«Особенности управления организациями в современных условиях и пути их совершенствования»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для современных организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления.

Возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. организационной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

Исходя из выше написанного, целью данной работы является изучение феномена управления российских предприятий, выявление специфических тенденций организационного поведения на примере ООО «Управляющая компания Ритм» г. Волгоград.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

• раскрыть понятие, сущность и предмет управления организацией в современных условиях;
• охарактеризовать тенденции развития управления в организации как фактор эволюции поведенческой системы;
• провести анализ трансформации современных систем управления организацией;
• осуществить анализ практики формирования современной организации на примере ООО «Управляющая компания Ритм» г.Волгоград
• описать методы изучения организации;
• наметить основные направления соврешенствования деятельности ООО «Управляющая компания Ритм»;
• отметить особенности практической реализации мероприятий.

Объект исследования – характеристика современной организации и ее повыдения на рынке.

В работе выделяется две части – теоретическая и практическая. В теоретической части рассматриваются общие вопросы и характеристики в экономике.

Хотелось бы отметить положительную динамику в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию проблемы организационной культуры, и как результат, появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журнале «Управление персоналом». Например, таких как, Резник Ю.М., Кравченко К.А. «Сущность организационной культуры в современной организации»; Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры»; Козлов В.В., Козлова А.А. «Организационная культура: «костюм» успешного бизнеса»; и другие.

Учитывая темпы развития рыночных отношений, осуществление важных политических мероприятий, скорость устаревания информации и специфику данной темы, в ходе работы были использованы материалы только последних трех-четырех лет.

1 Теоретические основы особенностей управления организацией в современных условиях

1.1 Понятие, сущность и предмет управления организацией в современных условиях

Современное понятие “управление” означает процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определённых результатов.

Теория и практика управления показывают, что основными задачами управления на предприятии являются: 19, с.76

- определение текущей и перспективной потребности в персонале, изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация, профориентация персонала;

- развитие, продвижение кадров и формирование резерва, обеспечение высокого уровня производительности труда посред­ством организации системы материального и морального стиму­лирования;

- эффективная расстановка кадров в соответствии с производствен­ными задачами, склонностями и квалификацией работников, контроль за условиями труда, организация всех видов профессиональной подготовки, перепод­готовки и т. д.;

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представителями трудящихся (профсоюзы и т. д.), изучение социальных процессов в коллективе, организация оцен­ки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам;

- совершенствование организации планирования и оптимизации взаимосвязей подразделений, и другие мероприятия.

Именно от успешного решения данных задач зависит настоящее и буду­щее предприятия.

Естественно, что без квалифицированных и компетентных специа­листов в области управления ни одно предприятие работать не будет. По­этому в настоящее время к менеджерам различного ранга, как к ключевым элементам системы управления, предъявляются высокие профессионально-квалификационные требования.

Для современной системы внутрифирменного управления характерно: ориентация на стабильность сменилась ориентацией на своевременную адаптацию к изменениям во внешней среде и на воздействие на нее; жесткие структуры с преобладанием вертикальных связей сменились плоскими и гибкими структурами с широко развитыми горизонтальными связями, обеспечивающими эффективное взаимодействие подразделений и сотрудников; фокусирование на экономической конкуренции сменилось ориентацией на сотрудничество и коллегиальность; в настоящее время получила широкое развитие и распространение концепция адаптивных (органических) структур, которая начала разрабатываться еще в 60-е гг. XX века; в конце ХХ века во многих западных фирмах получила распространение логистическая концепция «тощего производства», являющаяся развитием утвердившейся ранее (главным образом в Японии) концепции J-I-T («точно в срок») и выражающаяся в соединении следующих основных компонентов: высокое качество; небольшой размер производственных партий; низкий уровень запасов; высококвалифицированный персонал; гибкие производственные технологии.

Как видно из перечисления, данная система ориентирована, прежде всего, на гибкое и оперативное реагирование на изменения в экономической среде фирмы 15.

Таким образом, можно сделать вывод, что основными тенденциями совершенствования внутрифирменного менеджмента станет его непрерывное развитие и адаптация к постоянно изменяющейся среде, а также ориентация на личностное управление, в центре которого стоит человек.

1.2 Тенденции развития управления в организации как фактор эволюции поведенческой системы

Современные организации представляют собой очень сложный организм, который будет не корректно описывать с точки зрения традиционных концепций. В современных организациях распространение власти по горизон­тали проблематично оценить количественными показателями, из-за определенных отличий во властных функ­циях, которые обычно не отражаются на схеме структуры организации. Следовательно, можно констатировать, что в современных условиях наличие развитых информационных связей, вне зависимости от степени развития всех осталь­ных, имеет определяющее значение по следующим причинам: 11, С.67

• реализация потенциала власти связей как наиболее распространенной в использовании в современный период развития российского социума предполагало поддержание коррупционных отношений, от который на сейчас пытаются избавиться,
• форма власти эксперта не распространяется на высший уровень управления в различных системах, данную форму реализуют на среднем и низшем уровне менеджмента организации,
• форма власти вознаграждения и власти принуждения оказывается эффективной только в комплексе с другими формами реализации власти, то есть сами по себе данные формы не формируют безусловную определенность, так как они могут быть нивелированы внешней стороной (просто перекупить),
• эталонная власть для отечественных систем взаимоотношений пока в сущность не актуальна, та как наблюдается постоянное изменение эталонов в обществе,
• нормативная власть, одна из самых действенных для советского обще­ства, сегодня применима, в основном в рамках государственного управления и государственных учреждениях.

Современная теория власти выделяет четыре основных типов форм организации в зависимости конфигурации связей в системе властных отношений, которые подразделяются на четыре подтипа:

• Тип «нора». Данная конфигурация наблюдается в системах организаций сформированных на принципах традиционного типа взаимоотношений, и реализованных в организациях которые не занимающимися производством продукции, например консалтинговые фирмы основным направлением и результатом деятельности которых является принятие управленческого решения.
• Тип «механический». Данная конфигурация наблюдается в системах организаций организованных по принципу «шахт», характерна для многих вертикально ориентированных фирм, например для совместных предприятий индустрии гостеприимства - гостиничных комплексов, так же для государственных предприятий или кластеров. Специализированными чертами такого типа можно считать такие как высокий уровень централизации, концентрации и низкий уровень эффективности обратной связи между элементами системы. Этот тип является эффективным в условиях начального этапа жизненного цикла ор­ганизации, или на конечных стадиях, когда она для продолжения деятельности как целостной системы должна стать фактически закрытой системой.
• Тип «бриллиант». Данная конфигурация характеризуется высокой степенью эффективной обратной связи между элементами системы и высокой степенью реализации инновационного потенциала для обеспечения системы способностями быстрого адаптироваться на динамическую внешнюю среду. Для такого типа важен низкий уровень централизации и возможность обратного расслоения властных полномочий, которые создают потенциал для личного развития и проявления инициативы подчинённых, а, значит, и для более полного применения организационного потенциала, в том числе и человеческого, для эффективного и оптимального решения различных проблем.
• Тип «смешанный. Данная конфигурация наблюдается в системах крупно масштабных организаций, вертикально интегрированных и территориально дифференцированных. В таких системах множество подчиненных элементов системы и как следствие этого возникает необходимость в повышенном уровне централизации 2, С,67

Рассмотренные типы являются довольно специализированные для определенного вида форм организации. В организационных системах необходимым условием деятельности является наличие элементов системы наделенных правом и обязанностью принимать соответствующие управленческие реше­ния в отношении подчиненных элементов. Согласно принципам организации деятельности, разделения и соподчинения, в любом случае вертикаль власти предполагает, что стоящие выше в пирамиде управления отдается распоряжения сотрудникам, находящимся на уровень ниже, а не наоборот.

Именно такое построение уровней властной пирамиды обеспечивает целенаправленное движение коммуникативным потокам в системе и соотношениям властных полномочий, что формирует неравенство в управлении.

Если рассмотреть пирамиду власти в системе организации как вертикальную схему расположения должностей, то её субъекты, то есть персонал, занимающий эти должности, офи­циальные представители организации представляю собой некоторую подсистему управления, представляющую собой управленческий аппарат.

Огромный вклад в исследование этого явления внёс Макс Вебер. Согласно его концепции власти следует различать следующие основные постулаты бюрократического аппарата: индивид, входящий в любой орган управляющей системы в современной организации, действует в рамках общих безличных обязательств, таким образом, они функционируют только в качестве не персонифицированных носите­лей должностей в системе

Бюрократия обуславливает наличие ярко выраженной жёсткой иерархии должностей и позиций в любой упорядоченной системе. Необходимым условием выступает доминирование высшего уровня пирамиды власти над подчиненным, нижним уровнем.

Как видно из приведенных условий вся структура управления должна делится на определенные уровни власти:

• стратегический уровень власти является высшим уровнем бюрократии, численный уровень участников которой как правило не превышает пяти человек.

на среднем уровне власти в системе принимаются управленческие решения по оперативным задачам.

последний (исполнительный) уровень власти в системе является базисом всей пирамиды и соответственно самый многочисленный по количеству сотрудников.

Макс Вебер так же выделял следующие отличительные признаки власти в бюрократической пирамиде: 16

• в данной системе власти граничным условие функционирования является наличие четко выделенной централизации властных полномочий. Вся властная инициатива направлена исключительно по вертикали сверху вниз.
• ограниченная распределенность уровней властной компетенции подразумевает реализацию высокой специализации функций различных элементов системы.
• преобладание наемного персонала в системе распределения власти на среднем и низшем уровне, верхний – владельцы процесса.
• проработанные механизмы развития карьеры и ротации элементов бюрократической системы как в горизонтальной так и вертикальной составляющей.
• развитые властные подсистемы контроля и дисциплины выполнения распоряжений в рамках системы.
• взаимосвязь уровня власти в системе и уровня финансового обеспечения прямопропорционален.
• субъекты бюрократического управления работают только в одной организации.

Реализация пирамиды власти на практики нуждается в структуризации как впрочем, и любой другой целенаправленный процесс в системах.

1.3 Анализ трансформации современных организации с целью оптимизации поведения на рынке

В крупных разветвленных компаниях топ менеджеры осуществляют формализованные процессы и стремятся упорядочить прежде всего производственные процедуры и влияющие на них процессы. Причинами такого поведения являются:

• упорядочение деятельности исполнителей, их руководителей и топ-менеджеров; в данном случае регулирующим принципом является менеджмент, деятельность которого направлена на оптимизацию кадрового состава, временных потерь и на координацию;
• экономические аспекты, учет затрат и расходов;
• выявление субъективного влияния на качество и количество продукции; здесь регулирующим принципом является СМК (система менеджмента качества) на том или ином уровне реализации;
• аспекты развития, причем как прямого расширения фирмы и бизнеса, так и «клонирования» организационных структур;
• исследовательские аспекты; выявление проблематики в том или ином процессе либо во взаимодействии процессов.

На данном уровне управления неизбежно появляются бюрократические формализованные процессы, которые касаются всех форм взаимоотношений между субъектами компании (например, система приказов, мероприятия производственной тематики и т. п.). Стоит заметить, что теоретически процессу формализации подвержены все сферы человеческого взаимодействия в компании 14, С.86.

Для современных малых компаний справедлив обратный процесс в развития: гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы, с преобладание эдхократических элементов.

На рис. 1 представлены базовые параметры процесса перехода к перспективным формам организации

Рисунок 1. Процесс эволюция форм организации 10, С.107

К перспективным формам организации можно отнести проектную форму. На рис. 2 приведена типичная проектная форма.

Рисунок 2. Примерная проектная структура управления

Другой перспективной формой можно считать матричные -горизонтальные формы организации основанных на принципах координации и связанности деятельности различных звеньев базовой формы организации и временно функционирующих групп в рамках организации. Матричная форма организации графически выглядит как пространственная решётчатая структура организации, построенная на принципах двойного соподчинения исполнителей в одной организации:

Один вектор власти и подчинения – подчинение непосредственному руководителю базового отдела в структуре организации, которое выдает необходимые ресурсы;

Второй вектор власти и подчинения – подчинение руководителю временного образования внутри организации – команды, которая наделёна достаточными полномочиями для выполнения необходимых работ по определенному проекту, заданию или решению стратегической проблемы и т.п.. При этом данная форма организации предполагает деление на две группы подчиненных: постоянные члены команды; приглашенные эксперты. Последних и выделяют руководителями базового уровня данной формы организации. На рисунке 3 приведен один из вариантов данной перспективной формы организации.

Рисунок 3 Вариант матричной структуры со специально созданным центром управления проектами.

На рисунке 4 представлены другой вариант, но в обоих вариантах наблюдается пересечение постоянной и временной формы организации.

Рисунок 4. Вариант матричных структур управления без центра управления проектами

Таким образом, перспективные формы организации имеют множество вариантов подчиненных определенным тенденция развития (см. рис. 5.).

Рисунок 5. Тенденции дальнейшего развития форм организации.

Перейдем теперь к анализу практического опыта форм организации на примере ООО «Управляющая компания Ритм» г.Волгоград.

2 Анализ практики управления современной организацией на примере ООО «Управляющая компания Ритм» г.Волгоград

2.1 Характеристика организации

Объектом исследования в данном отчете является организация ООО «Управляющая компания Ритм», которая функционирует в сфере обслуживания и строительства. Строительный комплекс и жилищно-коммунальная сфера РФ включают более 270 тыс. предприятий, которые обеспечивают строительство и техническое перевооружение предприятий и объектов всех отраслей и сфер Российской экономики, эксплуатацию ЖКХ. В этих отраслях занято более 7 млн. человек. В течение последних лет отрасль строительства и ЖКХ в стране продолжает развиваться.

ООО «Управляющая компания Ритм» расположено по адресу: Волгоградская область, г. Волгогра, ул. Порт Саида 9а.

Главным ресурсом любого предприятия являются кадры. Без квалифицированного и подготовленного персонала никакие новаторские идеи, технологии и прочее не помогут добиться высоких результатов деятельности компании.

Проведем анализ состава и структуры персонала ООО «Управляющая компания Ритм» по категориям (таблица 1).

Таблица 1

Анализ состава и структуры персонала ООО «Управляющая компания Ритм» по категориям за 2014 – 2016 годы

Категория персонала	2014		2015		2016
	человек	%	человек	%	человек	%
Среднесписочная численность работников в том числе:	123	100	118	100	114	100
Руководители	15	12,2	15	12,71	15	13,16
Специалисты	21	17,07	21	17,8	21	18,42
Рабочие	81	65,85	78	66,1	74	64,91
Младший обслуживающий персонал	6	4,88	4	3,39	4	3,51

По данным таблицы 1 можно сказать, что на протяжении всего анализируемого периода среднесписочная численность работников на предприятии уменьшается. Так, в 2014 – 2015 г. данная величина составляла 123 и 118 человек. Уменьшение показателя среднесписочной численности персонала было обусловлено, в первую очередь, сокращением численности МОП на 2 человека и рабочих на 3 человека соответственно.

Среднесписочная численность персонала предприятия в 2016 году составила 114 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 4 человека.

Рассмотрим динамику структуры персонала ООО «Управляющая компания Ритм» по категориям на рисунке 6

Рисунок 6 - Динамика состава и структуры персонала ООО «Управляющая компания Ритм» по категориям за 2014 – 2016 годы, %

На протяжении 2014 – 2016 годов наибольшую долю в структуре персонала ООО «Управляющая компания Ритм» занимали рабочие. Так, в 2014 году их удельный вес в структуре персонала занимал 65,85%, а в 2015 – 2016 гг. 66,1% и 64,91% соответственно. На протяжении 2014 – 2016 гг. наименьшую долю в кадровом составе предприятия занимает М4,88% 3,39% и 3,51% соответственно.

Проведем оценку персонала ООО «Управляющая компания Ритм» по категориям (таблица 2).

Таблица 2

Динамика количества персонала ООО «Управляющая компания Ритм» по полу за 2014 – 2016 годы, человек

Категория персонала	2014	2015	2016	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2014-2015 годы	2015-2016 годы	2014-2015 годы	2015-2016 годы
Мужчины	70	69	68	-1	-1	98,57	98,55
Женщины	53	49	46	-4	-3	92,45	93,94
Всего	123	118	114	-5	-4	95,93	96,70

Как видно с таблицы, на протяжении 2014 – 2016 гг. численность мужчин на предприятии уменьшается. Так, если в 2014 году в компании работало 70 мужчин, то в 2016 году 68. В 2016 году на предприятии работало 46 женщин, что на 7 человек меньше чем в 2014 году. Рассмотрим гендерную структуру ООО «Управляющая компания Ритм» (рисунок 7).

Рисунок 7 - Динамика структуры персонала ООО «Управляющая компания Ритм» по гендерному признаку за 2014 – 2016 годы, %

Как видно с рисунка 8, наибольшую часть в структуре персонала ООО «Управляющая компания Ритм» занимают мужчины. Так, в 2016 году женщины занимают 40,35% в структуре персонала, а мужчины составили 59,65%.Оценим персонал предприятия по возрастным группам (таблица 3).

Таблица 3

Динамика количества персонала ООО «Управляющая компания Ритм» по возрасту за 2014 – 2016 годы

Возраст	2014	2015	2016	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2014-2015 годы	2015-2016 годы	2014-2015 годы	2015-2016 годы
20-30	22	24	21	2	-3	109,09	87,50
30-40	81	75	77	-6	2	92,59	102,67
40-55	20	19	16	-1	-3	95,00	84,21
Всего	123	118	114	-5	-4	95,93	96,61

На протяжении 2014 – 2016 годов на предприятии ООО «Управляющая компания Ритм» численность работников в группе от 20 до 30 лет уменьшилась, если в 2014 году их количество составляло 22 человека, то в 2016 году 21 человек. В 2016 году в возрастной группе от 30 – 40 чел. состояло 77 человек, что на 4 человека меньше чем в 2014 году. Наименьшее количество людей – 16 человек, которое работает на предприятии, относится к категории от 40 до 55 чел.

В структуре персонала ООО «Управляющая компания Ритм» наибольший удельный вес занимают работники возрастной группы от 30 до 40 лет – 67,54%, а наименьшую долю составляют люди в возрасте от 40 до 55 лет.

Для более детального анализа движения рабочей силы оценим причины движения кадров (увольнение по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины, перемена служебного положения, уход на пенсию, истечение контракта, естественная убыль) (таблица 4).

Таблица 4

Анализ движения рабочей силы ООО «Управляющая компания Ритм» за 2014 – 2016 годы

Показатели	Периоды
	2014	2015	2016
1. Состояло работников, чел.	126	120	116
2. Принято всего, чел.	3	3	2
3. Выбыло всего, чел., в том числе	9	7	6
а) переведено на другие предприятия	-	-	-
б) по собственному желанию	3	3	1
в) за прогулы	-	-	-
г) в связи с окончание срока трудового контракта	6	4	5
д) прочие причины	-	-	-
4. Состояло работников на конец периода, чел.	120	116	112
5. Численность, чел.	123	118	114
6. Коэффициент оборота по приему, %.	2,44	2,54	1,75
7. Коэффициент оборота по увольнению, %	7,32	5,93	5,26
8. Коэффициент текучести, %	2,44	2,54	0,88
9. Коэффициент постоянства персонала, %	92,68	94,07	94,74

Из таблицы 4 видно, что на протяжении 2014 – 2016 годов в ООО «Управляющая компания Ритм» идет снижение численности персонала. Так, на конец 2016 г. персонал предприятия насчитывал 116 лиц, тогда как в 2014 – 2015 гг. 126 и 120 человек соответственно.

В 2014 - 2015 гг. число принятых на работу в ООО «Управляющая компания Ритм» составляло всего 3 человека, а в 2016 г. наблюдается уменьшение данного показателя до 2 человек.

На протяжении всего анализируемого периода уменьшается численность выбывшего персонала, так в 2014 году количество выбывших составило 9 чел., а в 2015 – 2016 гг. 7 человек и 6 человек соответственно.

В 2015 году на начало года в штате организации числилось 120 человек, в течении года было принято 3 человека (коэффициент оборота по приему увеличился до 2,54%), а выбыло – 7 чел. (коэффициент оборота по увольнению – 5,93%, коэффициент текучести – 2,54%, коэффициент постоянства – 94,07%).

В 2016 году на начало года на предприятии числилось 116 человек, в течение года принято на работу 2 человека (коэффициент оборота по приему составил 1,75%), а выбыло - 6 человек (коэффициент оборота по увольнению – 5,26%, коэффициент текучести – 0,88%, коэффициент постоянства персонала – 94,74%).

Исходя из этого, можем сделать вывод, что текучесть кадров в ООО «Управляющая компания Ритм» происходит за счет увольнения персонала по собственному желанию.

Для детального анализа оценим состав фонда оплаты труда ООО «Управляющая компания Ритм» (таблица 5).

Таблица 5

Динамика состава фонда оплаты труда ООО «Управляющая компания Ритм» за 2014 – 2016 гг., тыс. руб.

Показатель	2014	2015	2016	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2015-2014гг	2016-2015гг	2015-2014гг	2016-2015гг
Фонд оплаты труда всего, в т. ч.:	47880	48048	48576	168	528	100,35	101,10
Фонд основной заработной платы	38304	40840	41290	2536	450	106,62	101,10
Фонд дополнительной заработной платы	9576	7208	7286	-2368	78	75,27	101,08

В 2015 году фонд основной заработной платы ООО «Управляющая компания Ритм» составлял 40840 тыс. руб., что на 6,62% больше чем предыдущего года. В 2016 величина основной заработной платы увеличилась на 450 тыс. руб. и составила 41290 тыс. руб. на протяжении 2014 – 2015 гг. наблюдается сокращение фонда дополнительной заработной платы на 24,73%, а в 2016 году увеличение на 78 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом.

Из таблицы 5 видно, что структура фонда оплаты труда на предприятии является правильной. Фонд основной заработной платы должен составлять большую долю, чем фонд дополнительной заработной платы, что и выполняется на данном предприятии.

Проведем анализ оплаты труда ООО «Управляющая компания Ритм» за 2014 – 2016 гг. с помощью таблицы 6.

Таблица 6

Анализ оплаты труда ООО «Управляющая компания Ритм» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Темпы роста, %
				2015-2014гг	2016-2015гг
Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.	47880	48048	48576	100,35	101,10
Численность работников, чел.	123	118	114	95,93	96,61
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	389,27	407,19	426,11	104,60	104,65
Годовая выработка работника, тыс. руб./чел.	852,80	923,05	979,21	108,24	106,08

Данные таблицы показывают, что ФОТ ООО «Управляющая компания Ритм» на протяжении 2014 – 2015 гг. растет. Так в 2014 году его величина составляла 47880 тыс. руб., а в 2015 – 2016 гг. 48048 тыс. руб. и 48576 тыс. руб. соответственно. Также растет и показатель среднегодовой заработной платы одного работника, в 2014 он был на уровне 389,27 тыс. руб., а в 2015 – 2016 гг. 407,19 и 426,11 тыс. руб. соответственно.

Проведем сравнительную оценку выручки от реализации и оплаты труда ООО «Управляющая компания Ритм» за 2014 – 2016 гг. (таблица 7).

Таблица 7

Анализ оплаты труда ООО «Управляющая компания Ритм» за 2014 – 2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2015-2014гг	2016-2015гг	2015-2014гг	2016-2015гг
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	47880	48048	48576	168	528	100,35	101,10
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	104894	108920	111630	4026	2710	103,84	102,49
Затраты на оплату труда на 1 руб. выручки	0,456	0,441	0,435	-0,015	-0,006	96,64	98,64

Как видно с таблицы 7, затраты на оплату труда на протяжении 2014 – 2016 гг. растут, если в 2014 году данный показатель составлял 0,456 руб., то в 2015 году - 0,441 руб.

Исходя из этого, для предприятия ООО «Управляющая компания Ритм» следует совершенствовать систему оплаты труда, и пересмотреть политику расчета премий. Поэтому для ООО «Управляющая компания Ритм» лучше всего попробовать внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели.

2.2 Методы изучения организации

В качестве метода исследования организации мы будем использовать метод социометрии.

Проведем обоснования выбора именно метода социометрии для анализа поведенческой культуры.

Во-первых, метод технически прост в использование.

Он состоит из 2 основных компонентов: инструкция и содержательные вопросы.

Инструкция зачитывается в устной форме. Модератор раздает анкеты и объясняет правила заполнения анкет. Объясняет цели тестирования. Если у кого то из участников возникают вопросы, то он поднимает руку, к нему подходит модератор и отвечает на вопросы респондента.

После заполнения все анкеты сдаются модератору для проведения анализа.

Во-вторых, метод очень хорошо подходит для анализа небольших коллективов до 200 человек. В ООО «Управляющая компания Ритм» работает в среднем около 120 человек, поэтому метод социометрии может быть успешно реализован.

Метод социометрии четко показывает взаимоотношения между персоналом.

В-третьих, длительность проведения исследования невелика, что очень важно для того, чтобы надолго не прерывать работу компании.

В-четвертых, социометрия позволяет оперировать количественными данными. Применение социометрии дает довольно точную количественную оценку, что важно в дальнейшем формировании команды в компании ООО «Управляющая компания Ритм».

Данные обрабатываются либо вручную. Либо с помощью компьютерной программы SociometryPlus.

Рассмотрим полученные результаты.

Анализ социально-психологического климата по методу социометрии показал, что, несмотря на компактное расположение предприятия, существует большая отстраненность «верхов» от «низов», т.е. специалистов и управленцев от рабочих и обслуживающего персонала. Контакты между специалистами, управленцами и рядовыми работниками наблюдаются только на рабочем уровне.

Результаты диагностики организационной культуры

Анкетирование проводилось среди экспертной группы коллектива, в число которой вошли руководители подразделений, а так же специалисты, проработавшие на предприятии не менее 3 лет.

Сначала приведем получившийся характелогический профиль организационной культуры нашего предприятия, данные, полученные при обработки анкет приведена в таблице 8

В таблице мы приводим обобщающие показатели 30 заполненных анкет, выявив среднее значение по каждой характеристики.

Таблица 8

Характеристики	Значение
Жесткость	4,5
Индивидуализм	4,1
Большая дистанция власти	5,0
Формальность	4,5
Стремление к определенности	3,9
Внутренняя ориентация	5,0

Затем данные таблицы мы переносим в графический вид, отмечая сами характеристики и их противоположности.

Имеем:

Мягкость 2,5	۷	Жесткость 4,5
Коллективизм 2,9	۷	Индивидуализация 4,1
Дистанция малая 2,0	۷	Дистанция большая 5,0
Формальность 4,5	۷	Творчество 2,5
Стремление к определенности 3,9	۷	Стремление к неопределенности 3,1
Ориентация внутренняя 5,0	۷	Ориентация внешняя 2,0

Рисунок 8.- Характелогический профиль организационной культуры предприятия

Таким образом, характелогический профиль организационной культуры (рис.7.) позволяет судить о культуре предприятия в целом. Так для ООО «Управляющая компания Ритм» характерны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность отношений, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Теперь построим типологический профиль (рис.9) по данным, приведенным в таблице 9

В таблицы мы также заносим усредненные показатели из 30 обработанных анкет.

Таблица 9

Тип культуры	Значение
Семья	3,0
Бюрократия	3,9
Иерархия	4,0
Бизнес	3,1

Данные из таблицы мы помещаем на оси координат.

Семья

Желаемый для предприятия профиль организационной культуры

Бизнес

Бюрократия

Существующий профиль организационной культуры

Иерархия

Рисунок 9. - Типологический профиль ООО «Управляющая компания Ритм»

Приведем краткие характеристики полученного типологического профиля организационной культуры предприятия как видно из таблицы 9, в наибольшей степени для предприятия характерны черты «иерархия» и «бюрократия».

На рис.8 в качестве желаемого профиля видится (согласно проведенного опроса руководства предприятия) усиление типологических профилей «бизнес» и «семья».

Поскольку предприятие ООО «Управляющая компания Ритм» в целом является организацией, работающей с внешними партнерами, клиентоориентированной, то успех предприятия будет определяться усиления профиля «бизнес» (на этот профиль ориентированы руководящие кадры завода). Руководство и персонал такого типа организации ориентируются главным образом на достижение успеха и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве и разумном риске. Приветствуются неожиданные и оригинальные решения. Работника оценивают, прежде всего по тому, насколько эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Организация стремится адаптироваться к среде. Жизнь и отношения носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей.

В качестве рекомендации по улучшению социально-психологического климата можно посоветовать создание стенда, в котором будут поздравляться как управленческие кадры, так и рядовые работники ООО «Управляющая компания Ритм».

Также стоит воссоздать традицию празднования традиционных и новых праздников, таких как День рождения предприятия, подведение итогов и празднование Нового года, День торговли и др. Обязательное условие – совместное проведение времени между руководителями и подчиненными.

Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением поведенческой культуры: обучение, тренинги. Для руководства ООО «Управляющая компания Ритм» ценным будет вложение денег в такие обучающие циклы, как:

• «Правила делового общения»;
• «Эффективная коммуникация» и др.

Выводы: В данной главе мы проанализировали корпоративную культуру в организации ООО «Управляющая компания Ритм».

Анализ мы провели по методу социометрии.

Перед организацией стоят следующие проблемы

• В данной организации контакты осуществляются только на формальном – рабочем уровне. Отсутствует неформальное взаимодействие между сотрудниками.
• Также существует разрыв между управляющими и специалистами.
• Не проводятся обучающие мероприятия, которые могли бы способствовать повышению поведенческой культуры организации.

2.3 Основные направления совершенствования деятельности ООО «Управляющая компания Ритм»

В целях совершенствования деятельности ООО «Управляющая компания Ритм» необходимо более эффективнее использовать такую дополнительную возможность мотивационной системы «РОСТ», как возможность совмещения работы и замещения работников. При внедрении «РОСТ» начисление заработка при совмещении и замещении будет понятным и объективным.

Духовное развитие – общественно значимый смысл деятельности, рост вклада, вносимого организацией и ее работниками. Интеллектуальное развитие – развитие и реализация человеческого потенциала. Социально-психологическое развитие – развитие взаимоотношений между людьми, более гуманное отношение к человеку. Это развитие основано на инициативе работников. Это инвестиции в самих себя, в свой коллектив.

Обновление побуждает компанию двигаться по восходящей спирали роста и перемен по спирали постоянного совершенствования. Движение по восходящей спирали требует, чтобы мы узнавали новое, брали обязательства и действовали, поднимаясь с каждым разом на новый виток, и так до бесконечности.

Экономический эффект предложенной системы заключается в эффективном перераспределении материальных ресурсов и заработной платы, прежде всего. Эта эффективность тесно взаимосвязана с социальной эффективностью, которая рождается из чувства справедливого распределения заработка сотрудников почты. Все плюсы системы, описанные выше, можно назвать в качестве рекомендаций для их дальнейшего внедрения.

Основными недостатками существующей системы мотивации труда работников ООО «Управляющая компания Ритм» так же являются следующие моменты:

• При стимулировании труда сотрудников, не уделяется внимание дополнительному времени работы персонала, что снижает производительность труда сотрудников;
• При использовании повременной системы оплаты труда, также снижается производительность труда сотрудников, в силу не учета количественных результатов;
• Управление производственным процессом занимаются люди, без специального образования.

Основные негативные последствия неэффективной системы стимулирования персонала видны в период наивысшего спроса на товары и услуги компании.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

С целью увеличения заинтересованности персонала в повышении эффективности работы предприятия, нужно развивать такие компоненты мотивации как:

1. создание и использование системы организационной культуры предприятии. Это донесения до сотрудников основных нормативных документов:

• Устав предприятия;
• Основные принципы руководства компанией;
• Стиль управления компанией;
• Система штрафов и поощрений.

При использовании данной системы можно достичь: понимания между сотрудниками и компанией в целом, выработка стратегия развития компании и обозначение перспективных направлений развития.

2. участие сотрудников компании в распределение прибыли компании, использование капитала, ориентация на совместное эффективное сотрудничество. В этом случае можно достичь:

• Чувство принадлежности сотрудников к коллективу;
• Понимание того, как распределяются затраты компании и прибыль компании;
• Готовность сотрудников рисковать и принимать нестандартные решения.

3. предоставление сотрудникам компании различных социальных льгот, таких как:

• Медицинское обслуживание;
• Отпуск;
• Больничный;
• Детские сады;
• Питание;
• Спецодежда;
• Спортивные занятия.

4. принятие участие персоналом в процессе принимаемых решений. Это делается для того, чтобы сотрудники ощущали свою значимость, а также можно принимать на себя ответственность за выполняемую работу и принимаемые решения.

5. Создание рабочего места сотруднику – оснащение рабочего места всеми необходимыми техническими и иными материалы, которые сотрудник использует в процессе своей повседневной деятельности. С помощью этих инструментов можно достигнуть повышение степени удовлетворенности сотрудников от процесса выполнения своей работы.

6. информационная открытость – то есть доведение до сотрудников информации о деятельности предприятия. С помощью этого метода компания может добиться вовлечения сотрудника в коллектив, принадлежность к организации.

7. аттестация персонала по разработанной системе показателей. На основании аттестации выявляются недоработки со стороны сотрудников, и определяется степень ответственности работниками за принимаемые решения.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Управляющая компания Ритм» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Предложенные мероприятия будут иметь эффект, приносить пользу в том случае, если будут исходить от высшего руководства.

Хотелось бы внести следующие предложения в создание системы управления персоналом ООО «Управляющая компания Ритм»:

- вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела – «Служба по подбору персонала»;

- включение в технологию подбора персонала еще одного этапа – «Вторичный отбор кандидатов» с помощью психологического тестирования.

В отдел кадров ООО «Управляющая компания Ритм» входит 4 специалиста:

- 2 специалиста отдела кадров;

- 2 менеджера по персоналу.

Их должностные обязанности довольно сильно отличаются.

Специалисты отдела кадров выполняют следующие функции:

- оформляют на работу,

- оформляют перевод уже работающих сотрудников на другие должности и т.п.

Менеджеры по персоналу проводят следующую работу:

- отбирают соискателей по резюме,

- проводят анкетирование, интервью.

В ООО «Управляющая компания Ритм» применяется тарифная система оплаты труда, при этом применяется:

- повременно-премиальная,

- сдельно-премиальная формы оплаты.

В целях создания системы по организации и оплате труда в ООО «Управляющая компания Ритм» целесообразно провести следующие мероприятия:

1) Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда.

2) Регулярное повышение заработной платы.

3) Использование зарубежного опыта стимулирования и оплаты труда.

4) Премирование работников ООО «Управляющая компания Ритм».

5) Рейтинговая система премирования (таблица 10):

Таблица 10

Предлагаемые критерии премирования работников

Критерий	Оценка в баллах
Работник «Управляющая компания Ритм» приходит на работу во время	1
Работник не делает «перекуры» в рабочее время	1
Работник не уходит с работы до официального окончания ра- бочего времени	1
Работник ответственно, своевременно выполняет поруче- ния своего начальства	1
Работник «Управляющая компания Ритм» обедает только в обеденное время	1
Работник поддерживает исправности, чистоте и в порядке рабочее место	1
Работник проявляет исполнительность и инициативность от- носительно своей сферы деятельности	1
Работник «Управляющая компания Ритм» также проявляет инициативность и относительно улучшения деятельности всей фирмы	2
Работник «Управляющая компания Ритм» участвует в социально-культур- ных мероприятиях фирмы	1
Работник при просьбе своего начальника, в случае необхо- димости участвует во взаимозамещаемости	1

6) Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу («пирамида потребностей»):

Таблица 11

Методы мотивации труда в соответствии с иерархической теории

потребностей А. Маслоу, используемые в ООО «Управляющая компания Ритм»

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Заработная плата - Премии

2) Потребности в безопасности

Гарантия занятости Льготы Социальное страхование

3) Социальные потребности

Возможность общения сотрудников на работе Проведение с подчиненными периодических совещаний

4) Потребности в уважении и признании

Продвижение подчиненных по службе Обучение и повышение квалификации

5) Потребность в самовыражении

Поощрение и развитие творческих способностей работников

Таким образом, в ООО «Управляющая компания Ритм» используются следующие методы:

- заработная плата;

- гарантия занятости;

- льготы;

- коллективное взаимодействие;

- проведение совещаний.

Кроме вышеперечисленных, можно также использовать следующие методы мотивации работников ООО «Управляющая компания Ритм»:

Таблица 12

Предлагаемые методы стимулирования труда в «Управляющая компания Ритм» в

соответствии с иерархической теории потребностей А. Маслоу

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Выдача кредитов на приобретение жилья

2) Потребности в безопасности

Дотации

3) Социальные потребности

Создание условий для социальной активности вне организации

4) Потребности в уважении и признании

Обеспечение работника более содержательной работой Привлечение подчиненных к управлению Делегирование полномочий

5) Потребность в самовыражении

Обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития Обеспечение подчиненных сложной важной работой

В ООО «Управляющая компания Ритм» можно ввести использование следующих методов трудового стимулирования:

- дотации (на проезд в городском транспорте, оплата проезда к месту работы иногородним, на питание);

- выдача кредитов на покупку жилья, садового участка;

- всеобщего оповещения об успехах;

- повышение квалификации на профессиональных курсах в России и за рубежом;

- развитие делегирования полномочий;

- организация работы по проектам.

В целях совершенствования мотивации труда в «Управляющая компания Ритм» целесообразно провести следующие мероприятия:

Таблица 13

Мероприятия по совершенствованию мотивации труда в «Управляющая компания Ритм»

Мероприятие	Характеристика
Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда	Часть работ оплачивают по повышенным расценкам
Регулярное повышение заработной платы	Обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива
Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда	участие в прибылях производственных коллективов
Рейтинговая система премирования	Повышение мотивации соблюдения трудовой дисциплины
Начисления и выплаты премий руководителям и специалистам	Премии за выполнение особо важных заданий; единовременное поощрение работников к юбилейным датам и вознаграждение за выслугу лет; вознаграждение по итогам года
Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу	Дотации, выдача кредитов, всеобщее оповещения об успехах, повышение квалификации на профессиональных курсах, развитие делегирования полномочий, организация работы по проектам и др.
Оценивать индивиду- альный вклад как отдель- ного подразделения, так и отдельного работника	Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда; высокая интенсивность труда; выполнение сложных операций или совмещение профессий; выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда работника
Установление оклада за компетенцию работника	Знания, умения, личностные качества, потенциал работника
Применять не только финансовые поощрения сотрудников	Положительную роль играет наличие отдельного светлого кабинета, оснащенного компьютером и другой необходимой техникой

Таким образом, целесообразно создать новый отдел – «Служба по работе с персоналом». Для совершенствования система отбора персонала в ООО «Управляющая компания Ритм» вообще, и рабочих по ремонту в сфере ЖКХ (которые напрямую общаются с клиентамИ) в частности нужно добавить дополнительный – четвертый этап отбора – «Вторичный отбор кандидатов», заключающейся в тестировании на профпригодность и по общим, выявляющим психологические особенности личности, тестам, и по более узким, выявляющим типологию, тестам. Кроме того, на этапе собеседования стоит разрабатывать вопросы собеседования заранее, с учетом специального кандидата, кроме того, целесообразно при поиске персонала прибегать к помощи профессиональных кадровых агентств. Целесообразно в ООО «Управляющая компания Ритм» введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника.

2.4 Особенности практической реализации мероприятий

В ООО «Управляющая компания Ритм» необходимо вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела – «Служба по работе с персоналом», в который будут включены два работника – менеджеры по подбору персонала.

Первоначальные затраты на создание отдела по подбору персонала и затраты на поддержание деятельности нового отдела в течение года приведены в таблице 14.

Таблица 14

Расчет бюджета затрат на создание рабочего места менеджера

службы персонала ООО «Управляющая компания Ритм»

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Капитальные (разовые затраты) при формировании отдела
Ремонт помещения	790
Мебель	173
Вычислительная и офисная техника	130
Средства связи	77
Всего	1470
Текущие (годовые) затраты операционной деятельности
Заработная плата (оплата труда, отчисления во внебюджетные фонды)	974
Затраты на персонал (страхование, командировки, обучение)	300
Канцтовары и офисная бумага	37
Хозяйственные товары	19
Услуги связи	30
Интернет	72
Обслуживание и ремонт основных средств	42
Эксплуатационные услуги	19
Представительские расходы	37
Всего	1230
Итого	2700

Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала в ООО «Управляющая компания Ритм» составят около 2,7 млн. руб.

С учетом того, что чистая прибыль ООО «Управляющая компания Ритм» по результатам деятельности за 2016г. составила 37398 млн. руб. (что почти в 14 раз больше, чем затраты на создание отдела персонала), создание отдела по подбору персонала в ООО «Управляющая компания Ритм» представляется целесообразным, так как затраты на его создание составляют всего 7,2% от чистой прибыли 2016г.

Календарный план проведения предлагаемых мероприятий представлен в в формате диаграммы Ганта на рисунке 10.

Рисунок 10 - Календарный план реализации мероприятий

Таким образом, нужно создать новый отдел – «Служба по работе с персоналом». С целью повышения уровня организационной культуры в ООО «Управляющая компания Ритм» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала составят около 2,7 млн. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе были обобщены теоретические аспекты перспективных форм организации и их роли в экономике. Обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.

В ООО «Управляющая компания Ритм» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, использование зарубежного опыта стимулирования и оплаты труда, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Использование данных мотивационных рычагов позволит выполнить план по численности работников, повысить число отработанных дней в году одним работником, выполнить план по продолжительности рабочего дня, повысить среднечасовую выработку одного работника. Разработанные мероприятия будут способствовать повышению объемов продаж; производительности труда; росту как количественных, так и качественных показателей труда работников ООО «Управляющая компания Ритм»; повышению ответственности и дисциплинированности; стремлению к карьерному росту и обучению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «организационная культура». - М.: ЮНОСТЪ, 2012. – 220 с.
2. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82 от 28.8.2014.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, про­цесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 416с.
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2014 г,. - 352 с.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014.- 572 с.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2013.- 201 с.
7. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2016. – 384 с.
8. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2 от 2015.
9. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2014.- 403 с.
10. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга­низаций и управле­ния; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 2013. – 195с.
11. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Ме­недж­мент № 7, 2016 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», - 115 с.
12. Спивак В. А. Организационная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2015. – 345 с.
13. Советский энциклопедический словарь/Научный совет: А. М. Прохоров (пред.) и др. - М.: Советская энциклопедия, 1981.
14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 208 с.
15. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом. №4 от 20.03.2015.
16. Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2016.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 325 с.
18. Федин М.Г. Организационная культура через регламентацию деятельности сотрудников.// Пять звезд.// № 18 от 21. 08. 2014 г.
19. Феофанов В.Ю. Организационная культура и развитие организации. – СПб.: Питер, 2002. - 98 с.
20. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом. № 11 от 23.07.2016.
21. Широков А.С. Организационная культура как конкурентное преимущество организации. Методы измерения эффективности организационной культуры. // Кадры. № 2 от 02.12.2016.