Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности распределения полномочий между в рабочей группе.

Содержание:

Введение

В настоящее время в компаниях всё больший вес приобретает работа в группах в рамках структуры самой организации и в рамках проекта. Командную работу мы можем наблюдать как в отделе продаж, маркетинговом, сбытовом и других отделах, так и в во временно созданных группах, нацеленных на выполнение временного проекта.

При том, что люди различаются между собой по ряду психологических характеристик, будучи объединенными в группы, они оказываются психологически совместимыми или несовместимыми, от чего зависит эффективность их деятельности по отдельности и в совокупности. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности в сфере управления человеческими ресурсами.^[1] наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

С учетом возможностей предлагаемой работы в современном мире, различающейся не только по заработной плате и направлению деятельности, но и по корпоративно культуре, отношениями между сотрудниками и руководителями, нефинансовой мотивацией и другими социальными аспектами, руководитель должен создать наиболее благоприятную рабочую атмосферу для сохранения своих ценных сотрудников.

Различный психотип сотрудников, выполняющих совместную работу, требует от управляющего персонала все большую гибкость в подходах к управлению и применение различных методик анализа деятельности сотрудников, методов мотивации, тренингов для повышения духа коллективизма и еще множество других аспектов управленческой психологии.

Команда в рамках курсовой работы рассматривается нами как социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру.

Цели работы – изучить феномен рабочей группы, методики распределения обязанностей, ролей среди ее участников и психологию управления группой, сотрудников. Изучив эти аспекты, мы сможем проанализировать проблемы компании «Аранта», информация о которой описана в кейсе и дать возможное решение по улучшению деятельности компании и отношений между сотрудниками. Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

Изучить теоретические основы феномена рабочей группы;
Изучить распределение обязанностей в рабочей группе;
Изучить специфику распределения ролей сотрудников группы;
Изучить информацию о компании «Аранта»;
Дать рекомендации по решению проблем, выявленных при изучении компании.

Поставленные цели и задачи определяют структуру работы, которая состоит из введения, двух вопросов (первый из которых разбивается в 3 подраздела), заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Рабочая группа и ее место в психологии управления.

1.1. Понятие рабочей группы.

При исследовании рабочей группы в структуре организации, необходимо определить, что из себя представляет феномен рабочей группы и какими они бывают.

Структура организации- это совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Разновидность возможных связей между звеньями системы позволяет различать такие виды структур, как: линейная, кольцевая, «колесо», звездная, многосвязная, сотовая, иерархическая, смешанная.^[2]

Один из примеров рабочей группы можно увидеть в линейной структуре организации (рис.1), в которой звенья связаны друг с другом. Исполнители в подчинении одного из линейных исполнителей могут быть, как независимыми друг от друга с различными функциями деятельности, так и работающими в группе, имеющие одну функцию.

Рисунок 1

Линейная структура организации

Рабочая группа в рамках организации может быть как постоянной, так и временно созданной для реализации проекта.

Рассмотрим некоторые определения термина группы.

По словам специалиста по групповой динамике Марвина Шоу, всем группам присуще чувство взаимодействия друг с другом, и он определяет группу как коллектив, образованный двумя или большим числом людей, взаимодействующих друг с другом и влияющих друг на друга.^[3] В данном случае группа воспринимает себя как «мы».

Питер Ройш^[4] дает следующее определение команды – это группа личностей, ответственных за решение задачи, обладающих необходимой профессиональной компетенцией, самостоятельно организующихся для решения этой задачи.

Рабочая группа – двое или более людей одинаковых или различных профессий:

работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг;
несущих общую ответственность за результаты работы^[5].

Если рассматривать рабочую группу, как проектную команду, создает позитивную синергию посредством совместных скоординированных усилий. Индивидуальные усилия членов команды воплощаются в результат, который превышают сумму вкладов каждого из отдельных участников.

Особенность организационно-деятельностных групп состоит в том, что их члены объединяются не для общения как такового, как, скажем группа друзей, а для совместной просоциальной (социально полезной) деятельности. Эти группы существуют в рамках некоторой организации и сами строятся по организационному принципу. Это значит, что каждый член группы выполняет определенные, фиксированные функции, имеет определенные права на распоряжение ресурсами, которыми располагает группа, а также на принятие решений, обязательных для других членов группы или части из них.

Действие каждого члена организации определяются не только ожиданиями окружающих и его представлениями о требованиях роли, но и прежде всего его обязанностями, установленными и закрепленными в должностных инструкциях, в уставах или приказах, штатном расписании и т.д. В следствие этого, эти группы называются институционными и организационно-деятельностными.

Для эффективного управления рабочей группой необходимо учитывать психологические характеристики членов группы, правильно сформировать мотивацию персонала, донести до членов группы видение организации, предвидеть и предотвратить конфликты.

1.2. Распределение обязанностей в рабочих группах

В Европе и США распределение полномочий между отдельными сотрудниками осуществляется на основе анализа работы, выполняемой в организации. В Японии прижился комплексный метод, согласно которому ответственность на предприятии разделяется сначала по отделам и секторам, внутри которых происходит последующее распределение обязанностей в соответствии со способностями каждого сотрудника. Японская модель распределения обязанностей в организации больше направлена на повышение квалификации.^[6]

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы^[7]: роли, ориентированные на выполнение задач команды; роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды; индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

определяет проблемы: определение общих задач группы;
ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений;
предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения;
ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса;
высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам;
проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды

координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты;
гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов;
поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним;
сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли (нефункциональные)

блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам;
уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.

Понятие предпочитаемых групповых, или командных, ролей было впервые введено Р.М.Белбином.^[8]

Теория командных ролей построена на том, что любая, даже самая маленькая компания, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет только свою роль. По теории г-на Белбина таких ролей девять. Для их определения он разработал специальную программу.^[9]

В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

руководитель (chairman);
мотиватор (shaper);
генератор идей (plant);
аналитик (monitor-evaluator);
рабочая пчела (company worker);
вдохновитель (team worker);
снабженец (resource investigator);
контролер (completer). (таблица 1)

Таблица 1^[10]

Характеристика ролей в команде по Белбину

Роль	Характеристика	Допустимые недостатки	Недопустимые недостатки
Генератор	Новатор, генерирует идеи, решает сложные проблемы. Часто это интроверты, очень чувствительны к критике и похвале. Генератор нужен на начальных стадиях проекта или когда проект не двигается с места.	“не от мира сего”, витает “в облаках”	Отстаивает право собственности на идею, пренебрегает сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты.
Исследователь ресурсов	Предприимчив, быстро видит новые возможности. Подходит для проведения переговоров. Обладает способностью думать на ходу и “прощупывать” людей для получения от них информации.	Не всегда доводит дело до конца. Без стимулирующего воздействия со стороны, энтузиазм быстро угасает.	Разочаровывает клиентов тем, что игнорирует договоренности.
Координатор	Умеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Как правило, пользуется уважением.	Манипулирует людьми Склонны к столкновениям с Шейперами из-за противоположности их стилей менеджмента.	Присваивает себе достижения команды.
Шейпер	Человек с высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других. Работать. Как правило, он хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала.	Раздражает окружающих, агрессивен.	Если кого-то оскорбляет, то не способен поправить ситуацию с помощью юмора
Аналитик-стратег	Внимателен и объективен. Обладает способностью выносить прозорливые решения, учитывающие все факторы. Редко ошибается.	Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения.	Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды
Душа команды	Отзывчивый. Основная опора в команде. Гибкий, лояльный, предотвращает конфликты. В его присутствии дух укрепляется, и люди лучше сотрудничают друг с другом.	Не способен принимать решения	Избегает ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказаться на работе
Реализатор	Организован, эффективен, практичен. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Меньше всех заботится о своих интересах.	Медленно принимает все новое	Сопротивляется новшествам, может проявлять признаки жестокости

Подбор психологически совместимых исполнителей одна из ключевых составляющих в формировании команды.

По теории Белбина, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы. (Рисунок 2)

Рисунок 2

Совместимость ролей

«Руководители» отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Исследователи» предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы. «Советники» занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Контролеры», также как и советники общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. «Советники» предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. «Контролеры» часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, исследователи слишком замкнуты. Также можно предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды.

Для обеспечения эффективной командной работы, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить «советникам» общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды^[11].

Но даже при правильном распределении ролей для организации работы команды необходимы еще и связующие процессы. Они способствуют интеграции каждого сотрудника в группу. К их числу традиционно относят коммуникации и управленческие решения^[12].

Таким образом, результат команда достигнет только тогда, когда она станет органичным единым целым, а для этого необходимо найти внутренние резервы для преодоления вторичных эффектов. Должна сформироваться новая корпоративная культура, основанная на доброжелательности, отзывчивости, доверии и честности. Создания такой атмосферы возможно общими усилиями как самих участников команды, так и менеджера проекта.

Глава 2. Отдел продаж компании «Аранта».

2.1. Общая информация об отделе продаж компании «Аранта»

Компания «Аранта» находится работает на протяжении 5 лет, хорошо зарекомендовала себя на рынке и занимает лидирующие позиции среди своих конкурентов. Компания находится на стадии стадии стабилизации в жизненном цикле. (Рисунок 3)

Рисунок 3^[13]

Жизненный цикл организации

На этой стадии организации наиболее важно максимально стабилизировать свою деятельность, для чего она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.

Компания имеет линейную структуру организации. В данном случае мы рассматриваем работающую группу не как проектную группу, нацеленную на достижение результата проекта.

Рисунок 4

Структура отдела продаж «Аранта»

Руководитель

Андрей Маралов

Руководитель отдела продаж

Иван Коломенцев

Менеджер отдела продаж

По закону персональных расстояний, который раскрывает связь между эмоциональными отношениями субъектов взаимодействия и теми физическими расстояниями, которые они склонны устанавливать (таблица 2), Иван Коломенцев пытается поддержать «личную» модель, сохранить дружественную атмосферу коллектива, чтобы как ранее сотрудники компании проводили время вместе вне стен офиса.

Иван использует прямую психологию воздействия на персонал для улучшения показателей продаж, соответственно прибыли, в виде мотивации.

В данном случае , опираясь на теорию Х Дугласа Макгрегора, в отделе продаж доминирует теория Х, суть которой в том, что люди не любят работать. Финансовая мотивация за результаты отдела в целом не нацелила работу коллектива на улучшение.

Таблица 2^[14]

В отделах продаж не выполняется принцип командной работы - нет позитивной синергии, описанной нами ранее в данной работе. В таком результат совместной работы не превышает сумму вкладов каждого из отдельных участников. Сотрудники поступают, в принципе, вполне объяснимо – каждый движимый своими интересами и своей личной мотивацией.

При этом, если учесть, что некоторые сотрудники помогают с клиентами коллег, в случае отсутствия коллеги на рабочем месте, вероятно, показатель результатов групповой работы немного превышает показатель суммы результатов отдельных сотрудников, но явно не в желаемом размере.

2.2. Варианты решений проблем в отделе продаж компании «Аранта»

Проанализировав информацию, можно предложить некоторые варианты для улучшения психологического управления в компании:

Формирование миссии организации;
Структурные изменения компании;
Изменения в системе мотивации;
Тренинговые программы;
Внедрение call-центра.

Рассмотрим каждый из вариантов по-отдельности.

Формирование миссии организации.

Миссия организации может способствовать формированию так называемого «мы» и нефинансовой мотивации персонала. Понимание роли миссии в управлении связывают с японским менеджментом. По мнению японского бизнесмена, основателя учения об управлении в Японии, К. Мацусита, без ясного понимания персоналом места и роли своего предприятия в обществе, его глобальных целей, которые отнюдь не сводятся к получению прибыли, говорить о менеджменте (в частности японском) бессмысленно. Сильная концепция может способствовать выработке такого образа мышления, который подталкивал бы подчиненных к достижению цели, однако она не свойственна тем, кто привык работать, механически выполняя определенную функцию.

Как мы видимо из кейса, управляющий менеджер выбрал только финансовую мотивацию как движущую силу персонала. Как таковой в теории , миссия не считается моделью мотивации, но я бы использовал её в данном случае именно как один из методов для сплоченности сотрудников каждого отдела и организации в целом. Сотрудник должен чувствовать себя частью целого, чтобы иметь желание работать на результаты не только личные, но и групповые.

В данном аспекте актуальна стратегическая ориентация, которая эффективна тогда, когда все работники фирмы на всех ее уровнях внутренне мотивированы на достижение специфических и значимых критериев, когда работники верят в продукт своей компании и сосредоточены на том, чтобы фирма была способна превзойти конкурентов.^[15]

Структурные изменения компании

Численность отдела продаж составляет 26 человек, при отдел делится так же на малые группы, число сотрудников которых нам неизвестно из кейса. Слишком большая численность для эффективной группы, согласно эффекту Рингельмана (групповой эффект в социальной психологии, один из механизмов функционирования группы), негативно сказывается на результаты работы. Эффект Рингельмана заключается в том, что с увеличением численности группы производительность индивидуумов уменьшается. Соответственно, каждый сотрудник может не ощущать свою причастность к результатам отдела.

Индивидуальные усилия размываются в большой массе, и люди не чувствуют своего вклада и это их демотивирует. Следовательно, при условии, что в компании немного отделов, необходимо создать микрогруппы.

Во главе каждой такой группы, отдела продаж определенного продукта, необходимо поставить старшего менеджера, который будет контролировать работу членов группы и отвечать за уровень продаж соответствующего продукта. Эти старшие менеджеры должны подчиняться Ивану Коломенцеву, которому следует продолжать тесно взаимодействовать с каждым сотрудником и отслеживать его достижения. Предполагаю, что назначение старшим менеджером могло бы удержать Ольгу от ухода и явилось бы долгожданной наградой за ее успехи.

Рисунок 5

Дополненная структура отдела продаж компании «Аранта»

Руководитель

Андрей Маралов

Руководитель отдела продаж

Иван Коломенцев

Старший менеджер отдела продаж товара «Х»

Старший менеджер отдела продаж товара «Y»

Старший менеджер отдела продаж товара «Z»

Менеджер отдела продаж товара «Х»

Менеджер отдела продаж товара «Y»

Менеджер отдела продаж товара «Z»

Изменения в системе мотивации.

Оценка работников и выполнения ими работы — одно из важных направлений в управлении человеческими ресурсами. Для того чтобы процесс оценки не превратился в возможность лишний раз покритиковать работников, важно научить менеджеров делать это грамотно: так, чтобы после беседы у работников мотивация к труду повысилась, а не понизилась. Таким образом, оценка также осуществляется и в процессе коммуникации менеджера с подчиненными. И качество этой коммуникации очень важно для решения многих вопросов, а главное — для формирования мотивации работать лучше и для достижения удовлетворенности трудом у работников.^[16]

Иван пересмотрел систему бонусов в связи с изменением психологического настроения в отделе. Рассматриваемая система бонусов в анализируемой фирме практически не содержит недостатков. Однако, в связи с тем, что бонусная мотивация персонала опирается лишь на численные показатели результатов деятельности каждого индивида и отдела в целом, сложно поощрить «активных» сотрудников, готовых помочь коллеге и принять вызов от клиента в момент отсутствия закрепленного за ним менеджера и «безынициативных» сотрудников, которые отказываются помогать коллеге в связи с отсутствием финансового поощрения данного действия. Необходимо ввести более активную работу старших менеджеров каждого отдела (которые назначены после реструктуризации по рекомендации выше) по отслеживанию работы каждой единицы группы.

Необходимо отменить бонусы, связанные с результатами работы всего отдела продаж.

Одним из вариантов замены премирования всего отдела продаж: премирование каждой из подгрупп, которые занимаются каждым конкретным продуктом. Таким образом, мы оставим индивидуализированные бонусы и введем бонусные вознаграждения, напрямую связанные с результатами работы сформированных подгрупп сбытовой службы компании. При этом мы избежим размывания причастия каждого отдельного индивида и каждый сотрудник будет более вовлечен и более мотивирован помогать своим коллегам в процессе подхватывания звонков, так как будет понимать, что его усилия непосредственно связаны с его премией. В ходе формирование несколько рабочих подгрупп (малых команд), они будут соревноваться друг с другом. Необходимо создать доску, стенд или монитор, доступный всем, на котором в режиме более-менее реального времени будут отражаться текущие достигнутые результаты. Ничто так не мотивирует, как адекватная и своевременная обратная связь о результатах. Как вариант – внедрить программное обеспечение, которое позволит отслеживать кривые достижений конкретных сотрудников и микрокоманд.

Необходимо ввести регламент, согласно которому сотрудник должен действовать в случае отсутствия на рабочем месте коллеги. Для оценки выполнения и последующего поощрения(или наказания) сотрудника можно использовать один следующих вариантов:

Внедрение рабочей единицы в структуру организации, которая могла бы отслеживать эффективность работы сотрудников, отслеживая их общение с клиентами;
Система оценки после телефонного разговора с сотрудником.

Тренинговые программы

В нашем случае, не исключено, что командообразовательная программа даст неплохой результат. Но, с другой стороны – у нас уже есть сплоченная команда, ее нужно лишь реформировать и направить ее усилия в нужное русло.

В связи с тем, что в группе теряется дружественный дух, необходимо активно заняться корпоративной культурой организации и выездными тренингами, заключающимися в «team building».

На тренинге участников необходимо оставить в тех группах, в которых они будут работать. В условиях данного тренинга можно акцентировать внимание на соревновательном дух между подгруппами отдела продаж для усиления мотивации на повышение результативности своей подруппы и улучшения работы в команде.

Внедрение call-центра.

Мы видим, что основная проблема – это подхватывание звонков. Один из вариантов- создание call-центра. Для начала можно будет сделать импровизированным, посадив на прием и распределение клиентских звонков пару человек. По мере разрастания необходимо будет основной объем звонков перевести на менеджеров call-центра, таким образом, мы снимаем проблему подхватывания, борьбы за звонки, конфликта между менеджерами и так далее.

Заключение

В данной работе мы рассмотрели теоретические основы феномена социальной и рабочей группы, а также командного взаимодействия, проанализировали сущность феномена команды в процессе выполнения сложных управленческих проектов, описали специфику ролевого распределения в командных формах работы, описали основные наборы ролей в рамках основных ролевых концепций, ознакомиться с текстом конкретной ситуации, определили центральные моменты, выработали конкретные рекомендации по выходу из проблемной ситуации.

По результатам анализа термина рабочей группы, ролей и обязанностей в рамках группы и проблем, которые могут возникнуть, изученных на примере кейса, мы можем сделать выводы, что управление группой сотрудников требует активного вовлечения управляющего менеджера в связи с разными по своим социально-психологическим характеристикам участникам группы.

Если рассматривать группы, созданные в рамках проекта, наиболее эффективной работа будет в группе, которая состоит из сотрудников, имеющие индивидуальные различия, то есть несколько конфликтные.

С точки зрения группы, как отдела, где сотрудники выполняют одинаковую работу, как на примере нашего кейса, мы можем видеть разные реакции на одни и те же обстоятельства от сотрудников, в связи с различным их психотипом, что наоборот усложняет работу группы. В таком случае, мы сделали вывод, что успех группы зависит от управляющего менеджера, его анализа ситуации и действий в зависимости от обстоятельств. Важно правильно выявить проблему и использовать необходимую технику для мотивации, распределения/перераспределения полномочий и поддержания эффекта синергии.

По решенному кейсу мы можем прийти к следующим основным заключениям:

В компании «Аранта» нет четкой системы управления персоналом, все текущие кадровые вопросы решает руководитель отдела. При том, что компания является крупной и более того, одной из лидирующих на рынке, это создает проблемы. Для поддержания цикла стабилизации необходимо уделить внимание стабилизации не только поддержания положения на рынке, но и внутренней организации персонала в частности, и другим аспектам жизнедеятельности организации.
Следует провести комплексную оценку кадрового состояния Компании, также не помешает диагностировать организационную культуру компании, внедрить не только финансовую мотивацию, но и другие мотивационные методы.
Изучить и разработать тренинговые программы с отрывом от производства. Тренинги должны носить интенсивный характер. Быть нацелены на формирования духа коллективизма внутри подотдела.
Провести реорганизации отдела продаж и для удержания Ольги Слепцовой возможно предложить ей должность старшего менеджера одного из отделов продаж.
Вписать работу с кадрами в общую стратегию развития компании. Изучив кейс мы сделали выводы, что такая стратегия не была сформулирована.

Для более четкого формулирования возможных решений проблем компании «Аранта», необходимо больше информации и изучение других аспектов компании, например, финансовой составляюще, что позволило бы проанализировать, насколько данные затраты по повышению в должности Ольги Слепцовой и других менеджеров, тренинговые компании и другие действия в дальнейшем положительно скажутся на показателях отдела продаж и организации в целом.

Список использованной литературы

Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012

(электронная библиотека).

Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Майерс Д. Социальная психология. - СПб., 1997. С. 674.

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. Пособие – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011. С.114.

Семечкин Н.И. Психология социального влияния. – М.: Директ-Медиа, 2014.

Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. - М., 1993.С. 187.

http://www.mevriz.ru Статья: О природе недостаточной надежности теста Белбина, Буймов А.Г., 2005г

Verma V. Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management/V.Verma. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3.- pp. 296.

Андреева Г.М. Социальная психология. – М., 1980.

Бардиер Г. Бизнес-психология – М.: Генезис, 2002.

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. Пособие – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011.

Богданов В. А. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / В.А. Богданов. – М.: Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М., 1993.

Жуков Ю.М., Журавлева А.В., Павлова Е.Н. Создание и развитие команд. – М., 2010.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспекты. – М., 2007.

Майерс Д. Социальная психология. – СПб., 2011.

Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретич.-методол. аспект. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1991.

Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. и др. Новые технологии управления персоналом. – СПб.: «Речь», 2012.

Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб., 2009.

Семечкин Н.И. Психология социального влияния. – М.: Директ-Медиа, 2014.

Статт Д. Психология и менеджмент – М.: Эксмо, 2003.

Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело и сервис. 2008.

Цветков А. В. Управление проектами. Справочник для профессионалов. 2-е издание, переработанное и дополненное/А.В. Цветков, В.Д. Шапиро Н.Г. – М.: Омега-Л , 2010.

Захарова Л. Н.Психология управления : учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012 С.23 ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 С. 25 ↑
Майерс Д. Социальная психология. - СПб., 1997. С. 674. ↑
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. Пособие – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011. С.114. ↑
Семечкин Н.И. Психология социального влияния. – М.: Директ-Медиа, 2014. ↑
Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015 ↑
Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. - М., 1993.С. 187. ↑
http://www.mevriz.ru Статья: О природе недостаточной надежности теста Белбина, Буймов А.Г., 2005г ↑
↑
https://blog.iteam.ru/ Статья: «Золотые правила» менеджмента новой эпохи, консалтинговая

компания iTeam ↑
Verma V. Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management/V.Verma. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3.- pp. 296. ↑
Жуков Ю.М., Журавлева А.В., Павлова Е.Н. Создание и развитие команд. - М., 2010. ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 ↑
Захарова Л. Н.Психология управления : учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012 С.23 ↑
Захарова Л. Н.Психология управления : учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012 С.107 ↑
Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015 С. 25 ↑