Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ и предложение вариантов совершенствования системы мотивации и стимулирования труда сотрудников, как фактора роста эффективности труда сотрудников.

Содержание:

Введение

Эффективно управлять персоналом невозможно без верного понимания руководством процесса мотивации трудовой деятельности. Руководителям требуются знания о том, какие мотивы определяют действия человека, каким потребностям данные мотивы соответствуют, и в целом, что именно движет людьми. Эти знания и четкое понимание процесса позволит организации создать действующие системы стимулирования персонала, которая в свою очередь будет полностью соответствовать ожиданиям и интересам сотрудников, порождаемым психологическими или физиологическими недостатками чего-то. Исключительно по поведению человека можно судить, существуют ли в нем определенные недостатки. С позиции психологической потребности человека – это понимание отсутствия чего-то, сто вызывает у него повод действовать. Применяя к трудовой деятельности, потребности – это состояние индивида, которое выступает источником его активной деятельности, которое создается нуждой, и он ее начинает ощущать в отношении предметов, необходимые для его существования или выживания.

Мотивация сотрудника организации занимает одно из важнейших мест в управлении персоналом, так как именно она выступает прямой причиной его поведения.

Актуальность данной темы весьма велика, поскольку современный уровень экономического развития, который характеризуется проникновением информационных технологий во все области производства и глобализацией экономики, определил совершенно новую парадигму управления, которая выделяет человеческие ресурсы как основной ресурс и элемент в эффективности каждой организации.

На сегодняшний день для эффективной деятельности каждого предприятия необходимы инициативные и ответственные сотрудники. С помощью традиционной формы материального стимулирования и строгого внешнего контроля наказаний и зарплаты невозможно выработать данные качества в работнике.

Исключительно те сотрудники, которые понимают значения своей деятельности и стремящиеся к достижению целей предприятия, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Мотивация поддерживает в организации продуктивную деятельность сотрудников и повышает свою эффективность в целом, а также конкурентоспособность.

Цель моей курсовой работы проанализировать и предложить варианты совершенствования системы мотивации и стимулирования труда сотрудников, как фактора роста эффективности труда сотрудников.

Объект моего исследования – АО «Россельхозбанк».

В курсовой работе использовались разработки и методики области анализа внешней и внутренней среды организации отечественных и зарубежных авторов – А.П. Егоршин, А.И. Кравченко, С.А. Шапиро, В.Р. Шмидт и другие.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации на предприятии

Сущность и теория мотивации

Никакая система управления не сможет работать максимально эффективно, если она не будет содержать в себе действующие системы мотивации. Мотивированные сотрудники – это гарантия успешной работы и поступательного движения предприятия в направлении реализации ее стратегий, а также укрепления ее положения на рынке [16].

Создание системы стимулов, которые будут побуждать каждого сотрудника в отдельности работать с колоссальной отдачей, представляется одной из самых трудоемких и тяжелых задач для руководителей. Не следует забывать о том, что от выбранной руководителем системы мотивирования достаточно сильно зависит, в какой мере будут достигнуты цели предприятия. Зачастую руководителю необходимо найти правильное соотношение нематериального и материального мотивирования сотрудников, поскольку именно сбалансированная система позволит сохранить эффективность работы и лояльность персонала, а также уменьшить сопротивление при нововведениях и изменениях, сократить затраты, добиться реализации стратегий организации.

На сегодняшний день каждая российская организация имеет свою систему мотивации труда персонала. Но в то же время каждая система имеет свои достоинства, которые делают ее использование полезным, и свои недостатки, не позволяющие в полном объеме реализовать потенциал персонала организации, так сказать «задерживают» ее в развитии. Потому исследуя всевозможные методы мотивации персонала, позволит ей исключить конкретные недостатки системы мотивирования и начать ее усовершенствовать [5].

По большому счету мотивация является совокупностью внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, создают определённые границы и формы этой деятельности, придают ей направление, которое ориентированно на достижение конкретных целей организации. Воздействие мотивации на поведение людей зависит от различных факторов, в большинстве случаев индивидуально, но может изменяться под действием обратной связи со стороны деятельности людей [2].

Мотивация сотрудников – важное направление кадровой стратегии предприятия и прекрасный способ повысить производительность труда персонала. Мотивация является целенаправленным воздействием на каждого сотрудника и коллектив в целом, которая направлена на обеспечение поставленных задач [1].

Говоря о мотивации, мы говорим о комплексе стимулов, направляющие поведение людей. данное определение – основа для многочисленных мотивационных схем, которые стимулируют сотрудников работать эффективно и с меньшими затратами для руководителей. Основными задачами мотивации сотрудников являются:

Создать позитивный настрой на работу;
Удовлетворить базовые потребности сотрудников;
Создать условия для эффективного труда;
Снизить текучесть сотрудников;
Повысить лояльность.

Ю. А. Конаржевский говорит, что «каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям». Мотив – это активная движущая сила, которая определяет поведение людей [6].

Существуют различные теории о мотивации, но каждую из них, объединяет утверждение, что существуют разнообразные способы для мотивации сотрудников. Каждая теория может «похвастаться» эффективным сочетанием данных способов. К преобладающим формам мотивации сотрудников относят экономическую, социально-экономическую и моральную мотивации. В соответствии с теорией Ф. Тейлора сотрудниками движет исключительно инстинкты и желание удовлетворить свои физиологические потребности. Производительность труда повысится, если применить принуждение со стороны руководителя; инструкции, которые описывают порядок действий на предприятии; нормы выработки; почасовую оплату труда. А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макклелланд, Д.Макгрегор и другие в своих трудах заложили теоретические основы моральной мотивации. В российской науке отмечается огромный опыт по применению инструментов моральной мотивации [7].

А. Г. Маслоу (1907–1970) является ярким представителем гуманистической психологии. В соответствии с его теорией, все человеческие потребности находятся в строгой иерархии, образующие своеобразную пирамиду. Этим А. Маслоу показывает нам, что потребности реализуются в определенной последовательности, а именно потребности, находящиеся на нижних уровнях (первичные потребности) требуют удовлетворения и влияют на поведение людей в первую очередь, чем на мотивации станут сказываться потребности более высоких уровней. В какой-то определенный момент времени каждый человек начнет стремиться к удовлетворению тех или иных потребностей, которые для него являются наиболее актуальными [13].

Люди все время находятся в процессе развития себя как личности, мы расширяем свои потенциальные возможности и поэтому потребность в самовыражении никогда полностью не будет удовлетворена, так как увеличивается спектр мотивационного воздействия на поведение людей.

Рассмотрим подробнее некоторые уровни потребностей А. Маслоу. Физиологические потребности – они необходимы для существования и жизни человека. Примером являются потребность в еде, отдыхе, питье, убежище и другие. С учетом мотивации труда человек их рассматривает как материальные, относящие потребность в стабильной зарплате и иных денежных вознаграждений. Чтобы удовлетворить потребности этой группы необходимо использовать методы материального стимулирования.

Следующий уровень – потребность в безопасности. Данная уверенность опирается на гарантии пенсионного и/или социального обеспечения, это все сможет обеспечить надёжная работа; плюс дополнительные гарантии, такие как разные виды социального страхования (пенсионное, медицинское и т.п.).

Третий уровень – потребность в принадлежности и любви. Говоря о мотивации трудовой деятельности данные потребности, называются – социальные [9]. Она базируется на многолетней привычке работать в конкретном коллективе, с дружескими отношениями с коллегами. Зачастую, даже при низкооплачиваемой работе сотрудники в течение длительного времени остаются на одном и том же рабочем месте, поскольку их устраивают социальные условия и хорошие внутренние отношения в коллективе.

Четвертый уровень – потребность в признании. Данный уровень охватывает такие потребности как, самоуважение, личные достижения, компетентность, уважение со стороны окружающих.

И последний уровень – потребность в самоактуализации (самовыражении). Она базируется на развитии личности и своих потенциальных возможностей. По мнению А. Маслоу, главный источник человеческой длительности, его поведения и поступков представляется в его непрерывном стремлении к самоактуализации и самовыражению.

Самоактуализация обладает природной основой, которую можно отнести к врожденным явлениям. Данная теория А. Маслоу дала очень полезное описание процесса мотивации для различных руководителей, но все-таки дальнейшие экспериментальные исследования подтвердили не все ее положения.

Основные замечания в адрес теории А. Маслоу заключаются в том, что она не учитывает индивидуальные отличия человека. Концепция наиважнейших потребностей также не получила подтверждения. В жизни, удовлетворив какую-то одно потребность, автоматические не удовлетворяются и потребности последующих уровней [3].

Например, Д. Макклелланд, выделяет три основных человеческих мотива:

Потребность в принадлежности;
Потребность во власти;
Потребность в успехе.

Д. Макклелланд говорит о том, чтобы руководителю стать лидером, ему необходимо иметь большую потребность во власти. Говоря, по сути, он должен иметь заинтересованность в том, чтобы достаточно сильно влиять на других. А, например, высокая потребность в успехе свойственна таким руководителям, которые отдают предпочтение работать в одиночку.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга имеет много схожего с теорией А. Маслоу. Ф. Герцберг, в результате исследования определил две группы факторов, которые влияют на мотивацию труда.

Первый фактор – гигиенический фактор или фактор «здоровья», который связан с окружающей средой, где человек работает. К данным факторам учёный отнёс:

Заработную плату;
Безопасность на предприятии;
Условия на рабочем месте;
Правила и распорядок на предприятии;
Режим работы;
Качество контроля со стороны руководителя;
Внутренние отношения с коллективом.

Второй фактор – мотивирующий, к нему относятся факторы, которые связаны с сущностью и характером работы. А если конкретно:

достижение целей;
возможность успеха или признания,
высокая степень самостоятельности и ответственности;
интересное содержание труда;
профессиональный и профессиональнодолжностной рост;
личная самореализация.

Ф. Герцберг при исследовании «Теории двух факторов» экспериментально доказал, что положительное мотивационное воздействие можно достичь с помощью мотивирующих факторов, только совместно с гигиеническими факторами [7].

Выводы, которые получили во время исследования Д. Хэкменом и Э. Лоукером соответствуют с идеями, которые разработали А. Маслоу и Ф. Херцбергом. Ученые уверены, что обеспечить мотивацию сотрудников можно только тогда, когда работы будет отвечать определенным характеристикам таким, как осмысленность задач, обратная связь, разнообразие, автономия [6].

С позиции ученых, люди, которые накопили практический опыт, знания и навыки, стремятся выражать свое «я» на рабочих местах. При наличии неграмотного руководителя невозможно создать условия, которые позволят сотрудникам осуществлять самореализацию в своей профессии. В таких случаях наступают мотивационные кризисы, которые отрицательно сказываются на результатах деятельности сотрудников и предприятия в целом.

К группам процессуальных теорий можно отнести и теорию «Х» и теорию «Y» Д. МакГрегора.

Много из практики и теории управления организации Д. МакГрегор считал отражением взгляда на людей, которое характерно для теории «Х», в частности: человек, ленив от природы, который стремится очень мало работать. Ему не нравится ответственность, поэтому он отдает преимущество, чтобы им руководили. Человек не слишком сообразителен, ему не хватает честолюбия, он слишком доверчив. Он от природы не любит перемены и противится им, также он эгоцентричен и ему безразличны потребности предприятия. Данная точка зрения на людей находит отражении в политике «кнута», то есть угрозы безработицы, и «пряника» - вознаграждение. Теория «Х» является авторитарным типом управления, который основан на прямом регулировании и жестком контроле со стороны руководителя.

Противоположный взгляд на людей базируется в теории «Y», а именно: человек не является пассивным от природы и он не противодействует целям и задачам предприятия. Он стал именно таким в результате работы на конкретном предприятии. В человека не нужно «вкладывать» мотивацию, готовность направить свое поведение на достижение определенной цели предприятия, возможность развиваться и брать ответственность на себя, все это уже заложено в человеке.

Обязанностью менеджмента является в помощи человеку осознавать и развивать в себе данные человеческие качества. Главной задачей управления заключается в том, чтобы организовать определенные условия на предприятии и применить эти методы работы, чтобы каждый сотрудник смог достичь собственных целей, исключительно при условии, что он приложит усилия к достижению целей предприятия [14].

В Оучи в 1981 году предложили третий подход, под названием теория «Z», которая охватила в себе особенности управления японского стиля. В ней говорится о том, что партисипативность – это основа повышения производительности труда, которая базируется на такте, доверии и близости. В соответствии с этой теории: в мотивах человека сочетается социальные и биологические потребности. Он предпочитает работать в группе и принимать групповые решения. Требуется индивидуальная ответственность за результат труда. Человек является основой каждого коллектива, который обеспечивает успех организации. В связи с этим администрация оказывает заботу о персонале, обеспечивает каждому долгосрочный наем.

Любая из представленных теорий базируется на произвольном допущении, абсолютизации конкретного управленческого стереотипа. Теории «Х», «Y» и «Z» показывают, на сколько, различны группы людей, для которых приведенные допущения адекватны реальности. Как правило, в организации представлены различные группы сотрудников, и каждая из теории может быть справедлива для них [12].

Замечания, действующих в настоящее время мотивационных теорий и моделей совершенно не означают полного их отрицания. Отдельная модель предоставляет свой вклад в представлении смысла мотивационных процессов, расширяет наше понимание о причинах, особенностях, и факторах мотивации. Теории мотивации необходимо применять исключительно в комплексе, тогда такое решение сможет стать «ключом» для эффективного управления.

Роль и значение мотивации в управлении поведением сотрудников

На сегодняшний день проблемы связанные с мотивацией персонала в организации остаются весьма актуальными, поскольку от правильно созданных мотивационных систем зависит результат деятельности организации, особенно, когда внедряют инновационные технологии и мероприятия научно-технического прогресса в производство. Понятия «мотивация» и «стимулирование» очень схожи. Но, например, понятие «стимул» преимущественно употребляется для того, чтобы обозначить материальное или моральное поощрение. Тогда как «мотив» в основном охватывает все стороны поведения сотрудников [17].

В деятельности организации стимулирование играет значительную роль, потому что оно направлено на мотивацию сотрудников к качественному и эффективному труду, покрывающему издержки работодателей на оплату труда, организацию процесса производства, а также способствует получению определенной прибыли. Прибыль организации используется не только для нужд работодателей, но также и на оплату налогов ф местные и федеральные бюджеты, на увеличение производства. Следовательно, стимулирование труда персонала играет огромную роль для развития экономики страны в целом.

В настоящее время организации недооценивают кадровые вопросы. Необходимо принимать во внимание тот факт, что для выхода из кризиса требуются высококвалифицированные специалисты [10]. Их основной задачей является совершенствование управления человеческими ресурсами, разработка новых мотивационных моделей, которые способствуют справедливой оплате труда, планированию карьеры сотрудников, а также распределению их социальных благ.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях (предприятиях), позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника. Личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, который учитывает точки соприкосновения различных интересов. Например, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении определенного результата, нужного работодателю, отражающего коллективный и общественный интерес. [8].

Большинство руководители сходятся во мнении, что заработная плата не должна быть строго фиксированной, а может складываться из нескольких частей. Как пример расчета заработной платы сотрудников: минимальная ставка + выплаты за стаж + надбавка за навыки и различные квалификационные доплаты (это базовая заработная плата), далее стимулирующие надбавки (премии по итогам работы). Такая система уводит от «уравниловки» и позволяет выявить и заинтересовать наиболее квалифицированных, знающих, сотрудников, способных обеспечить наивысший результат. Это наиболее актуально, если вспомнить о принципе Парето – 80% результата достигается 20% затрат.

Этот же принцип применим и в оценке производительности персонала. Нужно всегда помнить, что качество превыше количества.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Немаловажным фактором для сотрудников является наличие у организации соцпакета. Частично это предусмотрено законодательством и организация должна иметь обязательный соцпакет, каждая организация может вводить на свое усмотрение дополнительные льготы как пример - обеспечение сотрудников медицинским обслуживанием, доплату в пенсионный фонд, различные страховки жизни и здоровья сотрудников, организацию детского отдыха, повышения квалификации за счет организации.

Во многих организациях присутствуют компенсационные пакеты – оплата проездных, бензина или ремонт авто, оплата услуг связи. В настоящее время Россия находится на этапе становления и развития рыночных отношений, в этих условиях происходит перестройка управления, повышается самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы организации в целом [11].

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как: усилия старания настойчивость добросовестность нацеленность Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе более легкой, а может браться за сложную и трудную работу. Все это отражает то, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию своей способности работать, взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела [15].

Отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности. Добросовестность при исполнении работы означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований, для многих работ является основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому, что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей.

Для управления очень важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей. Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным [2].

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей. Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Поэтому способы нематериальной мотивации очень важны [18].

Определить, какие подходы могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Эту особенность психологии людей обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала [22].

Наличие мотивированных сотрудников позволяет компании снизить затраты на управление мотивированные сотрудники сами ищут работу, а не ждут указания руководителя требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками меньше затрат на внутреннюю безопасность. Быстрее достигнуть цели компании мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры и требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании и цели компании — это их цели сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость изменений и нововведений.

Выделяют следующие принципы построения системы стимулирования:

Реалистичность – надо быть точно уверенным, что схема стимулирования необходима компании на данном этапе развития и что вы располагаете достаточным бюджетом для её реализации.

Прозрачность – система должна быть понятной и справедливой.

Логичность — система должна позволить логично балансировать уровни поощрения для различных должностей.

Динамичность – система мотивации должна иметь возможность относить корректировки в личные схемы стимулирования, при этом сохраняя общую структуру системы.

Системность построения – система должна охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех.

Соответствие ожиданиям сотрудников – при разработке системы необходимо учесть консолидированное мнение сотрудников разных уровней, проанализировать состав структуры персонала, сформулировать необходимые ожидания.

Нацеленность на определенный результат – система должна поддерживать стратегию и цели компании.

Внедрение только с профессиональных позиций – отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и важной [4].

Системы и методы мотивации персонала

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном — в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу [22].

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем о собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2–3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премийпризов», то есть денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода, то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и т. д. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей. При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий.

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации [21].

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимально объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство [19].

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников [21].

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнесструктуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами [20].

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рынке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании [19].

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере АО «Россельхозбанке»

2.1 Характеристика компании АО «Россельхозбанк»

Россельхозбанк — государственный специализированный сельскохозяйственный агробанк, 100% акций в собственности Правительства России. Полное наименование — Акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк».

АО «Российский Сельскохозяйственный банк» — один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 году в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. Россельхозбанк входит в число самых крупных и устойчивых банков страны по размеру активов и капитала, а также в высшую группу надежности в Рейтинге 100 Банков по версии журнала Forbes.

Россельхозбанк обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса. Россельхозбанк является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Россельхозбанк занимает второе место в России по размеру филиальной сети. Свыше 1500 отделений работают во всех регионах страны, в том числе более половины в малых городах и сельских населенных пунктах. Представительства Банка открыты в Беларуси, Казахстане, Таджикистане, Азербайджане и Армении. Банк располагает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие межбанковские операции.

Ведущими международными рейтинговыми агентствами Moody's и Fitch Россельхозбанку присвоены долгосрочные кредитные рейтинги Ваа3 и ВВВ, соответственно. Рейтинги Банка являются рейтингами инвестиционного класса.

Миссия АО «Россельхозбанк» – эффективное и комплексное удовлетворение потребностей товаропроизводителей агропромышленного (АПК), рыбохозяйственного (РХК) и лесопромышленного (ЛПК) комплексов, населения и бизнеса сельских территорий. А также малых и средних городов в качественном и доступном банковском обслуживании и сопутствующих финансовых услугах, всемерное содействие формированию и функционированию национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного, рыбохозяйственного и лесопромышленного комплексов и устойчивому развитию территорий.

Стратегия АО «Россельхозбанк» до 2020 года (далее – Стратегия) разработана на основе целей и задач государства в области развития АПК, сельских территорий, банковского сектора, а также потребностей клиентов.

С 2013 года вступила в действие Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы. Она утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 14 июля 2012 года № 717 «О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы», далее – Госпрограмма-2020. Банк планирует сохранять лидирующую роль в кредитовании по направлениям Госпрограммы-2020.

Реализация стратегии в Банке будет производиться с помощью системы стратегического планирования, анализа и мониторинга. Все оперативные планы Банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений будут строиться с учетом заложенных в стратегии целей, задач, приоритетов, принципов и параметров.

На основе корпоративной стратегии будут разрабатываться стратегии по отдельным направлениям деятельности Банка (бизнес и функциональные стратегии), в том числе – маркетинговые (клиентские) в разрезе целевых сегментов, развития региональной сети, управления рисками и другие. Они будут содержать детализированные мероприятия по достижению целей и задач, обозначенных в стратегии АО «Россельхозбанк» до 2020 года.

Сегодня Россельхозбанк входит в число крупнейших банков страны и лидирует среди кредиторов агропромышленного комплекса России, располагая второй по величине в стране филиальной сетью. В арсенале банка десятки кредитных программ: он активно кредитует животноводство, растениеводство, приобретение сельхозтехники под ее залог, а также оказывает серьезную помощь развитию малого агробизнеса — владельцам личных подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйств. Динамично развиваются банковские продукты и услуги, предназначенные для физических лиц. Уже более двух столетий Россельхозбанк поддерживает сельское хозяйство и сам уклад сельской жизни. В истории банка – вековые традиции агрокредитования, огромный багаж опыта и накопленных знаний, в перспективе – решение дальнейших задач по возрождению российского села ри подъему агропромышленного комплекса страны.

2.2 Система мотивации в АО «Россельхозбанк»

Вопрос мотивации персонала очень важен для АО «Россельхозбанк», так как с мотивацией связана вся его деятельность: даже вхождение нового рабочего в состав сотрудников, мотивируется её целями. Необходимо учесть, что в связи с разделением труда конкретный работник отделён от конечного результата, а значит, он сам по себе не мотивирован на быстрое и качественное создание какого-либо продукта, так как этот продукт не является средством удовлетворения его потребностей, и этот факт приводит к необходимости применения иных методов мотивации.

К нематериальному стимулированию относятся:

Льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;
Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;
Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами;
Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования;
Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.

К материальному стимулированию относятся:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения и мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Если говорить о приоритетности материальной и ее набольшей эффективности, по сравнению с нематериальной мотивацией, не всегда оправдано. Однако материальная мотивация имеет определенные преимущества.

В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной и мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

В АО «Россельхозбанке» существует несколько проблем мотивации персонала. Это выражается следующим:

• Сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

• У работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

• Персонал говорит о недостатке самостоятельности в работе;

• Присутствие нечетких требований со стороны руководства компании или подразделений;

• Существует недогрузка сотрудников, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуром и т.п.

Так же у многих сотрудников АО «Россельхозбанка» проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, в компании наблюдается большая текучесть персонала, которая в первую очередь говорит о том, что нужно задуматься о способах мотивации персонала. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 5-8% до 13-16% обновления состава работников. В данном банке текучесть персонала превышает «норму текучести» в 2-3 раза.

Следует заметить также, что в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, что может говорить о неэффективной системе мотивации.

В настоящее время в АО «Россельхозбанке» не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компании считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно.

В процессе изучения системы мотивации персонала в АО «Россельхозбанке» можно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

«Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
«Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.
«Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Россельхозбанк заботится и о своем будущем, взаимодействуя более чем со 130 учебными заведениями России в части повышения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников, приняв, например, только в 2018 г. для прохождения практики 1 428 студентов, а также предоставив более 40 именных стипендий студентам и аспирантам ВУЗов.

АО «Россельхозбанк» сегодня – современная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего коммерческого результата.

Глава 3. Пути совершенствования мотивационного механизма в АО «Россельхозбанке»

В АО «Россельхозбанк» для рабочих используется, смешанна система зарплаты, часто применяемая в современной практике. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы - переменная, а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад). Могла бы применяться и бестарифная система оплаты труда, которая ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому возможно применять и эту систему. Результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда.

Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При этом отпадает необходимость заботиться о своевременном выполнении работ, потому что сверхурочная работа оплачивается. Применяемая схема оклад с комиссионным вознаграждением для управленческого персонала имеет, согласно Милгрому и Робертсу, существенный недостаток. Результаты труда оценивают управленцы, так как существует тенденция к завышению результатов, поскольку от них зависит зарплата управленцев. Выходом из ситуации является выработка простой и быстрой системы оценки результатов труда или введение вместо комиссионного вознаграждения индивидуальных премий, оценивающие надёжность, качество новых идей сотрудника.

В АО «Россельхозбанк» могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Расширить перечень предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим сотрудникам беспроцентные ссуды или ссуды с минимальным уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом организации;

6) отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) питание во время рабочего дня.

Практика мотивации сотрудников организации с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих сотрудников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также организация может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку. Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее значимых резервов управления компаниями, необходимо помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер.

Нематериальные стимулы, которые используются в комплексе, возможно, позволят добиться высокой эффективности. Предоставление возможности участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Признание как работника, как нравственно одобряемой личности, а также похвала и критика.

Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают фирмы, на специальных стендах, таких как «Доска почета», награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Необходимо по возможности обогащение труда, предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, могут быть какие-либо подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом. Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. Корпоративная культура в АО «Росслехозбанке» довольно хорошо развита. При поддержке нашего банка ежемесячно выходит журнал «Сельский Хозяин» с последними новостями из корпоративной жизни, а также публикуются результаты профессиональных конкурсов.

Очень активно развивается проведение совместных корпоративных мероприятий, также проводится обучение всех сотрудников путем профессиональных тренингов. Также проводятся между филиалами и различные спортивные конкурсы и соревнования. Важнейшее значение имеет организация услуг для работников и членов их семей. В большинстве своем это предоставление путевок на море, а также сладкие подарки нашим юным «россельхозбанковцам». В рамках анкетирования был проведен опрос среди сотрудников по пожеланиям и предложениям совершенствования корпоративной культуры. Все пожелания можно выделить в пять неоспоримых блоков:

первый блок – это многоголосый призыв проводить мероприятия для всех работников Банка, направленные на популяризацию здорового образа жизни;
второй блок – это призыв организовывать больше конкурсов работников;
третий блок – это комментарии по поводу бюджетирования проводимых мероприятий;
четвертый блок – пожелания по поводу возможности большего обмена опытом;
пятый блок – пожелания кадровых служб об организации работы вверенных им подразделений.

Подводя итоги, можно сказать, что на сегодняшний момент элементы корпоративной культуры присутствуют в большей или меньшей степени. Руководство готово к внедрению эффективных способов управления корпоративной культурой. Для этого необходимо внедрять инструменты, направленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных мероприятий, необходимо создавать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сегодня самым мощным коммуникационным инструментом.

Заключение

Достаточно часто предприятия создают системы мотивирования и стимулирования вслепую или заимствуют их у различных фирм, не адаптируя эти системы к специфике своего персонала. Причем, что различия могут быть достаточно существенными в системах мотивирования и стимулирования труда сотрудников на каждом предприятии. Это зависит от ряда факторов, таких как: пол, темперамент, возраст, психологический тип, жизненный опыт, социальный статус сотрудников и прочие. К примеру, результаты другого исследования вышеперечисленных авторов показывают ранжирование мотивов труда для персонала двух фирм; причем ранги определенных мотивов в данных фирмах диаметрально противоположны.

Для того, чтобы повысить эффективность деятельности сотрудников предприятия руководители должны проводить исследования, заключающиеся в изучении системы мотивации персонала. Собранная информация обязана стать фундаментом для создания системы мотивирования и стимулирования, в которой эти стимулы обязаны соответствовать мотивам, а именно потребностям персонала организации.

Еще одна значимая роль в мотивации трудовой деятельности сотрудников фирмы отводится руководству фирмы. Главная составляющая мотивационного процесса для руководителей должно являться планирование, контроль и разумное поведение.

Следовательно, мы можем подвести итоги, что для правильного формирования мотивации руководителям предприятия необходимо следовать ясным и конкретным правилам, таким как:

определять роль и цель для каждого сотрудника предприятия;
формировать краткосрочные и долгосрочные планы по мотивации, причем необходимо опираться на внутренние и внешние факторы мотивации;
четкая корпоративная культура, которая включает понятную и открытую мотивационную программу;
предоставлять каждому работнику предприятия возможность карьерного роста;
руководство фирмы должно иметь достойное поведение, уважительно относится к своим сотрудникам.

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельность работников и самого предприятия, а также по характеристикам, которые определяют отношение к труду, такие как старание, усилие, добросовестность, настойчивость, контактность, внимательность и другие.

Практической функцией мотивации является подбор разных способов и методов эффективного воздействия на сотрудников в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок персонала и их личного и профессионального потенциала. Не существуют единых методов мотивации сотрудников, которые работают эффективно при любых обстоятельствах. Но, тем не менее, каждый метод, который применяет руководитель, основан на выбранной организации стратегии управления человеческими ресурсами. Это значит, что для того, чтобы выбрать конкретный метод мотивации необходимо изначально определить общую стратегию управления сотрудниками, которой желает или следует организация.

Как и до перехода России к рыночным отношениям, так и по сей день, проблемы мотивации остается очень актуальной, но, к сожалению, наиболее неразрешенной проблемой в практическом плане.

Список использованной литературы

Алавердов, А. Р. Управление персоналом: учеб. Пособие / А. Р. Алавердов. — М.: Маркет ДС, 2014. — 224 с.
Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3. М., 2013.
Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. — Н.Новгород: НИМБ, 2013. — 118
Кадис, Ю. Нестандартные решения стандартных задач. Мотивация персонала. Екатеринбург, 2016
Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2012. С. 80-83
Конаржевский, Ю. А. Менеджмент и внутришкольное управление/ М.: Центр «Педагогический поиск», 2014. — 166 с
Кравченко, А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2015. — 116 с.
Модели и методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова – (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом »). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 235 с
Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2016. № 3. С. 53-59.
Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / сост. А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. 104 с., С. 45
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 280 с
Управление персоналом: учебник для вузов: рек. УМО вузов России по образованию в обл. менеджмента /И. Б. Дураков [и др.]; под ред. И. Б. Дураковой. — М: ИНФА-М, 2013. -243 с
Шапиро, С. А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 224 c
Шапиро, С. А. Основы трудовой мотивации. — Допущено УМО по образованию в обл. менеджмента. — М.: КноРус, 2012. — 85 с
Шмидт, В. Р. Проблемs и технологии оценки персонала; Речь - Москва, 2013. - 160 c.
Эггерт, М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе; Гиппо - Москва, 2012. - 144 c.
Эммонс, Р. Психология высших устремлений: мотивация и духовность личности; Смысл - Москва, 2014. - 416 c
Кулагин, О. А. Как разработать систему стимулирования персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:http://www.bseminar.ru/article/show/337.htm]
Мансуров, Р. Е. Методы нематериальной мотивации персонала. Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://psyfactor.org/lib/hr-director.htm]
Мотивация. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://besonus.narod.ru/Motivation.htm]
Системы мотивации персоналом. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://vakant.ru/article/71.html]
Системы мотивации персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: hr-portal.ru/article/sistemy-motivatsii-personala