Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности процессов повышения эффективности деятельности управленческих команд при организации труда менеджеров агентства недвижимости на примере компании "Эванс"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Организация эффективной команды требует времени. При этом только руководитель решает, кто войдёт в итоговый состав группы. Рабочие группы отличаются тем, что создаются только на период выполнения определённой задачи. Часто члены такой группы продолжают параллельно выполнять свои прямые обязанности и подчиняются одновременно непосредственному руководству и руководству проекта. Чтобы специалисты могли полностью сосредоточиться на проекте, их рекомендуется освобождать от ежедневных обязанностей и переводить в подчинение проектного руководителя. Работа профессионалов в команде считается более эффективным способом решения задач. Те же самые сотрудники могут добиться лучшего результата вместе, чем при работе отдельно друг от друга. Можно сказать, что сумма усилий нескольких человек, объединенных в команду, больше, чем простая сумма усилий каждого из них. Сотрудник, работающий сам по себе, ограничен. Каким бы профессионалом он ни был в своей сфере, ему всегда будет не хватать знаний из другой области, практических навыков, сил или времени. Эффективная команда имеет больший потенциал, поскольку объединяет опыт и возможности всех её членов. При этом каждый член группы вкладывается в общее дело в большей мере, чем в своё личное. Участники команды поддерживают друг друга, взаимодействуют, чувствуют себя вовлечёнными, трудятся слаженно – всё это способствует увеличению продуктивности их работы и позволяет решать самые сложные задачи.

Анализ последних исследований. Значительный вклад в исследование проблем создания управленческих команд внесли такие зарубежные ученые, как М. Портер, Н.Ячеистова, А. Кузнецов, К.Конрад, И.Спиридонов, Ч.Гилл, Дж. Майер, отечественные - О.Кузьмин, Н.Горбаль ,А.Румянецев, И.Должанський, и другие.

Актуальность, научная и практическая значимость решения указанных проблем и определили цель и задачи настоящего исследования.

Целью курсовой работы является – исследование технологии создания управленческих команд.

Для достижения поставленной цели в работе предполагается решение следующих взаимосвязанных задач:

- изучить сущность управленческих команд и их особенностей,

- исследовать технологии и этапы формирования управленческих команд,

- рассмотреть особенности организации труда менеджеров агентства недвижимости на примере компании "Эванс",

- раскрыть особенности создания благоприятного социально-психологического климата в управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс» ,

- предложить направления по обеспечению благоприятного социально-психологического климата и эффектной работы в управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс».

Объектом исследования является управленческая команда.

Предметом исследования являются особенности процессов деятельности управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс».

Теоретическую и методологическую основы работы составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления персоналом, командного менеджмента, стратегического инновационного менеджмента.

1. Теоретические особенности технологии формирования управленческих команд

1.1. Управленческие команды и их особенности

Существует множество формулировок термина «команда». Это и несколько человек решающих одну задачу в небольшой компании, и целый коллектив в многофункциональной организации, ответственный за выпуск продукции (оборонные заводы, крупные холдинги, автомобилестроение) [1].

В данной работе рассматривается основа любого коллектива – группа руководителей, принимающих решения на местах - так называемая управленческая команда, члены которой несут ответственность за каждый этап производства продукции или осуществления какой – либо другой деятельности.

Не стоит также забывать, что для достижения положительного результата управленческая команда нуждается в успешной работе других членов коллектива. Но, команду отличает более высокая степень сплоченности, взаимопонимания и ответственности [2].

Профессиональные требования к кандидатам зависят от сферы деятельности организации задач, которые будут ставиться членам команды, поэтому до формирования управленческой группы руководителю следует составить список задач и требований, связанных с конкретным видом деятельности.

Для общего понимания тенденции развития командных парадигм, кратко дадим некоторые аспекты. В современном представлении дается видение эффективности командной работы в четко вписанной иерархической структуре управления иными словами в структурной организации. В упрощенном виде ее можно понимать как управленческая команда - исполнительная (рабочая) команда [3].

Для ясности понимания существующего термина команда, при раскрытии темы исследования, будем опираться, и подразумевать следующее, часто употребляемое определение - "Команда - это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов"[1, с 150].

Для анализа существующих типологий и форм командообразований возьмем, например, трехуровневую модель Д. Макинтош-Флетчер [2].

Она представлена последовательным переходом от индивидуально-группового взаимодействия персонала, уровень «А» - сплоченная рабочая команда к уровню «В» - эффективной рабочей команды и заканчивается уровнем «С» - эффективным организационным комплексом. Если с первыми двумя уровнями вполне понятно, то последний уровень недостаточно описан и представляется, с нашей точки зрения, расплывчатым. В частности уровень «С» - эффективный организационный комплекс состоит из большого количества людей, включает в себя подкоманды, имеющие разное назначение или выполняющие различные стадии работы. Он нацелен на потребности организации в целом. Этот уровень имеет признаки, как сплоченной группы, так и эффективной рабочей команды и, кроме того [4]:

- каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

- командные ресурсы (человеческие и материальные) разделяются с другими командами организации или их функциями;

- команда влияет на стратегию и политику организации;

- люди могут входить и выходить из команды в соответствии с потребностями, ходом работ, временным фактором.

Эффективный организационный комплекс интегрирует деятельность отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничество, действует на разделяемых всеми принципах командной работы.

В разрезе данной интерпретации, возникают вопросы, а именно [2]:

- кто осуществляет интегрирующую деятельность организационного комплекса, в частности, какая команда?

- кто определяет и формирует потребности (рыночные, финансовые, людские, материальные, стратегические) организации в целом?

- кто формулирует видение и миссию организации?

Исходя и этого, если говориться о подкомандах (подсистемах системы организации), то за текстом подразумевается опять же иерархия соподчиненности, но только с определенными функциональными допусками или уступками (например, влияние на стратегию развития организации, хотя это соотносится, в некоторых случаях, и с партисипативными структурами [3, с 155]). В крупных организациях, действуют, как правило, не одна, а несколько как управленческих команд, так и исполнительных команд.

Среди управленческих команд, говоря об управленческой структуре, выделяются, прежде всего, стратегическая команда, состоящая из руководителей высшего звена, которая определяет миссию, цели и задачи организации. Бизнес - команды, которые, исходя из выработанной стратегии, самостоятельно принимают решения по различным видам деятельности организации. Функциональные (операционные) и производственно-технические (исполнительные) команды непосредственно занимаются производством в структурных подразделениях организации. Целевые (проектные) команды, которые призваны решать отдельные, специфические задачи.

По сути, и это вполне очевидно, что фундаментальная мировоззренческая основа, опирающаяся на понимание и видение миссии, капитализма неизменна и основана по-прежнему, на эксплуатации человека человеком. И это напрямую отражается и на формах управления персоналом организации (человеческими ресурсами), и как наиболее эффективная ее составляющая – управление командой [7].

Исходя из вывода данной концепции, опираясь на управленческую практику российской экономики, отметим, с нашей позиции негативные моменты результатов формирования команды в существующей рыночно-либеральной экономике [8]:

- сохранение принципа иерархии в управлении и наличие уровней управления в командной работе, в конечном счете, приведёт к усилению эксплуатации (а для капиталиста это называется повышение эффективности управления, что и приводит к увеличению прибыли предприятия) управленческого и производственного труда персонала, при его физическом штатном сокращении (что сейчас и происходит в российской экономике);

- способность умело создавать команды, путем подбора необходимых кандидатов, для определенных целей и на определенных проектный срок (например, научные проектные команды или частично корпоративные) не всегда могут оказаться достаточно эффективными, поскольку для некоторых участников остается открытым вопрос о его дальнейшего существования после выполнения проекта. На практике эти специалисты бывают (хоте не всегда) выброшены на «вольные хлеба», если для него не нашлось места в новом проекте [2];

- практика показывает, что большинство реализованных инновационных проектов, направлено исключительно, на максимизацию прибыли проекта для компании (института) выбрасывая порой социально значимые проекты, которые хотя и не приносят максимальные прибыли, но значительно могут улучшить качество жизни населения страны или двинуть науку вперед. Это приводит к тому, что некоторые члены команды нравственно обусловленные, понимая данную действительность, будут менее мотивированы, и качественно осуществлять свои функции, в виду не реализации своего научного или интеллектуального потенциала, который бы у него воплотился в данном «забракованном» проекте [5];

- сама система построения общества, основанная на либерально-рыночной экономике, построенной на идеологии обогащения и теории гедонизма, искажает мировосприятие основной части населения, особенно молодежи, которая выбирает свой жизненный путь. Практика показывает, что 80% выбранных ими специальностей, в процессе работы не соответствуют их генетически заложенному потенциалу развития. А это значительно влияет на эффективность их деятельности и, в частности командной[2].

Общий вывод, который можно сформулировать сводится к тому, что при кажущейся полезности и эффективности командной системы управления различными институтами, в системе либерально-рыночной экономике отсутствует возможность для каждого индивидуума реализовать свои генетически заложенный потенциал, а значит многократно уменьшить свою профессионально-творческую деятельность.

Таким образом, создается база для сравнения профессиональных способностей каждого кандидата. Различия в требованиях к членам группы огромны и могут быть разными в одной компании.

Одна из наиболее часто встречающихся ошибок руководителя - попытка оказать давление или уговорить кого-то вопреки его убеждениям работать в команде. Это неизбежно приведет к сбою в работе и в итоге разочарование всей деятельностью управленческой группы [4].

На сегодняшний день это наиболее болезненные проблемы, с которыми сталкивается руководство компаний. Создание производительной команды порой занимает 6-8 лет. Решая эти вопросы с помощью различных тренингов, семинаров привлечением молодых специалистов происходит формирование команды, влияющее на эффективность всей последующей деятельности организации [6].

Команда состоит из нескольких человек, которые являются профессионалами в своей сфере деятельности. Они действуют сообща в рамках определённой задачи, которую необходимо решить для достижения корпоративной цели. Если взять за основу это определение, то не совсем понятно, в чём состоит принципиальное отличие таких понятий, как «команда» и «группа» [1].

Внутри организаций люди часто состоят в группах и воспринимают их как команды – это и является причиной подобной путаницы. На самом же деле существует несколько признаков, по которым эти два определения отличаются друг от друга [3].

Во-первых, качество результата групповой работы зависит от индивидуальной деятельности её участников. А эффективная работа команды возможна только в том случае, когда каждый сотрудник не только вкладывается в общее дело, но и взаимодействует с другими.

Во вторых, отличие связано с тем, как распределяется ответственность за коллективный результат. Хотя в группе люди и работают на общую цель, всё-таки у каждого есть своя конкретная функция. В группе каждый сотрудник отвечает только за то, что делал он сам, а не за итоги общей работы. Различные вознаграждения также распределяются между членами группы согласно их индивидуальным достижениям. В работе команды важен как вклад каждого участника, так и общий результат. Перед ними всегда стоит масштабная задача – разработка нового продукта, поиск решения проблемы и т. д. Эффективная команда решает эти задачи с помощью объединения усилий и тесного сотрудничества. И конечно, ответственность за итоги совместного труда несёт каждый участник в равной мере. Суть же различия в том, что работу группы контролируют специальные сотрудники и каждый её член отчитывается о своей деятельности, а в команде основой регулирования является самоконтроль [5].

В-третьих, членов группы объединяет только общая цель, а команду – ещё и совместные обязательства по её достижению. Часто эффективная команда необходима организации для того, чтобы добиться серьёзных успехов, выйти на лидирующие позиции в чём-либо. Например, если прибыльность фирмы упала вследствие появления новых конкурентов, специалисты могут совместными усилиями разработать рекламную кампанию, призванную серьёзно улучшить имидж бренда и вывести его на первое место в своём сегменте. Сотрудники частного образовательного учреждения могут совместно разрабатывать программу обучения, чтобы подготовить учеников к сдаче экзаменов на самые высокие баллы. Команда стремится к достижению очень высоких целей, выстраивает эффективное взаимодействие всех участников, и потому возникает личная заинтересованность её участников в результате. И группы, и команды используют для достижения своих целей весь имеющийся опыт и знания и через это демонстрируют свой профессионализм. Однако задачи эффективной команды всегда масштабнее и сложнее, они создают эмоциональный запал, и в результате сотрудники с огромной самоотдачей занимаются их решением [6].

В-четвертых, имеет свои особенности эффективное управление командой. Её работа не подвергается такому контролю со стороны менеджмента, как работа группы. Внутри команды формируется определённая структура самоуправления, в которую руководители практически не вмешиваются [7]. Главные признаки эффективной команды – самостоятельность, свобода планирования времени, установления промежуточных целей, выбора методов их достижения. Представители руководства должны быть минимально вовлечены в процесс командной работы [9].

Можно сказать, что команда представляется как отдельное подразделение организации, которое находится под частичным контролем или вовсе на самоуправлении. Хотя, конечно, ни группа, ни команда не могут быть абсолютно независимыми, действовать полностью на своё усмотрение и не подвергаться контролю[10]. Они в любом случае должны подчиняться вышестоящим уровням управления компании и отвечать их требованиям. Кстати, менеджмент тоже может работать на командной основе, такие объединения управленцев называют ещё руководящим звеном.

При изучении работы наиболее успешных команд среди различных организаций были выявлены следующие принципы эффективной команды [8]:

1. Немногочисленность. Эффективная рабочая группа должна состоять из не более чем 10-15 человек. В большом коллективе сложнее установить гармоничные взаимоотношения и действовать сообща, труднее формулировать общие цели, вырабатывать определённые методы работы. Ещё одна проблема может возникнуть с ответственностью за результат, которую никто не захочет брать на себя. В случае если в командной деятельности необходимо участие большого количества специалистов, эффективной будет работа по подгруппам составом не более десяти человек.

2. Наличие у членов команды взаимодополняющих навыков. Эффективное взаимодействие в команде возможно только тогда, когда в ней есть люди, обладающие тремя типами навыков. Первые касаются выполнения профессиональных обязанностей, вторые – управления группой, а третьи – установления взаимоотношений [2].Чтобы группа могла добиваться хороших результатов, в ней должны быть: сотрудники с большим профессиональным опытом, знающие своё дело и способные найти нестандартный подход к решению задач; лидеры, которые смогут координировать работу группы, распределять обязанности и вдохновлять на эффективную работу и вместе с тем возьмут на себя большую часть коллективной ответственности; люди, которые отличаются умением слушать и поддерживать других, которые помогут группе выстроить эффективные взаимоотношения. Если в команде не хватает участников, обладающих какими-либо необходимыми навыками, её работа будет менее эффективной. Важно также, чтобы описанные выше группы находились в гармонии. Преобладание одной из них также может сделать работу менее эффективной[11].

3. Наличие синергетического эффекта, который подразумевает, что результат коллективной работы над проблемой больше, чем сложение результатов, которые каждый из участников мог бы получить при самостоятельной работе [2].

4. Общая миссия (понимание предназначения команды). Эффективная команда – это группа сотрудников, которых объединяет нечто большее, чем просто сиюминутные задачи. Миссия – намного более масштабное понятие, чем цель, она включает в себя глобальный смысл организации данной группы [12]. Когда такого смысла нет, у людей возникает состояние, которые психологи называют экзистенциальным вакуумом. В таком состоянии у работников не будет мотивации к труду, они не будут заинтересованы в достижении результата, и эффективной совместной работы не получится. Миссия – это индивидуальная характеристика каждой команды, выражающая её уникальные и неповторимые черты. Члены команды должны понимать, в чём высокое назначение их работы в мире бизнеса. Миссия должна быть альтруистична: акцент в ней делается не на получении прибыли, а на определённой полезности для общества. Например, миссия коллектива может состоять в том, чтобы обеспечить безопасность сотрудников на предприятии, вывести свою организацию на лидерские позиции или придумать товар, который бы удовлетворял потребности покупателей.

5. Наличие командного духа, взаимозависимость и взаимоподдержка участников команды [13]. Эффективная работа группы невозможна без командного духа, объединяющего всех её членов. Ценность каждого сотрудника должна ощущаться не только в контексте решения ежедневных задач, но и в более глобальном смысле. Команда – это люди, которые вместе преодолевают трудности и достигают высоких результатов благодаря своим профессиональным и волевым качествам. Когда каждый работник ощущает себя частью команды, у него будет больше мотивации, он будет работать усердно и сосредоточенно [12]. Наличие командного духа влияет на то, какие ценности будут важны для группы, как будет выстраиваться общение между её членами, как будут распределяться роли и функции. Помимо этого, командный дух влияет на эмоциональный аспект человеческой деятельности. Он не только делает работу более эффективной, но и позволяет сотрудникам получать больше удовольствия от своей причастности к общему делу и нахождения в кругу друзей и единомышленников [14].

6. Конкретные цели. В рамках миссии должны быть выделены конкретные задачи, над которыми будет трудиться команда. Эффективных решений можно ждать только тогда, когда у работников есть определённая, измеряемая и реалистичная цель. Эти цели могу звучать так: «увеличить производительность труда на 10 % за четыре месяца» или «в течение недели наладить систему обратной связи, чтобы клиент получал ответ в течение суток» [15].

7. Общий подход к работе. Цель – это тот результат, которого должен добиться коллектив. Однако нужно согласованно выбрать средства её достижения. Для этого нужно выработать общий подход к работе, то есть согласованно распределить между собой функции, выработать эффективный график, оговорить пути разрешения конфликтов.

8. Наличие эффективного лидера. Авторитетный руководитель, обладающий большим опытом и организационными способностями, – то, без чего не сможет существовать эффективная команда. Менеджер должен мотивировать и вдохновлять членов своей команды, формировать и поддерживать командный дух работников.

9. Разделение ответственности. Внутри эффективной команды существует как личная, так и совместная ответственность. Члены коллектива должны понимать, за что отвечает каждый из них, и выполнять свою работу качественно [18].Но поскольку конечный результат зависит от вклада каждого из работников, ответственность за достижение поставленной цели они несут вместе. Сочетание индивидуальной и коллективной ответственности – залог эффективной работы группы. Однако сами по себе объединения сотрудников не всегда идут компании на пользу, успеху способствует только построение эффективной команды.

Эффективность команды подразумевает, что она способна [16]:

- использовать инновации (реагировать на изменения в бизнес-среде и в обществе, применять самые современные методы работы);

- повышать производительность (уменьшать количество ресурсов, которое необходимо для достижения определённой цели);

- обеспечивать высокое качество производимой продукции и соответствие оказываемых услуг потребительским ожиданиям;

- удовлетворять потребности каждого члена группы, тем самым обеспечивая его лояльность и мотивацию к активному участию в работе коллектива.

1.2. Технологии и этапы формирования управленческих команд

Перечислим основные подходы к формированию управленческой команды [17]:

1. Целеполагающий. Основной объединяющей силой в этом подходе служат общие цели.

2. Интерперсональный. Эффективная команда складывается на основе личных отношений между её членами.

3. Ролевой. Группа состоит из специалистов, каждый из которых выполняет определённые функции. Чтобы работа коллектива была эффективной, необходима взаимозаменяемость его участников.

4. Проблемно-ориентированный. Этот подход применяется для решения проблемных ситуаций как внутри группы, так и во внешней среде. Проблемы решаются последовательно с помощью фокусировки общего внимания на основной задаче, корректировки отношений в коллективе и соотношения между функциями разных сотрудников [2].

Что касается методической базы по вопросу создания эффективных управленческих команд, можно сказать, что она достаточно широка и разнообразна [16].

В практике менеджмента выработалось множество методов, которые помогают сформировать эффективную управленческую команду. Все эти методы можно разделить на несколько групп на основании общих признаков, в основе которых лежат закономерности командообразования, описанные выше. В частности, это [19]:

- консультационные;

- конструирующие;

- коммуникативные группы методов.

Консультационные методы подразумевают проведение индивидуальных консультаций с целью найти оптимальное решение какой-либо проблемы, мешающей дальнейшему развитию компании [20].

Конструирующие методы связаны именно с развитием эффективной команды. Члены коллектива становятся активными участниками разработки изменений в организации, которые бы способствовали эффективной командной работе. Конструирующие методы позволяют определить место каждого специалиста в группе и те функции, которые он должен выполнять [21].

Коммуникативные методы связаны с работой над отношениями между членами одной группы, а также между разными группами. Важность внутригрупповых и межгрупповых отношений трудно переоценить, ведь во многом они определяют, насколько эффективным будет коллективный труд. Коммуникативные методы образования команд применяются для того, чтобы сформировать у работников коммуникативную компетентность [4].

Вопреки распространённому убеждению, этим качеством должны обладать не только управленцы, консультанты и другие специалисты, основной задачей которых является общение с людьми. Необходимо, чтобы коммуникативная компетентность была развита у всех участников команды – тогда она будет эффективной. Вообще коммуникативная компетентность – это система личных качеств работника, в основе которых лежит качественный опыт взаимодействия с людьми, основанного на знаниях, умениях и навыках делового общения и установления контакта с партнёрами разного уровня [7].

Выделяют несколько возможных позиций HR-директора по отношению к управленческой команде. Мы выделили три модели (рис. 1) [22].

Рис. 1. Модели «Управленческая команда — HR»

1. Модель «Управленческая команда — аутсайдерская позиция HR». Директор по персоналу не воспринимается представителями управленческой команды как один из ее членов. Он не имеет равного им статуса и полномочий, не может влиять на процессы взаимодействия в команде [9].

2. Модель «Управленческая команда — ассимилированная позиция HR». HR-руководитель включен в управленческую команду. Его статус и полномочия дают ему возможность влиять на ситуацию. При этом он в силу тех или иных причин «втягивается» в процессы, происходящие в группе топ-менеджеров. Он их не анализирует (или, анализируя, теряет объективность оценок), не воздействует на них — он оказывается подверженным этим процессам.

3. Модель «Управленческая команда — аналитическая позиция HR». Эта модель встречается в рамках целевого подхода к HR-работе при котором задачи службы персонала и ее ресурсы (оргструктура, численность, бюджет) определяются исходя из конкретных бизнес-целей организации.

Для нее характерны две особенности [14]:

- Восприятие директора по персоналу как одного из членов команды, имеющего свою зону действий, ответственности и полномочий. Топ-менеджеры «дают» ему информацию, положительно относятся к его решениям. Одним словом, ему доверяют: «Он один из нас».

- Самовосприятие (самоидентификация) HR-руководителя характеризуется глубокой вовлеченностью в жизнь команды в сочетании с объективностью ее оценки.

Аналитическая позиция в управленческой команде довольно сложна [8]. Она требует и высокого профессионального уровня (умения грамотно анализировать и прогнозировать сложные ситуации, выстраивать отношения и собственную линию поведения), и незаурядных личностных качеств, и глубокого эмоционального, энергетического вклада в работу. Вместе с тем, как показывает практика, именно эта позиция позволяет директору по персоналу реально влиять на управленческую команду, именно данная модель наиболее эффективна по отношению к ней (рис. 2) [12].

Рис. 2. Ступени эффективности директора по персоналу

Один из наиболее актуальных способов создания эффективной команды – тренинг, направленный на объединение сотрудников [2]. Его можно использовать в следующих случаях: когда нужно сделать более эффективной управленческую команду, команду продаж или другую группу, качество работы которой принципиально важно для успеха организации; когда внутри уже существующего коллектива возникают проблемы, такие как конкуренция, между работниками, несогласованность действий, невозможность вовремя выполнить поставленную задачу; когда создаётся новая команда и её участникам необходимо научиться взаимодействовать друг с другом и совместно достигать общих целей [13].

Шаг 1. Формируем эффективную команду. Очевидно, что работа единомышленников будет более эффективной, чем работа принудительно собранной группы. Однако слово «единомышленники» не подразумевает наличия дружеских отношений между сотрудниками – напротив, они могут навредить реализации проекта. Друзья могут покрывать «косяки» друг друга или неравномерно распределять работу [14]. Например, если один приятель постоянно просит другого подменить его, это серьёзно снизит качество его работы, ведь невозможно постоянно трудиться за двоих. Наиболее эффективная команда получится из коллег, которые не имеют близких отношений между собой. Когда возникает необходимость в создании группы для реализации определённого проекта, нужно найти в каждом отделе работника, который будет полезен именно в этой ситуации. Это могут быть как мастера своего дела, обладающие большим практическим опытом, так и активные новички, открытые всему новому и способные генерировать оригинальные идеи. Созданию эффективной команды могут помешать конфликтные работники, склонные к постоянным спорам и выяснениям отношений [15]. Таких работников к коллективной работе лучше не привлекать, несмотря на их возможные достижения. Стоит обратиться за советом к руководителям подразделений, которые хорошо знают своих подчинённых и смогут порекомендовать кого-то из них для участия в команде. Ещё один метод набора сотрудников – публикация объявления на корпоративном сайте. Используя эти два канала, можно сформировать действительно эффективную команду. Если вам кажется, что эффективное руководство командой может осуществлять только конкретный сотрудник, но он не горит желанием участвовать в проекте, попробуйте найти к нему индивидуальный подход. Нежелательно в качестве мотивации использовать деньги, поскольку тогда проект будет восприниматься как дополнительная работа. Можно предложить работнику карьерный рост, дать ему больше полномочий, привлечь к участию в закрытых совещаниях и т. д. [4].

Шаг 2. Распределяем роли. Для распределения функций между членами группы используют различные методы. Эффективная команда может быть сформирована, к примеру, на основе методики «кельтского колеса». В её основе лежит разделение работников на четыре группы, соответствующие четырём сторонам света. Отнесение сотрудника к той или иной группе зависит от преобладания в его характере тех или иных качеств[17]. «Северные люди» обладают лидерскими качествами и способны организовать работу группы, в то время как «южные» создают положительную атмосферу и помогают коллективу установить взаимоотношения. К востоку относят изобретательных и креативных людей, способных генерировать новые идеи, а к западу – практиков, которые могут эти идеи реализовать. В эффективной команде эти четыре группы должны находиться в равновесии. Понятно, что нельзя всех людей чётко разделить на четыре группы по этим критериям: кто-то будет обладать качествами двух или трёх типов одновременно [18]. В таком случае нужно обратить внимание на то, какие качества доминируют и чаще проявляются в работе. Обычно один сотрудник совмещает в себе качества тех типов, которые на «кельтском колесе» располагаются друг за другом. Например, один и тот же человек может быть эффективным лидером и драйвером группы. Но практически никогда один работник не справится с совмещением противоположных функций, например, финансиста и разработчика. Наиболее эффективным будет сочетание ролевых функций, которые следуют одна за другой (например: продавец, разработчик и лидер), в соотношении 33 : 33 : 33. Оцените, насколько сбалансированным получился собранный коллектив. Часто руководители допускают ошибку, связанную с преобладанием одной роли над другими, в результате чего работа группы становится менее эффективной [19].

Шаг 3. Анализируем работу команды. Оценке подвергается тот результат, которого группа смогла достичь за определённый период. Если необходимо сделать работу коллектива более эффективной, можно прибегнуть к психологическим тестам, которые управленцы используют при работе с персоналом [20].

Таким образом, основа любого коллектива – группа руководителей, принимающих решения на местах - так называемая управленческая команда, члены которой несут ответственность за каждый этап производства продукции или осуществления какой – либо другой деятельности.

- консультационные;

- конструирующие;

- коммуникативные группы методов.

2. Особенности процессов повышения эффективности деятельности управленческих команд при организации труда менеджеров агентства недвижимости на примере компании "Эванс"

2.1. Особенности организации труда менеджеров агентства недвижимости на примере компании "Эванс"

Международное агентство недвижимости «Эванс» — ведущее агентство недвижимости с офисами в Москве и Лондоне. Компания была основана в 1991 году и управляется брокером с многолетним опытом Аней Левитовой. Сегодня «Эванс» — одно из ведущих агентств на рынке элитной московской и зарубежной недвижимости.

Агентство недвижимости «Эванс» - крупная компания, что является отличительной особенность и спецификой его развития. В агентств недвижимости «Эванс» имеется уникальная база данных по объектам невидимости, которые сдаются в найм.

Компания предоставляет клиентам сопровождение сделки и гарантирует ее надежное и качественное выполнение в соответствие с договором. Сопровождение помогает контролировать все самые мельчайшие детали и этапы воплощения задуманного.

Профессионализм и богатый опыт в области продажи и аренды недвижимости, позволяют компании создавать авторские проекты PR. В процессе работы с клиентом компания осуществляет надзор.

«Эванс» нацелен на успешное решение спорных ситуаций, возникающих в ходе сделки. В компании работает штат профессиональных сотрудников, имеющих опыт выполнения самых неординарных задач. В компании «Эванс» одним из самых эффективных способов надзора за ходом сделки является непосредственное участие риелтора. Подобного рода активность позволяет четко информировать клиента о ходе выполненных работ и их точности. Клиент при этом имеет возможность полностью возложить функции контроля на специалиста и не тратить время для самостоятельного контроля. Значительную роль это играет особенно в тех случаях, когда клиент имеет весьма приблизительное представление о купле продаже недвижимости, в связи с чем основу репутации для работников агентства составляет еще и честность.

Сопровождение практически всегда необходимо при реализации самых ответственных этапов сделки. Только в присутствии специалиста успешнее всего можно найти рациональное решение в затруднительных ситуациях.

Отличительной особенностью работы компании является ее нацеленность на расширение и включение в проект своего развития предоставление заказчикам дополнительных услуг по требованию. В частности, помимо предоставления непосредственно возможности купли или продажи, агентство также решает вопрос о предоставлении необходимых клиенту сведений из данной области: юридические консультации, сведения о возможности перепланировки, оплаты госпошлин и пр. При необходимости специалисты компании берут на себя юридическую сторону консультирования клиента в данной области.

Таким образом, компания «Эванс» предоставляет клиентам полный пакет услуг по сопровождению сделки по недвижимости. Продвижение информации о предоставляемых услугах является одним из необходимых условий успешной работы компании, в связи с чем весьма актуальным для компании направлением является организация представление ее фирменного стиля и имиджа.

Далее рассмотрим эффективность основных компетенций менеджеров по недвижимости агентства недвижимости «Эванс». Вначале оценим эффективность личных продаж исходя из количества контактов и заключенных договоров – рис. 3.

Рис. 3. Соотношение количества контактов и заключенных договоров и эффективность

Далее рассмотрим особенности организации рабочего процесса менеджеров по недвижимости агентства недвижимости «Эванс». На рис. 4 представлена организационная структура офиса в Санкт Петербурге агентства недвижимости «Эванс».

Директор

Начальник отдела жилищной недвижимости

Начальник отдела коммерческой недвижимости

Секретарь

Юрист

Главный бухгалтер

Агенты по аренде

Агенты по продаже.

Агенты по аренде

Агенты по продаже.

Рис. 4. Организационная структура офиса в Санкт Петербурге агентства недвижимости «Эванс»

Ниже в табл. 1 представлена операционная карта "Сопровождение процесса продажи объектов агентства" в сфере организации труда менеджеров по недвижимости агентства недвижимости «Эванс».

Таблица 1

Операционная карта "Сопровождение процесса продажи объектов агентства" в сфере организации труда менеджеров по недвижимости агентства недвижимости «Эванс»

	Начальник отдела жилой недвижимости	Юрист	Директор	Независимый эксперт	Нотариус
Сбор документов
Проверка документов
Подготовка документов к продаже
Оценка имущества
Заключение договора
Регистрация

Таблица 2

Операционная карта " Сопровождение процесса приобретения объектов агентства " в сфере организации труда менеджеров по недвижимости агентства недвижимости «Эванс» [2; 5; 7].

	Начальник отдела жилой недвижимости	Юрист	Директор	Независимый эксперт	Нотариус
Сбор документов
Проверка документов
Подготовка документов к продаже
Оценка имущества
Заключение договора
Регистрация

2.2. Особенности создания благоприятного социально-психологического климата в управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс»

Для организации достаточно успешной и высокоэффективной работы управленческих командах [7] проектов агентства недвижимости «Эванс» большую роль играет социально-психологический климат, который влияет на эффективность работы команды, на повышение производительности. Неблагоприятный социально-психологический климат управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс» проявляется в отсутствии интереса к работе, неудовлетворенности членов команды результатами работы и работой в данном коллективе [2]. При подборе сотрудников в команду проекта, помимо оценки профессиональных качеств необходимо учитывать [4] – рис. 5:

Рис. 5. Необходимые качества участников команды проекта

На создание благоприятного социально-психологического климата в управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс» влияют следующие факторы – рис. 6 [2]:

Рис. 6. Факторы благоприятного социально-психологического климата в управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс» [8]

В настоящее время психологи разработали множество социально-психологических методов для создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе управленческой команды проекта [12]. К ним относятся – рис. 7

Рис. 7. Методы для создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе команды проекта

Межличностные конфликты существуют во многих командах. Но в некоторых случаях, личное противостояние в команде может зайти настолько далеко, что работать такой команде будет чрезвычайно трудно [2]. Возможен и наиболее “клинический” вариант, когда межличностная проблема возникает между самим руководителем проекта и остальной командой или какой-то ее частью [12]. В таком случае, как правило, руководитель проекта имеет весьма ограниченные возможности правильно диагностировать и эффективно решать проблему [20]. Поэтому, если такую ситуацию распознает спонсор или вышестоящий менеджер, то за этим вполне может последовать замена менеджера проекта. В данном случае, это будет более легким способом решения, чем пытаться заменить всю проектную команду [2].

Первое, что руководителю проекта предстоит сделать, это оценить текущее состояние проекта. Реакция руководителя проекта на проблемы внутри команды будет зависеть от того, где проект находится относительно расписания. Например, если осталось 20-30 дней работы, у руководителя проекта меньше возможности повлиять на динамику команды. В таком случае, лучший вариант действий, возможно, состоит в том, чтобы мотивировать команду на заключительный рывок и сосредоточиться на выполнении графика работ [21]. С другой стороны, если до окончания проекта остается еще много месяцев, необходимо определить, что руководитель проекта можете сделать, чтобы восстановить сплоченность команды, а также, при необходимости, как перепланировать расписание, чтобы устранить отставание или же установить новые реальные сроки.

Таким образом, агентство недвижимости «Эванс» нацелен на успешное решение спорных ситуаций, возникающих в ходе сделки. В компании работает штат профессиональных сотрудников, имеющих опыт выполнения самых неординарных задач. В компании «Эванс» одним из самых эффективных способов надзора за ходом сделки является непосредственное участие риелтора.

3. Направления по обеспечению благоприятного социально-психологического климата и эффектной работы в управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс»

Сплоченность управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс», удовлетворенность работников своим местом в нем во многом зависит от их социально психологической совместимости. Ее основу составляет схожесть темпераментов членов коллектива и соответствие их моральных и профессиональных качеств [19].

При изучении социально психологического климата управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс» нужно понимать, что на него оказывают непосредственное влияние не только методы руководства, дисциплина, совместимости людей, но и степень их участия в управлении командой. Для изучения социально психологического климата в команде проекта необходимо решить следующие задачи [16]:

- определить эмоциональное отношение членов команды к роду своих занятий в целом;

- выявить характер взаимоотношений между работниками в коллективе;

- уточнить характер отношений между руководителями и подчиненными;

- выяснить степень удовлетворенности работников служебно-бытовыми условиями организации труда;

- определить, насколько сотрудники удовлетворены материальными стимулами поощрения труда.

После получения всех ответов будет очевидна проблема, с которой руководству необходимо работать. Для этого необходимо выбрать метод исследования, с помощью которого будет осуществляться сбор информации.

Любой из планов действий по восстановлению морального климата в команде должен включать следующее [2]:

- Эффективно общайтесь. Если проектный менеджер не умеет или не находит времени общаться, это может привести к печальному опыту. Команды с плохим моральным климатом также имеют тенденцию ухудшения внутренних коммуникаций. Пресекайте слухи и не позволяйте накапливаться домыслам. Насколько это возможно, делитесь всей информацией по статусу проекта и о всем другом, что может как-то повлиять на команду[21].

- Хвалите и поощряйте. Когда люди в Вашей команде работают хорошо, позаботьтесь о том, чтобы они знали об этом. При хорошей работе люди ждут чаще всего не денег или подарков, а простого признания в виде похлопывания по плечу со словами похвалы со стороны руководителя. Поощряйте хорошую работу как официально, так и не официально, но всегда старайтесь это сделать так, чтобы о похвале или поощрении узнавала остальная команда.

- Установите ясные ожидания. Люди должны четко понимать, чего от них ждут, а также знать, какие трудности им предстоит преодолеть. Убедитесь, что при распределении работ Вы даете четкие инструкции, и все понимают, каких результатов ждут от их работы [2].

- Не перегружайте команду. Пытаясь улучшить моральный климат, будьте осторожны, чтобы не слишком перегрузить команду. Зафиксируйте остаток работ до завершения проекта, исключите все посторонние работы и отложите работу, которую можно сделать после поставки основных результатов.

- Управляйте изменениями. Следите за тщательным управлением содержанием проекта и постарайтесь в максимальной степени отложить все изменения до тех пор, пока изначальное содержание проекта не будет выполнено.

- Одерживайте и празднуйте маленькие победы. Неудовлетворительный моральный климат команды может стать причиной пропуска контрольных сроков, что впоследствии вызывает дополнительное моральное давление и еще большее ухудшение морального состояния. Диаметрально противоположная зависимость также верна. Если команда начинает выдерживать промежуточные дедлайны (и Вы, конечно же, объявляете об этом и хвалите их), моральное состояние команды улучшится, и ей будет гораздо легче справиться со следующим контрольным сроком [12].

Это лишь некоторые рекомендации по изменению деморализованной команды проекта к лучшему [20].

Нами также предлагается к внедрению в управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс» Тренинг «Формирование управленческой команды в группе агентов и в агентстве недвижимости. Управленческий мотиватор».

Использование эффектов командной работы и постоянное управленческое воздействие на мотивацию агентов [13] – это необходимые методы повышения результативности деятельности агентства недвижимости. Командный стиль работы может дать фирме, группе агентов существенные преимущества перед конкурентами, поскольку в истинной команде присутствует эффект синергии, когда целое больше суммы частей. Именно в командной работе наиболее полно раскрывается потенциал каждого сотрудника, повышается его мотивация и преданность компании, снижается подверженность стрессам и, что не менее важно, существенно повышается результативность [2]. Особенно актуально это для управленческой команды – команды, от которой во многом зависит эффективность деятельности компании и направление ее развития.

Цель данного тренинга – формирование сильной управленческой команды и формирование управленческих компетенций менеджеров, которые помогают наиболее продуктивно руководить агентами и мотивировать их на результат [21].

Содержание программы:

1. Создание управленческой команды:

- Понятие и признаки команды;

- Специфика команды в недвижимости;

- Этапы построения команды;

2. Признаки эффективных команд.

- Управленческая коммуникация;

- Процедура принятия командных решений;

3. Управление конфликтами.

- Отработка навыка управленческой коммуникации;

- Освоение различных технологий принятия командных решений;

4. Алгоритм выхода из конфликтной ситуации.

5. Развитие лидерского потенциала:

- Феномен лидерства в успешных командах;

- Обеспечение влиятельной позиции лидера;

6. Эмоциональное лидерство.

- Оценка лидерского потенциала членов команды и зон его развития;

- Развитие навыков принятия на себя ответственности;

7. Освоение технологии конструктивного взаимодействия.

8. Выработка общих стандартов взаимодействия в команде:

- Сплочение членов команды на основе уникальных особенностей корпоративной культуры;

9. Стандарты взаимодействия в команде.

- Создание условий для осознания себя как части команды;

10. Выработка эффективных стандартов взаимодействия в управленческой команде.

11. Распределение ресурсов:

- Ресурсы команды управленцев;

12. Основные принципы мотивации сотрудников:

- Что такое мотивация? Стимулирование и мотивация – в чем отличие?

- Внешняя и внутренняя мотивация. Соотношение внешней и внутренней мотиваций;

- Основные источники мотивации: внутренняя мотивация, принципы создания и поддержания внутренней мотивации;

- Ведущие мотивы сотрудников;

- Мотивация и наставничество;

- Мотивационная модель, как основа стимулирования;

- Методики, позволяющие выявлять структуру мотивов сотрудников;

13.Принципы конструктивной обратной связи.

14. Способы повышения эффективности Команды. Совместимость и сплоченность.

Практика:

- Навык перевода проблем в цели;

- Формирование навыка делегирования полномочий и постановки задач подчиненным.

Таким образом, при изучении социально психологического климата управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс» нужно понимать, что на него оказывают непосредственное влияние не только методы руководства, дисциплина, совместимости людей, но и степень их участия в управлении командой.

Нами предлагается к внедрению планов действий по восстановлению морального климата в управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс» и тренинг «Формирование управленческой команды в группе агентов и в агентстве недвижимости. Управленческий мотиватор».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

- консультационные;

- конструирующие;

- коммуникативные группы методов.

Компания «Эванс» предоставляет клиентам полный пакет услуг по сопровождению сделки по недвижимости. Продвижение информации о предоставляемых услугах является одним из необходимых условий успешной работы компании, в связи с чем весьма актуальным для компании направлением является организация представление ее фирменного стиля и имиджа.

Для организации достаточно успешной и высокоэффективной работы управленческих командах проектов агентства недвижимости «Эванс» большую роль играет социально-психологический климат, который влияет на эффективность работы команды, на повышение производительности. Межличностные конфликты существуют во многих командах. Но в некоторых случаях, личное противостояние в команде может зайти настолько далеко, что работать такой команде будет чрезвычайно трудно. Возможен и наиболее “клинический” вариант, когда межличностная проблема возникает между самим руководителем проекта и остальной командой или какой-то ее частью. В таком случае, как правило, руководитель проекта имеет весьма ограниченные возможности правильно диагностировать и эффективно решать проблему. Поэтому, если такую ситуацию распознает спонсор или вышестоящий менеджер, то за этим вполне может последовать замена менеджера проекта. В данном случае, это будет более легким способом решения, чем пытаться заменить всю проектную команду.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Айриян И. А. Сравнение стиля управления руководителя в наше время и во времена советского союза // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. VI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6. URL: http://sibac.info/archive/economy/6.pdf (дата обращения: 20.01.2019)

2. Акопян Р. Э. Специфика стиля руководства в европейских организациях // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. №3-1 С.45-52.

3. Батурин В. В. Общая теория управления учебное пособие для студентов вузов/ В. В. Батурин-М.: ЮНИТИ-ДАНА 2012–213с.

4. Болтая Е. А. Исследование японской и американской модели менеджмента // Молодой ученый. — 2013. — №8. — С. 179-180.

5. Борисова А.А. Структура и статус службы управления персоналом российских предприятий // Российское предпринимательство. - 2012. - № 8 (206). - С. 77-82.

6. Бочкарева И. А. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях/И.А. Бочкарева, А.Ю. Бобылев // Научно – практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2013. - №4.

7. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2011. - 224 с.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент [Электронный курс]: Учебник для вузов/И. Н. Герчикова.4-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА 2012–305с.

9. Губин, В. Д. Философия: учебник / В. Д. Губин. – Москва: Проспект, 2013. – 332 с.

10. Дешина С.П. Эффективность управления персоналом организации в контексте теории заинтересованных сторон // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - №5. - С.118-124.

11. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2013. - №9. – С.5-10.

12. Ефимов В. А. Курс эпохи водолея. – СПб.: ИГ «Весь» 2011.-400 с.

13. Калачев А.М. Сравнительный анализ существующих подходов к балльной оценке кадрового потенциала организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - №2. –С.120 -126.

14. Кальницкая И.В. Учет, анализ и аудит управления персоналом / И.В. Кальницкая, О.Г. Иванкова, О.В. Максимочкина // Российское предпринимательство. - 2014. - № 1 (247).

15. Карамзин, Н.М. Полная история России с древнейших времен до наших дней / Н.М. Карамзин. – М.: Вече, 2011. – 512 с.

16. Князева О.В. Предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. - 2011. - № 1 Вып. 1 (150). -С. 60-64.

17. Конев Иван Викторович, Федосюк Ян Владимирович Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат. Серия «Социология и управление». 2015. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologizatsiya-formirovaniya-upravlencheskoy-komandy (дата обращения: 20.01.2019).

18. Майорова Н.В. Социология управления: учеб. пособие / Н.В. Майорова, С.А.Баркалов, А.И. Половинкина. И.С. Половинкин. – Воронеж: Научная книга, 2011. – 403 с.

19. Новосадов С.А. Основы концептуальной теории фундаментального развития и управления экономикой нового типа: монография. – Издательство РГСУ, 2013.

20. Татищев, В. Русь Домосковская: История Российская во всей ее полноте / В. Татищев. - М.: Алгоритм, 2013. - 736 c.

21. Mcintosh-Fletcher D. Teaming by design: real team for real people. - New York, VcGraw-Hill 1996.P.35.