Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Часто организацию отождествляют с живым существом - ведь она проходит все соответствующие циклы. Безусловно, каждая компания развивается по-своему, на это влияет множество внешних и внутренних факторов. Однако все компании эволюционируют согласно определенным закономерностям и проходят несколько стадий в своем развитии.

Современные реалии рыночной экономики акцентируют внимание на проблеме жизненных циклов организаций. Как показывает новейшая экономическая теория и практика, часть современных компаний, проходя через ключевые этапы, стадии своего развития, оказываются в итоге в кризисной ситуации, что часто приводит к реструктуризации или "смерти" компании.

Исследователи отмечают, что компании и промышленные объекты - это реально существующие, но преходящие и "смертные" образования, которые функционируют не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут "сжиматься" и "растягиваться" в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (промышленный объект), от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.

Научная разработанность темы исследования: Работы следующих авторов легли в основу настоящего исследования: Адизес И., Акулов В.Б., Рудаков В.М., Богачек, Н.Л., Герш М.В., и др.^[1] В значительной части эти исследования всесторонне рассматривают сущность жизненного цикла организации.

Цель настоящего исследования – исследование теории жизненного цикл организации и его влияния на управление организацией.

Для достижения цели необходимо разрешить следующие задачи:

- Раскрыть понятие и суть жизненного цикла организации,

- Изучить стадии жизненного цикла,

- Охарактеризовать современные подходы к проблеме жизненного цикла организации.

Предметом настоящей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Глава 1. Понятие и суть жизненного цикла организации

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.^[2]

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.^[3]

Введем некоторые определения, которые будем использовать в дальнейшем.

Любой объект в определенный момент должен завершить свой жизненный цикл. Это завершение жизненного цикла объекта (ликвидация, снятие с эксплуатации, захоронение, эксплуатация объекта захоронения) будем называть омертвлением объекта. Соответственно, расходы, связанные с омертвлением объекта, будем называть омертвленной стоимостью объекта. В такую стоимость можно включить:

- при ликвидации компании - юридические расходы, связанные с ликвидацией компании, а также, возможно, потери, возникающие от реализации имущества ликвидируемой компании;

- при уходе товара с рынка - возможной составляющей омертвленной стоимости товара можно назвать расходы, связанные с реализацией более не являющегося необходимым оборудования;

- при снятии с эксплуатации промышленного объекта - расходы по утилизации оборудования, перепрофилированию помещений, перепрофилированию персонала. В случае сложных промышленных объектов омертвленная стоимость может быть соизмеримой со стоимостью создания промышленного объекта.

Отклонения от обычного режима жизненного цикла объекта, в результате которых существенно сокращается жизненный цикл объекта, будем называть авариями жизненного цикла. Аварии жизненного цикла в зависимости от объекта исследования имеют вероятностный характер. Дополнительные расходы, связанные с аварийностью жизненного цикла, будем называть аварийной стоимостью объекта.

Доходы, недополученные в результате сокращения жизненного цикла объекта, будем называть омертвленной аварийной стоимостью объекта. Например:

- при ликвидации банка в результате отзыва лицензии существенную часть аварийной стоимости банка будут составлять расходы, связанные с компенсацией потерь вкладчикам банка;

- при ликвидации промышленного объекта в результате техногенной катастрофы к аварийной стоимости объекта будет отнесена стоимость компенсации всех последствий аварии как для людей, так и для окружающей среды.

Омертвленная аварийная стоимость будет равна расчетной суммарной недополученной прибыли от эксплуатации промышленного объекта, рассчитанной из предположения об эксплуатации в течение всего срока, предусмотренного проектом.

Рассмотрим методику расчета, а также существующие системы компенсации омертвленной, аварийной и омертвленной аварийной стоимости.

В методике расчета важной характеристикой является продолжительность жизненного цикла. Это может быть некий условный показатель, например: пенсионный возраст (возраст выхода на государственную пенсию) или средняя продолжительность жизни (для пенсионной программы человека), проектная продолжительность жизненного цикла (для промышленного объекта), стоимость привлечения денежных средств (для банковской системы).

Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Компании создаются, растут и развиваются, добиваются успехов, ослабевают и прекращают свое существование. Совокупность этих стадий развития - от замысла до исчезновения - и называют жизненным циклом организации. Происходящие изменения, хоть и предсказуемые, не следуют по заранее просчитанному плану, поскольку во многом зависят от внешних воздействий. Периоды пребывания на той или иной стадии цикла у разных организаций значительно различаются. На средний срок жизни компании влияет множество факторов: состав работников, отрасль деятельности, тип изготавливаемого товара (оказываемых услуг, выполняемых работ), технический уровень, общее состояние национального и мирового рынка, успешность менеджмента самой компании и др.

Следует отметить, что в отечественной практической, научной и учебной литературе термин "факт хозяйственной жизни" до принятия Закона 402-ФЗ, широко не использовался, чаще применялись термины - "факт хозяйственной деятельности", "хозяйственная операция". Ученые раскрывали суть терминов "факт хозяйственной деятельности" и "хозяйственная операция". Например, В.Ф. Палий и Я.В. Соколов писали: "Факты хозяйственной деятельности проявляются, в основном, в виде хозяйственных операций, каждая из которых является элементом более общих хозяйственных процессов, протекающих ... на предприятиях"^[4].

В российских нормативных актах, как отмечает М.Л. Пятов, термин "факт хозяйственной жизни" впервые появился в "Концепции развития бухгалтерского учета и отчетности Российской Федерации на среднесрочную перспективу", одобренной приказом Минфина России от 01.07.2004 N 180^[5].

Можно предположить, что в контексте бухгалтерского учета использование в трактовке "факт хозяйственной жизни" биологического термина "жизнь" связано с активным изучением с начала 90-х гг. прошлого века западного опыта управления, где широко используются понятия "жизненный цикл товара", "жизненный цикл фирмы", что представлено в исследованиях И. Адизеса^[6], К. Уорда ^[7] и др.

По мнению М.Л. Пятова: "Следует говорить о хозяйственных (экономических) фактах в целом как о действиях и/или событиях, способных изменить положение дел фирмы и/или мнение о нем заинтересованных лиц, и фактах хозяйственной жизни как части хозяйственных (экономических) фактов, отражаемых в бухгалтерском учете в целях формирования бухгалтерской отчетности".

Итак, жизненный цикл организации - это период, в течение которого она проходит четыре основных стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). В течение цикла система управления персоналом проходит все стадии вместе с самой компанией - ведь состояние дел в коллективе находится в прямой зависимости от состояния производства. Если последнее модернизируется, это влечет за собой изменения в рабочих процессах, появление новых требований к структуре и характеристикам персонала.

Теория жизненного цикла организации в настоящее время считается одной из наиболее популярных тем. Ведь выявленные закономерности не только помогают объяснить ошибки прошлого, но и позволяют прогнозировать будущее развитие.

Стоит отметить, что каждому руководителю нужно не просто знать определенные стадии развития компании, но и учитывать те цели и задачи, которые стоят перед ней на каждом этапе. Успешный жизненный цикл многих известных компаний доказывает, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих десятилетий после основания фирмы. Важно применять гибкий подход, формировать оптимальную маркетинговую стратегию, подстраиваться под изменения потребностей клиентов.

Период существования организации можно разбить на основные этапы, стадии развития. При переходе с этапа на этап принципиально меняются многие ценности и ориентиры.^[8]

Анализ причин и следствий такого развития событий диктует необходимость поиска новых концептуальных подходов к проблематике жизненного цикла развития компаний, заставляет обратиться к вопросам омертвленной и аварийной стоимости объекта. Любые объекты имеют жизненный цикл и в этом очень схожи с человеком (табл. 1).

Таблица 1. Примеры жизненного цикла объектов

Объект	Жизненные циклы
Компания	Учреждение компании Выход на рынок определенных товаров (работ, услуг) Развитие и завоевание доли рынка Стабильность Невозможность конкурировать на рынке в результате внутренних или внешних факторов Ликвидация компании
Банк (как частный случай компании)	Учреждение банка Получение лицензии Привлечение средств клиентов Размещение средств клиентов Рост Процветание Кризис ликвидности Отзыв лицензии Ликвидация
Промышленный объект	Проектирование Строительство Ввод в эксплуатацию Запуск производства Выход на проектную мощность Старение объекта Снятие объекта с эксплуатации, включая захоронение
Товар	Проектирование Производство Вывод товара на рынок Завоевание товаром спроса потребителей Потеря интереса к товару Уход товара с рынка

Что общего в этих примерах? Объект в обычном режиме должен пройти все этапы жизненного цикла. Деление на этапы, количество этих этапов, наличие предварительных этапов (например, маркетинговое исследование, результаты которого легли в основу проектирования и производства товара) условны, то есть могут варьироваться, иметь разные определения, сроки и прочие характеристики.

Рождение и смерть объекта безусловны. Иными словами, если объект был произведен, возник, он должен умереть, ликвидироваться, уйти с рынка, быть снятым с эксплуатации.

Обычный или штатный режим жизненного цикла объекта вовсе не обязателен. Возможны отклонения, в результате которых сокращаются или исчезают этапы жизненного цикла, и существенно сокращается сам жизненный цикл объекта.

Таким образом, Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Глава 2. Стадии жизненного цикла

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.^[10]

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.^[11]

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников;

• разделением труда и ростом специализации;

• более формальными и обезличенными коммуникациями;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.^[12]

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

На различных стадиях развития компаниям приходится решать разные проблемы, мешающие нормальному функционированию: преодоление негативных внешних факторов, вопрос ресурсообеспечения, коррекция целей. Зная, на какой стадии развития находится фирма, руководитель может оценить, насколько принятый стиль управления соответствует этому этапу.

Стадия создания в первую очередь подразумевает регистрацию организации. В этот момент определяется сфера деятельности, разрабатываются структура компании, стратегия и цель, осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов. Основные усилия направлены на создание продукта (услуги), удачное его внедрение и на выживание в условиях рынка. Штат фирмы, как правило, небольшой, отношения между сотрудниками носят неформальный характер, имеется достаточно простая организационная структура с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Тип лидера - новатор. На стадии создания формируется концепция управления персоналом в соответствии с внешними и внутренними факторами. Определяются субъекты управления, между ними распределяются функции, права.^[13]

Поскольку процесс управления запускается сразу же, как только в организацию поступает персонал, уже на стадии создания система управления должна выполнять наиболее актуальные функции. Но качество их выполнения еще не может быть достаточно высоким, так как механизм взаимодействия элементов системы пока не отработан. В данный период компании часто испытывают недостаток кадров, поэтому сотрудники, как правило, выполняют несколько функций одновременно, а руководитель активно участвует в процессе разработки и создания продукта.

Когда же на продукт формируется устойчивый спрос и производство способно обеспечивать стабильную прибыль, компания растет, появляются новые отделы, внутренние процессы усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. На данной стадии высший уровень руководства часто представлен самим учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

Практические исследования, которые ведутся уже четверть века, показывают, что предприятия уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию, эффективно используют ресурсы и перестраиваются, если имеющиеся достижения перестают отвечать избранным целям. Так, на этапе становления важно уделить внимание:

изучению спроса и намерений конкурентов;

выяснению необходимости наращивания потенциала организации;

улучшению управленческого процесса (расстановка кадров, создание системы мотивации);

привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

Стадия роста характеризуется развитием инновационных процессов, окончательным формированием миссии организации. Внутренние отношения остаются неформальными. Число сотрудников увеличивается, растет эффективность функционирования компании, происходит активная адаптация технологий, методов и средств управления персоналом. Работники отличаются адаптивностью. Компания начинает расширять ассортимент своей продукции, захватывать новые сегменты рынка, растут продажи. В этот период достигается уровень прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. Острее встает вопрос разделения труда - в итоге появляются новые структурные подразделения, складывается иерархия, издаются разные положения, инструкции и нормативы. Меняется система управления предприятием: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена.

Руководству следует выбрать такой тип управления, который бы обеспечил баланс между стабильностью и новациями, текущей деятельностью и планами. На данной стадии необходимо акцентировать внимание на следующих задачах:

обеспечение условий экономического роста;

достижение высокого качества товаров, услуг;

решение социальных проблем коллектива, позволяющее развить заинтересованность сотрудников.

На стадии зрелости структура организации становится более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным, а потеря тех или иных сотрудников не является серьезной опасностью. Упор делается на эффективность инноваций и поддержание стабильности. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что достигается в том числе путем повышения эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании направлены на обеспечение внутренней эффективности, установление жесткого контроля над ключевыми процессами.

На стадии зрелости компании руководителю необходимо:

организовать работу по созданию и освоению новой продукции;

постоянно исследовать структуру управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;

анализировать поведение конкурентов и вносить изменения в стратегию развития организации;

создавать необходимые условия для увеличения потенциала организации, эффективной работы сотрудников;

сохранять устойчивое положение на рынке.

На стадии спада организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию, теряет конкурентоспособность, происходит снижение продаж и прибыли. Руководители ищут пути удержания рынков и новые возможности, понимая, что отсутствие инноваций снижает рентабельность. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. При спаде система управления персоналом перестает качественно и своевременно решать поставленные задачи. Механизм разработки и принятия решений централизован. Происходит потеря интереса к работе - как у персонала, так и у субъектов управления, рушатся взаимосвязи. Нередко растет число конфликтов, меняется высшее руководство, приходят новые люди, которые пытаются сдержать упадок деятельности. Компании переходят в режим жесткой экономии, сокращения затрат, не идут даже на минимальные риски. Именно в этот период решается вопрос, выйдет ли организация из отрасли или переживет кризис и перейдет в другую жизненную стадию.^[14]

На стадии спада у руководства возникает необходимость найти "второе дыхание", резко скорректировать стратегию, внести ряд организационных изменений. В этих условиях важно:

рассмотреть рациональность использования ресурсов и возможность сосредоточить усилия на одном, но самом эффективном направлении;

изучить возможность объединения с другими организациями;

снизить количество производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал;

с минимальными потерями реализовать изменения в организации;

наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Жизненный цикл разных организаций показывает, что нередко в нем имеет место быть стадия возрождения. Это явление крайне редкое, поскольку в условиях современного рынка выживают действительно только сильнейшие.

Когда очевидна потеря предприятием конкурентоспособности, оно при наличии сил и возможности начинает бороться за свое существование: происходят расширение ассортимента выпускаемой продукции, переориентация рынка сбыта, внедрение инноваций, новые приобретения. Часто руководство компании полностью меняется, создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается.

Из этой стадии компания может вновь выйти на этапы роста и зрелости - а может и потерпеть полное фиаско.^[15]

Таким образом, По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Итак, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Глава 3. Современные подходы к проблеме жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

– Что представляет собой наша организация сегодня?

– Чего мы достигли, чего – нет?

– Какие у нас накопились противоречия и трудности?

– Почему их не удается в полной мере преодолеть?

– Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.^[16]

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Допустим, стоит задача формирования пенсионного фонда. Если принять за длительность активного жизненного цикла человека возраст выхода на пенсию в конкретном государстве, то в рамках предлагаемой теории жизненного цикла расходы пенсионного фонда автоматически включаются в омертвленную стоимость, а смертность до наступления пенсионного возраста можно рассматривать как аварию жизненного цикла и рассчитывать аварийную и омертвленную аварийную стоимость. Воспользуемся данными табл. 2.

Таблица 2. Исходные данные для расчета пенсионного фонда^[17]

Страна	Средняя продолжительность жизни, лет	Пенсионный возраст, лет	Средняя пенсия в месяц, долл. США	Численность населениямлн. чел.	Пенсионный фонд, млрд. долл. США
Япония	82,15	70	717	127	1500
Франция	81	67	700	65	700
Италия	80,05	67	583	60	583
Германия	79,05	67	1200	81	1200
Великобритания	78,75	68	700	62	700
США	78,1	65	1164	310	9800
Россия	69,8	60*	285	143	285

Пенсионный возраст в РФ в настоящий момент составляет 55 лет у женщин и 60 лет у мужчин. Учитывая общую тенденцию к увеличению пенсионного возраста, будем для расчетов в рамках нашей модели использовать пенсионный возраст мужчин.

Для расчета суммарной омертвленной аварийной стоимости с точки зрения формирования пенсионного фонда необходимы более подробные статистические данные по продолжительности жизни. Поэтому в рамках данного примера ограничимся расчетом суммарной омертвленной стоимости.

Суммарной омертвленной стоимостью будет произведение количества людей на разность средней продолжительности жизни людей и пенсионного возраста и на размер средней годовой пенсии. К примеру, для России получим:

143 млн. чел. х (69,8 л.- 60 л.) х 12 мес. х 285 долл. США = 4972,788 млрд. долл. США.^[18]

Какие выводы можно сделать из размеров суммарной омертвленной стоимости? Чтобы прийти к неким выводам, нужно сравнить размеры суммарной омертвленной стоимости с реальными размерами пенсионного фонда.

Очевидно, что пенсионный фонд можно считать сверхстабильным в случае, если его размеры равны суммарной омертвленной стоимости. Таким образом, мы получаем первый коэффициент стабильности пенсионного фонда К1, равный отношению размеров пенсионного фонда к суммарной омертвленной стоимости.

Регулировать стабильность пенсионного фонда можно с помощью следующих параметров: размер заработной платы, размер отчислений в пенсионный фонд, размер пенсий, пенсионный возраст и (самое сложное) продолжительность жизни. В рамках нашей модели на расчет суммарной омертвленной стоимости, а значит, и коэффициента стабильности пенсионного фонда К1 влияет значение пенсионного возраста и среднего размера пенсии (табл. 3).

Таблица 3. Коэффициенты стабильности пенсионных фондов К1 по различным странам^[19]

Страна	К1
Япония	0,11
Германия	0,09
Великобритания	0,12
США	0,17
Россия	0,06

В качестве другого примера рассмотрим такой промышленный объект, как атомная станция. Омертвленной стоимостью является стоимость захоронения атомной станции. Суммарная омертвленная стоимость российских атомных станций составляет, по различным оценкам, от 20 до 50% стоимости новых станций, находящихся в эксплуатации, что в свою очередь оценивается в 40 млрд. долл. США.

Таким образом, если мы возьмем для расчета нижнюю оценку в 20%, то получим суммарную омертвленную стоимость атомной энергетики (мирного атома) в размере 8 млрд долл. США (40 млрд. долл. США х 20%). Эта сумма определяет размер сверхстабильного резервного фонда вывода из эксплуатации АЭС.

Коэффициент стабильности резервного фонда К1 рассчитывается как отношение размера резерва к суммарной омертвленной стоимости. Аналогичным образом можно посчитать коэффициент стабильности аварийного резервного фонда К2 как соотношение размера резерва к суммарной аварийной стоимости.

Аварийная стоимость атомной энергетики с учетом только двух крупнейших аварий на Чернобыльской и Фукусимской АЭС, по различным оценкам, составляет от 50 до 70% суммарной стоимости атомных станций. Аварийная стоимость российской атомной энергетики, рассчитанная по нижней оценке аварийной стоимости 50%, составляет 20 млрд долл. США, а суммарный коэффициент стабильности резервных фондов К3, рассчитанный как отношение размеров фондов к сумме аварийной и омертвленной стоимости, близок к нулю, что заставляет задуматься о необходимости формирования резервов.^[20]

Изложенные элементы теории жизненного цикла, основанной на понятиях омертвленной и аварийной стоимости, позволяют реализовать новые подходы к разработке методик формирования резервных фондов. В качестве темы дальнейшего исследования можно обозначить сравнение новых подходов к разработке методики формирования резервных фондов с правилами формирования и отражения резервов и пенсионных планов согласно МСФО.^[21]

Заключение

Любая организация в процессе развития постоянно претерпевает изменения и на каждом этапе ее жизнедеятельности имеются свои особенности. Чтобы обеспечить выживание фирмы и достижение поставленных целей, руководству необходимо эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям. На стадии становления наиболее важны проектирование организационной структуры, потребности в персонале, анализ деятельности. Далее встают вопросы формирования кадровой службы, создания системы обработки и хранения персональной информации. На стадии интенсивного роста менеджмент в основном нацелен на формирование кадрового состава - привлечение, оценку и наем, расстановку и адаптацию новичков. На стадии зрелости компании нужно как следует заняться оценкой труда, разработкой системы мотивации. Ну а стадия спада требует работы по сокращению персонала и оценке кадрового потенциала.

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: организация – это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

1 Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

2. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

3. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

4. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

5. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Список использованной литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций / пер. с англ. М.: Манн, Иванов, 2015. 512 с.

2. Акулов В.Б., Рудаков В.М. Теория организации: учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2015г. - 145. с.

3. Богачек Н.Л., Жизненный цикл (омертвленная и аварийная стоимость объекта) // Журнал "Вестник профессиональных бухгалтеров", N 1, январь-февраль 2016 г., с. 45-48.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.

5. Герш М.В., Жизненный цикл организации // Журнал "Отдел кадров коммерческой организации", N 1, январь 2016 г., с. 61-66.

6. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 284 - 291.

7. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 153 - 158.

8. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 - 109.

9. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - 208 с.

10. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с.

11. Муратов О.Э., Тихонов М.Н. Снятие АЭС с эксплуатации: проблемы и пути решения // Атомная стратегия. 2015. N 1. URL: http://www.proatom.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=1198&mode=fl at&order=1&thold=0 (дата обращения 09.01.2018).

12. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 - 414.

13. Пятов М.Л. Достоверность бухгалтерской отчетности // Бухгалтерский учет. 2015. N 6. С. 91-93.

14. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2016. 496 с.

15. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 288 с.

16. Уорд Кит. Стратегический управленческий учет / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2002. 435 с.

17. Пенсионное обеспечение в разных странах мира [Электронный ресурс] // Пенсионный эксперт: сайт. - URL: http://pensia-expert.ru/materialy/pensionnoe-obespechenie-v-raznyx-strana x-mira/#punkt7 (дата обращения: 09.01.2018

18. Средняя продолжительность жизни в странах мира [Электронный ресурс] // Географический справочник "О странах": сайт. - URL: http://ostranah.ru/lists/life_expectancy.php (дата обращения: 09.01.2018).

19. Численность населения в различных странах [Электронный ресурс] // Географический справочник "О странах": сайт. - URL: http://ostranah.ru/_lists/population.php (дата обращения: 09.01.2018).

Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций / пер. с англ. М.: Манн, Иванов, 2015. 512 с.

М.В. Герш, Жизненный цикл организации // Журнал "Отдел кадров коммерческой организации", N 1, январь 2016 г., с. 61-66.

Акулов В.Б., Рудаков В.М. Теория организации: учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2015г. - 145. с.

Н.Л. Богачек, Жизненный цикл (омертвленная и аварийная стоимость объекта) // Журнал "Вестник профессиональных бухгалтеров", N 1, январь-февраль 2016 г., с. 45-48. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с. ↑
Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - 208 с. ↑
Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2016. 496 с. ↑
Пятов М.Л. Достоверность бухгалтерской отчетности // Бухгалтерский учет. 2015. N 6. С. 91-93. ↑
Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций / пер. с англ. М.: Манн, Иванов, 2015. 512 с. ↑
Уорд Кит. Стратегический управленческий учет / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2002. 435 с. ↑
М.В. Герш, Жизненный цикл организации // Журнал "Отдел кадров коммерческой организации", N 1, январь 2016 г., с. 61-66. ↑
Акулов В.Б., Рудаков В.М. Теория организации: учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2015г. - 145. с. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с. ↑
Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 288 с. ↑
Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 - 414. ↑
Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 153 - 158. ↑
Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 - 109. ↑
М.В. Герш, Жизненный цикл организации // Журнал "Отдел кадров коммерческой организации", N 1, январь 2016 г., с. 61-66. ↑
Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 284 - 291. ↑
Пенсионное обеспечение в разных странах мира [Электронный ресурс] // Пенсионный эксперт: сайт. - URL: http://pensia-expert.ru/materialy/pensionnoe-obespechenie-v-raznyx-strana x-mira/#punkt7 (дата обращения: 09.01.2018 ↑
Средняя продолжительность жизни в странах мира [Электронный ресурс] // Географический справочник "О странах": сайт. - URL: http://ostranah.ru/lists/life_expectancy.php (дата обращения: 09.01.2018). ↑
Численность населения в различных странах [Электронный ресурс] // Географический справочник "О странах": сайт. - URL: http://ostranah.ru/_lists/population.php (дата обращения: 09.01.2018). ↑
Муратов О.Э., Тихонов М.Н. Снятие АЭС с эксплуатации: проблемы и пути решения // Атомная стратегия. 2015. N 1. URL: http://www.proatom.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=1198&mode=fl at&order=1&thold=0 (дата обращения 09.01.2018). ↑
Н.Л. Богачек, Жизненный цикл (омертвленная и аварийная стоимость объекта) // Журнал "Вестник профессиональных бухгалтеров", N 1, январь-февраль 2016 г., с. 45-48. ↑