Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации ( 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время появилось множество работ, посвященных управлению отечественными предприятиями на различных стадиях жизненного цикла, в которых успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности организации. Тем не менее, ряд вопросов управления предприятием остается открытым.

Во-первых, динамичная и неопределенная среда, подверженная быстрым качественным перестройкам, выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого использования зарубежного опыта сталкивается с определенными проблемами.

Во-вторых, успешное функционирование российских предприятий требует не столько оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды организации.

В-третьих, наблюдающийся в настоящее время дефицит финансовых ресурсов на российских предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования потенциала организации. Мобилизация ресурсов возможна лишь на основе раскрытия творческого потенциала всего коллектива предприятия, поскольку стратегические решения здесь принимаются и реализуются многими участникам

Таким образом, управление персоналом является составной частью менеджмента предприятия. При этом управление персоналом организации имеет свои отличительные черты: это особый вид управления – «социальное управление», имеющее дело с отношениями между людьми, с социальной реальностью; при этом трудовые отношения во многом определяются организационной культурой, состоящей из определенных ценностей, ожиданий, норм, регулирующих поведение.

Объект исследования: система управления персоналом на предприятии «Базелик»

Предмет исследования: особенности кадровой стратеги на различных стадиях жизненного цикла.

Цель исследования: проанализировать соответствия проводимой кадровой старении предприятия стадии его жизненного цикла на материалах ресторана «Базелик».

Задачи исследования:

1. Рассмотреть особенности стратегию управления кадрами.
2. Выявить особенности на различных стадиях жизненного цикла.
3. Проанализировать управление кадрами ресторана «Базелик»
4. Соотнести кадровую старению и стадию жизненного цикла.
5. Сформировать перспективную кадровую старению.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ

1.1. Определение необходимости, целей и содержания стратегического управления персоналом в современных условиях

В современных условиях управление персоналом представляет собой целостную совокупность разных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности персонала компании, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование человеческого потенциала кадров в интересах оптимальной реализации поставленных перед компанией стратегических целей. Следовательно, решение практических задач стратегического управления связано с воздействием при помощи экономических, организационных и социальных рычагов на следующие объекты управления:

1. на условия жизни и деятельности индивидов и социальных групп;
2. межличностные отношения;
3. процесс развития субъекта и формирования личности. ^[1]

В современных условиях основные подходы к стратегическому управлению персоналом заключаются в следующих основных положениях:

1. Стратегия управления персоналом подчиняется стратегии развития организации. В системе управления должны быть четко выделены основные функции, определяющие успех рыночной деятельности предприятия: разработка продукции, производство и сбыт. Им уделяется основное внимание, остальные функции выполняют подразделения обслуживания. Следуя этому подходу, легко и логично можно выстраивать приоритеты в области управления, развивать или сокращать те или иные подразделения.
2. Высокая инновационность руководства организации и ее сотрудников, т.е. способность воспринимать, реализовывать и целенаправленно воспроизводить необходимые нововведения во всех сферах своей деятельности.
3. Постоянное, непрерывное обучение и самообучение персонала – не только молодежи, но и руководителей и специалистов всех уровней и категорий.
4. Опора на информационные технологии при принятии управленческих решений, основанных на точном знании ситуации, статистики прошлых периодов, анализах и прогнозах, выполненными специалистами.
5. Управление персоналом необходимо проводить по всему жизненному циклу: от планирования приема до социального обеспечения в старости, а также обеспечение продвижения и развития работника организации.
6. Работа службы управления персоналом организуется не по готовым канонам и правилам, а исходя из собственных проблем и потребностей, учитывая лучший мировой опыт.
7. Развитие организационной культуры, т.е. формирование общих целей и коллективных ценностей на основе разработки миссии и стратегии компании.

Современные методы управления персоналом предполагают, с одной стороны, изучение индивидуальных характеристик и способностей работников для установления их потенциала, а с другой, – выявление количественных и качественных требований к персоналу с учетом перспектив развития организации, появления новых направлений работы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что методы управления персоналом – это способы, приемы и средства воздействия на персонал, с помощью которых осуществляется эффективное управление с целью успешного функционирования организации. С помощью данных методов возможно создание оптимальной управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую систему. Методы управления персоналом позволяют создать такой коллектив, который будет нацелен на высокопроизводительный труд и достижение успеха.

В целом, задачи управления персоналом можно свести к следующим вопросам:

1. Как сформировать кадровый капитал предприятия?
2. Каким образом максимально использовать личностный потенциал работников организации?

Колпакова О.Н. выделяет два подхода к определению сущности данного вида капитала современной организации:

1. в рамках первого подхода, представителями которого являются М. Вулкок, Р. Д. Патнэм, М. Скиф. Р. Берт и др.. социальный капитал определяется как актив, включающий в себя семью, друзей, членов различных ассоциаций; сети и нормы, которые облегчают взаимодействие и кооперацию
2. второй подход к определению сущности социального капитала связан с работами П. Бурдье и Дж. Коулмена. В рамках данного подхода социальный капитал понимается как отношения особого рода. П. Бурдье под социальным капиталом понимает совокупность фактических и потенциальных ресурсов, которые связаны с наличием надежных сетей или менее институционализированных отношений на основе обоюдного знакомства и признания. Дж. Коулман определяет социальный капитал как отношения особого рода, которые возникают при повторяющемся персонифицированном взаимодействии между экономическими субъектами и сопровождаются накоплением двухсторонних ожиданий и обязательств.^[2]

Таким образом, человеческий капитал рассма­тривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и может стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обыч­но считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность. Человеческий капитал включает конечную результативность, эффективность трудовой дея­тельности работника. Другими словами, челове­ческий капитал характеризует не только положе­ние человека в количественных показателях, но и, прежде всего, его функциональную роль в про­изводственной или трудовой жизни, т. е. выражает развитие человеческого потенциала

Следовательно, стратегическое направление работы по управлению персоналом ориентировано на формирование кадровой политики и стратегии организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практиче­ских мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов на долгосрочную перспективу.

В таблице 1.1 приведены основные  функции, цели и задачи стратегического управления персоналом в современных организациях.

Таблица 1.1

Основные типичные цели, функции  и задачи стратегического управления персоналом в современных организациях

Функции	Решаемые задачи и цели по управлению персоналом
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персо­нале. Выбор методов расчета количественной по­требности в персонале. Планирование количест­венной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и исполь­зование инструментария обеспечения потреб­ности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализа­ция. Введение персонала, его адаптация к трудо­вой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведение персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибы­лях и капитале предприятия. Использование немо­нетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабо­чего места.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотноше­ний. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Таким образом, управление человеческими ресурсами происходит на стратегическом уровне управления персоналом и находится в зависимости от стратегии компании.

1.2. Кадровая стратегия в систему управления персоналом

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планирует свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет стратегия управления персоналом. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

В настоящее в работе по управлению управления персоналом можно выделить три направления:^[3]

1. Стратегическое долгосрочное направление состоит:

1. в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации;
2. в формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы;
3. в развитии системы управления человеческими ресурсами;
4. в определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;
5. в подготовке персонала к организационным изменениям;
6. в разработке методов оценки кадров;
7. в развитии персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности.

2. Стратегическое среднесрочное направление реализуется:

1. через планирование поведения на рынках труда;
2. разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе;
3. подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат;
4. внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.

3. Кадровая стратегия в краткосрочном периоде предполагает:

1. создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала и т.п.;
2. подбор и расстановку кадров;
3. планирование ближайших кадровых перемещений;
4. проведение мероприятий по закреплению персонала.

Таким образом, первоосновой кадрового управления является именно кадровая стратегия и эффективность работы службы управления персоналом обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:

1. укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;
2. оптимизация расходов на персонал;
3. поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;
4. прием на работу лучших специалистов;
5. разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения (она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника).

Взаимосогласования целей компании и работника обуславливают содержание основного принципа оптимальной кадровой стратегии. Это означит, что при образовании конфликтных зон между ними следует находить некий компромисс, а не устанавливать примат целей компании. Правильная реализация сущность кадровой стратегия достигается в случае, когда в наибольшей мере осуществляется данный принцип. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени^[4].

Кадровая стратегия фирмы может быть разделена на следующие составляющие ее элементы:

1. элемент стратегии в сфере занятости, которые осуществляет поставку высококвалифицированного персонала и организацию конкурентных условий труда в компании при обеспечение его безопасности, а также возможности для карьеры сотрудников с целью обеспечения приемлемого уровня удовлетворенностью работой.

2. элемент стратегии в сфере обучения заключающийся в организации необходимой базы обучения, которая обеспечит работникам возможность повышения квалификационного уровня и реализовать возможность своего профессионального продвижения.

3. элемент стратегии в сфере оплаты труда – включает организацию конкурентных условий по заработной плате по сравнению с другими фирмами, с учетом способностей, опыта, ответственности работника.

4. элемент стратегии в сфере благосостояния – включает организацию конкурентных условий в наборе услуг и льгот по сравнению с другими фирмами; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. элемент стратегии в сфере трудовых отношений – устанавливает критерии организационного поведения^[5].

Первичный отбор

1. Резюме
2. Анкета
3. Характеристика
4. Рекомендации.

Кадровая стратегия организации

Планирование потребности в персонале

Формирование профиля вакансии

Подбор кандидата

Проверка документов

Мед. осмотр

2. этап отбора

Решение о найме

Интервью

Собеседование

1. этап отбора

ОТКАЗ

Оценка эффективности адаптации

Работа в должности

Дополнительная адаптация

Увольнение

Процедура оформления на работу

Заявление о приеме на работу

Ознакомление с программой адаптации

Ознакомление с НПА

Процедура ведения в должность

Назначение наставника

Вводное собеседование

Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов: трудовой договор, трудовая книжка

Рис. 1.1 – Алгоритм управления персоналом^[6]

1.3. Управление предприятием на различных стадиях жизненного цикла

Организация управления зависит от стадии жизненного цикла, в котором находится конкретная организация. В рамках данной дипломной работы будет использована концепция жизненного цикла Адизеса.

Стадии жизненного цикла Адизеса основаны на соотношении двух критериев: гибкости и контролируемости (управляемости), причем в его концепции они обратно-пропорциональны. Эффективное управление организацией заключается в умении сосредоточиться на преодолении барьеров, которые характерны конкретной стадии жизненного цикла предприятия, так, чтобы оно могло поступательно развиваться дальше.

Все этапы жизненного цикла предприятия можно разделить на два этапа развития: стадии роста и стадии старения (рис.1.2).

Рис. 1.2. - График ЖЦК предприятия по И. Адизесу

Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации.

Стадии жизненного цикла предприятия по И. Адизесу:

1. Выхаживание (Courtship)
2. Младенчество (Infancy)
3. Давай-давай - стадия быстрого роста (Go-go)
4. Юность (Adolescence)
5. Расцвет (Prime)
6. Аристократизм (Aristocracy)
7. Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)
8. Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death).

В настоящее время выделяют три концепции формирования кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации:

1. Стадия выхаживание и младенчество - Стратегия управления персоналом следует за стратегией организации. Управление персоналом выполняет подчиненную роль, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стадии давай-давай, юность и расцвет - Стратегия управления персоналом образует основную самостоятельную функцию. Занятые в организации сотрудники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов,

3. Стадии аристократизм - бюрократия: стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая стратегия.

Как считает Н.П. Беляцкий, кадровая стратегия «подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию»^[7] в начальных стадиях жизненного цикла.

С точки зрения же Л.В. Саубановой процесс управления человеческими ресурсами на пике стадий жизненного цикла будет эффективен только в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, кадровой стратегией и системой управления^[8].

С данными авторами согласен М. Мазура, утверждающий, что «причина неэффективного управления на некоторых стадиях развития организации – отсутствие у руководителей четкой кадровой политики и стратегии развития»^[9].

Рассмотрим особенности стадий более подробно.

Таблица 1.2

Особенности управления в зависимости от стадий развития предприятия

Стадия развития по Адизесу	Особенности внутрифирменного управления на стадии
младенчество	Технологическая и производственная структуры не требуют изменений, а организационная, финансовая и информационная структуры активно формируются, а следовательно кадровая стратегия на данной стадии является открытой.
давай-давай, юность, рассвет	В социальной структуре происходят изменения, связанные с сформированием определенной организационной культуры, в том числе системы мотивации персонала, которые сопровождаются адекватными изменениями в структуре информационной, оптимизируется финансовая структура а следовательно кадровая стратегия на данной стадии является открытой и агрессивной.
стабильность, аристократизм	Актуализируется необходимость освоений новых изделий, услуг, связанных с этим изменений в производственной структуре, инновационных изменений в технологической структуре. Организационная и информационная структуры не претерпевают существенных изменений а следовательно кадровая стратегия на данной стадии является пассивной и закрытой.
ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть (добровольная ликвидация или банкротство фирмы)	Необходимы: сжатие производства, переход к режиму экономии, активная реализация антикризисных мер. Реструктуризация направлена на консервацию части наименее производительного оборудования (изменения в технологической и производственной структурах); сокращение персонала, изменения в системе мотивации (изменения в организационной и информационной структурах), изменения в системе целеполагания и адекватные им в финансовой структуре. Ликвидация.

Как видно предприятия могут находиться различных стадиях жизненного цикла, при этом каждой стадии развития предприятия присущи свои особенности управления.

Главная цель управления на стадий младенчества, давай-давай, юность, - ускоренный рост компании. Предприятия имеет место избыток постоянного (машин, оборудования, транспортных средств) и относительный недостаток переменного капитала (труда), что обусловлено неполным освоением производственных мощностей.  Ее признаками являются свободные рабочие места и частичное использование машин и оборудования. Руководство предприятия нацелено на расширение доли рынка, рост объемов продаж.    На этой стадии технологическая и производственная структуры не требуют изменений, а организационная, финансовая и информационная структуры активно формируются, то есть для реструктуризации предприятия время еще не наступило.

Организация все больше набирает силу, однако координация деятельности проводится ниже необходимого уровня. Как показало исследование, многие руководители оказываются не в состоянии решить управленческие проблемы, которые возникают вследствие быстрого роста.

Они стараются не упустить любую возможность для расширения бизнеса, что при отсутствии знаний и опыта работы, планирования и финансового учета приводит к постоянной нехватке денежных ресурсов и состоянию неликвидности.

На стадиях этого этапа наибольшее значение для компаний имеют проблемы, связанные с маркетингом: ключевым фактором роста большинство опрошенных руководителей признают увеличение доли рынка за счет расширения клиентской базы, а также за счет разработки и внедрения новых продуктов и услуг.

Следует отметить, что в отличие от западных компаний, в большинстве которых деятельность по маркетингу на стадии «юность» рассматривается как отдельное важное функциональное направление, в 55% российских компаний отсутствуют и специалисты по маркетингу, и подразделения, занимающиеся исследованием рынка и продвижением товаров. Кроме того, сотрудники, которые работают в отделах маркетинга, часто не обладают необходимыми знаниями и навыками. По мере роста организации усиливаются процессы разделения и специализации труда, образуются новые подразделения и службы, возникает потребность в создании формальной организационной структуры с распределением задач, функций и ответственности. Отмечается чрезмерная степень централизации управления, что не позволяет в полной мере достичь поставленных целей и обеспечить необходимый рост.

Как правило, руководители стремятся продолжительное время удерживать ключевые рычаги управления в своих руках, наблюдается их нежелание и неумение делегировать полномочия и ответственность.

Наибольшее внимание при создании и поддержании организационной культуры уделяется нормам и правилам, ценности только начинают формироваться, цели организации еще до конца не определены. Рост численности персонала приводит к созданию субкультур, увеличивается число конфликтов между старыми и новыми сотрудниками, основателем и наемными менеджерами, собственниками и персоналом компании, возникает потребность в интеграции деятельности компании. В то же время для многих российских руководителей характерен авторитарный стиль управления. В половине компаний система мотивации не поддерживает организационную культуру и не ориентирована на рост компании.

Стадии рассвет, стабильность, аристократизм является переломным этапом жизненного цикла, с которого может начаться старение организации. На стадии рассвет уровень продаж растет, происходит позиционирование продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия. Расширяя сферу деятельности, предприятие создает новые подразделения и увеличивает численность работников, что сопровождается изменениями в организационной структуре управления. В социальной структуре происходят изменения, связанные с сформированием определенной организационной культуры, в том числе системы мотивации персонала, которые сопровождаются адекватными изменениями в структуре информационной, оптимизируется финансовая структура.

Компания еще сильна, но уже теряет гибкость, поскольку происходит сокращение инноваций, не осуществляются изменения, не поощряется инициатива. Одна из наиболее острых проблем этой стадии – разрастание организационной структуры, которая оказывается не в состоянии оперативно и быстро достигать поставленных целей.

На стадии стабильности актуализируется необходимость освоений новых изделий, услуг, связанных с этим изменений в производственной структуре, инновационных изменений в технологической структуре. Организационная и информационная структуры не претерпевают существенных изменений. Высокий уровень ее централизации и иерархичности приводит к снижению эффективности горизонтальных и вертикальных связей, медленным потокам информации, увеличиваются сроки решения отдельных задач, обостряется проблема согласования между подразделениями, снижается адаптивность организации к изменениям во внешней среде.

При сохранении выделенных тенденций компания может перейти на стадии ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть для которой характерен высокий уровень бюрократизации, формализации, преобладание громоздких иерархических структур. Средств для активной реструктуризации у предприятия, как правило, нет.

Поэтому необходимы: сжатие производства, переход к режиму экономии, активная реализация антикризисных мер.

Реструктуризация на этой стадии направлена на консервацию части наименее производительного оборудования (изменения в технологической и производственной структурах); сокращение персонала, изменения в системе мотивации, изменения в организационной и информационной структурах, в системе целеполагания и в финансовой структуре.

В такой организации действует неэффективная система мотивации, сложная система контроля, организационная культура не поддерживает изменения, существует консерватизм, неприятие новых идей. Компания ориентирована не на развитие, а лишь на продолжение существования.

Таким образом, можно сделать вывод, что основными тенденциями внутрифирменного управления является т его непрерывное развитие и адаптация к постоянно изменяющейся среде, а также ориентация на потенциал развития предприятия, в центре которого стоит инновационная оставляющая с учет стадии жизненного цикла фирмы на основе локализации организационных проблем внутрифирменного управления.

Следовательно, в данной главе были обобщены теоретические основы организации стратегического управления персонала как подсистемы общего управления компании. В том числе определена сущность стратегического управления человеческими ресурсами в современных фирмах, выявлены особенности стратегического управления человеческими ресурсами в организациях и раскрыты роль и виды кадровой стратегии в процессе реализации стратегии развития компании, выявлен алгоритм организации работы с персоналом. Представленный алгоритм деятельности, выстроенный в соответствии с ТК РФ, полностью раскрывает современный подход к организации процедуры управления персоналом персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «БАЗЕЛИК»

2.1. Характеристика деятельности и персонала «Базелик»

Исследуемым предприятием является сравнительно новое предприятие Ассоциации «Ост-Вест», ведущей ресторанный бизнес.

«Базелик» - популярный ресторан и клуб загородного отдыха на побережье Финского залива. Ядром целевой аудитории ресторана-клуба «Базелик» являются люди так называемого «верхнего среднего» класса, это, как правило, люди возрастом от 35 до 65 лет с высшим образованием, имеющие хорошо оплачиваемые специальности или собственный бизнес, семейные. Именно на эту аудиторию мы ориентируемся при разработке наших услуг.

Ресторан расположен в экологически чистой зоне за городом всего в 30 минутах езды от центра города.

В таблице 2.1. приведен анализ сильных и слабых сторон деятельность ресторана «Базелик».

Таблица 2.1.

Анализ сильных и слабых сторон деятельности ресторана «Базелик»

Сильные стороны	Возможности
Опыт работы руководящего состава предприятия в области общественного питания более 20 лет Наличие квалифицированных финансовых специалистов Наличие собственных финансовых ресурсов Наличие возможности кредитования Наличие единого собственника Налаженный производственный цикл	Наличие перспектив развития действующего бизнеса Возможности расширения ассортимента услуг Выгодное географическое положение Возможность развития рынков сбыта Возможности создания новых бизнесов
Слабые стороны	Угрозы
Слабая информационная система на предприятии Слабая маркетинговая политика продвижения услуг Отсутствует система устойчивого взаимодействия бизнесов-процессов Удаленность от города Сезонный характер деятельности	Колебания спроса под действием внешних факторов (экономическая ситуация) Возрастающая конкуренция

Миссия ресторана «Базелик» заключается в удовлетворении спроса гостей ресторана путем выполнения оказания услуг высокого качества.

В табл. 2.2 приведены основные результаты деятельности ресторана «Базелик» за 2016-2017 г.г.

Таблица 3.2

Анализ финансовых результатов ресторана «Базелик»

Показатели	2016 год		2017 год		отклонение
	сумма (тыс. руб.)	доля	сумма (тыс. руб.)	доля	абсолют (тыс. руб.).	относит. сумма (абс./сумм.)	относит. (доля 2016-доля 2015)
Выручка от реализации	9660	100,00%	19012	100,00%	9352	96,81%	-
Себестоимость	1520	15,73%	10553	55,5%	9033	94,28%	39,77%
Валовая прибыль	8140	84,27%	8459	44,49%	319	3,92%	-39,78%
Управленческие расходы	951	9,8%	221	1,2%	-730	-76,76%	-8,6%
Прибыль от реализации	7189	74,42%	8238	43,33%	1049	14,59%	-31,09%
Прибыль до налогообложения	7807	80,82%	8531	44,87%	724	9,27%	-35,95%
Чистая прибыль	6040	62,53%	7011	36,88%	971	16,08%	-25,65%

В 2017 году прибыль ресторана «Базелик» до налогообложения выросла на 9,27%, что показывает позитивный рост в развитии организации за отчетный период. Таким образом, резервом дальнейшего роста чистой прибыли ресторана «Базелик» следует считать замедление темпов роста себестоимости и дальнейший рост выручки от реализации. Стратегическими целями деятельности ресторана «Базелик» являются:

1. увеличение объема чистой прибыли;
2. обеспечение конкурентоспособности;
3. увеличение производительности труда работников;
4. реализация эффективной системы управления персоналом.

Приоритетными целями развития ресторана «Базелик» являются:

1. способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;
2. открытость предприятия для внешнего сотрудничества и достойное представление в промышленном пространстве;
3. участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;
4. развитие кадровой политики: высшей ценностью предприятия являются его работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников предприятия.

На данном предприятии используется линейно-функциональная система управления. Линейно-функциональная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

В таблице 2.4. представлено общее количество сотрудников ресторана.

Таблица 2.4.

Качественный состав сотрудников по квалификации

Количество сотрудников	2016г	2017г
	65	84

Таким образом, штат ресторана увеличился на 19 человек. Функциональные структурные подразделения ресторана «Базелик» делятся на административно-управленческие и производственные.

Таблица 2.5

Основные функциональные блоки ресторана «Базелик»

Функции	Кем выполняется
общего руководства	Директор
коммерческий	Коммерческий директор
финансовый	Коммерческий директор
учета и отчетности	Главный бухгалтер
управления персоналом	Директор, отдел кадров
управление производство.	Директор по производству

Чтобы понять специфику организации управления персоналом на исследуемом предприятии на рис.2.2 рассмотрим графический анализ кадров по полу и возрасту.

Рис. 2.2. Использование кадров по полу и возрасту

удельный вес, %

80

45

20

15

20

10

5

5

0

20

40

60

80

100

120

всего

25-30

30-35

35-45

возраст, лет

женщины

мужчины

Из диаграммы на рис.2.2 видно, что в структуре персонала 80% приходится на женщин, 20% - мужчин, причем среди мужчин – 45% в возрасте от 25 до 30 лет, 20% - 30 – 35 лет и 15% - 35 – 45 лет. Проанализировав социальную структуру коллектива, можно сказать, что основную часть сотрудников составляют молодые специалисты до 40 лет.

Весь персона ресторана «Базелик» в ходе выполнения ими функций можно разделить на следующие категории:

1. Категория первая: администрация ресторана.
2. Категория вторая: специалисты кухни.
3. Категория третья: обслуживающий персонал в зале.
4. Категория четвертая: это подсобные службы.

Для того чтобы охарактеризовать эффективность кадровой стратегии ресторана проанализируем его структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика организации. Полученные данные были сведены в таблицах представленных ниже.

Таблица 2.6.

Качественный состав сотрудников по образованию

Категории работников	2016г			2017г
	общее кол-во	высшее	среднее	общее кол-во	высшее	среднее
администрация ресторана	7	100%	0%	7	100%	0%
специалисты кухни	23	75 %	25%	33	77%	23%
обслуживающий персонал в зале	30	0%	100%	40	0%	100%
подсобные службы	5	0%	100%	5	0%	100%
Итого	65	-	-	84	-	-

Итак, уровень образования на предприятии является высоким.

Таблица 2.7.

Качественный состав сотрудников по квалификации

Категории работников	2016г			2017г
	общее кол-во	Высшее в соответствии с должностью	Среднее в соответствии с должностью	общее кол-во	Высшее в соответствии с должностью	Среднее в соответствии с должностью
администрация ресторана	7	100%	0%	7	100%	0%
специалисты кухни	23	75 %	25%	33	77%	23%
обслуживающий персонал в зале	30	0%	100%	40	0%	100%
подсобные службы	5	0%	0%	5	0%	0%
Итого	65	-	-	84	-	-

Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 - 45 лет, затем 35 - 39.

Таблица 2.8.

Движение и текучесть кадров ресторана «Базелик»

Показатели	Количество человек
	2016 (чел)	2016 (%)		2017 (чел)		2017 (%)
Принято работников, всего	10	100,00	16		100,00
В том числе:	-	-	-		-
администрация ресторана	1	6,1	1		6,25
специалисты кухни	0	93,9	2		13,5
обслуживающий персонал в зале	9	-	13		81,25
подсобные службы	-	-	-		-
Выбыло сотрудников, всего	15	100,00	14		100,00
В том числе:	-	-	-		-
администрация ресторана	1	7	1		7,00
специалисты кухни	1	7	1		7,00
обслуживающий персонал в зале	13	86	12		86,00
подсобные службы	-	-	-		-
Уволено за нарушение трудовой дисциплины	-	-	1		7,00
По собственному желанию, всего	15	100,00%	13		93,00

Прослеживается приток кадров и увеличение численности, отток кадров также значителен, причина увольнения в основном – собственное желание. В обеспечении трудовыми ресурсами наблюдается положительная тенденция, проведена работа по набору персонала. Наблюдается больший поток принятых и меньший поток выбывших сотрудников. Также наблюдается значительное снижение коэффициента текучести кадров в отчетном периоде (2017 г.) по сравнению с предыдущим 2016г:

- Ктек.2016 = 15/10= 1,5;

- Ктек.2017 = 14/16 = 0,88.

Сводные данные по повышению квалификации сотрудников ресторана «Базелик» и затрат на обучение приведены в табл.2.9.

Таблица 2.9.

Сводные данные по повышению квалификации

Показатели	Количество человек
	2016 г	2017 г
Всего прошедших обучение	4	7
Из них:
администрация ресторана	2	2
специалисты кухни	2	1
Из них прошли:
Внешнее обучение	4	5
Внутренне обучение	-	2

Итак, проведен анализ кадрового состава ресторана «Базелик» показал, что на предприятии работают в основном сотрудники молодого и среднего возраста. Текучесть кадров на предприятии высока, имеет тенденцию к снижению. Движущей силой развития рассматриваемого предприятия является высококвалифицированный персонал. Для привлечения и удержания профессиональных сотрудников руководство ресторана реализует комплексную кадровую старению управления персоналом.

2.2. Оценка кадровой стратегии на различных жизненных циклах

В целях реализации кадровой стратегии на предприятии были разработаны следующие документы: кадровая политика, программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования, организационная структура предприятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и должностные инструкции.

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу «Базелик» проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Стадия жизненного цикла «Базелик» по Айзеку (Исааку) Адизесу

«Базелик» находится на стадии, характеризующиеся следующими особенностями кадровой стратегии:

1. На этой стадии появляются первые признаки утери кадровой гибкость.
2. Ресторан обрел стабильную рыночную нишу, но теряет темп равзиятия. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. И как следствие снижается интерес к инновациям в кадровой сфере ресторана.
3. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет консерватизм в кадровой стратегии.
4. Руководство ресторана ориетироанно на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм в требованиях к песоналу..

Анализ внедрения кадровой стратегии на рассматриваемом предприятии показал положительные результаты. С начала реализации кадровой стратегии, а именно с 2015 г. по данным исследуемого предприятия наблюдается рост показателей продуктивности труда и маржинальной доходности затрат на персонал. Рост продуктивности труда в 2017г вырос на 10,62 процентных пункта на человека, это положительно характеризует управление персоналом на предприятии, поскольку означает рост эффективности труда работников, увеличение объема произведенной продукции на каждого сотрудника. Одновременно с ростом продуктивности труда на предприятии удалось достичь и увеличения благосостояния работников: выросла среднемесячная величина выплат на одного сотрудника на 9,18%. При этом необходимо отметить превышение роста продуктивности труда над ростом затрат по оплате труда. Следует также отметить активизацию деятельности предприятия в области управления персоналом.

Наиболее наглядно положительную направленность инициированных процессов в сфере управления персоналом подтверждают следующие изменения: рост использования трудового потенциала у 3,51% работников, рост удовлетворенности психологическим климатом на предприятии на 11,1%, рост количества сотрудников, повысивших квалификацию.

Вторым важным моментом анализа достигнутых результатов в ходе реализации кадровой стратегии стало выявление роста активности самого персонала: они участвовали во внутренних конкурсах на вакантные должности, откликнулись на административную инициативу в организации наставничества и процесса адаптации новых сотрудников, успешно проходили обучение. Все это свидетельствует о принятии ими новой формы работы с персоналом, одобрении ее, готовности к сотрудничеству. Таким образом, подтверждается, что реализация программ соответствует достижению задач кадровой стратегии и вызывает положительные изменения эффективности труда на предприятии, удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.

При использовании в практике работы стратегического управления в деятельности ресторана «Базелик», необходимо констатировать наличие в компании успешной организации и управления персоналом.

Успешная реализация стратегии управления человеческими ресурсами рассматриваемого предприятия обеспечивается следующими условиями:

1. четкостью и достижимостью целей, соответствующих миссии и общим целям организации;
2. ясностью и взаимосвязанностью планов работы организация, а также обеспеченностью их всеми видами ресурсов;
3. соответствием уровня квалификации членов трудового коллектива выполняемой ими работе;
4. совместным участием предельно большего количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;
5. высоким качеством контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности.

Специалистам в области управления персоналом удалось создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода и эффективно запустить программы реализации разработанной кадровой стратегии. Более того, анализ изменений трудовых процессов на предприятии отразил их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы. Принимая во внимание позитивное восприятие административной инициативы в области управления персоналом сотрудниками, можно сказать, что начальный этап реализации кадровой стратегии прошел успешно и полностью соответствует текущей стадии жизненного цикла, но в дальнейшем необходимо реорганизовать кадровую стратегию.

2.3. Предложения по формирования кадровой стратегии

В рамках данного исследования разработана кадровая стратегия ресторана «Базелик», которая содержит следующие разделы:

1. Общие положения

1.1. Миссия ресторана «Базелик» заключается в удовлетворении спроса гостей ресторана путем выполнения оказания услуг высокого качества.

Цель системы управления персоналом ресторана «Базелик»: создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов предприятия с интересами работников в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов.

Задачи стратегии управления человеческими ресурсами ресторана «Базелик»:

1. Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала.
2. Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
3. Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
4. Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.
5. Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
6. Защита прав и гарантий каждого работника.
7. Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

1.2. Ценности в области работы с персоналом ресторана «Базелик»:

1. Обеспечение индивидуального подхода к своим работникам.
2. Создание благоприятные условия труда.
3. Обеспечение возможности развития работников.
4. Обеспечение необходимой степени уверенности в завтрашнем дне.

2. Система управления персоналом ресторана «Базелик» включает в себя:

2.1. Прогнозирование и планирование персонала ресторана «Базелик». Планирование персонала предприятия осуществляется в соответствии с его текущими и стратегическими планами. Текущая потребность в персонале определяется с помощью поступающих из структурных подразделений заявок.

Планирование потребности в персонале в своей основе содержит анализ стратегического плана предприятия и бизнес-плана на год. Для более эффективного планирования используются: анализ внешней среды (рынка труда, в т.ч. качества рабочей силы), анализ внутренней среды (анализ структуры и движения рабочей силы предприятия и анализ удовлетворенности трудом его работников).

2.2. Поиск и отбор персонала предприятия. Кадровая политика ресторана «Базелик» носит открытый характер. При наличии вакансий предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующими квалификацией и личностными качествами.

Всем претендентам на свободные вакансии предоставляются равные возможности, и выбирается кандидат, наиболее полно соответствующий предъявленным требованиям. Основное значение придается набору основного персонала. Базовые требования к работникам формируются на основании тенденций на рынке труда и стратегических задач ресторана «Базелик».

Базовые требования включают в себя:

1. Для специалистов: профессионализм (профессиональные знания, профессиональные умения и навыки, знание необходимых документов, регламентирующих деятельность ресторана «Базелик», способность к накоплению и обновлению профессионального опыта); исполнительская дисциплина (организованность и собранность в практической деятельности, ответственность и исполнительность, работоспособность); способность работать самостоятельно (инициатива и предприимчивость, самостоятельность решений и действий); самоконтроль.

2. Для руководителей: управленческая компетентность (организаторские способности, требовательность, способность планировать и предвидеть, умение ставить и решать задачи, умение мотивировать); решительность и готовность брать на себя ответственность; самообладание, стрессоустойчивость; способность и готовность к передаче профессионального опыта и развитию подчиненных. Степень выраженности данных критериев зависит от должности, на которую претендует кандидат. Руководство рассчитывает на совпадение интересов персонала с интересами ресторана «Базелик».

Набор персонала в отделы ресторана «Базелик» производится в соответствии с требованиями следующих локальных нормативных актов:

1. Регламент принятия кадровых решений в отношении руководящих работников ресторана.
2. Инструкция о порядке взаимодействия менеджера по персоналу с руководителями отделов в части найма и подбора персонала, назначения на должности специалистов ресторана.

2.3. Использование потенциала персонала.

В рамках достижения целей ресторана «Базелик» необходимо по возможности полностью использовать профессионализм, знания, опыт и идеи сотрудников. От них ожидается проявление собственной инициативы и продолжительного усердия, которые поддерживаются путем их личного мотивирования. К каждому работнику ресторана «Базелик» должен применяться индивидуальный подход.

При использовании персонала руководство применяет описание рабочих мест, должностные инструкции (функциональные обязанности). Высвобождение персонала производится в соответствие с трудовым законодательством и стратегическими планами развития ресторана «Базелик».

В целях эффективного использования потенциала персонала создаются условия для того, чтобы работник мог полностью проявлять свой профессионализм и реализовывать свои знания и умения с первого дня своей работы ресторане «Базелик». С этой целью используются:

1. программа адаптации;
2. программа деловой оценки персонала;
3. программа аттестации.

Процедура и методика оценки качества кадрового потенциала персонала, а также успешности адаптации вновь принятых сотрудников определяются через деловую оценку и аттестацию, результатом которых является управленческое решение о «дальнейшей судьбе» работника.

Результативность труда работника определяется на основании анализа достижения целей, поставленных перед работником, а также оценки эффективности использования рабочего времени.

Одним из критериев эффективности использования потенциала персонала выступают показатель удовлетворенности трудом и экономическая эффективность от деятельности работника (рост дохода, снижение издержек).

2.4. Мотивация персонала

2.4.1. Оплата труда и материальное стимулирование персонала. Это направление работы предполагает формирование системы оплаты работников, призванной не только компенсировать их затраты, но и мотивировать их на дальнейшую эффективную работу.

Зарплату работников ресторана «Базелик» представляет окладно-премиальная форма оплаты труда. Оплата труда определяется с учетом анализа регионального рынка труда и уровня оплаты труда в сфере общественного питания, личного вклада работника и прибыльности предприятия. При равных должностях, квалификации и результатах труда обеспечивается равная оплата. Однако труд и квалификация отдельных работников – уникальны, поэтому в случаях с ними необходим строго индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значимым для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы (в виде премиальных или социальных благ) – таким образом, повышается их отдача и результативность. Помимо этого всем работникам предприятия предоставляется пакет социальных льгот.

Критериями эффективного стимулирования персонала (премирования и единовременного поощрения) выступают динамика результативности труда. На основании данных анализа рынка труда отслеживается соответствие уровня заработной платы средней по отрасли и регионам (по каждой должности), а также покупательная способность заработной платы.

2.4.2. Нематериальное мотивирование персонала. Это направление предполагает формулирование системы ценностей персонала ресторана «Базелик», формирование организационной культуры. Для введения нематериального мотивирования персонала необходимо пройти следующие этапы:

1. Осознание руководством ценности и необходимости нематериального мотивирования.
2. Обучение руководства умению нематериального мотивирования.
3. Разработка и внедрение организационной культуры, соответствующей стратегическим целям ресторана «Базелик», важным элементом которой будет нематериальное мотивирование.

Показателями эффективности нематериального мотивирования персонала выступают динамика результативности труда, а также удовлетворенности трудом.

2.5. Развитие персонала

Ресторан «Базелик» заинтересовано в повышении профессионализма и компетентности работников, поскольку их профессиональный и интеллектуальный потенциал – основа для успешного развития предприятия. Затраты на повышение квалификации работников являются капиталовложениями в будущее предприятия.

Карьера работников во многом зависит от их желания и возможностей (профессионализма, потенциала, обучаемости и т.д.), а также от потребностей предприятия, при этом она может быть как горизонтальной (ротация), так и вертикальной. Особое внимание уделяется развитию управленческих навыков руководителей всех уровней, поскольку именно от них во многом зависит оптимальная реализация потенциала наших работников. Если профессионально-деловой и личностный потенциал работника выше или ниже требований занимаемой им должности, по нему принимается управленческое решение (карьерный рост, ротация, понижение в должности, увольнение).

При развитии работников ресторана «Базелик» руководствуется следующими локальными нормативными актами:

1. Положение об аттестации персонала.
2. Положение о работе с кадровым резервом.
3. Положение об обучении и развитии персонала.

Индикаторами развития персонала являются повышение результативности труда и его экономической эффективности. Результативность труда и соответствие новой должности определяются в ходе деловой оценки в новом качестве работника после повышения в должности или повышения квалификации. Отслеживается профессиональное и личностное развитие наиболее перспективных и потенциальных работников в соответствии с программами карьерного роста.

Планируется, что предлагаемая кадровая стратегия позволит повысить эффективность реализации кадровой стратегии по трем направлениям:

1. положительное изменение экономической эффективности расходов на персонал.
2. положительное изменение эффективности расходов на проведение мероприятий программ реализации кадровой стратегии.
3. положительное изменение эффективности работы службы персонала предприятия по косвенным социально-экономическим показателям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенной в первой главе обобщение теоретических и методологических основ кадровой стратегии позволяет констатировать, что современная теория, методология и практика выделяет следующие основные направления совершенствования процесса управления персоналом, которые выступают в качестве приоритетных в кадровой стратегии организации и могут рассматриваться как критерии эффективности.

Во-первых, изменение идеологии кадровой работы, совершенствование организационного механизма управления персоналом: внедрение идей самоуправления, вовлечения и партнерства в процесс работы с кадрами; разработка новых и пересмотр существующих документов, регламентирующих деятельность организации в области персонала (кадровая политика, должностные инструкции и др.); разработка Положения об отделе кадров, включающего дополнительные права и обязанности, отвечающие современным требованиям работы с персоналом; совершенствование стиля и методов управления персоналом; увеличение численности сотрудников отдела кадров, корректировка выполняемых ими функций, обучение сотрудников данного подразделения новым способам, методам деятельности в области управления персоналом; совершенствование информационного обеспечения системы управления персоналом.

Во- вторых , обеспечение высокой степени удовлетворенности сотрудников своим трудом и деятельностью отдела кадров. Особое внимание необходимо уделить: увеличению размера заработной платы и премий, их справедливому распределению между сотрудниками; предоставлению работникам возможностей для должностного продвижения и профессионального развития; развитию у сотрудников творческого подхода к работе, инициативы и самостоятельности; улучшению отношений сотрудников с непосредственными руководителями; повышению внимания к нуждам персонала, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха; привлечению работников к участию в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно; обеспечению должного уровня организации труда, медицинского и бытового обслуживания, благоприятного морально-психологического климата.

В-третьих, совершенствование основных направлений в рамках системы управления персоналом: повышение эффективности управления формированием кадров и трудового коллектива (главным образом, использование не только внешних, но и внутренних источников подбора персонала); совершенствование процессов социальной адаптации и профессиональной ориентации работников компании; внедрение в деятельность организации новых современных способов и методов материального и морального стимулирования труда работников; организация эффективной системы профессионально-квалификационного продвижения персонала; проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и ликвидации ее причин; обеспечение систематического обмена информацией между различными уровнями управления и территориально отдаленными объектами по кадровым вопросам.

Указанные выше направления кадровой стратегии могут рассматриваться в качестве целей работы с персоналом.

В результате анализа было установлено, что Специалистам в области управления персоналом удалось создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода и эффективно запустить программы реализации разработанной кадровой стратегии. Более того, анализ изменений трудовых процессов на предприятии отразил их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы. Принимая во внимание позитивное восприятие административной инициативы в области управления персоналом сотрудниками, можно сказать, что начальный этап реализации кадровой стратегии прошел успешно и полностью соответствует текущей стадии жизненного цикла, но в дальнейшем необходимо реорганизовать кадровую стратегию.

В рамках данного исследования разработана кадровая стратегия ресторана «Базелик». В результате реализации предложенной кадровой стратегии планируется достижение следующих контрольных показателей: производительность труда персонала ресторана к 2015 г. должна вырасти на 10,62 % на человека, что является высоким показателем для предприятия общественного питания; чистая отдача затрат на персонал (выручка за вычетом расходов на персонал на каждый рубль затрат на персонал), должна возрасти с 4,77 руб. в 2017 г. до 5,3 руб. к 2015 г. или на 11,28 %. Этот показатель отражает об эффективности реализации мероприятий кадровой стратегии. Подтвердить это утверждение должен факт того, что чистая отдача затрат на персонал должна расти более высокими темпами, чем производительность труда в планируемый период; показатели прибыльности использования труда человеческих ресурсов ресторана (операционная прибыль на каждого работника и операционная прибыль на рубль затрат по оплате труда) должна иметь положительную динамику (увеличится к 2015 г. на 1,67 и 2,82 % соответственно).

Наиболее наглядно общую положительную направленность процессов в сфере управления персоналом ресторана в результате реализации предложенной кадровой стратегии показывают следующие плановые показатели: увеличение количества сотрудников, повысивших квалификацию на 63,64 % и прошедших обучение – в три раза; рост удовлетворенности психологическим климатом на предприятии на 11,1 %; рост доли сотрудников, выразивших готовность к повышению квалификации на 8,65%.

Реализации предложенной кадровой стратегии обеспечит активизацию управления персоналом в ресторане: количество реализованных мероприятий в данной сфере возрастет в четыре раза, расходы по управлению персоналом на каждого сотрудника увеличатся с 341,64 руб. до 1165,89 руб. или на 241,26 %.

Косвенными показателями эффективности предлагаемой стратегии должно стать плановое сокращение по сравнению с 2017 г.: прогулов – на 18%; увольнений – на 11%; неожиданных для администрации увольнений – на 64%; уменьшение периода адаптации новых сотрудников с 4,5 до 2 месяцев; количества трудовых споров и конфликтов – на 24%.

Таким образом, в предлагаемой кадровой стратегии ресторана «Базелик» отражена стратегия развития ресторана в области работы с персоналом – развитие специалистов, которые, являясь профессионалами в своей области деятельности, обладают полным набором ценных знаний и профессиональных навыков.

В предлагаемой стратегии так же приоритетные направления являются три блока: совершенствование организационного механизма управления персоналом; обеспечение высокой степени удовлетворенности сотрудников своим трудом; совершенствование основных направлений в рамках управления кадрами. Указанные направления выражаются в конкретные стратегические цели и составляющие кадровой стратегии ресторана «Базелик». Предлагаемая кадровая стратегия направлена на: повышение конкурентоспособности ресторана «Базелик», трудового потенциала путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей его реализации, обеспечения условий для развития персонала, внедрения современных технологий управления им, активного привлечения молодых специалистов в результате совершенствования мотивационного механизма, формирования системы профессионально-квалификационного продвижения сотрудников, их обучения, индивидуального развития (с помощью применения метода управления по целям и его автоматизации), снижения текучести кадров, повышения производительности труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент - М.: Изд. Ипполитова, 2013.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом - М.: Изд. ЮНИТИ, 2014.
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Минск: Современная школа, 2013. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала- М.: Изд. Юристъ, 2014.
4. Виханский О. С. Наумов А. И. – Менеджмент - М.: Гардарики, 2013.
5. Володина Н. «Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала» - М.: Изд. Head Hunter 2016.
6. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2015-№11.
7. Деслер Г. Управление персоналом.- М.: Бином, 2015.
8. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. - М.: ГАУ, 2014.
9. Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2015. - N 3. - C.105-109.
10. Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2015.
11. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие./ - М.: МИЭТ, 2013.
12. МанаевС.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом – 2014 - №11
13. Марра, Г. Шмидта, Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.- М.: Под ред. Издательство МГУ. 2007.
14. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия – М.: Изд. ИНФРА-М, 2014.
15. Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. - 2014. - № 2.
16. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом - М.: Изд. Финстатинформ, 2016.
17.  Останина М.В. Проблема компетентностного подхода к персоналу в стратегическом управлении человеческими ресурсами.//Сборник научных трудов «Актуальные вопросы современной науки», секция «Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга», г. Новосибирск, 2013 г.
18. Плешин И.Ю. Управление персоналом– М.: Изд. Прогресс, 2014.
19. Попов С. А. Стратегическое управление.- М.: ИНФРА-М, 2013.
20. Поршнев А.Г., Румянцова З.П. Управление организацией– М.: Изд. ИНФРА, 2015.
21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2013.
22. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С. 51-52.
23. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М: ГАУ; Варяг, 2016.
24. Скопина, И.В. Проблемы и возможности реализации кадровой политики на предприятиях // Управление экономическими системами: электронный научный журнал / Кисловодский институт экономики и права, МЦНИП – Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2013. № 2 (14).
25. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2014. – 336 с.
26. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г.. Мотивация трудовой деятельности персонала. Юнити-Дана, 2014 – 312 с.

1. Останина М.В. Проблема компетентностного подхода к персоналу в стратегическом управлении человеческими ресурсами.//Сборник научных трудов «Актуальные вопросы современной науки», секция «Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга», г. Новосибирск, 2013 г. С. 142 ↑

2. Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2015. - N 3. - C.105-109. ↑

3. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2014. С. 92-93. ↑

4. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.192. ↑

5. Самыгин С.И. Основ управления персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – С. 85. ↑

6. Составлено по: Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2015. с. 122 ↑

7. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Минск: Современная школа, 2013. – С. 47. ↑

8. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С. 51-52. ↑

9. Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. – 2014. – № 2. – С. 58-62. ↑