Исхакова, Казан. нац. исслед. технол. ун-т, Г.Б. Хасанова. – Казань: КНИТУ, 2012. – 260 с.