Построение организационных структур (ООО «ФММР»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. На предприятии организация системы управления сводится, главным образом, к формированию ее структуры, распределению функций и задач между отдельными звеньями, установлению эффективной системы информационных связей между звеньями, уровнями и подсистемами управления. Динамичность рыночных условий приводит к необходимости построения гибкой системы экономического управления. Формирование структуры управления осуществляется с учетом множества факторов. Поэтому особую актуальность приобретают изменения и тенденции в развитии структур управления современных предприятий на современном этапе.

Конечным результатом эффективной организационной структуры управления предприятием является повышение его эффективности в целом. Предприятие может увеличивать свою производительность, улучшая способы комбинирования производственных ресурсов. Поэтому эффективность его работы существенно зависит от организационной структуры управления.

В современной экономической науке нет однозначного подхода к сущности и содержанию организационной структуры управления, а также недостаточно проработаны вопросы ее проектирования и оценки.

Таким образом, возникает потребность в методах оценки организационной структуры управления предприятием с целью повышения его эффективности. Это и свидетельствует об актуальности темы данного исследования.

Степень разработанности проблемы. Вопросами совершенствования структуры управления в отечественной и зарубежной литературе занимались такие авторы как А. К. Семенов, А. К. Набоков, В. И. Набоков, Л. А. Сорокина, Б. Е. Токарев, О. Б. Угурчиев, З. М. Бероева, И. Ворст, В. А. Ден, А.О. Шевченко и др. В их работах раскрыты вопросы эффективного управления предприятием, а также роли системы кадрового управления в построении эффективных оргструктур на современных предприятиях.

Цель исследования – рассмотрение системы построения организационной структуры управления предприятием ООО «ФММР».

Для реализации цели работы необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть понятие, сущность организационной структуры;
2. изучить основные типы организационных структур управления;
3. исследовать методы проектирования и совершенствования организационных структур управления;
4. исследовать недостатки организационной структуры управления предприятием;
5. предложить проектирование новой организационной структуры управления на предприятии;
6. рассчитать экономическую эффективность оптимизационных решений.

Объект исследования – организационная структура ООО «ФММР».

Предмет исследования – процесс изменения организационной структуры и введения новых должностей предприятия.

Теоретико-методологическая основа исследования представлена следующими методами исследования.

Индукция и дедукция – используются при первоначальной обработке исходных данных и составлении связей между факторами исследования.

Анализ и синтез – применяется для оценки организационной структуры, что позволяет получить наиболее достоверную картину управленческой ситуации в изучаемой компании.

Экономическое прогнозирование – применяется для оценки окупаемости и вероятной эффективности проекта, предложенного в практической части исследования.

Структура работы определяется целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. О теоретических аспектах управления организационной структурой предприятия

1.1 Понятие, сущность и организационной структуры управления

Организационной структурой управления предприятием является упорядоченная совокупность органов управления деятельностью предприятия и совокупность всех отношений, возникающих в процессе осуществления управления и связей между подразделениями. К элементам структуры управления относятся отделы и службы, отдельные работники, различные звенья, составляющие аппарат управления. Отношения между составными элементами структуры управления поддерживаются благодаря коммуникационным связям, которые разделены на вертикальные и горизонтальные связи [30]. Связи между элементами структуры управления приведены на рисунке 1.

Рис. 1. Классификация связей между элементами организационной структуры управления предприятия [27]

Вертикальные связи предполагают взаимодействие между руководителями и подчиненными. Горизонтальные связи предполагают взаимодействие равноправных элементов. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления:

‒ линейные отношения (отношения в организации между руководителями и их сотрудниками в подчинении);

‒ функциональные отношения (отношения специалиста, уполномоченного выполнять определенные задачи и функции в рамках всего предприятия в целом и других его членов);

‒ отношения управленческого аппарата (имеют место в случае представления чьих-либо прав и полномочий, должностные обязанности при этом состоят в том, чтобы предоставлять рекомендации, советы) [23].

Структура управления серьезным образом влияет на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента (цели, функции, процесс, механизм, функционирование, полномочия людей), поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание таким направлениям, как: принципы и методы формирования структур; выбор типа или комбинаций типов структур; изучение тенденций их построения; оценка их соответствия решаемым целям и задачам. Элементы структуры управления приведены на рисунке 2.

Рис. 2. Элементы организационной структуры управления предприятия [20]

Первичная группа ‒ коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных. Структура управления должна отражать цели и задачи предприятия, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления (последние определяют политика, процедуры, правила и должностные инструкции, они расширяются в направлении более высоких уровней управления). Полномочия руководителей ограничивают факторы внешней среды, уровень культуры и ценностные ориентации, принятые традиции и нормы.

Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента, что учитывается в принципах проектирования организационной структуры управления, приведенных на рисунке 3.

Рис. 3. Принципы проектирования организационной структуры управления [16]

Важнейшие требования, которым должна удовлетворять ОСУ, приведены на рисунке 4. Устойчивость структуры управления должна быть обоснована ее неизменностью при любом внешнем воздействии, ОСУ должна оставаться целостной.

Изменение во внешних условиях функционирования предприятия ведет к необходимости преобразований стратегии предприятия, что ведет далее к изменениям самих организационных характеристик и, в итоге, преобразованию подвергается организационная структура предприятия. Среди наиболее часто встречающихся организационных структур выделяют технологические, финансовые, производственные, информационные и социальные виды структур управления.

Рис. 4. Основные требования к организационной структуре управления [12]

Разнообразие таких структурных срезов при одной и той же системы управления определяет установления между ними определенных отношений. Организационная структура управления предприятиям срeди этих взаимосвязанных структур будет находиться на особом месте. Именно в ее функции входит упорядочивание взаимодействий всех элементов деятельности для получения интегрального эффекта в достижении поставленной цели, создает организованное целое. Возможные современные принципы преобразований организационных структур управления приведены в Приложении А.

1.2 Основные типы организационных структур управления

Среди основных типов организационных структур управления линейная, функциональная и различные их модификации. Рассмотрим их более подробно.

Линейная организационная структура управления – самая простоя и понятная. В случае такой организационной структуры при каждом управленческом подразделении находится свой руководитель, который обладает полномочиями, необходимыми для осуществления процесса управления данной системы и осуществляет этот процесс в единоличном виде над всеми работниками, находящимися в его подчинении. При линейной организационной структуре руководителя нужно обладать знаниями одновременно по всем функциям деятельности своего подразделения. Управленческие решения при линейной организационной структуре передаются по цепочке, в направлении сверху-вниз [17].  Со­подчиненность руководителей из всех уровней управления по вертикали, которые ведут администра­тивное и функциональное управление изображена на рисунке (рис. 5).

Рис. 5. Пример линейной организации структуры управления [8]

Логически линейная структура управления является самой стройной, но в постоянно преобразующихся динамичных внешних условиях современно существующих предприятий она демонстрирует самую низкую гибкость.

К плюсам линейной ОСУ можно отнести следующие факты: процесс управления четкий и простой; действия исполнителей согласованны; решения принимаются быстро; каждый руководитель за конечный результат несет личную ответственность [3].

Вместе с тем, такой оргструктуре присущи многие недостатки.

1. Власть в большом объеме сосредоточена в верхних уровнях управления.
2. Руководителю необходимо обладать очень большим объемом знаний и информации о всех функциях управления и сферах деятельности, которые осуществляются в подчиненном ему подразделении.
3. Руководство перезагружено информацией, так как линейная ОСУ подразумевает осуществление множества множество контактов, как с подчиненными, так и с вышестоящими руководителями.
4. Звенья, занимающиеся разработкой и планировкой решений, отсутствуют [2].

Линейные структуры управления предприятиями в настоящее время в чистом виде почти нигде не встречаются, кроме армии, где подобная структура управления необходима для функционирования низших уровней армейских организаций. Другим примером использования линейных ОСУ могут быть мелкие фирмы, осуществляющими простые производства при отсутствии объемных кооперационных связей между предприятиями [6].

В случае роста масштабов производства больше, растет объем необходимых для решения проблем, растет и технический, и организационный уровень предприятия, количество возможных связей возрастает [9]. Функциональная организационная структура управления — это довольно традиционная организационная структура, или классической, потому что она была первой структурой управления, которую изучили в свое время и преобразовали к современным условиям рынка. Ее сущность состоит в том, что выполнение конкретных функций по конкретным вопросам возлагаются только на специалистов [11].

Специалисты конкретного профиля объединяются в структурные подразделения и могут разрабатывать решения, которые обязательны для исполнения в производственных подразделениях. Общая задача управления организацией разделяется, беря начало на среднем уровне, по критерию функциональности.

Каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности [32]. Таким образом, присутствует штат специалистов, которые имеют высокую компетенцию в своей области и отвечают за определенное направление деятельности (рис. 6). 

Рис. 6. Схема функциональной организационной структуры [18]

Среди преимуществ функциональной ОСУ следующие:

1. большая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций;
2. линейные руководители освобождены от решения вопросов специализированных областей;
3. более меньшие потребности в специалистах более широкого профиля;
4. программирование и стандартизация явлений и процессов;
5. исключение возможности дублирования в проведении управленческих функций [21].

Среди основных недостатков функциональных структур управления можно отметить:

• 1. трудно поддерживать постоянные взаимосвязи между различными функциональными службами;
  2. много по времени занимает процедура принятия решений;
  3. отсутствуют взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
  4. ответственность исполнителей за работу снижена в результате процессов обезличивания в выполнения ими своих обязанностей, потому что каждый исполнитель может иметь одновременно несколько указаний от разных руководителей;
  5. частые дублирования и различные несогласования в указаниях и распоряжениях, получаемых работниками с более верхних уровней управления, в результате того, что каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение свои вопросы ставят на первое место; 
  6. не состыковка в принципах единства распорядительства единоначалия [24].

Организационная функциональная схема управления широко распространена в компаниях со среднем размером.

Такую организационную структуру эффективно применяют на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, или же осуществляют деятельность в стабильных внешних условиях и для обеспечения деятельности сферы управления необходимы стандартные управленческие решения.

Функциональная организационная структура может быть использованная только в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой, функционирующей вдоль иерархии управления в направлении сверху вниз, и опирается на строгую подчиненность низшего звена управления более высшему звену. Основные свойства рассмотренных организационных механистических структур управления приведены в Приложении Б.

Линейно-функциональная или штабная структурa управления встречается в виде комбинации линейной и функциональной структур: происходит распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – функциональной [26].

Д ‒ директор; ФН ‒ функциональный начальники; ФП ‒ функциональные
подразделения; ОП ‒ подразделения основного производства

Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления [26]

Линейно-функциональная структура является ступенчатой и иерархической, при ней линейные руководители ‒ единоначальники, которым помогают функциональные органы. Линейный руководитель низшей ступени административно не подчиняется функциональному руководителю высшей ступени управления [29]. Такая структура применяется наиболее широко на практике (рисунок 7).

При этом в высших эшелонах функциональных служб существует специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб. Право отдавать распоряжения в подразделения, выпускающие продукцию (оказывающие услуги), имеют только руководители линейные.

Представители штаба участвуют в разработке стратегии деятельности, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководитель [26].

Дивизиональная структура управления делится на: дивизионально-продуктовую; дивизионально-потребительскую; дивизионально-региональную [25].

Рис. 8. Региональная дивизиональная структура управления [25]

Пример дивизионально-региональную структуры представлен на рисунке 8. Дивизионы выделяют или по области деятельности или географическим способом. Главные создатели дивизиональной структуры управления – сотрудники фирмы «Дюпон» и «Дженерал Моторс» Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Они разработали такую структуру управления, когда создаются полуавтономные производственные отделения, сформированные в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу [35]. Дивизиональная структура управления заключается в закономерной совокупности между собой взаимосвязанных, взаимообусловленных составляющих системы управления, степень устойчивости, состав, взаимоотношeний которых направлены на обеспечение целенаправленного функционирования и развитие ее как системы с общей стратегической целью развития [36].

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один ‒ линейный, другой ‒ руководитель направления) [33]. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас ее широко применяют в компаниях, ведущих работу по многим направлениям, она все больше вытесняет линейно-функциональную структуру.

Рис. 9. Матричная структура управления, ориентированная на продукт [33]

Каждый тип организационной структуры характеризуется как преимуществами, так и недостатками, представленными в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур управления [37]

№		Тип ОСУ	Преимущества	Недостатки
1		Линейная	- реализация принципа единоначалия; - простота управления; - четко выраженная ответственность руководителя	- необходим высокий уровень компетентности руководителя; - избыток информационных связей; - высокая концентрация ответственности
2		Линейно-функциональная	- снижение управленческой нагрузки на линейных руководителей; - возможность привлечения специалистов и экспертов для планирования управленческих решений	- снижение управленческой ответственности; - тенденция к избыточной централизации управленческой деятельности; - необходим высокий уровень компетентности руководителя
3	Функциональная		- снижается потребность в руководителях с широким спектром компетенций; - стимулируется повышение квалификации работников аппарата управления; - требуется высокий уровень компетентности специалистов; - снижается потребность в специалистах широкого профиля	- большой объем работы по координации всех подразделений аппарата управления; - несогласованные распоряжения от разных управленческих звеньев; - нарушается принцип единоначалия; - повышается безответственность работников
4	Матричная		- быстрая адаптация: - рациональный подход к распределению ответственности	- условное распределение обязанностей (на бумаге); - сложная структура; - размытая ответственность
5	Дивизиональная		- интенсивная координация деятельности; - высокая скорость реакции на изменения; - конкурентные преимущества у каждого дивизиона	- укрупнение иерархии управления; - рост затрат на содержание аппарата управления; - дублирование работы подразделений; - двойное подчинение и учащение конфликтов на этом фоне

В случае создания различных комбинированных организационных структур преимущества и недостатки прямо пропорционально соответствуют степени заимствования от каждой из них. В различных организациях следует использовать ту структуру управления, преимущества которой используют максимально полно, а недостатки нивелирует управленческий персонал [31].

К основным свойствам всех на сегодняшний день встречающихся организaционных структур управления, которые определяют ее типологию, относят: степень централизации системы, степень формализации и сложности используемого механизма управления [34].

От степени выраженности этих свойств в их сочетании будет определена степень адаптивности определенной структуры управления к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, хотя и с определенной степенью условности, отнести ее либо к механистическому, либо к органическому типу структуры организационного управления.

1.3 Методы проектирования и построения организационных структур управления

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

‒ предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование;

‒ проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию;

‒ этап реализации [22].

Проект создания и совершенствования ОСУ схематично приведен на рисунке 10.

Рис. 10. Схема проекта создания и совершенствования ОСУ [19]

Методы проектирования структур сочетают в себе ряд технологических, экономических, информационных, административно-организационных взаимодействий, которые возможно непосредственно проанализировать и рационально проектировать, так и ряд социально-психологических характеристик и связей [13].

Спецификой проблемы проектирования ОСУ можно обозначить тот факт, что, что ее нельзя адекватно представить в виде задачи формального выбора наилучших вариантов из множества организационных структур, в рамках чётко сформулированного, однозначного, математически выраженного критерия оптимальности [10].

Процесс организационного проектирования включает последовательность приближения к модели рациональной ОСУ, в котором методам проектирования отведена вспомогательная роль в процессе рассмотрения, оценки и принятия для практической реализации наиболее эффективного варианта организационного решения [7].

Существуют взаимодополняющие методы (рисунок 11).

Рис. 11. Методы проектирования ОСУ предприятия [5]

Процесс проектирования и совершенствования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных на рисунке 11 методов [4].

Оценка эффективности ‒ важный элемент процесса разработки проектных и плановых решений, позволяющий определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемого проекта и ряда плановых мероприятий, который проводится с целью выбрать наиболее рациональный вариант ОСУ или способ совершенствования ОСУ [28]. Эффективность организационной структуры управления необходимо оценивать на стадии проекта, анализируя структуру управления действующей организации, чтобы планировать и осуществлять мероприятия по совершенствованию ОСУ [14].

Комплекс критериев эффективности системы управления формируют, учитывая два направления оценки её функционирования:

‒ степень соответствия достигаемых результатов установленным целям предприятия;

‒ степень соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию компании и результатам ее деятельности [1].

Таким образом, при исследовании теоретических аспектов организационных структур управления предприятием можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления предприятием заключается в упорядоченной совокупности взаимообусловленных и взаимосвязанных между собой элементов системы управления, состав, степень устойчивости отношений, взаиморасположение которых направлено на обеспечение целенаправленного функционирования ее как единого целого. Среди основных типов организационных структур управления линейная, функциональная и различные их модификации [15].

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

Глава 2. Об организационно-экономической характеристике предприятия ООО «ФММР»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ФММР»

Начав свою историю в 2004 году, сегодня ООО «ФММР «Мясницкий ряд» входит в пятерку лидеров на рынке мясной гастрономии Москвы и Московской области. Бренд «Мясницкий ряд» завоевал доверие и любовь покупателей и более 1 000 000 человек подтверждают это, ежедневно наслаждаясь безупречным вкусом продукции «Мясницкий ряд».

Организация находится по адресу: 143002, Московская область, Одинцовский район, город Одинцово, улица Яскино, дом 30.

Полное юридическое наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Франчайзинговые магазины Мясницкий ряд».

Основной вид деятельности: 70.22 Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

К дополнительным видам деятельности стоит отнести:

• деятельность агентов по оптовой торговле сельскохозяйственным сырьем, живыми животными, текстильным сырьем и полуфабрикатами.
• торговля оптовая мясом и мясными продуктами.
• торговля оптовая молочными продуктами, яйцами и пищевыми маслами, и жирами.

Производство продукции «Мясницкий ряд» осуществляется на базе МПЗ «Мясницкий ряд». Это высокотехнологичное предприятие, оснащенное современным оборудованием от ведущих мировых производителей, сертифицированное по международной системе ISO 22000:2005 и ХАССП. Все это гарантирует строгий контроль качества всей выпускаемой продукции, её соответствие Европейским стандартам и безопасность. На сегодняшний день, предприятие неоднократно успешно, без замечаний, прошло международный сертификационный аудит.

Ежедневно в торгово-выставочных залах ООО «ФММР» обслуживается до 120 клиентов, а клиентская база насчитывает свыше 3 тысяч предприятий.

Далее проведем анализ внешней и внутренней среды предприятия на основании имеющихся практических данных и теоретических методик.

По итогам пест-анализа (Приложение В) можно сделать выводы:

• политические факторы имеют средний уровень негативного влияния;
• экономические факторы имеют высокий уровень негативного влияния;
• социальные факторы имеют низкий уровень положительного влияния;
• экономические факторы имеют средний уровень положительного влияния.

Анализ внутренней среды представлен в таблице 2.

Внутренняя среда характеризуется большим числом показателей деятельности фирмы, на которую руководство имеет определенное влияние.

Таблица 2

Анализ внутренней среды компании ООО «ФММР»

Сильные стороны

Слабые стороны

Поставщики. Как правило, поставщики основных материалов не меняются, поэтому поставки осуществляются своевременно, всё отличного качества. Курьерская доставка. В организации есть свой курьер. Оборудование. Есть новейшая система CAD/CAM оборудования. Подготовка кадров. Начальная подготовка нового кадра осуществляется непосредственно в компании. Дальнейшее обучение, повышение квалификации проводится в лучших учебных центрах. Рабочий климат. Деловой, все сотрудники молодые и очень перспективные. Полная компетенция в ключевых вопросах. Виды работ. Компания предоставляет широкий спектр всевозможных видов и маршрутов грузоперевозок. Ресурсы. Есть свой магазин, в котором при необходимости можно взять нужные материалы.

Текучесть кадров. Не дальновидность начальства, не справедливость, привело к потере ключевых кадров. Заработная плата. Сдельная и значительно ниже, чем в других компаниях, в том числе и главных конкурентов, отсутствуют системы премирования. Реклама. Практически отсутствует, есть сайт, но информация на нем устарела, из-за того не соответствует действительности. Недостаток управленческого таланта. Недостаточная компетенция у администратора. Хотя это и не ключевой работник организации, но это очень сильно сказывается на общем восприятии происходящих ситуаций.

Выбор стратегии − центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п.

Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.д.

Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Рассмотрим проведенный SWOT-анализ в Приложении Г.

Можно сделать выводы и дать ряд рекомендаций. Несмотря на то, что присутствуют как положительные, так и отрицательные факторы внешней и внутренней среды, а также сильные и слабые стороны − положительного гораздо больше, тем более на слабые стороны внутренней среды всегда можно повлиять, было бы желание со стороны руководства. Добавляет оптимизма и то, что организация в настоящее время придерживается стратегии роста, это должно мотивировать на исправления ряда проблем во внутренней сфере.

Также, стоит отметить, что наряду с угрозами, есть потрясающие возможности, которые непременно добьются своей реализации.

Наряду с общим развитием, необходимо тщательно подбирать персонал, а также следить за повышением квалификации и компетентностью.

2.2 Финансово-экономические результаты деятельности предприятия

Далее составим общую характеристику финансовых показателей рассматриваемой компании (основываясь на Приложениях Ж и И).

Выручка от предоставленных услуг в 2019 г. снизилась в сравнении с 2018 на 11% или на 347 тыс. руб. Себестоимость услуг в 2019 году снизилась на 41 тыс. руб. или на 8,97 % в сравнении с 2018 г. Прибыль от продаж в 2019 году составила 416 тыс. руб., что на 11,35 % ниже прибыли от продаж 2018 года или на 306 тыс. руб. Несмотря на кризис в 2019 чистая прибыль предприятия составила 668 тыс. руб., но это на 314 тыс. руб. меньше, чем в 2018 году или на 31,98 %. Среднегодовая стоимость основных фондов в 2017 г. уменьшилась сравнении с 2018 г. на 2,5 % или на 20 тыс. руб. в связи с амортизацией. При этом фондоотдача в 2019 г. в сравнении с 2018 г. она уменьшилась на 8,63 % или на 0,34 руб. достигнув 3,6 руб. на 1 руб. основных фондов, что говорит о снижении эффективности использования основных фондов в сравнении с 2018 г.

Таблица 3

Динамика основных экономических показателей ООО «ФММР» за 2018-2019 годы

Показатели	2018	2019	Изменение
			абс., тыс. руб.	отн., %
1. Выручка от продажи, тыс. руб.	3 153	2 806	-347	-11,00
2. Себестоимость, тыс. руб.	457	416	-41	-9,00
3. Чистая прибыль, тыс. руб.	982	668	-314	-32,02
4. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	800	780	-20	-2,50
5. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	494	511	17	3,44
6. Среднесписочная численность работников, чел.	9	11	2	22,22
7. Расходы на оплату труда, тыс. руб.	1 857	2 064	206	11,11
8. Фондоотдача (стр.1/ стр.4), руб.	3,94	3,60	-0,34	-8,72
9. Среднегодовая выработка 1-го работника (стр. 1/стр.7), тыс. руб.	350	255	-95	-27,18
10. Среднегодовая заработная плата (стр. 7/стр.6), тыс. руб.	206,36	187,60	-18,76	-9,09
11. Уровень затрат на 1 руб. реализованной продукции (стр. 2/стр. 1)	0,14	0,15	0,00	2,25
12. Рентабельность продаж (стр. 3/стр. 1*100), %	31,14	23,81	-7,34	-23,56
13. Рентабельность производственных фондов (стр. 3 /(стр. 5+стр.6) * 100, %	208,40	185,20	-23,20	-11,13
14. Фондоемкость (стр. 5/ стр.1), руб.	25,37	27,80	2,423	9,55
15. Фондовооруженность (стр. 4 /стр. 6), тыс. руб.	88,89	70,91	-17,98	-20,23
16. Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности	5,14	14,16	9,02	175,63

Фондовооруженность в 2019 г. в сравнении с 2018 г. снизилась на 20,23 % или на 17,98 тыс. руб.

Производительность труда (выработка) снизилась в 2019 г. в сравнении с 2018 г. на 3,14 %, ее темп роста равен 72,86 %. При этом средняя заработная плата снизилась, так она напрямую связана с выручкой и численностью работников на 27,14%, ее темп рост равен 90,91 %.

А среднегодовая заработная плата снизилась на 9,09 %.

Соотношение темпов изменения заработной платы и производительности труда 72,86% <90,91% не соответствует экономическим закономерностям, темп роста средней выработки должен опережать темп роста заработной платы. Уровень затрат на 1 рубль реализованных лабораторией услуг в 2019 году вырос до 14,83 копейки или на 2,3% в сравнении с 2018 годом.

При этом рентабельность реализованной продукции в 2019 году снизилась до 23,81 % или на 7,38 % в сравнении с 2017 годом и на 23,8 % в сравнении с 2018 годом.

Таблица 4

Оценка коэффициентов ликвидности ООО «ФММР» в 2018-2019 годах

Показатели	2018 г.	2019 г.	Тенденция (+, -) и соответствие нормативу (+,-)	Нормативное значение
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,81	0,44	– / –	1,0 – 2,0
2. Коэффициент срочной ликвидности	0,02	0,05	+ / –	0,7 – 1,0
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,05	– / –	0,2 – 0,4
4. Коэффициент критической ликвидности	0,33	0,14	+ / +	0,5 – 0,1

В таблице 4 представим анализ ликвидности баланса. Финансовое положение предприятия сложное, что подтверждает анализ ликвидности баланса.

Из 4-х основных неравенств на протяжении двух лет не выполнялось два неравенства. Не выполняются в 2018 году первое и второе неравенства, а в 2019 году первое и четвертое из системы:

А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4.

В результате проведенного анализа показателей ликвидности можно сделать вывод о недостаточности ликвидности предприятия в 2019 г.

Таблица 5

Показатели, характеризующие финансовую устойчивость ООО «ФММР» в 2018 - 2019 годах

Показатель	2018 г.	2019 г.	Рекомендуемое значение
1. Коэффициент финансовой независимости	0,449	0,596	≥ 0,5
2. Коэффициент финансовой устойчивости	0,449	0,596	≥ 0,7
3. Коэффициент задолженности	1,228	0,678	≤ 1
4. Коэффициент финансирования	0,814	1,475	≥ 1,0
5. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС)	0,003	-0,968	0,1
6. Коэффициент маневренности собственного капитала	0,004	-0,333	0,5
7. Коэффициент финансовой зависимости	0,551	0,404	≤ 0,5

Показатели финансовой устойчивости (табл. 5) в основном указывают на соблюдение рекомендованных значений и положительную тенденцию этих показателей.

При этом показатель финансовой устойчивости не достигает норматива 0,7, а коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) и коэффициент маневренности собственного капитала имеют в 2017 году отрицательные значения и очень маленькие значения в 2018 году, что говорит о том, что ООО «ФММР» в 2019 году нельзя признать финансово устойчивым.

Таблица 6

Показатели, характеризующие деловую активность финансово-хозяйственной деятельности ООО «ФММР»

Показатель	2018 г.	2019 г.	Изм.
			абс.	отн, %
1. Оборачиваемость денежных средств, коэф.	210,20	73,85	-136,35	35,13
2. Оборачиваемость материальных средств, коэф.	7,98	10,39	2,41	130,20
3. Оборачиваемость собственного капитала, коэф.	6,28	2,40	-3,88	38,19
4. Фондоотдача, коэф.	3,94	3,60	-0,34	91,28

Все показатели деловой активности, кроме оборачиваемости материальных средств снизились в 2019 году в сравнении с 2018 годом, что указывает на снижение деловой активности ООО «ФММР».

2.3 Исследование недостатков организационной структуры управления предприятием

В данном параграфе исследования выполним анализ недостатков организационной структуры управления предприятием, который начнем с анализа персонала. Основными характеристиками персонала организации ООО «ФММР» является его численность и структура.

Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля сотрудников перестала работать в компании по той или иной причине.

В 2017 году уволилось 15,8 % сотрудников, а в 2018 и 2019 годах процент уволившихся гораздо снизился и составил 5,5 %. Это говорит о том, что сотрудникам гораздо больше стало нравиться работать в ООО «ФММР», в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, трудолюбие сотрудников будет увеличиваться, качество товаров будет улучшаться.

Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля сотрудников прибыла на предприятие. В 2017 году прибыло 21 % сотрудников, в 2018 этот показатель снижается на 4 %, но в 2019 году по сравнению с 2018 годом наблюдается увеличения количества сотрудников на 8 %. Это говорит нам о том, что предприятие увеличивало количество работников, так как компания ООО «ФММР» становилась более популярной. Хорошие условия труда, сплоченный коллектив и заработная плата являются большим стимулом для работы на этом предприятии.

Такое постоянство кадров в компании общественного питания обязательно приведет к слаженности работников, что является положительным фактором для предприятия. Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находится в движении.

В 2017 году в движении находилось 10,5 % персонала, а в 2018 и 2019 годах в движении находилось 5,5 % и 5 % соответственно.

Коэффициент стабильности отражает, на сколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу предприятия. На протяжении трех лет наблюдается увеличение устойчивости кадров. Так 2017 год по сравнению с 2018 был менее стабилен, так как в первом году процент устойчивости составил 84,2 %, а в 2018 году 88,9 %. В 2019 году, процент постоянства увеличился ещё на 1,1 %.

Так можно сделать вывод, что наиболее устойчивым годом по отношению к кадровому составу можно считать 2018 год. По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых сотрудников больше, чем уволенных, и наоборот. В 2017 и 2018 году принятых сотрудников больше на 75 % и 67 % соответственно, чем уволенных. А в 2019 году обновляемость кадров составляет 40 %.

В таблице 7 представлены данные о нормативной и фактической численности работников по категориям.

Таблица 7

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами в 2019 г.

№	Категория работников	Численность сотрудников, чел.		Обеспеченность %
		Нормативная	Списочная
1	Административный персонал	2	2	100,0
2	Специалисты	61	66	100,0
3	Прочие специалисты	33	29	98
Итого		96	97	99

Из таблицы 7 видно, что штат организации укомплектован полностью.

Качественный состав персонала организации рассмотрим с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам: возрастному; по уровню образования; по уровню квалификации; по стажу работы.

Возрастная структура представлена в таблице 8.

Таблица 8

Возрастной состав работников организации ООО «ФММР»

Персонал	Кол-во	Возраст
		до 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	свыше 50 лет
Административный персонал	2		1	1
Специалисты	66		22	24	20
Прочие специалисты	29				29
Всего	97		23	25	49

Деление по возрастной структуре очень хорошо видно на диаграмме (рисунок 12).

Рис. 12. Возрастной состав работников ООО «ФММР»

Структура персонала по уровню образования: высшее – 23 %; незаконченное высшее – 12%; среднее специальное – 65 %.

Структуру персонала по уровню образования отобразим на диаграмме (рисунок 13).

Рис. 13. Структура персонала организации по уровню образования

Из приведённых данных видно, что уровень образования выше среднего.

Проанализируем экономическую эффективность системы управления персоналом организации. Результаты представлены в таблице 9.

Таблица 9

Оценка экономических результатов системы управления персоналом

Экономические результаты	2018 г.	2019 г.	Отклонение
Обеспеченность кадрами, %	95,4	99,6	4,2
Повышение квалификации	-	2	2

Результаты за 2018-2019 гг. говорят о медленном экономическом движении в организации. Улучшилась укомплектованность кадрами организации в сравнении с 2018 г. на 4,2 %. За 2019 г. повысили свою квалификацию 2 сотрудника. Высокой динамики повышения кадров не наблюдается, хотя все предпосылки для этого есть. Для освещения этого вопроса в работе было проведено анкетирование персонала ООО «ФММР». Анкета включала в себя 5 вопросов. Ответы на вопросы рассмотрим подробнее. На вопрос «Есть у Вас интерес к инновациям в трудовой деятельности?» положительно ответили 9 %, частично 35 %, нет − 56 %. Данные представлены на рисунке 14.

Рис. 14. «Есть у Вас интерес к инновациям в трудовой деятельности?»

Тем, кто ответил «Да» и «Частично» был задан вопрос: «Чувствуете ли Вы себя готовыми к освоению новшеств?». Были получены следующие ответы: «Да» – 50% и «Частично» ответили также 50% опрошенных работников. Среди причин, которые препятствуют, по их мнению, освоению новшеств и их разработке, являются следующие. Данные представлены на рисунке 15.

Рис. 15. Причины, препятствующие освоению новшеств

При ответе на вопрос: «Перешли бы вы работать на другое место работы, если бы представилась такая возможность?» респонденты из числа работников предприятия ответили: «да» − 30%, «нет» − 55%, «не знаю» − 15% (данные представлены на рисунке 16).

Рис. 16. «Перешли бы вы работать на другое место работы, если бы представилась такая возможность?»

Данные рисунка говорят о том, что среди работников очень велик процент желающих сменить место работы. Это плохая тенденция и, в особенности, для предприятия. Поэтому руководителю предприятия следует обратить особое внимание на данное обстоятельство.

Как показало исследование, в организации ООО «ФММР» работников не устраивает высокая, по их мнению, интенсивность труда. Работники отметили, что интенсивность труда очень высока (70 %), это работники и младшие работники. Вся сложность заключается в том, что в данном случае от работника требуется высокий и разнообразный уровень подготовки. К тому же исследование и опрос показали, что работники не удовлетворены и выплачиваемым вознаграждением. Очень важный фактор − это вопрос о взаимоотношении в коллективе. Проведенное анкетирование показало, что персонал ООО «ФММР» в принципе доволен теми взаимоотношениями в коллективе, которые сложились. Результаты на рисунке 17.

Рис. 17. «Устраивают ли вас условия взаимоотношения в коллективе?»

Таким образом, в настоящее время работу системы управления персоналом организации характеризуют следующие показатели:

• кадровое обеспечение не соответствует нормативным показателям;
• наблюдается избыток молодых специалистов в силу высокой степени привлекательности организации;
• не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;
• системы повышения квалификации недостаточно эффективна;
• в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;
• участие в конкурсах не практикуется;
• сотрудники не вовлечены максимально в рабочий процесс;
• не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала организации.

Работу по регулированию организационной структуры ООО «ФММР» осуществляет генеральный директор. Организационная структура управления ООО «ФММР» представлена на рисунке 18.

Генеральный директор

Начальник отдела перевозок

Коммерческий директор

Водители

Отдел технического обеспечения

Администратор

Организационный отдел

Договорной отдел

Транспортный отдел

Финансовый директор

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Планово -экономический отдел

Рис. 18. Структура управления ООО «ФММР»

Организационная структура ООО «ФММР» является линейной.

Руководителем и организатором деятельности на предприятии является генеральный директор предприятия. Директор предприятия является уполномоченным лицом и осуществляет руководство хозяйственной, производственной и финансовой деятельностью предприятия.

Он наделен необходимыми правами и несет ответственность за функционирование всего предприятия, за качество услуг, состояние и техническое развитие предприятия, организацию ритмичного снабжения предприятия всем необходимым, реализацию транспортных услуг, выполнение договорных обязательств, условия труда, отдыха и быта коллектива работников, подготовку и повышение квалификации кадров и т.п. Органы управления ООО «ФММР» делятся по уровням. Каждый уровень управления возглавляет ответственный (линейный) руководитель, который отвечает за работу подчиненного ему структурного подразделения. В таблице 10 представлены недостатки организационной структуры предприятия.

Таблица 10

Недостатки организационной структуры ООО «ФММР»

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Место возникновения
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования	Вопрос стратегического планирования, в первую очередь, вопрос руководителя	Генеральный директор Коммерческий директор
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.	Организационный отдел Договорный отдел
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Начальник отдела грузоперевозок Коммерческий директор Финансовый директор
Перегрузка работников непрямыми должностными обязанностями	Нерациональная организационная структура. Нехватка персонала.	Генеральный директор Главный бухгалтер
Наличие излишних промежуточных звеньев	Промежуточные звенья которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке.	Коммерческий директор Финансовый директор

В результате анализа организационной структуры ООО «ФММР» были выявлены следующие проблемные зоны:

- существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений;

- недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений;

- наблюдается дублирование функций и ненужные затраты.

Для оценки эффективности существующей структуры управления ООО «ФММР» необходимо осуществить анализ ряда показателей, представленных в таблицах 11, 12.

Таблица 11

Показатели эффективности структуры управления ООО «ФММР»

Наименование	2017	2018	2019
РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры предприятия, тыс. руб.	417	982	668
ЗУ - затраты на управление, тыс. руб.	1038	1 857	2 064
ПЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры ООО «ФММР»	12	12	12
ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры	9	9	9
КОЗ - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями	1000	1100	1100
КН - нормативное количество работ	4400	3 153	2 806
РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления	156	202	256
РФ - общее число принятых решений на всех уровнях управления	775	856	916

Из таблицы 11 видно, что наблюдается рост расходов на управление при одновременном снижении конечного эффекта в 2019 г. до 668 тыс. руб. В организации насчитывается 12 звеньев управления, растет число принятых управленческих решений.

Следует отметить снижение коэффициента эффективности структуры управления ООО «ФММР» в исследуемом периоде. Это свидетельствует о росте затрат на управление при снижении финансовых результатов деятельности предприятия. Коэффициент звенности ООО «ФММР» в 1,5 раза выше своего нормативного значения, это свидетельствует о том, что управленческий штат предприятия значительно превышает необходимые нормы, которые приняты из расчета на одного управленца должно приходится не более 9 сотрудников.

Коэффициент дублирования функций ООО «ФММР» ниже нормативного значения, следовательно, на предприятии имеется дублирование некоторых управленческих функций на различных уровнях управления.

Степень централизации функций на предприятии невысокая, об этом свидетельствует низкое значение показателя.

Таблица 12

Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Наименование показателя	Методика расчета	2017	2018	2019
Коэффициент эффективности организационной структуры управления	КЭ = РП/ЗУ Норма - рост	0,018	0,096	0,083
Коэффициент звенности	КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО Норма - 1	1,5	1,5	1,5
Коэффициент дублирования функций	КД = КОЗ/КН Норма – 1	0,71	0,79	0,73
Степень централизации функций	КЦ = РФЦ/РФ	0,20	0,24	0,28

В таблице 13 представлены основные аспекты системы управления.

Таблица 13

Основные аспекты системы управления предприятием

Ключевые аспекты системы управления	Реализованные цели 2019 года и комментарии
Сотрудники ООО «ФММР» и соблюдение прав человека	Выполнение требований по заключенным коллективному договору ООО «ФММР» в 2019 году.
Повышение организационной эффективности	Рост производительности труда не был достигнут.
Комплектование и обеспечение преемственности	Реализован процесс мониторинга и профилактики проблем с комплектованием кадров. Текучесть находится под контролем менеджмента, на управляемом уровне.
Мотивация персонала	Действует моральная и материальная мотивация персонала.
Развитие персонала	Внедрены новые методики оценки топ-менеджмента Разработаны профессиональные стандарты для основных профессий. Внедрена система профессиональной оценки кадров.

Оценка системы управления ООО «ФММР» представлена в Приложении Д. Показатели эффективности системы управления оценивались экспертами ООО «ФММР» в баллах. Полученная оценка составила 13,4 баллов из 29 максимальных баллов. Это свидетельствует о том, что система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации. Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели; зачастую дублируются полномочия сотрудников; имеются завышенные затраты на управление. Подводя итоги проведенного анализа необходимо отметить, что существующая система управления ООО «ФММР» неэффективна поскольку аппарат управления предприятия необоснованно велик и имеются случаи дублирования функций управления.

Структура управления ООО «ФММР» не соответствует стратегии предприятия и требует корректировки.

Глава 3. О построении рациональной организационной структуры управления компанией ООО «ФММР»

3.1 Внедрение новой организационной структуры управления на предприятии

Оптимизации структуры управления предприятием ООО «ФММР» будут способствовать следующие мероприятия: переход от линейной к линейно-функциональной организационной структуре; введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора; введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера. В рамках перехода от линейной к линейно-функциональной организационной структуре предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы. Предлагаемая структура управления предприятием представлена на рисунке 19.

Бухгалтерия

Администратор

Отдел кадров

Начальник отдела грузоперевозок

Генеральный директор

Транспортный отдел

Отдел технического обеспечения

Организационно - договорной отдел

Планово-экономический отдел

Водители

Рис. 19. Предлагаемая структура управления ООО «ФММР»

Ранее в компании ООО «ФММР» во главе каждого отдела стоял свой руководитель, который был подотчетен директору. Подчиненные выполняли распоряжения только своего руководителя. При этом такая система управления характеризовалась неррациональностьб, так как было много руководителей, и в итоге все отделы играли как «неслаженный» оркестр.

Таким образом, для наибольшей эффективности и достижении стратегических задач компании предлагается оптимизация структуры управления. Переход от линейной к линейно-функциональной структуре управления внес следующие изменения в соподчинении:

1. Руководящие обязанности несет теперь только Генеральный директор и Начальник отдела грузоперевозок. Таким образом, Генеральный директор отдает распоряжение, которое транслирует остальным отделам Начальник отдела грузоперевозок. В свою очередь подчиненные отделы при возникновении какой-либо проблемы сообщают ее Начальнику отдела грузоперевозок, который в свою очередь решает ее, делегирует другому отделу по своему усмотрению, либо передает Генеральному директору.

2. Распределение функций управления происходит между Генеральным директором и Начальником отдела грузоперевозок только Остальные отделы имеют между собой горизонтальные связи.

3. Служащие (бухгалтерия, отдел кадров, планово-экономический отдел) подчиняются непосредственно Генеральному директору.

4. Также предлагается введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора; введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера.

5. Предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы.

В настоящее время среднесписочная численность работников ООО «ФММР» составляет 97 чел.

В результате преобразования организационной структуры на предприятии ликвидируются следующие должности: коммерческий директор (1 ед.); финансовый директор (1 ед.); начальник договорного отдела (1 ед.) (начальник организационного отдела становится начальником организационно-договорного отдела); ликвидируются 2 должности финансового отдела, их функции переходят на функции планово-экономического отдела.

Итого освобождается 5 штатных единиц.

План приема на работу в ООО «ФММР» новых работников:

1. Менеджер по персоналу – 1 чел.

2. Делопроизводитель (секретарь) – 1 чел.

Итого поступают на работу в компанию 2 чел.

Таким образом, численность работников ООО «ФММР» составит:

97 – 5 + 2 = 94 чел.

Следующей рекомендацией станут мероприятия по улучшению потока информации в компании. Для усовершенствования взаимодействий между сотрудниками, предлагается централизовать коммуникационные процессы подразделений. Для решения данных задач компании рекомендуется организовать программу создания специализированной системы коммуникаций на основе IP-технологий в центральном офисе ООО «ФММР». В качестве исполнителя проекта выбрана компания «Микротест». Выбор обусловлен тем, что компания обладает высоким уровнем компетенции в данной сфере, также эффективной совместной работой с заказчиками в предыдущих проектах.

Проект рекомендуется организовать в 2020 году. Проект включает создание, а затем и задействование системы унифицированных коммуникаций - Cisco Unified Communications System (Cisco), что позволит сотрудникам ООО «ФММР» эффективно организовать через IP – сеть телефонную связь, таким образом, создав условия для обработки вызовов и проведение аудио-, видео-, web-конференций, кроме того, предоставить сервис голосовой почты.

Благодаря системе Cisco компания ООО «ФММР» сможет задействовать около 50 стационарных IP-телефонов, 10 беспроводных аппаратов (Wi-Fi). Специалисты «Микротест» также помогут интегрировать систему с другими бизнес – приложениями предприятия.

Вследствие выполнения проекта в головном офисе ООО «ФММР» будет разработана мощная и масштабируемая коммуникационная платформа, дающая сотрудникам возможность проводить телефонную и web-конференции при коллективной деятельности с приложениями и документами, также возможность записи процесса данной работы. Кроме этого, использование системы IP-телефонии в компании позволит увеличить продуктивность и мобильность персонала посредством экономии рабочего времени в процессе обмена данными, выполнение контроля коммуникаций, исключения вероятности потери нужных данных и повышении эффективности сотрудников в принятии решений.

Благодаря созданию комплексной системы унифицированных коммуникаций ООО «ФММР» не только обеспечит коммуникационные потребности своего персонала, но и способствует увеличению эффективности бизнес-процессов из-за снижения временных и финансовых затрат на организацию внутрикорпоративного взаимодействия.

3.2 Расчет экономической эффективности проектирования

Годовая экономия по расходам на оплату труда в связи с высвобождением ряда должностей по мероприятию 1:

45*12 + 50*12 + 35*12 + 25*2*12= 2160 тыс. руб.

(45 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата коммерческого директора; 50 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата финансового директора; 35 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата начальника договорного отдела; 25 тыс. руб. оплата труда работника договорного отдела).

Дополнительные ежегодные расходы по оплате труда в связи с введением новых должностей:

Менеджер по персоналу: 25*12 = 300 тыс. руб.

Делопроизводитель: 20*12=240 тыс. руб.

Итого расходы в год: 300+240 = 540 тыс. руб.

Итого экономия по расходам предприятия ООО «ФММР»:

2160 – 540 = 1620 тыс. руб.

При этом единовременные затраты на создание новых должностей не возникают, поскольку оборудование и техника (столы, стулья, компьютерная техника, шкафы и т.д.) перейдут от ликвидируемых должностей к создаваемым. Рассмотрим затраты компании на реализацию мероприятия 2 (таблица 14).

Таблица 14

Необходимые затраты организационного проектирования

Исходные данные за квартал	Сумма, руб.
Единовременные затраты на программный продукт, лицензию, обучение сотрудников	70 000
Текущие затраты: дополнительные расходы на оплату связи	10 000

Единовременные затраты включают: стоимость программного продукта 50 тыс. руб.; приобретение лицензий для работы с удаленным доступом 10 тыс. руб.; заработная плата и страховые взносы программисту за обучение сотрудников 10 тыс. руб. Текущие затраты включают: расходы на оплату Интернета – 10 тыс. руб. Прогнозное увеличение объема продаж в результате реализации данного мероприятия основано на методе экспертных оценок – таблица 15. То есть этот процент увеличения взят на основе среднестатистического значения, полученного из опыта других компаний (клиентов «Микротест»).

Таблица 15

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки после внедрения мероприятий совершенствования

Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Эксперт №4
32	30	31	29

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий выручка увеличится в среднем на (32+30+31+29)/4 = 30,7 %.

Плановый отчет о финансовых результатах предприятия отражен в таблице 16.

Таблица 16

Плановый отчет о финансовых результатах ООО «ФММР»

Наименование	2019 г. (факт), тыс. руб.	Прогноз, тыс. руб.	Темп роста / снижения,%
Выручка от продаж	2 806	3667,442	130,7%
Себестоимость продаж	416	416	-
Валовая прибыль	2390	3251,442	136,04%
Управленческие расходы	463	533	115,12%
Коммерческие расходы	1484	1494	100,67%
Прибыль от продаж	443	1224,442	276,40%
Прочие доходы	399	399	100,00%
Прочие расходы	128	128	100,00%
Прибыль до налогообложения	714	1495,442	209,45%
Текущий налог на прибыль	45	45	-
Чистая прибыль	668	1450,442	217,13%

Из таблицы 16 видно, что в прогнозном году в результате реализации предложенных мероприятий предприятие существенно улучшит конечный финансовый результат – 1450,442 тыс. руб. вместо 668 тыс. руб. В Приложении Е представлены показатели, характеризующие эффективность системы управления ООО «ФММР» в результате осуществления предлагаемых мероприятий. Из приложения Е видно, что внедрение мероприятий совершенствования позволит повысить эффективность системы управления предприятия с 13,4 баллов до 20 баллов. В конечном счете, это обеспечит эффективность стратегического управления всего предприятия в целом.

Итак, оптимизации структуры управления предприятия ООО «ФММР» будут способствовать следующие мероприятия: переход от линейной к линейно - функциональной организационной структуре, введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора; введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера. Также предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы. Вследствие выполнения проекта внедрения IP-технологий в головном офисе ООО «ФММР» будет разработана мощная и масштабируемая коммуникационная платформа, дающая сотрудникам возможность проводить телефонную и web-конференции при коллективной деятельности с приложениями и документами, также возможность записи процесса данной работы. Предложенные мероприятия позволят повысить эффективность системы управления предприятия с 13,4 баллов до 20 баллов.

В конечном счете, это обеспечит эффективность стратегического управления всего предприятия в целом.

Заключение

По итогам исследования была достигнута поставленная цель – проведен анализ и передоложены меры по совершенствованию организационной структуры предприятия на примере современного предприятия ООО «ФММР».

В заключении, обобщая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы. Можно утверждать, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а также требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления.

Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель – организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды).

В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические. Структура управления ООО «ФММР» является линейной и характеризуется следующими проблемными моментами: имеются нерациональные функциональные связи и избыточное количество уровней управления; дублирование функций и ненужные затраты. В связи с этим система управления предприятия нуждается в корректировке. В третьей главе данной работы предложены рекомендации по совершенствованию взаимодействия в управлении ООО «ФММР».

Для предприятия ООО «ФММР» рекомендуются следующие стратегические направления развития: оптимизировать бизнес-процессы компании – усовершенствовать структуру управления, внедрить IP-технологий и оптимизировать затраты. Оптимизации структуры управления предприятия ООО «ФММР» будут способствовать следующие мероприятия: переход от линейной к линейно-функциональной организационной структуре, введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора; введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера. Также предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы.

Вследствие выполнения проекта внедрения IP-технологий в головном офисе ООО «ФММР» будет разработана мощная и масштабируемая коммуникационная платформа. Предложенные мероприятия позволят повысить эффективность системы управления предприятия с 13,4 баллов до 20 баллов.

В конечном счете, это обеспечит эффективность стратегического управления всего предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антипов, Д. С. Диагностика результативности организационных изменений на грузовых автотранспортных предприятиях: Монография / Антипов Д.С., Логинова Н.А. – Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 135 с.
2. Брагина, З. В. Управление организационным знанием промышленного предприятия: создание условий для проявления и использования творческой активности и предприимчивости персонала: монография / З. В. Брагина, Н.Ю. Андреева. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 198 с.
3. Балашов, А. П. Организационная культура: Учебное пособие / Балашов А.П. – Москва: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 278 с.
4. Бауэр, М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией / Бауэр М., – 3-е изд. – Москва: Альп. Бизнес Букс, 2016. – 198 с.
5. Виханский, О. С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский. – М.: Гардарика, 2017. – 296 с.
6. Вырупаева, Т. В. Менеджмент: Учебник / Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. – Краснояр.: СФУ, 2016. – 380 с.
7. Грошев, И. В. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И. В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 288 с.
8. Герчикова, И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 511 с.
9. Ден, В.А. Особенности менеджмента и экономики малого предприятия / В.А. Ден, А.О. Шевченко // Молодой ученый. – 2016. – №1. – С. 345-351.
10. Жигун, Л. А. Теория организации и организационная деятельность: монография тезауруса: словарь / Л.А. Жигун. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 240 с.
11. Ильин, В. В. Система управления качеством. Российский опыт / Ильин В.В. – Москва: Интермедиатор, 2018. – 222 с.
12. Кисляков, Г. В. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь / Кисляков Г.В., Кислякова Н.А. – 2-е изд. – Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 176 с.
13. Кукушкина, В. В. Антикризисный менеджмент: Монография / Кукушкина В.В. – Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 328 с.
14. Кузьмина, Н. М. Менеджмент персонала корпорации: Монография / Кузьмина Н.М. – Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 245 с.
15. Корзникова, Г. Г. Менеджмент в образовании: учебник / Г.Г. Корзникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 352 с.
16. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2017. – 240 с.
17. Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2017. – 360 с.
18. Липунцов, Ю. П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий: Учебное пособие / Липунцов Ю.П., – 2-е изд., (эл.) - Москва: ДМК Пресс, 2018. – 226 с.
19. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 2016. – 430 с.
20. Менеджмент. Программы учебных дисциплин: Учебное пособие/ Под ред. Звонникова В.И. – Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 496 с.
21. Медынский, В. Г. Инновационный менеджмент: учебник / В.Г. Медынский. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 295 с.
22. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление» / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 343 с.
23. Мазилкина, Е. И. Менеджмент: учеб. пособие / Е. И. Мазилкина. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 197 с.
24. Организационное проектирование: реорганизация, реинжиниринг, гармонизация: учеб. пособие / С.А. Лочан, Л.М. Альбитер, Ф.З. Семенова, Д.С. Петросян; под ред. Д.С. Петросяна. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 196 с.
25. Панов, М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI: практич. пособие / М.М. Панов. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 255 с.
26. Резник, С. Д. Менеджмент. Книга шестая. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах: избр. статьи / С.Д. Резник. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 357 с.
27. Райченко, А. В. Менеджмент: учеб. пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 342 с.
28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник, – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2017. – 536 с.
29. Семенов, А. К. Основы менеджмента / А. К. Набоков, В. И. Набоков. – М. «Дашков и К0», 2016. – 556 с.
30. Сорокина, Л.А. Менеджмент в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 142 с.
31. Угурчиев, О. Б. Теория менеджмента: Учебное пособие / Угурчиев О. Б., Бероева З. М. – Москва: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 268 с.
32. Управление компетенциями: структура, институты, механизмы: Монография/Нижегородцев Р.М., Резник С.Д. – Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 208 с.
33. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие / Н. Н. Федорова. – М.: ТК Велби, 2015. – 256 с.
34. Фаррахов, А. Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. – Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 272 с.
35. Актуальные вопросы развития учетно-аналитического обеспечения управления бизнес-структурами / Корнеева Т.А. [Электронный ресурс]. URL: http://znanium.com/catalog/product/754433 (дата обращения: 20.08.2020).
36. Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. URL: http://www.mcpg.ru (дата обращения: 20.08.2020).
37. Щедровицкий, П. Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности [Электронный ресурс]. URL: http://www.shkp.ru/lib/publications (дата обращения: 20.08.2020).

Приложения

Приложение А

Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития

Приложение Б

Характеристика механистических организационных структур

Тип ОСУ	Функции, сущность	Достоинства	Недостатки	Область приме нения
Строго линейная	Отдача приказов и их исполнение	Лаконичность, доступность понимания, достаточно одного управляющего	Необходимость выполнения разных функций управления требует привлечения универсалов	В небольших организациях с элементарными функциями
Линейно-штабная: А. Генеральный тип штата (общий, координационный) Б. Специальный (технический) тип штаба	Строго линейные + штабные организационные элементы Координация и контроль работы всей фирмы в различных сферах Большая специализация, более глубокие знания в немногих сферах НТД	Полное использование фирмой опыта и знаний штабного персонала	Возрастание числа и сложности деловых связей, опасность подрыва авторитета линейного персонала	В фирмах, где требуется СА производства, его прогноз, решение правовых вопросов и т.д.
Наиболее полная функциональная	Предоставление штабному персоналу расширенных управленческих полномочий	Расширение возможностей для специализации, ускорение ППР из-за отсутствия согласований	Нарушение принципа прямого подчинения, возможность возникновения конфликтов с линейными управляющими	Для выполнения особо важных видов работ (в высоких эшелонах руководства ВПО)
Линейно-функциональная	За цели и ресурсы ответственны линейные руководители	Универсальность, разнообразие организационных форм для управления любой сложности	Жесткие требования к квалификации руководителей	В относительно простых организациях
Дивизионная (дивизиональная)	Модификация ЛФС в связи с увеличением номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификация)	Универсальность	Сложность отношений и связей по управлению НТД	На уровне руководства отраслью — ВПО, внутри отрасли — ПО, внутри ПО — транспортные, ремонтные, проектные и прочие отделения
Линейно-программные (централизованные)	Становление самостоятельных ОУ, целевые программы, межотраслевые комплексы; полное подчинение всех единому органу линейного руководства	Высокий уровень организованности, четко распределение ответственности; высокая эффективность управленческого механизма	Неэкономность при большом числе программ (дубль функций, организационных служб)	Для выполнения сложных, дорогих и долговременных программ (в авиационной и ракетной технике)
Координационная	Перераспределение функций управления между сложившимися звеньями в целях его совершенствования; согласовывание межотраслевых взаимоотношений исполнителей программ по горизонтали	Простота организационного механизма, высокая адаптивность	Незначительная разгрузка высшего руководства от оперативного управления программами; слабое влияние на предотвращение нарушений в ходе выполнения	Для программ со слабой производственной кооперацией и где достаточно координировать планы исполнителей и распределять ресурсы между ними
Матричная	Эффективное сочетание управления по программам с управлением линейными подразделениями; переход от руководителя программы непосредственного контроля специалистов к содержанию их деятельности: что и когда должно быть сделано. Линейные руководители решают: кто и как будет выполнять ту или иную работу.	Связь линейной ответственности по вертикали с ответственностью по горизонтали, т.е. обеспечение управления по функциям и программам; установление рационального потока информации; наибольшая универсальность и гибкость	Вследствие двойного подчинения — увеличение конфликтов и дезорганизация в работе	Особенно в условиях высокой степени кооперации

Приложение В

Pest-анализ компании ООО «ФММР»

№	Факторы среды	Оценки
		влияния на организацию	направленности влияния	Интегральная
1	2	3	4	5= ст.3хст.4
Политические (Р)				-2
	Политическая ситуация	1	-1	-1
	Изменение законодательства	1	+1	+1
	Государственное влияние на отрасль	2	-1	-2
	Уровень развития правового регулирования экономики,	1	-1	-1
	Налоговая политика	1	+1	+1
Экономика (Е)				-5
	Общая характеристика экономической ситуации	2	-1	-2
	Курс национальной валюты	3	-1	-3
	Уровень инфляции	2	-1	-2
	Инвестиционный климат в отрасли	2	+1	+2
Социум ( S )				+1
	Демографические изменения	1	-1	-1
	Уровень безработицы	0	+1	0
	Отношение к труду и отдыху	0	+1	0
	Социальная мобильность населения	1	-1	-1
	Активность потребителей	2	+1	+2
Технология ( Т )				+2
	Развитие производственных технологий	1	+1	+1
	Развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи	0	+1	0
	Уровень автоматизации производства	2	-1	-2
	Новые продукты (скорость обновления и освоения новых тех­нологий)	3	+1	+3
ИТОГО

Приложение Г

SWOT-анализ компании ООО «ФММР»

	Возможности (O) Возможность найти больше потенциальных сотрудников (водителей и менеджеров) Расширить возможные виды услуг Посещение семинаров и курсов, возможность использовать приобретённые навыки и технологические ноу-хау Ослабление позиций фирм конкурентов Появление новых технологий Возможность быстрого развития, увеличение спроса.	Угрозы(T) Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют Растущие транспортные налоги (введение системы ПЛАТОН) Повышение стоимости обслуживания и амортизации грузовиков Сезонность Медленный рост рынка
Сильные стороны (S) Поставщики Курьерская доставка. Оборудование. Подготовка кадров. Рабочий климат. Компания предоставляет широкий спектр всевозможных видов грузоперевозок, востребованных на рынке Нет затруднений с поставкой ресурсов Продукция- уникальность, востребованность, грамотное соотношение цены и качества. Превосходные технологические навыки	поле «SO» (сила и возможности) •Поставщики • Курьерская доставка. • Оборудование. • Подготовка кадров. • Рабочий климат. • Компания предоставляет широкий спектр услуг по перевозке грузов, востребованных на рынке • Нет затруднений с поставкой ресурсов • Продукция- уникальность, востребованность, грамотное соотношение цены и качества. • Превосходные технологические навыки.	поле «ST» (сила и угрозы) • Возможность найти больше потенциальных сотрудников • Расширить возможные виды осуществляемых грузоперевозок • Посещение семинаров и курсов, возможность использовать приобретённые навыки и технологические ноу-хау. Ослабление позиций фирм конкурентов • Появление новых технологий • быстрого развития, увеличение спроса.
Слабые стороны (W) Текучесть кадров. Не дальновидность начальства, не справедливость, привело к потере ключевых кадров. Заработная плата. Сдельная и значительно ниже, чем в других компаниях, в том числе и главных конкурентов, отсутствуют системы премирования. Реклама. Практически отсутствует, есть сайт, но информация на нем устарела, из-за того не соответствует действительности. Недостаток управленческого таланта. Недостаточная компетенция у администратора. Хотя это и не ключевой работник организации, но это очень сильно сказывается на общем восприятии происходящих ситуаций.	поле «WO» (слабость и возможности) • Текучесть кадров. • Не дальновидность начальства, не справедливость, привело к потере ключевых кадров. • Заработная плата. Сдельная и значительно ниже, чем в других компаниях. • Реклама. Практически отсутствует, есть сайт, но информация на нем устарела, из-за того не соответствует действительности. • Недостаток управленческого таланта. • Недостаточная компетенция у администратора. Хотя это и не ключевой работник организации, но это очень сильно сказывается на общем восприятии происходящих ситуаций.	поле «WT» (слабость и угрозы) • Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют • Растущие транспортные налоги (введение системы ПЛАТОН) • Сезонность • Медленный рост рынка

Приложение Д

Оценка системы управления ООО «ФММР»

Наименование	Критерии, по которым осуществлялся анализ эффективности системы управления	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	Уровень достижения поставленных целей	0,5
	Поддержание и роста доли рынка	0,4
	Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы	0,5
	Финансовая устойчивость предприятия	0,5
Качество функционирования	Соотношение уровней централизации и децентрализации управления	0,6
	Гибкость организационных аспектов предприятия	0,5
	Соответствие целей и организационной структуры предприятия	0,5
	Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов	0,5
	Оперативность и точность выдачи информации, согласно требованиям	0,4
	Надежность и безопасность информационных источников	0,5
	Своевременность поступления необходимой информации	0,5
	Наличие необходимой информации	0,6
	Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации	0,5
Экономичность	Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия	0,6
	Затраты на обучение управляющих работников	0,3
	Расходы на поиск специалистов по управлению	0,3
	Эффективность работы руководящих работников	0,5
	Точность решений руководителей	0,6
	Надежность и обоснованность решений руководителей	0,6
	Скорость подготовки и принятия управленческих решений	0,4
	Гибкость и последовательность принимаемых управленческих решений	0,4
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по карьерной лестнице	0,5
	Полномочия работников и их ответственность	0,3
	Удовлетворения работниками выполняемой работой	0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,4
	Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия	0,4
	Наличие стратегических целей	0,3
	Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы	0,3
	Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей	0,4
Итого		13,4
Максимально возможная сумма равна 29

Приложение Е

Оценка эффективности преобразований организационной структуры ООО «ФММР»

Наименование	Критерии, по которым осуществлялся анализ эффективности системы управления	Оценка в баллах от 0 до 1
		До	После
1	2	3	4
Достижение цели	Уровень достижения поставленных целей	0,5	0,8
	Поддержание и роста доли рынка	0,4	0,7
	Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы	0,5	0,8
	Финансовая устойчивость предприятия	0,5	0,8
Качество функционирования	Соотношение уровней централизации и децентрализации управления	0,6	0,8
	Гибкость организационных аспектов предприятия	0,5	0,6
	Соответствие целей и организационной структуры предприятия	0,5	0,6
	Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов	0,5	0,7
	Оперативность и точность выдачи информации, согласно требованиям	0,4	0,6
	Надежность и безопасность информационных источников	0,5	0,7
	Своевременность поступления необходимой информации	0,5	0,65
	Наличие необходимой информации	0,6	0,8
	Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации	0,5	0,7
Экономичность	Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия	0,6	0,8
	Затраты на обучение управляющих работников	0,3	0,5
	Расходы на поиск специалистов по управлению	0,3	0,55
	Эффективность работы руководящих работников	0,5	0,75
	Точность решений руководителей	0,6	0,8
	Надежность и обоснованность решений руководителей	0,6	0,7
	Скорость подготовки и принятия управленческих решений	0,4	0,65
	Гибкость и последовательность принимаемых управленческих решений	0,4	0,5
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по карьерной лестнице	0,5	0,8
	Полномочия работников и их ответственность	0,3	0,7
	Удовлетворения работниками выполняемой работой	0,6	0,75
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,4	0,7
	Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия	0,4	0,7
	Наличие стратегических целей	0,3	0,65
	Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы	0,3	0,7
	Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей	0,4	0,6
Итого		13,4	20
Максимально возможная сумма равна 29

Приложение Ж

Данные баланса ООО «ФММР»

АКТИВ	Код стр.	На 31.12.2017	На 31.12.2018	На 31.12.2019
1	2
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04, 05)	110	4572	4608	4980
патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы	111	4572	4608	4980
Основные средства (01, 02, 03)	120	112668	117974	159683
здания, машины и оборудование	122	112668	117974	159683
Отложенные налоговые активы	150	0	2868	0
ИТОГО по разделу I	190	117240	125450	164663
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ		0	0	0
Запасы в т.ч.	210	107644	98505,6	198685
сырье и материалы		0	0	0
готовая продукция и товары для перепродажи		90756	81420	146562
товары отгруженные		16887,6	17085,6	50580,6
расходы будущих периодов		0	0	1542
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	21888	24822	47868
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	24300	60871,8	87411
в том числе: покупатели и заказчики		21174	60871,8	85539
авансы выданные		3114	0	1872
прочие дебиторы		12	0	0
Краткосрочные финансовые вложения		0	0	0
в том числе: прочие		0
Денежные средства	260	6905,4	16276,8	15190,2
Прочие оборотные активы	270	0	19872	0
ИТОГО по разделу II	290	160737	220348	349154
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	277977	345798	513817
ПАССИВ	Код стр.
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ		0	0	0
Уставный капитал (85)	410	726	726	726
Добавочный капитал (87)	420	171174	171216	171216
Резервный капитал (86)	430	22017,4	93001,2	123662
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	22017,4	93001,2	123662
Нераспределенная прибыль отчетного года (88)	470	24858	34692	130500
Непокрытый убыток отчетного года (88)	475	0	0	0
ИТОГО по разделу III	490	218765	299635	426104
4. Долгосрочные обязательства		0	0	0
Итого по разделу 4	0	0	0	0
V. КРАТОКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА		0	0	0
Займы и кредиты (90, 94)	610	31200	0	0
Кредиторская задолженность	620	28014	46162,8	87712,8
поставщики и подрядчики (60, 76)	621	12582	30244,8	68584,8
задолженность перед персоналом организации (70)	624	4776	7392	8130
задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69)	625	1110	2028	2232
задолженность перед бюджетом (68)	626	2460	4842	2928
авансы полученные (64)	627	3702	0	1614
прочие кредиторы		3384	1656	4224
Доходы будущих периодов (83)	640	0	0	0
ИТОГО по разделу V	690	59214	46162,8	87712,8
БАЛАНС (сумма 490 + 590 + 690)	700	277979	345798	513817

Приложение И

(в ред. Приказа Минфина России
от 06.04.2017 № 57н)

Отчет о финансовых результатах

за

2018 -

20

19

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «ФММР»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384 (385)

		За							За
Пояснения 1	Наименование показателя 2	20			18	г.3			20			19	г.4
	Выручка 5	3 153							2 806
	Себестоимость продаж	(	457					)	(	416					)
	Валовая прибыль (убыток)
	Коммерческие расходы	(	1649					)	(	1484					)
	Управленческие расходы	(	508					)	(	463					)
	Прибыль (убыток) от продаж
	Доходы от участия в других организациях
	Проценты к получению	384,00							384,00
	Проценты к уплате	(	0					)	(	116					)
	Прочие доходы	112,00							15,00
	Прочие расходы	(	7					)	(	12					)
	Прибыль (убыток) до налогообложения
	Текущий налог на прибыль	(	45					)	(	45					)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
	Изменение отложенных налоговых обязательств
	Изменение отложенных налоговых активов
	Прочее
	Чистая прибыль (убыток)	982							668