Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( ООО «Стандарт-люкс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Организации, как и все системы, имеют свойства зарождаться, развиваться, обиваться успехов, затем ослабевать и умирать. Ни одна из систем не может просуществовать бесконечно долгое время. Каждый день создаются новые организации, которые процветают и развиваются, сумев адаптироваться к различным факторам внешней и внутренней среды. В то же время, ежедневно умирают и ликвидируются десятки, а то и сотни, не сумевших удержаться на рынке.

Создание любой организации, фирмы, предприятия всегда связанно с работающими в ней людьми. Это фундамент любой организации. И важную роль играют правильное построение и использование принципов, оптимальных методов управления деятельностью персонала для эффективного производственного процесса на всех стадиях жизненного цикла организации.

Актуальность курсовой работы объясняется тем, что в современном мире, при интенсивном росте конкуренции, преуспевающий менеджер должен четко понимать, что успех деятельности компании напрямую зависит от грамотного и эффективного управления кадрами, и какую политику в управлении персоналом применять в различных ситуациях, а также на данном этапе развития организации. Не зная этого, руководитель не сможет разработать верную стратегию развития и оценить, насколько принятое решение окажется верным и продуктивным.

Именно поэтому понятие управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации широко распространено, как предсказуемое явление с определенной последовательностью во времени, которое можно предугадать и вовремя принять необходимые меры.

Знания в области управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации имеют большую практическую ценность независимо от того, в какой организации работает сотрудник: государственной, частной или (в особенности) собственной.

Цель курсовой работы — формулирование предложений по совершенствованию управления персоналом на современном этапе жизненного цикла ООО «Стандарт-люкс».

Задачи работы:

— актуализировать теоретические аспекты особенностей управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации;

— провести анализ эффективности управления персоналом в ООО «Стандарт-люкс» с учетом этапа жизненного цикла организации;

— разработать предложения по совершенствованию методов и инструментов управления персоналом на современном этапе жизненного цикла развития ООО «Стандарт-люкс» и оценить их эффективность.

Объект исследования — ООО «Стандарт-люкс».

Предмет исследования — управление персоналом в ООО «Стандарт-люкс».

Методы исследования: анализ и синтез, индукции и дедукции, монографический, расчетно-конструктивный.

Работа содержит три главы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

1.1. Сущность и роль оценки персонала как элемента кадровой политики организации

Оценка персонала – это сложная система характеризации персонала, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации принимать управленческие решения для повышения эффективности подчиненных. Оценка персонала тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом [21, с. 203]. Например:

- при планировании персонала оценка персонала определяет качество и количество кадровых потребностей;

- при наборе персонала оценка показывает, насколько эффективны методы набора и отбора новых сотрудников, используемые в компании;

- в процессе обучения персонала оценка определяет необходимые потребности в обучении и определяет его эффективность;

- создание кадрового резерва основывается на оценке персонала;;;

- при анализе работы персонала, это оценка, которая позволяет определить стандарты и показатели, которые позволяют оценить профессиональное поведение персонала;

- в процессе развития персонала оценка определяет его эффективность;

- результаты оценки персонала [1, с. 44].

Основными процедурами оценки персонала являются: набор, подготовка, создание кадрового резерва, карьера, сокращение и увольнение.

Основными целями оценки персонала являются:

- определите соотношение между стоимостью обслуживания сотрудника и фактическим количеством работы, которую он выполняет, другими словами, выгодно ли держать конкретного сотрудника в определенном месте;

- оценка способности существующих сотрудников – может ли один из них быть назначен на руководящие должности без затрат на исследования и обучение для новых сотрудников;

- определение функциональной роли отдельного сотрудника-является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявляться как яркая личность и т. д.

В конечном итоге деятельность оказывает положительное влияние на эффективность всего персонала и бизнеса.

Таким образом, оценка работы персонала в компании-это целенаправленный процесс, который определяет соответствие качественных характеристик персонала требованиям, установленным для работы или места работы.

Оценка работы персонала – это универсальная процедура, которая при правильном применении положительно влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов. В конечном счете, основными целями оценки сотрудника являются определение перспектив роста сотрудника, определение его трудоспособности, степень использования этой способности, соответствие сотрудника занимаемой должности или его готовность занимать определенную должность во время наймаю

Разработка критериев оценки персонала является ключевым элементом и методологической основой для подготовки оценки персонала организации. Критерием оценки персонала является пороговое значение, при котором состояние показателя удовлетворяет требованиям. Эти критерии могут характеризовать как эквивалентные общие характеристики для всех сотрудников организации, так и конкретные стандарты работы и поведения для конкретного места работы или работы.

В любом случае, ни один из представленных жизненных циклов, невозможен, если в нём не будет присутствовать самое главное звено- персонал.

1.2 Модели жизненного цикла организации

Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба – стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.

Модель представлена 5 стадиями:

1. Возникновение;

2. Рост;

3. Стабильность;

4. Спад;

5.Ликвидация^[1].

Рассмотрим все эти модели подробнее:

На стадии создания происходит регистрацию фирмы. Разумеется, для этого четко определяется, в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия и цель деятельности, разрабатывается структура предприятия и осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов для осуществления работы.

Стадия роста характеризуется тем, что в этот период, в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, постепенно нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности.

Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу на основе уже использованной технологии, форм и методов менеджмента и активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и так же адаптируется к изменяющимся потребностям, то она долгое время может не боятся банкротства, и успешно функционировать.

Существую и выделяют условия, при выполнении которых можно остаться на плаву и не стать банкротом:

— реально смотреть на ситуацию, и не воспринимать все слишком оптимистично, даже если все замечательно в компании;

— важное значение выделять маркетинговой деятельности и определению целей;

— осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежных средств;

— активно изучать потребности на рынке;

— стараться быстро определять моменты, способствующие появлению угроз для деятельности компании^[2].

На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация — с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен в виде слияния, присоединения, преобразования предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.

Одной из форм реорганизации будет реструктуризация — то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов.

Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.

Если же предприятие приближается к банкротству, то прибегают к такой мере воздействия, как санация компании. Санация это мероприятие, направленное на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Особенность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государственному уполномоченному органу.

Санация способствует:

— обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;

— заключение сделки между кредиторами и должниками;

— достижение реализации имущества компании лучше, чем при ликвидации.

Методы осуществления санации:

— организационные — изменение управленческого состава, сокращение нерентабельных структурных подразделений;

— финансовые — выпуск акций для мобилизации капитала, увеличение сумм кредитов, уменьшение процентов по акциям, перевод краткосрочной задолженности в разряд долгосрочной^[3].

Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а так же государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

1.3. Отличительные характеристики управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

Этап формирование организации. Это период основывается на формировании основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как система. Для большинства компаний стадия формирования длится около полутора лет с момента основания. Так как производство только налаживается, организация не может предложить своим сотрудникам высокую заработную плату, премии. Поэтому на данном этапе «главное требование к персоналу — это преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со стороны сотрудников.

Основатель будущей организации хочет адаптировать свою идею и ждет адекватной реакции со стороны тех, кого видит в дальнейшем в составе команды»^[4].

На этапе формирования организации деятельность по управлению персоналом должна включать в себя:

1. Проектирование организационной структуры. Организационная структура рассматривается как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет, насколько участвуют люди в деятельность фирмы, каким способом сформированы рабочие группы и управленческие команды, а также особенности коммуникационных связей.

2.Определение потребности и расчет численности персонала. Успешное кадровое планирование является основой успешного существования организации. Имеет количественную и качественную оценку потребности организации в персонале и основывается на знаниях ответов на следующие вопросы:

— Количество работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

— Каким способом можно привлечь нужный или оптимизировать использование персонала;

— Как лучше использовать персонал в соответствии с их знаниями, умениями, профессиональной подготовленностью;

— Каким образом обеспечить комфортные условия для развития персонала;

— Какие затраты потребуются для запланированных мероприятий.

3.Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий.

Кадровая стратегия — это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

1) нормирование- соответствие общих принципов работы с персоналом целям и ценностям организации;

2) программирование-разработка систем, процедур, мероприятий и кадровых технологий;

3) мониторинг персонала- реализация конкретных мер по развитию знаний, умений и навыков персонала и оценка их эффективности.

4.Формирование кадровой службы. Кадровая служба создается для обеспечения организации кадрами, что служит гарантией эффективности деятельности организации.

5.Анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала. При подборе персонала главным вопросом является критерий оценки. На что необходимо обращать внимание в первую очередь, на что — во вторую. Для этого необходимо опираться на какие-то универсальные критерии, позволяющие хотя бы как-то формализовать процесс подбора.

6.Адаптация новых сотрудников. Адаптация — это процесс активного приспособления человека к новой среде. Цели адаптации работников:

— уменьшение стартовых издержек. Эффективная адаптация снижает затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть определенных норм; снижение стрессов нового работника;

— сокращение текучести кадров;

— экономия времени коллег и менеджеров;

— развитие у нового работника чувства удовлетворенности своей работой.

Интенсивный рост. Организации удалось пройти самый сложный период развития — формирование. Сформулирована идея, найден товар либо услуга, имеются материальные средства, налажено производство, и товар либо услуга поступила на рынок. И если этот этап пройден успешно, то организация вступает в новую стадию своего развития — стадию интенсивного роста.

Для этого этапа главными задачами для организации являются: привлечение новых потребителей, формирование имиджа организации, закрепление на рынке новых услуг. Итак, спрос на товар растет, и для того, чтобы его удовлетворить организации необходимо переконструироваться: открыть новые отделы, подразделения, установить связи между ними. В связи с этим работа кадровой службы направлена на поиск и привлечение новых, свежих сотрудников, на перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора, на формирование рабочих групп и создание организационной культуры в подразделениях^[5].

Несмотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Привлечение и набор нового персонала, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места, с учетом будущих кадровых изменений: увольнений, перемещений, уходов на пенсию, изменения характера деятельности и т.п. — это главная работа на этом этапе кадровой службы. Главное, набор должен исходить из определения необходимой численности персонала, как это было на первом этапе.

Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка, что может, в первом случае, повлечь за собой срывы производства и всей деятельности организации, а во втором, приведет к увеличению денежных затрат по фонду заработной платы и оттоку квалифицированных работников.

Служба персонала на данном этапе может проводить набор новых и отбор уже работающего персонала только в том случае, если обладает информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и организационной культуре. Наиболее известными источниками поиска кадров в организации являются внутренние и внешние. К внутренним относятся люди, работающие в организации, к внешним — все те, люди, которые потенциально могут работать в организации, но не работающие где-либо еще.

В управлении персоналом на данном этапе может возникнуть проблема размывания корпоративной культуры. Так как на стадии интенсивного роста организация может включать гораздо больше сотрудников, чем на предыдущей стадии, то с приходом новых сотрудников, сложно удержать продуктивность существующей корпоративной культуры. Помимо этого, возрастает число межличностных конфликтов, которые провоцируют уход работников со стажем. Чаще всего это происходит по той причине, что новые сотрудники рвутся построить свою карьеру и указывают руководству на ошибки ключевых сотрудников.

Во избежание этого компания должна проводить спортивные турниры между работниками или отделами, устраивать выездные конференции и семинары, которые помогут улучшить атмосферу в коллективе. Возможность сохранения корпоративной культуры и минимизации конфликтных ситуаций зависит только от грамотных действий руководителя.

Стабилизация. Этот этап считается самым лучшим из этапов, который характеризуется, прежде всего, оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Этот этап в среднем длится 5 лет. Отличительные особенности этой стадии: оптимальный штат с тенденцией к увеличению, узкая специализация персонала, нормированный рабочий день.

Главную роль играет миссия организации, которая одновременно является стимулом для персонала. Происходит, так называемая, интеграция интересов организации с интересами своих сотрудников. Оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента. Этап стабилизации связан с высоким уровнем развития административной функции: объемы работ такие же, как и в прошлом этапе, но появляется прогнозирование, планирование и контроль загрузки персонала.

Стадии стабилизации достигают не все организации. Это происходит по той причине, что организация может быть не в состоянии расти вместе с потребностями рынка. Поэтому ее поджидает ряд проблем, которые в дальнейшем приведут к смерти. Чтобы этого не произошло, организация должна искать новые сегменты рынка, диверсифицировать производство, создать и укрепить организационную структуру, сделав ее максимально эффективной. Все это обуславливает работу кадровой службы^[6].

Спад (кризис). Чаще всего сложно определить, находится ли организация на этапе становления или уже пошла на спад. Внешне ситуация выглядит безмятежно. Организация уверенно стоит на своей позиции, используя свои ресурсы, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже уменьшается. В среднем этот этап может длиться около 2 лет.

Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами, как было в прошлом. Морально-психологический климат становится более формальным. Происходит разделение интересов организации и сотрудников, персонал работает на достижение своих личных целей, а организация перестает идти на риск. В данной ситуации руководитель организации должен постараться нормализовать деятельность предприятия. А для этого необходимо провести финансовый анализ, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную стратегии, найти новый партнеров. Также очень важна работа с персоналом. Необходимо разработать антикризисную программу работы с персоналом организации.

Человеческий фактор не является главным, случается так, что увольнение происходит вне зависимости от эффективности персонала. Увольняют сотрудников, в чьем подразделении, отделе произошла ошибка, вместо того, чтоб эту ошибку исправить. Атмосфера в коллективе ухудшается, появляется недоверие друг к другу и к руководителю, присутствует паника и страх, что следующим может оказаться сам человек.. На этом этапе появляется антикризисный управляющий, который помогает мобилизовать кадровый потенциал на реализацию плана по оздоровлению организации. Этот процесс состоит их нескольких фаз, этапов: фаза агитации.

У персонала появляется ощущение того, что он полностью зависит от выживания фирмы, от надежного и влиятельного лидера.

Фаза профессионального роста. Создание условий для повышения квалификации рабочих, обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию при кризисном состоянии организации, формулирование новой миссии организации.

Фаза интеграции. Реализация проектов, в которых воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия. Сотрудники, которые прошли вместе с организацией этап спада, ценятся больше всего. Это для них своего рода уникальный опыт, который говорит об умении эффективно действовать в сложных ситуациях.

1.3.Критерии оценки эффективности управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

Если компания имеет план стратегического развития на среднесрочную 3-5 лет) и долгосрочную (от 5 лет) перспективы можно разработать критерии эффективности направления по работе с персоналом на несколько лет вперед. В практике используется подход, когда при разработке годового плана работы с персоналом, формируются годовые показатели эффективности этой работы.

Для руководителя компании такой подход может быть не совсем удобен и корректен т.к. есть вероятность того, что каждый год критерии будут различные и не будет возможности анализировать динамику показателей за несколько лет, для того, чтобы делать прогноз на будущее. В практике нет единых примеров критериев оценки эффективности работы по управлению персоналом, которые компания формирует в соответствии с требованиями законодательства^[7].

Следует обратить внимание, что показатель текучести кадров будет целесообразно измерять на всех этапах жизненного цикла, а показатель производительности труда можно измерять только в стадии стабилизации и/или спада (кризиса), когда компания делает основной упор на эффективность труда.

В практике выделяют 5 (±2) показателей по каждому из направлений деятельности. Получается, что в компании необходимо иметь в среднем 20—25 показателей эффективности направления по управлению персоналом. В зависимости от стадии жизненного цикла компании некоторые показатели могут изменяться (дополняться) или не использоваться совсем, в связи с ненадобностью, но разработав единый перечень показателей, руководитель сможет отслеживать динамику и качество работы управления персоналом.

Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. На этом же этапе возможно просмотреть негативные явления, что позволит взглянуть вглубь вопросов , ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и вестись за максимально возможный промежуток времени. Анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом за определенный период времени, руководитель компании может использовать их в кризисной ситуации или ситуации спада для разработки программы антикризисных мер, а, следовательно, сократить убытки компании по управлению персоналом.

При разработке показателей эффективности управления персоналом руководителю компании необходимо учитывать то, что: эффективность управления персоналом включает в себя финансовую составляющую, которая отражает прибыли и убытки компании.

Один из критериев, который наиболее часто может рассматриваться руководителем как эффективность работы с персоналом — коэффициент текучести кадров. Он будет присутствовать на всех этапах жизненного цикла компании.

Коэффициент рассчитывается как отношение числа уволенных работников (по собственному желанию и инициативе компании) в отчетном периоде, к среднесписочной численности и легко рассчитывается за любой отчетный период времени.

В настоящее время, нет нормативов, которые говорили бы руководителю о превышении установленных норм. Каждая компания, в зависимости от своего рода деятельности должна выработать эти показатели сама.

Например, в стадии зрелости он (показатель) должен быть ниже и стабильнее, чем на стадиях создания, интенсивного роста и спада. Если в стадии зрелости, которая характеризуется в основном устойчивым положением на рынке, упором на эффективность деятельности коэффициент текучести кадров высокий для компании, то необходимо анализировать все остальные направления деятельности управления персоналом. Об этом необходимо помнить.

Поэтому, руководитель компании, при анализе эффективности деятельности по управлению персоналом, должен обращать внимание на анализ этого показателя в динамике и во времени.

При анализе коэффициента текучести кадров обращается внимание на показатели расходов, обусловленные текучестью кадров, такие как:

1. Повлекшие отсутствием работника на рабочем месте- потери,;

2. Прямые расходы на найм / замещение новых сотрудников;

3. Косвенные расходы на найм / замещение новых сотрудников.

Анализируя показатели коэффициента текучести кадров можно диагностировать проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом.

Показатель производительности труда может быть использован как критерий эффективности работы с персоналом на стадиях стабилизации и спада. Если известны производительность труда и объем выпускаемой продукции можно рассчитать оптимальную численность персонала компании для достижения поставленных целей.

В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.

Показатель производительности труда является важным индикатором при определении штатной численности персонала компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата).

Глава 2. Анализ особенностей управления персоналом на современном этапе жизненного цикла развития ООО«Стандарт-люкс»

2.1. Выявление современного этапа жизненного цикла развития ООО «Стандарт-люкс»

ООО «Стандарт-люкс», дата регистрации — 6 апреля 2006 года, регистратор — Гродненский городской исполнительный комитет. Учетный номер организации 691583020.

Полное официальное наименование – общество с ограниченной ответственностью «Стандарт-люкс».

Юридический адрес: 230008, г. Гродно, ул. Тавлая, д. 1.

Основные виды деятельности: производство пластмассовых изделий, услуги автостоянок и паркингов.

Выручка ООО «Стандарт-люкс» имеет тенденцию к увеличению, а прибыль достигла своего максимума в 2016г. Как видно из таблицы, такой фактор как направление финансового потока денежных средств не оказывает значительное влияние на идентификацию стадии жизненного цикла ООО «Стандарт-люкс».

По результатам выполненного нами анализа, можно с уверенностью констатировать, что большинство финансовых показателей и характеристик деятельности ООО «Стандарт-люкс» говорят о том, что на сегодняшний момент организация находится на таком этапе жизненного цикла как стабилизация.

Затраты на производство являются одним из важнейших показателей, характеризующих деятельность. Их величина оказывает влияние на конечные результаты деятельности предприятия и его финансовое состояние. Определённый уровень затрат, складывающийся на предприятии, формируется под воздействием процессов, протекающих в его производственной, хозяйственной и финансовой сферах. Так, чем эффективнее использование в производстве материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов и рациональнее методы управления, тем более появляется возможностей для снижения затрат на производство продукции в экономическом механизме предприятия.

Управление персоналом на этапе стабилизации в ООО «Стандарт-люкс» реализуется в условиях, когда организация стремится к удержанию достигнутого уровня прибыльности. И внимание сосредотачивается на нормировании и интенсификации труда, оценке его эффективности, создании системы стимулирования, аттестации и обучении персонала.

На этапе стабилизации большое внимание уделяется качеству работы с персоналом. Для эффективного использования персонала на данном этапе развития ООО «Стандарт-люкс» кадровая служба продумывает систему планирования карьеры, роста и обучения персонала, а также проводит оценку результативности труда работников.

В целях роста и обучения персонала в ООО «Стандарт-люкс» проводится повышение квалификации и аттестация работников.

Повышение квалификации в ООО «Стандарт-люкс» осуществляется по очной (дневной, вечерней) форме обучения. Ее продолжительность устанавливается не более трех месяцев. При необходимости по профессии, связанной с обслуживанием современной сложной техники и технологии, сверх указанного срока обучения предусматривается стажировка. Порядок и сроки прохождения стажировки определяются директором ООО «Стандарт-люкс. По профессиям, по которым предусмотрена стажировка, квалификационный экзамен проводится после ее завершения.

Периодическая оценка профессиональных (деловых) и личных качеств каждого работника должна быть одним из главных направлений работы с кадрами с целью их рациональной расстановки и использования. Основной способ такой оценки — аттестация руководителей и специалистов, которая одновременно служит важным психологическим и материальным фактором стимулирования труда работников, создавая возможности для их профессионального роста в пределах своей квалификации.

Организационная работа по подготовке к аттестации осуществляется кадровой службой ООО «Стандарт-люкс» при участии руководителей структурных подразделений.

Аттестационная комиссия назначается из числа руководящих работников ООО «Стандарт-люкс», руководителей структурных подразделений, высококвалифицированных специалистов. В состав комиссии могут входить также представители работников и (или) общественных организаций — участников коллективных договоров (соглашений).

По результатам аттестации комиссией оформляется аттестационный лист. Материалы аттестации в недельный срок после ее завершения передаются директору ООО «Стандарт-люкс» для принятия соответствующих решений. Аттестационный лист и служебная аттестационная характеристика передаются в кадровую службу для хранения в личном деле аттестуемого. Записи о присвоении квалификационных категорий аттестованным специалистам в установленном порядке вносятся в их трудовые книжки.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «Стандарт-люкс», осуществляется на основании разработанного стандарта, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Этот стандарт затрагивает сотрудников таких отделов как: отдел реализации, отдел маркетинга и др.

В ООО «Стандарт-люкс» организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

— подготовка нового персонала;

— переподготовка персонала;

— повышение квалификации персонала.

Оценка результативности труда работников ООО «Стандарт-люкс» помогает решить следующие задачи:

— оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

— снизить затраты на обучение;

— повышать трудовую мотивацию работников и удовлетворенность своим трудом;

— организовать обратную связь с работниками о качестве их работы;

— разработка программ обучения, аттестации и переаттестации персонала.

На ее основании улучшается система распределения работы, формы оплаты труда и стимулирования.

Однако существует проблема перед руководителем ООО «Стандарт-люкс» на этой стадии развития организации. Компания не сможет долго удерживаться в стадии стабилизации, и поэтому перед ней встает выбор: либо ориентироваться на поддержание работоспособности организации в нынешних условиях и объемах, либо подготавливать организацию к следующим изменениям, которые возможно помогут избежать кризиса, который наступит в том случае, если организация не найдет новый продукт или услугу, либо не изменит свою деятельность.

Если руководитель ООО «Стандарт-люкс» все-таки решит ориентировать организацию на изменения, то он должен учесть некоторые особенности организации:

— гибкость организационной структуры. Наличие мелких, легкоуправляемых структур, чистка лишних звеньев управления.

— инновационность в корпоративной культуре. Ориентация на постоянное совершенствование, непрерывность процесса обучения, на поиск чего-то нового, сравнение результатов с конкурентами.

— изменения в кадровой политике. Поощрение творческого подхода к делу, гибкая система оплаты труда, система премирования, оценка опыта и кругозора.

К особенностям методов управления персоналом на современном этапе жизненного цикла развития ООО «Стандарт-люкс» можно отнести следующие:

1. Административные методы. С их помощью деятельность персонала в ООО «Стандарт-люкс» регулируется на основе юридически закрепленных документов: правил, норм, приказов, распоряжений. При этом исполнителям распоряжений предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы.

В ООО «Стандарт-люкс» создана система дисциплинарной ответственности и взысканий за неуспешную работу. Для этого они подкреплены системой учета конкретных неоспоримых фактов, таких, как количество опозданий или отсутствия персонала на рабочем месте; несоблюдение сроков выполнения заданий; несоблюдение служебных обязанностей; нарушение трудовой дисциплины.

Для создания благоприятных условий деятельности ООО «Стандарт-люкс», стабильности и эффективности его работы заключен коллективный договор, условия которого добросовестно выполняются.

2. Экономические методы.

Своевременность и качество выполнения заданий в ООО «Стандарт-люкс» поощряется материальным вознаграждением (премия по производственному результату). Причем размер вознаграждения прямо пропорционален результату. Такой подход дает возможность работникам любого уровня активнее участвовать в деятельности организации.

3. Социально-психологические методы. С одной стороны эти методы побуждают работников ООО «Стандарт-люкс» к более эффективной деятельности, а с другой направлены на формирование морально-психологического климата внутри коллектива. К тому же, они раскрывают личный потенциал и способности каждого работника.

Заработная плата выплачивается в соответствии с положением коллективного договора без задержек два раза в месяц (25 числа — аванс и 10 числа — заработная плата).

Руководство ООО «Стандарт-люкс» проводит качественную кадровую политику.

Руководство организации большое внимание уделяет общественной жизни, отдыху и оздоровлению коллектива.

В ООО «Стандарт-люкс» имеется тренажерный зал, где могут заниматься работники в свободное время.

Также ООО «Стандарт-люкс» выплачивает пособие матерям, имеющим детей возрастом до трех лет, оплачивает профессиональную переподготовку работников в учебных центрах.

Глава 3. Направление повышения эффективности управления персоналом на современном этапе жизненного цикла развития ООО«Стандарт-люкс»

3.1. Предложения по совершенствованию методов и инструментов управления персоналом на современном этапе жизненного цикла развития ООО «Стандарт-люкс»

Анализ системы управления персоналом ООО «Стандарт-люкс» на современном этапе жизненного цикла развития показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

ООО «Стандарт-люкс» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых работников.

Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации на предприятия решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе.

В связи с вышеизложенным в целях снижения текучести кадров предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию стимулирования труда в ООО «Стандарт-люкс» на этапе стабилизации:

1. Заработная плата показывает оценку вклада в результаты деятельности предприятия. То, сколько заработает сотрудник, должно определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

2. Наладить систему внутриорганизационных льгот работникам предприятия: льготное питание; предоставление права пользования транспортом предприятия; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда.

3. Представлять нематериальные льготы и привилегии трудовому коллективу в виде: предоставление права на гибкий график работы; предоставление дополнительных выходных, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.

4. Повышать содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлекать работников к управлению предприятием, что также повышает их мотивацию.

5. Создавать благоприятную социальную атмосферу, для этого устранять статусные, административные, технологические барьеры между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развивать доверие и взаимопонимание внутри коллектива. Морально поощрять работников.

6. Продвигать работников по службе, планировать их карьеры и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия, способствуют повышению его конкурентоспособности на рынке, удовлетворенности работой в организации, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и предприятия в целом.

На современном этапе жизненного цикла развития ООО «Стандарт-люкс» предлагается также внедрить социальный пакет для трудового коллектива, который будет включать в себя:
— 24 дня оплачиваемого отпуска в год, за отработанное количество ;
— возможность посещать различных курсов, половину стоимости которых оплачивает предприятие;
— семинары обмена опытом и повышения квалификации внутри предприятия;
— регулярные корпоративные мероприятия, совместные выезды на природу и др.
Особую роль играют системы мотивации, используемые компаниями, которые в большинстве случаев оказываются недейственными: так, по результатам исследования Price Waterhouse Coopers, в 63% компаний убытки от мошеннических действий персонала превысили 1 млн. долларов США.
Наиболее приемлемым показателем оценки эффективности деятельности компании является экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added — EVA) — разность между чистой операционной прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании, используемого для получения этой прибыли.
Построив факторную модель EVA, и приняв в качестве допущения неизменность всех факторов, кроме значения рентабельности собственного капитала, была получена зависимость значения экономической добавленной стоимости от рентабельности собственного капитала.
Выплата переменного вознаграждения существенно повышает мотивацию и их стремление работать, при этом компания за этот счет создает себе резервный фонд для покрытия операционных рисков в случае снижения экономической добавленной стоимости. Снижение экономической прибыли по причинам, не зависящим от сотрудников (например, рост стоимости сырья и материалов на фоне остающихся неизменными цен на готовую продукцию) не должно оказывать влияния на размер вознаграждения менеджеров.
Итак, при росте экономической добавленной стоимости владельцы компании вынуждены отдавать все большую сумму (в абсолютном выражении) наемным менеджерам, хотя процентное соотношение не меняется. В этом случае очевидна выгода для сотрудников, что усиливает их мотивацию и оправдывает ожидания относительно уровня желаемого вознаграждения (а может быть, и превосходит их).
Соответственно, уменьшение выплачиваемой переменной части вознаграждения при снижении экономической добавленной стоимости (вызванное зависящими от сотрудников причинами) позволяет компании покрыть часть убытков от операционных рисков за счет резервного фонда.
Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей в ООО «Стандарт-люкс».
Если будет отсутствовать момент профессиональных знаний, то невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. У некоторых руководителей ООО «Стандарт-люкс» потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы — иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности.
Менеджеры среднего звена «перерастают» свои должности на предприятии. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:
1. Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;
2. Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;
3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей (например, на предприятиях Беларуси) близок к 50 годам.
Управление знаниями. Этот, второй тип подхода, представляет собой скорее стратегическое решение вопроса. В отличие от предыдущего, вполне традиционного способа, концепция «управления знаниями» тесно связана с понятием т.н. «непрерывно обучающейся» или же «интеллектуальной» организации и предполагает формирование такой структуры, в самую основу которой заложен принцип непрерывного самосовершенствования.
Можно также предложить ООО «Стандарт-люкс» разработку эффективной системы материального стимулирования работников предприятия. Разложим этот процесс на составляющие: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности.
1. На входе первого этапа — разработки и проектирования — государственные законодательные акты и требования, стратегия предприятия, данные мониторинга рынка труда и различные изменения в системе корпоративного управления, внутренних нормативных актах и т.п., которые подготовлены к этому периоду. На выходе — корпоративная политика в области оплаты труда.
Процесс управления мотивацией представлен на рисунке 2.

1116_pic1

Процесс управления мотивацией на этапе стабилизации

Необходимо постоянно отслеживать, какое влияние на мотивацию сотрудников оказывает общая стратегия предприятия. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей — через систему стимулирования, нематериальной мотивации, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политик в области управления трудовым коллективом (численность, структура, уровень оплаты труда).

Также необходимо учитывать изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели предприятия, они охотнее и чаще включаются в их реализацию. В таком увеличении отдачи от трудового коллектива видно косвенное проявление влияния стратегии предприятия. На этом этапе проектируются корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда, разрабатываются внутренние регламентирующие документы, определяется структура расходов по центрам затрат.

2. Главное, что необходимо сделать на этапе планирования — составить бюджет расходов на трудовой коллектив: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли).

При этом необходимо учитывать реальные изменения в содержании деятельности работников и данные мониторинга рынка труда.

Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку предприятие ставит перед собой задачу — иметь конкурентную среди белорусских предприятий заработную плату.

Для того, чтобы грамотно выстроить систему стимулирования предприятия, необходимо структурировать трудовой коллектив предприятия:

— по государственным регламентам: выделяются категории руководителей, специалистов и служащих;

— по форме оплаты труда: сдельная и повременная.

Должности руководителей и специалистов группируются по степени их влияния на конечный бизнес-результат: основной (получение прибыли), обеспечивающий (инструменты для получения прибыли) и поддерживающий трудовой коллектив.

Также ранжируются профессии — в соответствии со сложностью (ответственностью) выполняемых на рабочем месте функций и рыночной стоимостью трудовых ресурсов, и формируются группы подразделений — по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности предприятия. Все мероприятия и сметы расходов на трудовой коллектив планируются на год, кроме того, составляются уточненные планы на квартал и месяц.

3. На следующем этапе — внедрения изменений — готовятся необходимые регламентирующие документы, вносятся изменения, которых требует контрактная форма найма, согласовываются предложения с руководством предприятия и с профсоюзами.

Далее доводятся планируемые изменения до сведения работников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт предприятия, информационные доски и т.п.), проводится обучение руководителей в необходимом объеме.

4. Последний этап — мониторинг эффективности: постоянно проводится аудит системы мотивации, вносятся предложения по ее усовершенствованию.

На этапе стабилизации ООО «Стандарт-люкс» предлагается использовать:

— бонусное премирование;

— премирование за выполнение ключевых показателей;

— индивидуальное премирование.

Бонусное премирование распространяется на весь трудовой коллектив предприятия — по итогам полугодия / года.

Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема работ (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения.

Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей предприятия. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку предприятие в этом не заинтересовано. Таким образом, каждая группа трудового коллектива получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов:

— степени выполнения целей: предприятия, подразделения, индивидуальных;

— степени влияния должности на достижение стратегических целей предприятия (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей предприятия по объему работ.

Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей. Выделяются несколько групп ключевых показателей эффективности — КПЭ:

— предприятия (объем работ);

— отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т.п.);

— подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения);

— сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников ООО «Стандарт-люкс»:

— приоритет при планировании отпуска сотрудников предприятия;

— регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

— упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;

— приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.;

— устная или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект;

— проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

— выпуск газеты предприятия с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

— размещение рекомендательных писем посетителей на специальном информационном стенде предприятия, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

— издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников;

— награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие компании», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

— проведение корпоративных праздников.

В целях развития системы материального стимулирования будет целесообразным создать в ООО «Стандарт-люкс» систему депремирования. Применение системы депремирования очень актуально на данный момент, так как в период кризиса все предприятия пытаются сэкономить во всем.

Поэтому определим систему взысканий. Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

1) неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

2) за допущенный просчет в работе;

3) совершение дисциплинарного проступка;

4) причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

5) нарушение технологической дисциплины;

6) несоблюдение санитарного режима территорий.

За эти нарушения следует применять следующие меры воздействия: лишение премий полностью или частично; лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

Выручка ООО «Стандарт-люкс» имеет тенденцию к увеличению, а прибыль достигла своего максимума в 2017 г. Из данных видно, что направление финансового потока денежных средств не оказывает значительное влияние на идентификацию стадии жизненного цикла ООО «Стандарт-люкс».

ООО «Стандарт-люкс» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. И это очень нехорошо, происходит спад творческих стремлений, уменьшается количество инноваций и следовательно инновационных проектов в организации, уже нет должного поощрения изменения. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Деятельность её по прежнему направлена на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

При выполнении курсовой работы, я постарался исследовать тему в полном объеме. В первой главе я рассмотрел модели жизненного цикла организации, выявлены отличительные характеристики управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации. Выделил критерии оценки эффективности управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации.

Во второй главе рассмотрены особенности управления персоналом на современном этапе жизненного цикла развития ООО«Стандарт-люкс», изучены направления повышения эффективности производства. Изучены направление повышения эффективности управления персонала на современном этапе ЖЦ развития ООО «Стандарт-люкс». Предложения по совершенствованию методов и инструментов управления персоналом на современном этапе жизненного цикла развития ООО «Стандарт-люкс»

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алавердов А.Р.,. Куроедова Е.О, Нестерова О.В. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: МФПУ Университет, 2016. — 192 c.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 239 c.
Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к. — М.: А-Приор, 2015. — 176 c.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2016. — 96 c.
Гладкий А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих. — М.: Эксмо, 2015. — 272 c.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К, 2015. — 288 c.
Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 416 c.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Управление персоналом: Учебник. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 336 c.
Исаева О.М., Припорова Е.А. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.
Кабанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2015. — 56 c.
Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 255 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Система депремирования персонала ООО «Стандарт-люкс» на современном этапе жизненного цикла развития

Основания для взыскания	Размер взыскания
Неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями	15% от премии
За допущенный просчет в работе	10% от премии
Совершение дисциплинарного проступка	5% от премии
Причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации	20% от премии
Нарушение технологической дисциплины	10% от премии
Несоблюдение санитарного режима территорий	10% от премии

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Определение стадии жизненного цикла ООО «Стандарт-люкс»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Операционный поток	+	+	+	+	+	+
Инвестиционный поток	+	+	+	+	+	+
Финансовый поток	-	-	-	-	-	-
Объем продаж, млн. руб.	16109	17165	19283	20242	20073	22028
Рост продаж, %	102,1	106,6	112,3	105,0	99,2	109,7
Прибыль, млн. руб.	187	212	231	250	127	918
Рост прибыли, %	101,5	113,4	109,0	108,2	50,8	722,8
Финансовый рычаг, %	91,4	118,6	96,2	81,3	102,7	104,3

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Структура системы премирования на современном этапе жизненного цикла организации

Вид премирования	Характеристика премирования
Вид премирования	Категории трудового коллектива	Показатели премиро-вания	Критерии определения размера премии	Источ-ник	Периодичность
Бонус	Руководители	Цели предприятия и подразделения	•результаты работы предприятия •уровень управления	Доходы	Полугодие / год
	Специалисты	Цели предприятия, подразделения и сотрудника	•результаты работы предприятия •результаты оценки трудового коллектива
	Рабочие	Цели предприятия	•результаты работы предприятия
Премия за выполнение КПЭ (ключевых показателей эффективности)	Функциональный менеджмент	Ключевые показатели эффективности (КПЭ)	•результаты работы подразделения •распределение показателей по удельному весу •дифференциация покатегориям трудового коллектива	Себестои-мость	Квартал
	Рабочие, оплачиваемые повременно				Квартал
	Линейный менеджмент				Месяц
Индивидуальное премирование	Рабочие, оплачивае-мые сдельно	Качество и производительность труда	•дифференциация по профессиям •зависимость от степени выполнения показателей	Себестои-мость	Месяц

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – С. 175. ↑
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — С. 176. ↑
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2015. — С. 192. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: КноРус, 2015. — С. 109. ↑
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. — М.: Проспект, 2015. — С. 42. ↑
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — С. 202. ↑
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2015. — С. 27. ↑