Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Роль человеческих ресурсов в развитии предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человеческие ресурсы организаций – это объект постоянного внимания со стороны руководства. Роль человеческих ресурсов существенно возрастает в условиях рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах менеджмента персонала на предприятии.

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления. Менеджмент человеческих ресурсов – это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров и эффективности управления ими, поэтому менеджмент человеческих ресурсов имеет важное значение в рамках стратегического развития предприятия.

Цель курсовой работы – провести оценку менеджмента человеческих ресурсов предприятия.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи курсовой работы:

- изучить теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов;

- дать организационно-правовую характеристику предприятия;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- рассмотреть менеджмент человеческих ресурсов на предприятии;

- провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «К-Сервис».

Предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов.

Период исследования – 2016-2018гг.

В ходе написания курсовой работы были использованы следующие методы исследования: сравнительного анализа, балансовый, анализ и синтез и другие методы.

Теоретической и информационной базой при написании курсовой работы послужили законодательные и нормативно-правовые акты, учебная литература, финансовая и бухгалтерская отчетность организации.

1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Роль человеческих ресурсов в развитии предприятия

Успех любой организации в современных условия ускоряющегося научно-технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. Другими словами, от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действий направленный на занятие этого места и укрепление собственных позиций, зависит ее жизнеспособность. Такой курс действий принято называть стратегией развития, которая включает в себя определение смысла существования (миссии) организации, состояние, которое предполагается достичь к определенному сроку (виденье), критических факторов достижения успеха и плана конкретных действий^[1].

Поскольку человеческие ресурсы играют все возрастающую роль в современных организациях, последние разрабатывают особые стратегии управления трудовыми ресурсами [17, с. 201].

Трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для осуществления полезной деятельности.

Трудовые ресурсы предприятия (персонал, кадры) – это весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. На предприятии трудовые ресурсы являются важнейшим элементом производительных сил, определяют темпы роста производства и производительности труда, качество продукции и успешную работу предприятия [24, с. 105].

В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала [13, с. 179].

Менеджмент человеческих ресурсов выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную.

Стратегическая роль – глобальная, долгосрочная, инновационная. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как [8, с. 205]:

- планирование трудовых ресурсов;

- разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми;

- изучение тенденций изменения рабочей силы;

- решение проблем слияний и приобретений;

- содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий;

- управление вознаграждениями.

Стратегическое управление трудовыми ресурсами обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации.

Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление трудовыми ресурсами. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие виды деятельности [23, с. 135]:

- набор и отбор персонала для заполнения имеющихся вакансий;

- осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации;

- рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях;

- управление программами дополнительных льгот;

- создание благоприятных трудовых отношений в коллективе между персоналом и руководством;

- рассмотрение жалоб;

- оценка трудовой деятельности.

1.2 Менеджмент человеческих ресурсов

Стратегия управления персоналом создается на основе стратегии развития и представляет собой курс действий в отношении сотрудников организации, позволяющий добиться реализации организационных целей (стратегии развития). По существу управление человеческими ресурсами состоит в определении компетенций, необходимых организации для реализации стратегии развития, выявлении из их числа наиболее важных, разработки общего направления их развития и создании планов организационно-технических мероприятий по развитию этих компетенций. Менеджмент человеческих ресурсов строится на основе анализа динамики внешней среды, внутренних ресурсов и культуры организации^[2].

Под стратегией менеджмента человеческих ресурсов сегодня понимается определение когда, где, сколько сотрудников и какой квалификации потребуется организации [19, с. 104].

Элементы менеджмента человеческих ресурсов включают в себя:

- объект управления - элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы;

- субъект управления - менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений;

- структура управления персоналом - совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи;

- методы управления - способы воздействия на объект управления;

- процедуры управления - определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

В Приложении 1 представлена взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом.

Формирование менеджмента человеческих ресурсов предполагает следующие этапы [3, с. 205]:

- миссия организации;

- анализ внешней и внутренней среды;

- формирование и выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию управления трудовыми ресурсами, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы управления трудовыми ресурсами [12, с. 226].

Управления персоналом может проходить двумя способами:

- снизу - вверх: Подразделения - Собственная стратегия и план мероприятий - Интеграция в единый план организации;

- сверху - вниз: Руководство - Стратегия развития - Стратегия и план для каждого подразделения.

Составляющими управления трудовыми ресурсами являются^[3]:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов;

- прочее.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала, предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника [12, с. 169].

Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие составляющие [3, с. 173]:

- подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;

- подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;

- анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

- анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;

- формирование человеческих ресурсов организаций;

- создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

На рисунке 1 представлены компоненты управления трудовыми ресурсами предприятия (организации) [29, с. 201].

Компоненты управления трудовыми ресурсами

Планирование трудовых ресурсов

Отбор трудовых ресурсов

Набор трудовых ресурсов

Заработная плата и льготы

Профориентация и адаптация

Обучение трудовых ресурсов

Оценка деятельности трудовых ресурсов

Руководящие кадры

Перемещение по служебной лестнице

Рисунок 1 – Компоненты управления трудовыми ресурсами

Рассмотрим данные компоненты подробнее.

Планирование ресурсов. Планирование трудовых ресурсов проходит в три этапа [21, с. 214]:

1. Оценка наличных трудовых ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов.

Руководитель должен определить потребности в необходимых трудовых ресурсах с учетом целей организации. Планирование состоит из нескольких этапов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей.

Набор персонала (отбор кандидатов). Набор персонала – это создание необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор делится на [7, с. 167]:

- внешний (публикация объявлений в газете, обращение в агентствам и фирмам, направление людей на специальные курсы);

- внутренний (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле.

Этот этап предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся должности, и, в последующем, отбор наиболее подходящих людей на эти должности. Набор проводится в соответствии с будущими потребностями в трудовых ресурсах, здесь учитывается количество имеющейся в наличии рабочей силы, текучесть, увольнения, выход на пенсию и т.п. Набор производится с помощью объявлений, или при участии агентств по трудоустройству. Также набор можно проводить внутри организации с помощью продвижения своих сотрудников по служебной лестнице (планированию карьеры) [25, с. 236].

Отбор. На этом этапе осуществляется отбор наиболее подходящих работников из потенциальных кандидатов. Отбирается такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалификацию для занимаемой должности. Необходимо учитывать образование, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Отбор кадров проводится с помощью испытаний, собеседований и при участии специализированных центров оценки персонала [14, с. 158].

Испытания – это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Определение заработной платы и различных льгот. Важное значение для работника имеет вознаграждение, предлагаемое за его труд? заработная плата. Она поощряет человека к достижению желаемых целей организации. Заработная плата определяется на основе анализа уровня заработной платы, прибыльности организации, условий на рынке труда. Помимо заработной платы, большое значение имеют предоставляемые организацией льготы. К ним относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников [10, с. 139].

Профориентация и адаптация. Программа по развитию трудовых ресурсов включает повышение потенциала работников, формирование персонала, обладающего более высокими способностями к выполнению стоящих перед ними задач. Это приводит к росту производительности труда в организации, а, следовательно, к повышению дохода. Профессиональная ориентация и адаптация персонала является первым этапом в повышении эффективности труда. Процесс адаптации предполагает приспособление человека к организации, осознание того, что является важным в этой организации. Процесс профессиональной ориентации включает обучение специальным навыкам для более эффективной работы в конкретной организации^[4].

Обучение трудовым навыкам. Заботясь о высокой производительности труда, организация должна уделять внимание повышению компетентности своих трудовых ресурсов. В этот этап входят разработка специальных учебных программ, обучение и переподготовка работников [26, с. 185]. Обучение проводится при поступлении нового служащего в организацию, при повышении в должности, или при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.

Подготовка кадров – это обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему [4, с. 204]:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой;

- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;

- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше;

- учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка трудовой деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда [8, с. 139].

В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер [21, с. 193]. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому [10, с. 167]. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Повышение или понижение в должности, перевод или увольнение. Этот этап определяется административной функцией. Он включает продвижение по службе тех, кто может эффективно выполнять свои обязанности на новой должности; перевод на другую должность или понижение в должности, когда служащий не справляется с обязанностями на своей должности, и прекращение трудового договора. Информационная функция дает служащим информацию об эффективности их работы. Мотивационная функция должна мотивировать человека к хорошей работе с помощью вознаграждения или повышения в должности^[5].

Управление трудовыми ресурсами в рамках стратегии развития предприятия осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников, которые классифицируют на три группы: экономические, административно-правовые, социально-психологические [13, с. 164].

Среди экономических методов управления персоналом можно назвать следующие: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговая система, экономические нормы и нормативы.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать».

Административно-правовые методы управления трудовыми ресурсами включают в себя [17, с. 201]:

- формирование структуры и органов управления;

- установление госзаказов;

- утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений;

- подбор и расстановка кадров;

- разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности предприятия.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Социально-психологические методы управления трудовыми ресурсами включают [25, с. 214]:

- социальный анализ в коллективе работников;

- социальное планирование; участие работников в управлении;

- социальное развитие коллектива;

- психологическое воздействие на работников.

Социально – психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии [9, с. 130]. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Все методы управления трудовыми ресурсами взаимосвязаны и используются в комплексе.

В процессе менеджмента человеческих ресурсов большое внимание уделяется развитию персонала, которое означает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы изменяться в соответствии с растущими требованиями;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не способность только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Элементы системы развития трудовых ресурсов представлены на рисунке 2 [19, с. 204].

Элементы системы развития трудовых ресурсов

Элементы организационной структуры: штатное расписание, число уровней управления, делегирование полномочий

Элементы развития кадрового потенциала: ротация, профессиональная карьера, замещение должностей

Элементы развития личностного потенциала: переквалификация, повышение квалификации

Информационные элементы: анализ рынка образования, анализ предложений и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала

Рисунок 2 – Элементы системы развития трудовых ресурсов

Объектами и направлениями развития трудовых ресурсов являются три приоритетные области [14, с. 183]:

- персональное, в т.ч. карьероориентированное развитие;

- групповое развитие;

- организационное развитие.

Неотъемлемым элементом в процессе управления персоналом является мотивация. Понимая мотивы, которые побуждают человека к активности, можно целеустремленно влиять на его поведение и деятельность. Анализ и актуализация мотивов имеют важное значение для руководства деятельностью. Руководитель, учитель, тренер, которые умеют активизировать других, достигают, как правило, значительных успехов.

Мотивация – это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности; к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека [15, с. 217].

Мотивы – это относительно устойчивые проявления, атрибуты личности [7, с. 116]. Например, утверждая, что определенному человеку присущ познавательный мотив, мы подразумеваем, что во многих ситуациях у него проявляется познавательная мотивация.

Таким образом, мотивация – это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.

1.3 Эффективность использования трудовых ресурсов

Все результаты, достигнутые на предприятии, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы.

Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. здесь возникает проблема экономически целесообразного подхода к капиталовложениям в человека (работника предприятия), поддержания его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности^[6].

Эффективность труда как комплексная и неоднородная категория характеризуется системой показателей, к числу которых относятся [6, с. 139]:

- производительность труда;

- прибыль на одного работника;

- уровень расходов на оплату труда в выручке от продаж;

- сокращение издержек потребления;

- высокое качество торгового обслуживания;

- оптимальное использование рабочего времени.

Решающую роль в повышении эффективности труда в торговле играет производительность труда. Традиционно показатель производительности в торговле определяется как отношение розничного товарооборота к среднесписочной численности работников [22, с. 251]:

ПТ = Т / Ч, (1)

где ПТ – производительность труда торговых работников рассчитанная на основе товарооборота;

Т – розничный товарооборот;

Ч – среднесписочная численность торговых работников.

Главное требование, которое предъявляется к развитию данного показателя, - это более быстрый рост производительности труда в сравнении с ростом средней заработной платы [16, с. 137]. Если рост оплаты труда превышает рост его производительности, увеличится расход зарплаты на единицу товарооборота, и на эту же величину уменьшится сумма прибыли получаемой предприятием. Реализация товаров станет менее рентабельной, а, может быть, и убыточной.

Таким образом, основным показателем экономической эффективности труда является его производительность, а социальной стороны эффективности труда – развитие прогрессивных форм продажи товаров, развитие услуг, оказываемых населению, и другие показатели, характеризующие качество торгового обслуживания.

Эффективность труда работников торговли в целом может быть определена по формуле [27, с. 264]:

Эт = ПТ * К, (2)

где Эт – эффективность использования живого труда;

ПТ – производительность труда торговых работников, рассчитанная по одному из предлагаемых выше показателей;

К – обобщающий показатель качества торгового обслуживания.

Факторы повышения производительности труда можно классифицировать по трем направлениям:

- факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.);

- факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др. [18, с. 181];

- факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда и др.

Таким образом, правильное управление персоналом является ключевым фактором успеха предприятия, поскольку именно персонал, его мотивация, его участие в повседневной работе предприятия является тем модификатором, который либо многократно усиливает имеющиеся ресурсы, либо может превратить в ничто самые смелые планы и многомиллионные инвестиции [12, с. 177]. Кроме того известно, что конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал, с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология.

2. Менеджмент человеческих ресурсов в ООО «К-Сервис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «К-Сервис» создано в 2003г. Общество является юридическим лицом и свою деятельность осуществляет на основании Устава, учредительных документов и действующего законодательства РФ.

Предприятие в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом РФ, Налоговым кодексом РФ и другими законодательными и нормативно – правовыми актами, регулирующими его деятельности.

Юридический адрес предприятия: г.Киров, ул. Октябрьский пр., 81 а.

Основной целью Общества является получение прибыли.

Впервые компания «К-Сервис» заявила о себе 22.03.2003г. Первым шагом в развитии компании была розничная покупка-продажа б/у техники.

На сегодняшний день компания является одной из лидирующих компаний на региональном IT-рынке Кировской области. Здесь каждый покупатель найдет необходимый ему товар в необходимом ему объеме в любое удобное время:

- компьютеры и комплектующие;

- ноутбуки;

- лицензионное программное обеспечение;

- спутниковое ТВ и Интернет;

- системы безопасности и видеонаблюдения;

- розничное, корпоративное и оптовое обслуживание.

География покупателей компании широка: Кировская обл., Нижегородская обл., Московская обл., Республика Коми, Удмуртия, Мари Эл, Татарстан - и многие другие регионы уже работают с компанией, потому что доверяют ей.

Кроме того, компания «К-Сервис» формирует максимально выгодную ценовую политику благодаря эксклюзивным контрактам с ведущими производителями и поставщиками техники всех известных брендов.

Миссия ООО «К-Сервис» - формирование максимально выгодных условий для реализации потребностей покупателя, дать потребителю возможность обладать качественным продуктом, который обеспечивает максимально комфортный, интересный и современный ритм жизни.

Цели ООО «К-Сервис»:

- расширение сфер деятельности и создание незаменимого в IT-отрасли холдинга по оказанию IT-услуг;

- выведение бренда компании «К-Сервис» на лидирующие позиции в регионах, а в дальнейшем и в России при сохранении высокой прибыльности.

ООО «К-Сервис» состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру. Организационная структура предприятия включает в себя множество разных служб и подразделений. На предприятии принята двухступенчатая структура управления (Приложение 2). Руководит деятельностью генеральный директор. Вторым звеном являются руководители и специалисты отделов, которые организуют работу подразделений (главный бухгалтер, главный экономист, руководитель коммерческого отдела и т.д.). Тип организационной структуры – линейно-функциональная. Функциональное управление позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Линейные руководители отдают распоряжения своим подчиненным и принимают решения при участии функциональных служб.

Каждое подразделение предприятия имеет своего руководителя и отвечает за определенный участок производственного цикла.

По данным, представленным в таблице 1, рассмотрим финансовые результаты деятельности предприятия, рассчитанные по данным отчетов о прибылях и убытках.

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности ООО «К-Сервис»

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. к 2016г., %
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс.руб.	95 418	116 411	135 357	141,9
Себестоимость проданной продукции, работ, услуг тыс.руб.	94 737	115 702	133 887	141,3
Валовая прибыль, тыс.руб.	681	709	1 470	215,9
Прибыль от продаж, тыс.руб.	681	709	1 470	215,9
Чистая прибыль, тыс.руб.	517	539	1 117	216,1
Рентабельность продаж, %	0,7	0,6	1,1	157,1

Наибольший показатель выручки от продажи приходится на 2018г. – 135357тыс.руб., что выше уровня 2016г. на 39939тыс.руб. (41,9%). Увеличение данного показателя вызвано ростом объема реализованных товаров, повышением спроса покупателей, заключением договоров с новыми оптовыми покупателями.

Прибыль от продаж, а также чистая прибыль в 2018г. в сравнении с уровнем 2016г. значительно возросли, а именно, на 761 и 578тыс.руб. соответственно. Рентабельность продаж является довольно низкой, а именно, 1,1% в 2018г. Данный факт вызван тем, что предприятие реализует свою продукцию по минимальным ценам (с невысокой наценкой), чем привлекает наибольшее число покупателей.

В таблице 2 представлены показатели, характеризующие эффективность использования основных и оборотных средств предприятия.

В течение анализируемого периода на предприятии происходит рост среднегодовой стоимости основных средств с 2824тыс.руб. в 2016г. до 3132тыс.руб. в 2018г., т.е. на 10,9%. Данный факт вызван приобретением нового торгово-технологического оборудования, а также увеличением объемов закупки и продажи товаров.

Таблица 2

Эффективность использования основных и оборотных средств ООО «К-Сервис»

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. к 2016г., %
Выручка от продаж, тыс.руб.	95 418	116 411	135 357	141,9
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	2 824	2 958	3 132	110,9
Фондоотдача, руб.	33,8	39,4	43,2	127,8
Фондоемкость, руб.	0,03	0,02	0,02	66,7
Фондовооруженность, тыс.руб./чел.	104,6	102,0	87,0	83,2
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2 187	2 271	2 255	103,1
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об.	43,6	51,3	60,0	137,6
Продолжительность 1 оборота, дней	8,3	7,0	6,0	72,9
Рентабельность оборотных средств, %	31,1	31,2	65,2	209,6
Рентабельность основных средств, %	18,3	18,2	35,7	195,1

Фондоотдача показывает размер продукции, приходящейся на 1руб. среднегодовой стоимости основных производственных средств. Данный показатель в 2018г. составил 43,2руб., что выше уровня 2016г. на 9,4руб., т.е. 27,8%. Соответственно, с увеличением фондоотдачи происходит снижение фондоемкости. Данный показатель снизился на 33,3% и в 2018г. составил 0,02руб.

Фондовооруженность предприятия за анализируемый период снизилась на 16,8% в связи с превышением темпов роста численности работников (51,9%) над темпами роста среднегодовой стоимости основных средств (10,9%).

Рентабельность основных средств возросла на 17,4п.п., что является положительной тенденцией и свидетельствует об эффективности их использования.

За 2016-2018гг. среднегодовая стоимость оборотных средств предприятия возросла на 68тыс.руб. (3,1%). Темп роста среднегодовой стоимости оборотных средств (3,1%) меньше темпа роста выручки от продаж (41,9%), вследствие чего показатель коэффициента оборачиваемости оборотных средств увеличился на 16,4об. (37,6%). Соответственно, продолжительность 1 оборота снизилась на 2,3дн. (27,1%). Данный момент является положительной тенденцией в деятельности предприятия, т.к. производственный цикл предприятия осуществляется более быстрыми темпами, предприятие своевременно получает оплату за оказанные услуги, выполненные работы.

2.2 Характеристика трудовых ресурсов предприятия

Одним из элементов менеджмента в ООО «К-Сервис» являются трудовые ресурсы. Руководящий состав предприятия – это специалисты с высшим образованием и, как правило, с большим опытом работы в своей области (должности). В списочный состав работников предприятия включаются рабочие и служащие, принятые на один день и больше, со дня зачисления их на работу. В списках ООО «К-Сервис» числятся не только фактически работающие на этот день, но и отсутствующие на работе по различным причинам.

В зависимости от выполняемых функций, категории персонала ООО «К-Сервис» делятся на руководителей, специалистов и рабочих (таблица 3).

В течение трех лет на предприятии происходит рост среднесписочной численности работников на 9чел., т.е. 51,9%. Рост показателя является следствием увеличением объема реализации продукции, оказываемых услуг.

Таблица 3

Структура трудовых ресурсов предприятия

Категория работников	2016г.		2017г.		2018г.		2018г. к 2016г.,%
Категория работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2018г. к 2016г.,%
Среднесписочная численность - всего, в т.ч.	27	100,0	29	100,0	36	100,0	133,3
руководители	8	29,6	8	27,6	8	22,2	100,0
специалисты	14	51,9	15	51,7	22	61,1	157,1
рабочие	5	18,5	6	20,7	6	16,7	120,0

Качественная характеристика персонала предприятия представлена в таблице 4. Структура персонала представлена на рисунках 3, 4.

Таблица 4

Качественная оценка персонала предприятия

Категория работников	2016г.		2017г.		2018г.		2018г. к 2016г., %
Категория работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2018г. к 2016г., %
Среднесписочная численность - всего, в т.ч.	27	100,0	29	100,0	36	100,0	133,3
пол
мужской	16	59,3	17	58,6	21	58,3	131,3
женский	11	40,7	12	41,4	15	41,7	136,4
возраст
до 25 лет	8	29,7	8	27,6	8	22,2	100,0
от 26 до 45 лет	13	48,1	15	51,7	22	61,1	169,2
свыше 46 лет	6	22,2	6	20,7	6	16,7	100,0
образование
среднее	4	14,8	5	17,2	5	13,9	125,0
высшее	22	81,5	23	79,3	30	83,3	136,4
другое	1	3,7	1	3,5	1	2,8	100,0

Рисунок 3 – Структура персонала по половому признаку, 2018г.

Наибольшее число работающих на предприятии - это мужчины, в 2018г. данный показатель составил 21чел., т.е. 58,3% в структуре. Данный показатель объясняется тем, что, как правило, в технических областях преобладают мужчины.

По возрастному признаку в структуре персонала ООО «К-Сервис» преобладают сотрудники в возрасте от 26 до 45 лет, а именно, 61,1% в 2018г., что на 13п.п. выше показателя 2016г.

Рисунок 4 – Структура персонала по возрастному признаку, 2018г.

Большинство сотрудников предприятия имеют высшее образование.

В таблице 5 представлены показатели, характеризующие движение трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 5

Анализ движения персонала

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. к 2016г., %
Списочная численность на начало года, чел.	28	26	32	114,3
Принято в течение года	3	7	9	30,0
Выбыло в течение года	5	1	1	20,0
в т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	5	1	1	20,0
Списочная численность на конец года, чел.	26	32	40	153,8
Среднесписочная численность за год, чел.	27	29	36	133,3
Коэффициент оборота по приему	0,11	0,24	0,25	227,3
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,03	0,03	15,8
Коэффициент текучести	0,19	0,03	0,03	15,8

В ООО «К-Сервис» практически отсутствует текучесть кадров, это объясняется тем, что руководство заботится о своих сотрудниках, заработная плата регулярно повышается и своевременно выплачивается. На предприятии сложился достаточно дружный коллектив.

2.3 Управление трудовыми ресурсами на предприятии

Управление трудовыми ресурсами в ООО «К-Сервис» - это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей.

Целями управления персоналом в ООО «К-Сервис» являются:

- экономические: решение экономических задач, повышение эффективности торговли, повышение уровня прибыли и конкурентоспособности, улучшение качества обслуживания и пр.;

- социальные: удовлетворение интересов и потребностей общества в товаре, удовлетворение личных потребностей работника, решение вопросов занятости, безопасности труда, охрана здоровья;

- научно – технические: внедрение достижений науки и техники ведет к повышению образования.

Среди основных функций менеджмента человеческих ресурсов в ООО «К-Сервис» можно назвать следующие:

1) Функция планирования персонала. Данная функция заключается в:

- разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом;

- анализе кадрового потенциала организации и рынка труда;

- организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале;

- поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

2) Функция управления наймом и учетом персонала. Данная функция заключается в:

- организации набора кандидатов на вакантную должность;

- организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала;

- учете приема, перемещений, увольнений персонала;

- управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

3) Функция оценки, обучения и развития персонала, которая заключается в:

- осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала;

- введении в должность и адаптации новых работников;

- организации и проведении мероприятий по оценке персонала;

- управлении развитием карьеры.

4) Функция управления мотивацией персонала. Данная функция заключается в:

- нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды;

- разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

5) Функция управления социальным развитием на предприятии заключается в:

- обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей;

- организации развития физической культуры;

- организации социального страхования.

6) Функция правового обеспечения управления персоналом предприятия связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

7) Функция информационного обеспечения управления трудовыми ресурсами заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

8) Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

9) Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом осуществляется на предприятии в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только менеджер по персоналу, но и руководители всех уровней.

Управление персоналом в ООО «К-Сервис» осуществляют менеджер по персоналу, а также руководители подразделений предприятия.

Менеджер по персоналу подчиняется коммерческому директору и ведет учет и оформление всех документов по движению кадров на предприятии: личные карточки работников, приказы о приеме, перемещении, увольнении работников, трудовые книжки, ведение персонифицированного учета и др.

Также менеджер по персоналу:

- обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политики, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых товаров, имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности;

- обеспечивает создание и эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Принимает участие в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития;

- проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала;

- организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда;

- контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

- обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения;

- организует проведение необходимого учета и составления отчетности;

- прочее.

В ООО «К-Сервис» существует кадровое планирование, которое заключается в обеспечении предприятия работниками, способными решать поставленные цели и задачи. Планирование потребностей в трудовых ресурсах на предприятии происходит по следующим этапам:

1) Оценка наличных ресурсов предприятия (диагностика персонала). На данном этапе происходит сбор и обработка сведений о персонале: пол, дата рождения, место жительства, время приема на работу, квалификация, профессия, должность, характер выполняемой работы, форма оплаты труда, штатное оформление, режим труда, условие труда.

2) Оценка будущих потребностей. На данном этапе обрабатываются следующие сведения:

- цели и задачи предприятия на новый период (расширение, сокращение торговли);

- информация о текущем состоянии ресурсов;

- планирование потребности в трудовых ресурсах;

- разработка и осуществление мероприятий по привлечению трудовых ресурсов из внешних источников;

- профессиональный отбор из кандидатов на вакантные должности и найм.

Руководители всех подразделений ООО «К-Сервис» в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работающих по различным аспектам их жизни и производственной деятельности, проводят анкетирование.

В ООО «К-Сервис» используются экономические, административно – организационные и социально – психологические методы управления трудовыми ресурсами. Результативность применения данных методов анализируют руководители подразделений, а также генеральный директор предприятия.

Рассмотрим данные методы более подробно.

Основным экономическим методом управления трудовыми ресурсами в ООО «К-Сервис» является оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Организация оплаты труда работников предприятия осуществляется по повременно-сдельной форме оплаты труда, т.е. оплата за проработанное календарное время по часовым или дневным тарифным ставка, а также премия в зависимости от объема оказанных услуг и реализованных товаров.

Заработная плата работников ООО «К-Сервис» подразделяется на основную и дополнительную. К основной заработной плате относится вся заработная плата, начисленная работникам предприятия за фактически отработанное время, за количество и качество выполненной работы. Дополнительная заработная плата – это заработная плата, которая выплачивается за неотработанное время согласно действующему законодательству: оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсации за неиспользованный отпуск и прочее.

Предприятие соблюдает выплату всех необходимых доплат, т.е. за работу в выходные и праздничные дни, оплата больничных листов, ученических отпусков и т.п.

Наряду с оплатой за проработанное время исходя из тарифной дневной ставки и отработанного времени, осуществляется премирование из фонда заработной платы. В ООО «К-Сервис» применяются различные стимулирующие надбавки (таблица 6).

Таблица 6

Стимулирующие надбавки

Стимулирующая надбавка	Размер, % от оклада
За стаж работы более 5 лет	5,0
Работникам, занимающим должности, связанные с материальной ответственностью	5,0
Своевременная сдача налоговой отчетности предприятия	3,0

Также на предприятии выплачиваются премии. Размер премии зависит от объема продаж и объема оказанных услуг (выполненных работ).

Помимо материальных стимулов мотивации труда в виде денежного вознаграждения сотрудников, в ООО «К-Сервис» также применяются неденежные стимулы, в частности социальные.

В таблице 7 представлен анализ состава и структуры выплат социального характера.

В течение анализируемого периода в ООО «К-Сервис» размер социальных выплат возрос на 65тыс.руб., т.е. на 72,1% и в 2018г. составил 155,1тыс.руб.

Таблица 7

Состав и структура выплат социального характера

Показатели	2016г.		2017г.		2018г.		2018г. к 2016г., %
Показатели	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	2018г. к 2016г., %
1	2	3	4	5	6	7	8
Выплаты социального характера – всего, в т.ч.	90,1	100,0	132,9	100,0	155,1	100,0	172,1
единовременные премии	28,1	31,2	34,5	26,0	46,9	30,2	166,9
материальная помощь	5,0	5,6	8,4	6,3	7,0	4,5	140,0
оплата путевок на отдых и лечение	30,4	33,7	44,2	33,2	56,8	36,6	186,8

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7	8
премия юбилярам	6,0	6,7	8,0	6,0	7,0	4,5	116,7
ценные подарки работникам	5,7	6,3	9,4	7,1	13,0	8,4	228,1
прочее	1,2	1,3	2,5	1,9	3,8	2,5	316,7

В структуре социальных выплат наибольший удельный вес занимает оплата путевок на отдых и лечение. В 2018г. данный показатель составил 56,8тыс.руб. (36,6%), что выше уровня 2016г. на 86,8%. В 2017г. Ивониной Е.Л. (заведующая складом) была полностью оплачена путевка на лечение в санаторий – профилакторий «Вятские Увалы». Это связано с тем, что сотрудник работает на предприятии с момента его создания и в течение этого времени не имел каких-либо замечаний.

Выплаты социального характера производятся предприятием за счет чистой прибыли. Материальная помощь, а также некоторые другие выплаты социального характера оказываются сотрудникам предприятия по личному заявлению работника на имя генерального директора.

Организационные методы управления на предприятии базируются на основании: штатного расписания, положения о подразделениях, должностных инструкций, коллективного договора, правил трудового распорядка, организационной структуры управления и др.

Также на предприятии применяется аттестация работников, которая заключается в определении объема знаний работника в области осуществления им его непосредственных должностных обязанностей. Аттестация проводится в ООО «К-Сервис» один раз в два года и ее проходят все руководители, специалисты и работники низшего звена. Аттестацию проводит аттестационная комиссия, которая разрабатывает график прохождения аттестации всеми работниками.

Применение социально – психологических методов управления на предприятии сводится к двум основным направлениям:

- во – первых, к формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего большей отдаче при выполнении работы за счет повышения настроения людей;

- во – вторых, к выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого, позволяющих обеспечить максимальную самореализацию личности в производственном процессе.

Социологические методы исследования, как методы управления на предприятии включают в себя наблюдение и собеседование.

Наблюдение на предприятии подразумевает временное наблюдение за определенными работниками в процесс выполнения ими своих обязанностей с целью выявления различных нарушений, причин невыполнения работы, поведения в коллективе и др. После окончания наблюдения руководство предприятия делает анализ полученных данных и разрабатывает меры для ликвидации нарушений. Данные варианты обсуждаются с непосредственным руководителем подразделения, где работает данный сотрудник, т.к. никто кроме его руководителя не знает его лучше.

Затем с работником проводится собеседование, в процессе которого выясняется его мнение по поводу сложившейся ситуации и возможные варианты ее решения.

Также, в качестве мотивации деятельности трудовых ресурсов на предприятии используется личное признание руководством предприятия. То есть руководитель подразделения не просто наедине поблагодарил сотрудника за выполненную им работу, а сделал это в присутствии всего коллектива.

2.4 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов ООО «К-Сервис» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Трудовые ресурсы предприятия и эффективность их использования

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. к 2016г., %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	95 418	116 411	135 357	141,9
Среднесписочная численность работников - всего, чел.	27	29	36	133,3
Отработано работниками за год, тыс. чел.-час.	55,1	61,9	82,9	150,5
Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	3 534	4 014,2	3 760,0	106,4
Среднечасовая производительность труда, тыс.руб./час.	1,7	1,9	1,6	94,1
Трудоемкость, чел.-час/руб.	0,577	0,532	0,612	106,1
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	6 382,8	7 795,2	10 627,2	166,5
Среднегодовая оплата труда 1 работника , тыс.руб.	236,4	268,8	295,2	124,9
Среднемесячная оплата труда 1 работника, тыс. руб.	19,7	22,4	24,6	124,9
Чистая прибыль, тыс.руб.	517	539	1 117	216,1
Получено чистой прибыли, тыс.руб.:
на 1 работника	19,1	18,6	31,0	162,3
за 1 чел.-час.	9,4	8,7	13,5	143,6

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда, динамика которого представлена на рисунке 5.

В связи с превышениями темпов роста выручки (41,9%) над темпами роста среднесписочной численности работников (33,3%) отмечается рост производительности труда одного работника на 226тыс.руб., или 6,4%.

Среднемесячная заработная плата одного работника возросла с 19,7тыс.руб. в 2016г. до 24,6тыс.руб. в 2018г., т.е. на 24,9%. Соответственно, с ростом численности работников и среднемесячной оплаты труда, происходит увеличение фонда оплаты труда. Данный показатель в течение трех лет возрос на 4244,4тыс.руб. (66,5%).

Рисунок 5 – Динамика производительности труда, тыс.руб.

Трудоемкость возросла на 6,1%.

В целом, трудовые ресурсы предприятия используются эффективно, о чем свидетельствует рост полученной чистой прибыли на 1 работника и за 1 чел.-час.

3. Совершенствование системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

3.1 Определение направлений совершенствования менеджмента человеческих ресурсов

В настоящее время в ООО «К-СЕРВИС» является достаточно конкурентоспособной организацией. Несмотря на это, на рынке города и области имеются достаточно крупные конкуренты предприятия, реализующие аналогичную продукцию.

Главной стратегией организации является постоянное повышение конкурентоспособности, что позволит предприятию завоевать новые рынки сбыта, расширить географию продаж, увеличить прибыль.

Повышение конкурентоспособности организации в рамках ее стратегического развития не может быть достигнуто без трудовых ресурсов.

Целями стратегического управления трудовыми ресурсами в ООО «К-СЕРВИС» должны стать:

- обеспечение потребности организации в персонале на перспективу;

- регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;

- высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;

- обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала;

- развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между отделами;

- создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

По результатам анализа выявлено, что организация достаточно обеспечена трудовыми ресурсами, текучесть кадров практически отсутствует. Таким образом, необходимо повышать квалификацию сотрудников организации, эффективно использовать методы стимулирования персонала. Все это позволит сотрудникам плодотворно использовать свои знания и возможности, как следствие – рост продаж и повышение конкурентоспособности ООО «К-СЕРВИС». В связи с этим предлагается реализация следующих мероприятий:

- делегирование полномочий в работе руководителя;

- повышение квалификации сотрудников предприятия;

- создание резерва кадров на выдвижение.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов

Руководителю предприятия, обладая авторитарным стилем руководства, прежде всего, необходимо научиться делегировать полномочия работникам. Также, необходимо развивать систему делегирования полномочий внутри предприятия.

Делегирование полномочий – это процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам [23, с. 216]. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий:

- во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что руководство внимательно к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса;

- во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности;

- в-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

На рисунке 6 представлен предлагаемый процесс делегирования полномочий на предприятии.

Процесс делегирования полномочий

1 Этап. Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

2 Этап. Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

3 Этап. Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

Рисунок 6 – Процесс делегирования полномочий

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составлена таблица ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности (таблица 9) [11, с. 185].

Таблица 9

Причины низкой эффективности делегирования

Нежелание руководителей

делегировать полномочия

Нежелание подчиненных

брать ответственность

Отсутствие доверия к подчиненным

Боязнь риска

Трудности осуществления контроля

«Сильные» личности представляют угрозу

Процесс принятия решений становится сложным

Требуются более развитые связи с подчиненными

Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему

Боязнь критики за совершенные ошибки

Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания

Перегруженность работой

Отсутствие уверенности в себе

Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности

Исходя из этого, определены основные факторы повышения эффективности делегирования (таблица 10).

Делегирование не рассматривается как вариант высвобождения руководителя ООО «К-Сервис» от работы, а является эффективным способом раскрытия личностно-делового потенциала подчиненных. Чем лучше получается у руководителя делегирование, тем выше уровень его профессионально-управленческого мастерства. Руководители, которые умеют много делегировать, наиболее популярны у своих подчиненных поскольку это способствует активизации и профессиональному росту персонала предприятия.

Таблица 10

Основные факторы повышения эффективности делегирования

Содержание

Факторы (условия)
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий
Общее ясное понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям

Стремление руководителя все сделать самому и за всех отвечать оказывается одной из причин не сложившейся их служебной карьеры. «Я сам!» - является основной причиной плохого использования рабочего времени.

С тем, чтобы сотрудники предприятия эффективно выполняли делегированные им полномочия, они должны обладать соответствующими знаниями, постоянно повышать свою квалификацию. Также, и директор предприятия, как главный управляющий, должен повышать свои знания и умения.

С тем, чтобы развивать профессиональные качества сотрудников, руководителю ООО «К-Сервис» необходимо более серьезно относиться к системе повышения квалификации. Для этого необходимо наладить контакты с учебными центрами г.Кирова и других регионов России, изучить предлагаемые программы бизнес-тренингов, семинаров, курсов других мероприятий, направленных на развитие профессиональных умений сотрудников.

Как следствие, по итогам прохождения тренингов, повышается производительность труда, эффективность использования ресурсов предприятия и т.д. Также, повышается самооценка сотрудников предприятия, появляется желание выполнять свою работу более качественно и эффективно.

Предлагаемая система повышения квалификации представлена в таблице 11 и направлена на стимулирование сотрудников, занимающихся продажами. Также, и для директора предлагается прохождение специализированного тренинга.

Таблица 11

Программа повышения квалификации сотрудников предприятия

Должность	Программа повышения квалификации	Срок и место проведения
Директор	Тренинг «Формирование эффективной управленческой позиции»	Октябрь 2019г. образовательно - консультационный центр «Стадия» г.Москва
Коммерческий директор	Семинар «Постановка системы управления дебиторской задолженностью»	Январь 2020г. г.Москва
Менеджер по сбыту	Тренинг продаж	Сентябрь 2020г. г.Киров
Маркетолог	Тренинг «Управление маркетингом»	Март 2020г. г.Киров

Рассмотрим программу тренинга для руководителя предприятия «Формирование эффективной управленческой позиции».

Данный тренинг предлагает образовательно-консультационный центр «Стадия», находящийся в г.Москва, и функционирующий уже более 10 лет. Продолжительность тренинга составляет 24 часа.

В программе тренинга отрабатываются следующие темы:

- слагаемые и роль управленческой позиции в жизнедеятельности предприятия;

- типы позиций руководителя при постановке задач, контроле и мотивировании персонала, сильные и слабые стороны каждого типа позиции;

- способы диагностики позиции руководителя;

- управление развитием: роль управленческой позиции при внедрении изменений на предприятии;

- самоанализ индивидуальной управленческой позиции на разных этапах жизни предприятия при постановке целей и задач, мотивировании сотрудников, контроле работы, обсуждении и оценке работы сотрудника, критике и похвале, делегировании ответственности.

Создание резерва кадров на выдвижение.

Для того, чтобы более эффективно осуществлять работу по управлению персоналом, а в частности, по развитию и укреплению системы мотивации, в ООО «К-Сервис» предлагается формировать резерв на выдвижение (кадровый резерв). Формирование резерва позволит сотрудникам видеть дальнейшие перспективы своего развития на предприятии.

Основными задачами формирования резерва в ООО «К-Сервис» должны стать:

- своевременное заполнение вакантных должностей;

- преемственность и устойчивость управления предприятием или его подразделениями;

- назначение на должность компетентных, способных работников;

- обучение и подготовка претендентов на должности, постепенное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.

С сотрудниками предприятия, внесенными в резерв, необходимо проводить следующую работу:

- организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей;

- предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, для замены которого готовится работник;

- участие в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения и др.

В таблице 12 представлен сформированный резерв на выдвижение, состоящий из 4 человек.

Таблица 12

Резерв кадров на выдвижение ООО «К-Сервис»

Фамилия, имя, отчество сотрудника	Занимаемая должность	Стаж работы, лет	Образование и повышение квалификации	Планируе-мая должность	Год заня-тия
1	2	3	4	5	6
Лаптев Игорь Николаевич	Менеджер по сбыту	8	Высшее, экономист – менеджер (2005г.), Вятский Государственный Университет	Руководи-тель коммер-ческого отдела	2020
Орлов Дмитрий Витальевич	Менеджер по сбыту	6	Высшее, экономист – менеджер (2007г.), Вятский Государственный Университет	Финансист	2019
Остапенко Наталья Александровна	Оператор ПК	5	Высшее, экономист – менеджер (2004г.), Вятский Государственный Гуманитарный Университет	Менеджер по сбыту	2019

Продолжение таблицы 12

Кривошеина

Ольга

Сергеевна

Оператор ПК

Высшее, бухгалтер, (2002г.), Вятская сельскохозяйственная Академия

Экономист – менеджер (2006г.), Русский Университет Инноваций

Менеджер по сбыту

2020

Среди основных факторов создания резерва на выдвижение, мотивирующих сотрудников предприятия являются:

- продвижение по «карьерной лестнице»;

- повышение уровня оплаты труда.

Резерв сформирован с целью выдвижения на руководящие должности более высокого уровня сотрудника из числа работников, обладающих необходимыми организаторскими, деловыми, профессиональными и личными качествами, а также имеющих высокие результаты деятельности вверенного ему участка работы или управляемого им коллектива.

Все лица, зачисленные в резерв кадров предприятия, подлежат специальному учету. Контроль за работой с резервом возлагается на руководителей подразделений, в подчинении которого работает кандидат на руководящую должность.

На период отсутствия руководителей подразделений, исполнение их обязанностей должно возлагаться на работников из числа резерва.

Состав резерва в конце года необходимо пересматривать и вносить изменения и дополнения из числа перспективных работников предприятия.

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий позволит ООО «К-Сервис» усовершенствовать менеджмент человеческих ресурсов, сплотить трудовой коллектив, что в результате повлияет на рост эффективности деятельности предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент человеческих ресурсов охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность предприятия.

Объектом курсовой работы было Общество с ограниченной ответственностью «К-Сервис».

На сегодняшний день компания является одной из лидирующих компаний на региональном IT-рынке Кировской области. Предприятие специализируется на следующих видах деятельности: компьютеры и комплектующие, ноутбуки, лицензионное программное обеспечение, спутниковое ТВ и Интернет, системы безопасности и видеонаблюдения, розничное, корпоративное и оптовое обслуживание.

По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:

- повышение эффективности использования основных средств, о чем свидетельствует рост фондоотдачи на 27,8%;

- повышение эффективности использования оборотных средств. Ускорение продолжительности их оборачиваемости на 27,1%;

- рост выручки от продаж на 41,9%;

- рост чистой прибыли на 116,1%.

Одним из элементов системы управления в ООО «К-Сервис» являются трудовые ресурсы. В течение трех лет на предприятии происходит рост среднесписочной численности работников на 9чел. (51,9%), что объясняется увеличением объема реализации продукции, оказываемых услуг. Большинство сотрудников предприятия имеют высшее образование.

На предприятии существует кадровое планирование, которое заключается в обеспечении предприятия работниками, способными решать поставленные цели и задачи.

Эффективность использования трудовых ресурсов за анализируемый период возросла, о чем свидетельствует рост производительности труда на 226тыс.руб./чел. (6,4%).

Главной стратегией ООО «К-СЕРВИС» является постоянное повышение конкурентоспособности, как следствие, повышение прибыли организации. Достичь данную стратегию без эффективной системы управления трудовыми ресурсами невозможно.

Таким образом, в качестве мероприятий по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами организации предлагается:

- делегирование полномочий в работе руководителя;

- повышение квалификации сотрудников предприятия;

- создание резерва кадров на выдвижение.

Реализация данных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности предприятия не только в части трудовых ресурсов, но и в целом, что положительно скажется на его конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ, [принят ГД ФС РФ 14.01.1998] ред. от 23.04.2018.
Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ, [принят ГД ФС РФ 21.12.2001] ред. от 01.04.2019.
Бирюков О.Д. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2015. – 387с.
Варламова Р.К. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2019. – 415с.
Гаращук Г.О. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д.: Феникс, 2018. – 377с.
Герман И.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – СПб.: Питер, 2014. – 504с.
Данилов П.О. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2018. – 379с.
Ермолаева Е.Н. Трудовые ресурсы. - Ростов н/Д.: МарТ, 2016. – 453с.
Жарков Т.Б. Управление персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 463с.
Железняк С.Ю. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 411с.
Загребин П.М. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. – 489с.
Иванов Г.Г. Управление трудовыми ресурсами. - М.: Дашков и К, 2016. – 379с.
Ивенина Ю.В. Управление персоналом. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 410с.
Игнатьева И.С. Менеджмент персонала. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 416с.
Кальянова Г.Д. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2017. – 507с.
Карасев Л.Ю. Экономика предприятия. – Ростов н/Д.: Феникс, 2016 – 574с.
Козлова Ю.Д. Трудовые ресурсы предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2017. – 474с.
Ласточкина У.К. Производственный менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 461с.
Лермонтов А.М. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2019. – 476с.
Лысов А.А. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2017. – 390с.
Матушкин Р.О. Управление трудовыми ресурсами. – М.: Юнити – Дана, 2016. – 462с.
Михеева А.К. Комплексный анализ деятельности предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 510с.
Нечаев И.Б. Управление персоналом. – Ростов н/Д: МарТ, 2017. – 447с.
Орехова Ю.Н. Управление предприятием. – М.: Инфра-М, 2019. – 385с.
Петров М.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2018. – 396с.
Симонов И.Т. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2016. – 479с.
Смирнова Р.Л. Экономика предприятия. – СПб.: Питер, 2015. – 338с.
Томнина С.М. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2014. – 360с.
Якимов Д.П. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2017. – 445с.

Приложение 1

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
1	2	3
Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальными действиями. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, т.к. они необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности. В центре внимания - сохранение существую-щего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки – кратковремен-ные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников	Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриор-ганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетент-ность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области

Продолжение приложения 1

Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем - сокращение персонала. Почти (вовсе) не уделяется внимание попытке спасти предприятие, т.к. ожидается дальнейшее падение прибыли

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации

Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях.
Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения

Стратегия круговорота (циклическая).

Основное - спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу

Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.
Продвижение: разнообразные формы

Приложение 2

Структура управления предприятием

Заместитель генерального директора

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Заведующая складом

Юрист

Главный экономист

Руководитель коммерческого отдела

Менеджер по персоналу

Менеджер по сбыту

Бухгалтер

Менеджер по снабжению

Заведующий магазином

Старший продавец-консультант

Томнина С.М. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2014. – С. 267. ↑
Кальянова Г.Д. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2017. – С. 138. ↑
Загребин П.М. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 302. ↑
Жарков Т.Б. Управление персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – С. 219. ↑
Лысов А.А. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2017. – С. 178. ↑
Гаращук Г.О. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д.: Феникс, 2018. – С. 216. ↑