Содержание:

Введение

Успешность организации или предприятия определяется целями, востребованностью продуктов деятельности на рынке, эффективностью управления и многими другими факторами. Однако, одно из ведущих мест в системе развития и конкурентоспособности компании принадлежит уровню профессиональной мотивации сотрудников, стремлению к достижению общих целей, к обеспечению престижа фирмы.

Между тем, на сегодняшний день остро стоит проблема текучести кадров, пассивности работников, снижения производительности труда и качества выполняемых работ на предприятиях различных сфер деятельности. В отношении выявления причин данного явления проводится большое число социологических, маркетинговых, психологических исследований [3; 8; 16; 22; 36]. По результатам этих исследований можно констатировать, что на эффективность деятельности сотрудников оказывает влияние специфика менеджмента организации, в том числе – наличие или отсутствие адекватной системы стимулирования и мотивации персонала.

Структура мотивов и ее роль в стимулировании той или иной деятельности личности представлена в трудах А.К. Абишевой [1], Е.П. Белинской [7], Т.О. Гордеевой [15], Е.П. Ильина [24], Д. Макклелланда [30], А. Маслоу [31], Х.Хекхаузена [43] и др.

Проблемам мотивации персонала и эффективности стиля управления посвящены работы Г.А Виноградовой [13], М. Э Жумаева [19], В.М. Масловой [31], Н.И. Мешкова [33], А. А. Мударисова [35] и других исследователей.

Данные, приведенные в указанных источниках и другой литературе, взятой за основу исследования, отражены в фундаментальных источниках по психологии управления и изучению мотивационной сферы личности (учебных пособиях, дисесртационных исследованиях, методических указаниях и т.д.), что позволяет считать их достоверными и опираться на положения данных авторов при написании работы.

В то же время, вопрос соотношения личной заинтересованности и профессиональной направленности сотрудников и внешних мотивационных стимулов нуждается в более глубокой проработке.

Исчерпывающей концепции, дающей руководству организации конкретный набор подходов и рычагов формирования профессиональной мотивации и лояльности персонала предприятия до сих пор не существует. В то же время усиление конкуренции, как на местных, так и на глобальных потребительских рынках, усложнение условий ведения бизнеса в силу ускорения научно-технического прогресса, вывело аспекты управления трудовыми ресурсами в ряд решающих для обеспечения конкурентоспособности и эффективности бизнеса.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения и приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия [1].

Одна из главных и непростых задач для предприятий различных форм собственности, а также менеджмента в целом - это поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Это, в первую очередь, связано со сложностью человеческой психики и сложностью моделирования ответных реакций на воздействия менеджеров, как отдельными работниками, социальными группами, так и коллективом в целом [18].

Актуальность проблемы мотивирования сотрудников на достижение высоких профессиональных результатов обусловил постановку цели исследования: изучить особенности профессиональной мотивации персонала организации и влияния ее на качество выполняемой работы.

Объект исследования: мотивация служащих организации.

Предмет исследования: направления совершенствования системы профессиональной мотивации служащих организации.

Предмет и цель исследования обусловили постановку задач:

1. Изучить научную и методическую литературу по теме совершенствования системы мотивации сотрудников.
2. Дать определение понятия и структуры мотивации, выявить ее основные разновидности.
3. Описать составляющие профессиональной мотивации и их роль в повышении результативности труда.
4. Провести анализ особенностей профессиональной мотивации служащих организации_________________
5. Выявить особенности и недостатки системы мотивации в организации.
6. Разработать рекомендации для повышения профессиональной мотивации сотрудников.

Методы исследования:

1. Теоретический анализ и обобщение научной литературы по исследуемой проблеме,
2. Анализ нормативной документации предприятия,
3. Эмпирические методы исследования мотивации сотрудников.
4. Методы математической статистики.

Теоретическая значимость работы состоит в глубоком анализе составляющих и сущности профессиональной мотивации и описании роли мотивации сотрудников в эффективности работы организации.

Практическая значимость исследования: результаты исследования позволят сформировать наиболее полное представление о системе профессиональной мотивации служащих организации, будут способствовать разработке эффективных мероприятий по совершенствованию управленческих решений в данной сфере.

Глава 1. теоретические аспекты мотивации личности и ее влияния на специфику профессиональной деятельности

1.1. Анализ основных подходов к определению мотивации личности

Жизнь человека, его поступки, достижения и неудачи, высказывания и суждения оцениваются, чаще всего, с позиций его стремлений, ценностных ориентаций, мечтаний, целей, которым он придает особый смысл. Специфическая особенность человеческой деятельности состоит в  сознательности и целенаправленности. Посредством осознанной деятельности человек реализует свои замыслы, воплощает идеи в преобразуемой им действительности. В этом отношении ученых особо интересуют те механизмы, которые побуждают человека к деятельности [6].

Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности, природы, структуры, а также к методам ее изучения.

В психологической науке существует большое количество взглядов на саму природу мотива. Так, К.К. Платонов под мотивом понимает психическое явление, становящееся побуждением к действию [37], Л.И. Божович видит в нем осознаваемую причину, лежащую в основе выбора действий и поступков личности [7]. А.Н.Леонтьев утверждает, что в качестве мотива выступает не сама потребность, а предмет потребности [27], тогда как С.Л. Рубинштейн связывает его с переживанием потребности и ее удовлетворением [40].

А.А. Реан обобщает определения других ученых, рассматривая мотив как внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности, связанной с удовлетворением определенной потребности [39]. Аналогичные взгляды демонстрирует и П.М. Якобсон: «Когда люди общаются друг с другом... то прежде всего возникает вопрос о мотивах, побуждениях, которые толкнули их на такой контакт с другими людьми, а также о тех целях, которые с большей или меньшей осознанностью они ставили перед собой» [46].

Большой вклад в изучение специфики мотивационной сферы личности внес А. Адлер, утверждавший, что человек всегда стремится к совершенству. Причем, представления о совершенстве у всех людей разные – потому и достижения у них осуществляются различными способами и в разных сферах [2]. Цели, которые люди ставят перед собой, выбираются, главным образом, индивидуально. Стремясь к совершенству, к личному успеху и превосходству, люди планируют свои действия и во многом определяют свою судьбу. При этом именно сам человек ответственен за то, кем и каким он станет, к каким последствиям приведут его поступки. Таким образом, мотивация, согласно А.Адлеру, мыслится как процесс непрерывного выбора и принятия решений на основе взвешивания поведенческих альтернатив. На уровень мотивации влияют различные факторы – как личностные (внутренние), так и социальные (внешние). В связи с этим, личностные достижения, изменение образа жизни, а также – социально-политические и экономические процессы в обществе способны изменить направление и уровень мотивации, а, следовательно, и направление деятельности.

Н.И. Мешков определяет мотивацию как совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим направлением деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность [33]. Эти мотивы заставляют человека осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. При этом различные люди могут реагировать по-разному на аналогичные действия.

Ж. Ньюттен под мотивацией понимает непрерывную, активную селективность, определяющую устойчивость и направленность поведения и обеспечивающую достижение личных и общественных целей [36].

Основным фундаментом, на котором строится все поведение и  психическая деятельность человека, Ньюттен считал потребности. Актуализация потребностей побуждает человека действовать в направлении их удовлетворения, и это образует поведенческое будущее. Таким образом, будущее автор определяет как временное качество мотивационного объекта.

Данная позиция во многом соотносится с иерархий потребностей А. Маслоу, который утверждал, что человек редко бывает полностью удовлетворен, а если и бывает, то не долго. В своей работе «Теория че­ловеческой мотивации» Маслоу указывал, что самой сильной мотивацией является та, что ведет к удовлетворению основных потребностей человека [31].

Согласно теории Маслоу, существует пять основных групп человеческих потребностей, которые располагаются в иерархической последовательности. Другими словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более важной [31].

Потребность – это нужда в чем-либо необходимом для деятельности человека [7]. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно [31].

Однако, потребности формируют лишь возникновение мотива, который далеко не во всех случаях трансформируется в эффективную практическую деятельность.

Обобщая взгляды ведущих специалистов в области психологии мотивов можно сформулировать понятие мотива как фактора, вызывающего определенные действия человека, основанные на системе ценностей и потребностей. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, для устранения определенной потребности у различных людей могут быть совершенно разные мотивы.

Мотивация же рассматривается, как правило, как совокупность мотивов или процесс регуляции деятельности. При этом, чаще всего, исследователи противопоставляют мотивацию внутреннюю, осознанную, мотивации внешней, сформированной под влиянием других людей, общества, искусственно созданных стимулов.

Итак, сущность мотивации заключается, прежде всего, в процессе, который происходит в человеке и направляет его на реализацию поставленных задач.

Между тем, понятие «мотивация» и «стимулирование» - не тождественны, несмотря на то, что довольно часто данные термины употребляются в качестве синонимов. Мотивация — это процесс возникновения потребности в определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных или общих целей. Тогда как стимулирование предполагает наличие неких искусственно созданных воздействий, побуждающих человека к определенным действиям.

На основании основных характеристик мотивов, мотивации, внутренних потребностей и внешних стимулов, целесообразным представляется рассмотрение процесса формирования мотивации личности к осуществлению той или иной деятельности.

1.2. Особенности формирования мотивации личности

Поскольку существует множество самых разных гипотез для объяснения действий человека, выработались и различные типы мотивационной структуры. Классификация мотивационных аспектов в социальной психологии достаточно объемна. В рамках данной работы мы рассмотрим основные виды.

Внешняя мотивация  – мотивация, не связанная с содержанием определённой деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой. Она регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности. Проще говоря, если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотиватором, если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним мотиватором.  Экстринсивные (внешние) мотивы - это такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например, престиж или материальные факторы) [29].

Внутренняя мотивация – это мотивация, которая связана не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Внутренняя мотивация подразумевает, что вознаграждение за свои действия человек «несет в самом себе». Это выражается в чувстве собственной компетенции, уверенности в своих силах и намерениях, удовлетворении результатами своего труда и самореализации. Итак, при интринсивном (внутреннем) побуждении к деятельности, эмоциональное удовлетворение приносит сам процесс деятельности, а не достигаемый результат [41].

Интринсивный мотив - это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела. А если деятельность (или поведение) побуждается материальными благами, социальными факторами (статусом, престижем, властью, внешними требованиями), то она является внешне мотивированной (экстринсивной).

Психологами и социологами считается, что внутренняя мотивация побуждает личность к действиям, и отмечают основные ее идеи, определяющие эти действия:

1. Желания людей безграничны. Если индивид добивается цели в жизни и удовлетворяет одну потребность, то сразу формирует для себя новую.
2. Если поставленная цель удовлетворена, то она больше не мотивирует на какие-либо действия.
3. Если потребность не удовлетворена, то она провоцирует индивида к поступкам.
4. Людям свойственно на протяжении всей жизни выстраивать для себя определенную иерархию потребностей, сортировать их по значимости.
5. При невозможности удовлетворить потребность низшего уровня, люди не смогут в полной мере удовлетворить вышестоящую потребность [30].

При типологическом анализе функциональных (интринсивных) мотивов различают:

1. Телесно-функциональные мотивы. Они ориентированы на собственную телесную организацию и связаны с удовлетворением от разрядки физического напряжения и двигательной активности ("мышечная радость") и имеют, прежде всего, биологическую основу.
2. Предметно-функциональные мотивы (предметные интересы)-ориентированы на окружающий мир. К подобным мотивам можно отнести определённые потребности в игре, в общении и эмоциональном переживании, в познании, в художественном творчестве. В них доминирующую роль играют представления, фантазия и, в конечном счете, социальные факторы.

Психологи отмечают ряд особенностей внешней и внутренней мотивации труда [22]:

- Поступки, спровоцированные воздействием внешних факторов направлены на объем выполняемой работы, а внутренняя мотивирует выполнять ее качественно;

- Экстринсивная мотивация при достижении «порога» просто не имеет интереса в жизни и снимается, а интринсивная – усиливается;

- Внутренняя всегда мотивирует личность сильнее, чем внешняя;

- Внутренняя мотивация начинает «расти», если человек становится более уверенным в себе.

Положительная и отрицательная мотивация. Данные виды основаны на положительных и отрицательных стимулах. Положительная мотивирует на действие, когда человек осознает свою выгоду. А ожидание выгоды – это лучший стимулятор качественной работы, выполненной в указанный срок. Руководители периодически используют ее для стимулирования труда подчиненных [19].

Выделяют ряд принципов, на основе которых положительная мотивация имеет больший эффект:

1. Результат труда будет выше, если исполнитель чувствует свою значимость и вклад в какое-то дело.
2. Положительная мотивация сильнее отрицательной. Соответственно, похвала или материальная награда труда не должна заставлять себя ждать. Чем быстрее человек получает ожидаемое, тем выше его мотивация на дальнейшие действия в жизни.
3. Лучше, если люди будут в процессе работы получать награду или похвалу, а не только по достижении цели. Это объясняется тем, что объемная работа выполняется медленнее, цель труднодостижима.
4. Индивид должен быть уверен в достижении успеха [8].

Отрицательная мотивация обычно связана с наказанием за что-либо. Зачастую бывает, что при продолжительной отрицательной мотивации индивид теряет всякий интерес к выполнению действий. К сожалению, подобная методика пользуется большой популярностью у многих работодателей, вызывает чувство страха у подчиненных, нежелание работать, понижает самооценку работника, развивает комплексы [35].

Таким образом, положительная мотивация основывается на стимулировании действий, а отрицательная повышает дисциплину человека при выполнении работы. Отрицательная не способна активизировать творческий потенциал, ее задача в том, чтобы держать человека в определенных рамках. Хотя многие психологи отмечают, что отрицательное мотивирование способно оказать влияние на интенсивность труда. Но работодателям рекомендуют быть осторожными, наказывая сотрудников за что-либо. Как правило, инициативные и творческие по жизни сотрудники не допускают к себе подобного отношения и уходят. К тому же отрицательная мотивация не имеет своей силы, если ее не применяют вкупе с положительной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивая мотивация будет максимально подкреплена каким-то внешним влиянием или необходимостью человека в чём-то. В основе устойчивого мотивирования лежат обыденные потребности людей. К ним относятся жажда, голод, сон, общение, получение знаний и навыков. Индивид выполняет осознанные действия без особого труда для их достижения. Неустойчивая же мотивация значительно слабее, есть необходимость в ее подкреплении с помощью внешних мотивов [23].

Психологи также различают два подвида устойчивой и неустойчивой мотивации, условно именуемой «от кнута к прянику», различия между которыми иллюстрирует пример: стремлюсь избавиться от лишнего веса и достигнуть привлекательных форм.

Дополнительная классификация включает: индивидуальные, познавательные, групповые.

- индивидуальная мотивация объединяет потребности, стимулы и цели, направленные на обеспечение жизнедеятельности организма человека и поддержание гомеостаза.

- к явлениям групповой мотивации относятся: забота родителей о детях, выбор вида деятельности для получения признания социума, поддержание государственного устройства.

- познавательная мотивация: научно-исследовательская деятельность, получение ребенком знаний через игровой процесс [38].

Мотивация аффилиации. Аффилиация - это присоединение. В случае с мотивацией обозначает стремление к налаживанию, либо поддержке отношений с другими людьми, стремление к контакту и к общению с ними. Суть подобного рода мотивации заключается в самоценности общения. Мотивация базируется на желаниях людей устанавливать новые контакты, поддерживать дружелюбные отношения с другими представителями общества [17].

Мотивация власти. Это потребность влиять на действия людей. Желание выполнять главную роль в деятельности коллектива, контролировать работу других, указывать, что делать. Не стоит путать ее с самоутверждением. Когда человек хочет получить власть, ему не нужно подтверждения собственной значимости. Мотив власти может наблюдаться в совершенно разных социальных слоях. Например, младшие офисные сотрудники хотят получить повышение по службе совсем не для того, чтобы принести пользу обществу или отдельно взятому коллективу, а для того, чтобы руководить такими же, как они сами. Таким образом, жажда власти менеджера среднего звена заставляет его делать все, чтобы стать начальником и чувствовать себя более комфортно. Мотивация власти занимает довольно высокую позицию в иерархии мотивов [9]. 

Мотивация достижения. Мотив достижения представляет собой рвение человека достичь высоких результатов в определенных направлениях деятельности, будь то спорт, учеба или другие победы. Стремление человека достигать высоких результатов проявляется в постановке высоких планок и стремлении их достичь. Мотивация достижения играет чуть ли не ключевую роль в успехе человека. 

Мотивацию достижения, как устойчивую характеристику личности, ввел в психологию Г. Мюррей, который определил данное свойство личности, как устойчивое стремление сделать что-либо быстро и хорошо, достичь определенного уровня в некотором деле. Развитие данных представлений можно встретить в работах Д. Мак-Клелланд и Х.Хекхаузена, выделивших две основные мотивационные тенденции: стремление к успеху и стремление к избеганию неудачи [43].

Таким образом, мотивация достижения успеха определяет то, насколько человек стремится к развитию своих способностей и реализации возможностей.

Исследователи отмечали тесную связь мотивации успеха с уровнем личностных и профессиональных притязаний человека.

Уровень потребностей и притязаний приверженцы мотивационной теории деятельности оценивали, исходя из:

1) эффекта или результата поведения;

2) способа деятельности;

3) специфики реагирования на определенный вид стимульных факторов;

4) наличия конкретной эмоции;

5) состояния удовлетворенности при достижении определенного эффекта или разочарования в случае недостижения эффекта. [15]

Исследования мотивационной сферы личности доказывают, что успешность деятельности определяется, в первую очередь, тремя факторами:

- силой мотивации, или стремлением к достижению успеха,

- присутствием в ценностной системе личности ценностей достижения,

- уровнем овладения необходимыми навыками и умениями.

Многочисленными исследованиями доказано, что люди с выраженным стремлением к достижению успехов действительно добиваются в жизни большего, чем те, у кого оно отсутствует.

Н. И. Конюхов описывает влияние мотивации на реальное достижение успеха, согласно формуле: мотив «жажда успеха - направленная активность - цель - достижение успеха». Таким образом, мотивация достижения отражает высокий уровень потребности личности любым способом достичь желаемого результата [25].

Х. Хекхаузену определял мотивацию достижения успеха как попытку увеличить способности личности к осуществлению всех видов деятельности, к которым могут быть применены критерии успешности, где выполнение данной деятельности может привести к успеху. Мотивация подталкивает человека к получению естественного результата ряда связанных друг с другом действий. При этом для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей [43].

Т.В. Корнилова выделяет следующие компоненты формирования мотивации:

- стремление выполнять нечто трудное;

- желание управлять, организовывать;

- стремление выполнять все по возможности быстро и самостоятельно;

- умение преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей;

- постоянное стремление совершенствоваться, соперничать и опережать других;

- желание реализовывать таланты и повышать самоуважение. [26]

Просоциальный мотив. Важная мотивация для любой личности. В ее основе лежит чувство долга в отношении общества, ответственность. Люди, мотивируемые подобным образом, уверенные в себе, им присущи следующие качества: ответственность, серьезность, чувство совести, толерантное отношение к окружению, стремление достичь конкретных целей.

Процессуально-содержательный мотив. Это стимул человека к активным деяниям. Причем не из-за внешних факторов, а из-за личного интереса. Индивиду важен сам процесс какой-то работы, он испытывает от него удовольствие.

Идентификация. Это желание человека быть похожим на кумира. В роли кумира может быть и кто-то из его окружения, и известная личность, и выдуманный герой. При этом индивид прикладывает много усилий для достижения цели, работает над собой, своими привычками, внешним видом [40].

Мотивация саморазвития. Желание человека самосовершенствоваться. Развивать знания, умения, навыки. Психологи считают, что желание саморазвиваться заставляет людей прикладывать максимальные усилия к достижению цели. Саморазвитие тесно связано с самоутверждением. При данной мотивации часто возникает внутренний конфликт: люди сложно воспринимают что-то новое, цепляются за прошлое [38].

Самоутверждение. Это вполне естественное желание людей быть признанными своим окружением. В основе лежит чувство собственного достоинства. Человек доказывает обществу свою значимость, уникальность. Это один из самых важных мотивов в деятельности людей, обеспечивающих личностное развитие [20].

Таким образом, в структуре мотивации личности существуют различные механизмы и факторы, способствующих повышению или угасанию мотивов осуществления деятельности. При этом, процесс формирования мотивационной системы может быть определен совокупностью психологических, социальных и других потребностей. В зависимости от чего существует значительное количество классификаций как видов мотивации, так и факторов, ее стимулирующих.

В рамках данной работы нами выделен концепт профессиональной мотивации, как комплексная характеристика побуждений личности к деятельности и достижению успеха в профессиональной сфере. При этом система мотивов рассматривается как с позиций внутренней мотивации достижения, так и с позиций реализации внешних управленческих стимулов в структуре управления персоналом.

1.3. Специфика профессиональной мотивации сотрудников организации

Говоря о мотивации, в частности мотивации успеха, исследователи особенно акцентируют важность данной характеристики в профессиональной сфере.

Профессиональная мотивация чрезвычайно важна для обеспечения успеха в разных областях жизни человека [13].

При этом, исследователи в области психологии персонала отмечают, что определяющую роль играет именно внутренняя мотивация – когда выбор направления и интенсивности деятельности, стремление к осуществлению определенного рода работы исходит из желания и осознанной потребности самого человека. Тогда как выбор, сделанный без учета внутреннего побуждения, даже при условии логичности убеждений и обоснований, не принесет должного эффекта.

Внутренняя мотивация к достижению успеха в определенной профессии создает благоприятные предпосылки для самосовершенствования личности, ознакомления с психологической характеристикой профессии, основными требованиями к вниманию, памяти, мышлению, воле, характеру и другим психологическим особенностям в определенной профессии [19].

А.А.Мударисов отмечает, что степень адекватности самооценки способностей и возможностей работников в значительной степени влияет на мотивацию успеха. У сотрудников с адекватной самооценкой возрастают интересы и положительная мотивация к работе. Сотрудники же со сниженной или завышенной самооценкой, часто необъективны в оценке трудностей и проблем на пути достижения успеха, что отрицательно сказывается на различных аспектах профессиональной деятельности, приводит к фрустрации, снижению мотивации и пассивному отношению к работе. Кроме того, высокая самооценка активизирует стремление самому разобраться во всех проблемах, что провоцирует и отказ от помощи коллег, повышает уровень ответственности и самостоятельности [35].

И.В. Дубровина и многие другие исследователи констатируют, что особенности самоидентификации, самоактуализации и самооценки оказывают влияние на мотивацию достижения, так же как и устойчивая мотивация достижения обусловливает иерархически-организованную структуру Я-образа. Подобные характеристики непосредственно сказываются и на профессиональном самоопределении личности [17].

Мотивация служащих является одной из актуальных проблем для руководителей любого предприятия. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях выступают важнейшими факторами успеха любой организации, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента, сотрудника и руководителя. [11].

Существует несколько определений термина «профессиональная мотивация». Так, Т.В. Зайцева определяет ее как «побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [20].

Для практического применения в организации понятие «мотивация» можно определить, как набор приемов и инструментов, способных удовлетворить потребности сотрудников и используемых руководством в целях направления внутренних движущих стимулов персонала на достижение поставленных результатов. В данном аспекте мотивация соотносится с системой ценностей и потребностей личности в реализации определенной деятельности.

Практически каждое предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

Стимулирование — процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям. Прежде всего, это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Оно также выполняет ряд функций [9]:

- экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

- нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в коллективе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

- социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры коллектива через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. На мотивацию персонала влияют разные стимулы, как материальные, так и не материальные, например, система льгот, уровень заработной платы, бонусное распределение, условия труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих, возможности карьерного роста, интерес к содержанию работы, желание развиваться. Материальные методы стимулирования являются наиболее мощными и чаще всего используются руководителями. К ним относятся: заработная плата, оклад, ставка, премии, льготы, скидки, штрафы. В настоящее время большинство организаций используют традиционные виды оплаты труда (оклад). Однако в целях повышения эффективности выполнения задач сотрудниками рекомендуется применять прогрессивные системы оплаты труда, с помощью которых можно наиболее полно учесть участие каждого отдельного сотрудника работников в совместном труде и достижении целей организации. Это позволит повысить заинтересованность и удовлетворенность от работы персонала и эффективность деятельности организации в целом [38].

К нематериальным формам мотивации можно отнести:

- наличие социального пакета;

- возможности обучения и развития за счет компании;

- организационное стимулирование; 

- корпоративная культура;

- моральное стимулирование;

-стимулирование с помощью выбора графика работы.

Нематериальное стимулирование способствует сплоченности коллектива, уменьшает текучесть кадров и, как правило, обходится организации дешевле, чем прямое материальное стимулирование [26].

Можно выделить следующие цели и задачи по формированию системы мотивации персонала организации:

- повышение эффективности деятельности компании с помощью определения и воплощения системы мотивации персонала;

- увеличение прибыльности и снижение издержек на основе достижения целей и задач, а также увеличение результативности работы департаментов и сотрудников и качества их работы;

- повышение результативности каждого работника в отдельности с помощью системы мотивации, нацеленной на результаты деятельности [33];

- создание знаний и навыков в сфере стратегического менеджмента и управления эффективностью;

- повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

- поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию;

- создание стимулов для повышения качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;

- укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;

- прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности) [42].

Стимулирование персонала строится на следующих принципах:

- Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны и демократичны [32].

- Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.

- Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.

- Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для нематериальных способов мотивации. Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени [18].

- Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – денежный. Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов.

- Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе [6].

Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Например, для менеджера обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности подчеркивают его положение в глазах коллег и посторонних лиц. Однако этот метод требует деликатности: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурной реакции вплоть до увольнения [15].

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы.

Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, то есть реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Умелое сочетание различных способов поощрения и стимулирования является основой составления программ мотивации сотрудников на конкретном предприятии. При этом руководитель должен быть не только грамотным управленцем, но и хорошим психологом, способным выявить стремления, потребности, приоритеты своего персонала.

Приведем несколько успешных примеров программ мотивации сотрудников в мировом опыте управления.

1. Балльная система - одна из самых простых программ, при которых за выполнение определенных показателей сотруднику начисляются баллы. В то же время - за неисполнение распоряжений и должностных предписаний баллы снимаются. В конце месяца баллы суммируются и в соответствии с ними работники получают то ли иное вознаграждение. Это может быть денежная премия, выходной день и др. Балльная система требует только внимательного подсчета и честного составления рейтинга достижений сотрудников. Потому переложить ответственность за мониторинг заслуг руководитель может на отдельную группу доверенных сотрудников [13].

2. Японская система поощрения заслужила свое признание давно. Японцы - трудолюбивые и эффективные работники. И это, в том числе, заслуга японской системы мотивации, которая строится на нескольких ключевых принципах:

- лояльность фирме: чем дольше человек работает в одной организации, тем он ценнее. Поэтому на высокие должности японцы назначают исключительно сотрудников фирмы, проявивших себя в ходе многолетней работы. За каждые полгода или год стажа сотрудник получат денежное поощрение.

- Верность корпоративному духу, обеспечивающееся тем, что при переходе на новое место работы, стаж и заслуги обнуляются. Японцы редко меняют место работы добровольно, они готовы подчиняться требованиям работодателя, работают сверхурочно, отказываются от отпусков, чтобы заработать хорошую репутацию.

- развитие карьеры – данный принцип также основан на том, что продвижение по службе может получить лишь сотрудник, посвятивший не один года служению делу фирмы [5].

3. Грейдирование. В данной программе для каждой должности устанавливается отдельный перечень показателей, за достижение каждого из которых предусмотрено денежное поощрение. Таким образом, складывается несколько вариантов оплаты для каждого работника:

- без выполнения показателей,

- при частичном выполнении требований,

- нормативный максимум.

В качестве «грейдов», как правило, выступают: продолжительность рабочего времени; число подчиненных; выполнение норм; уровень дисциплины; скорость решения проблемных вопросов. Сами «грейды» и их стоимость устанавливает каждый работодатель самостоятельно. На данном принципе основаны вакансии, в рамках которых зарплата указывается в границах двух чисел (10000 - 30000). Такая система требует серьезной разработки и планирования, чтобы все показатели были оценены справедливо. Однако на практике грейдирование реализуется довольно просто, а работники быстро понимают, что именно от них требуется [44].

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

2.1. Организация и методология исследования

Для оценки степени профессиональной мотивации служащих организации нами было организовано исследование системы мотивации персонала на данном предприятии и ее влияния на эффективность работы сотрудников.

В исследовании приняли участие 43 сотрудника и 4 руководителя компании.

Основными методами исследования профессиональной мотивации служащих стали:

1. Изучение нормативной документации и устава предприятия.
2. Анкетирование сотрудников по вопросам ценностных предпочтений в трудовой деятельности (Приложение 1).
3. Тестирование по методике «Иерархия потребностей» (Приложение 2).
4. Анализ выраженности профессиональной мотивации достижения по Тесту мотивации успеха Т.Элерса (Приложение 3).

На основе данных, полученных в ходе эмпирического исследования и анализа нормативной документации были разработаны практические рекомендации по повышению профессиональной мотивации сотрудников, основанные на прогрессивных методиках менеджмента и маркетинговых исследованиях в сфере управления трудовой деятельностью.

2.2. Анализ системы профессиональной мотивации служащих в организации

На основании анализа нормативной и уставной документации, было установлено, что к основным управленческим решениям, соблюдаемым руководством всех уровней, можно отнести:

- четкое разделение труда, наличие высококвалифицированных специалистов;

- строгую иерархичность управления;

- наличие правил и норм, обеспечивающих обязательность и однородность выполнения менеджерами разных структур своих задач и обязанностей

- обезличенность персонала, характерная для выполнения официальными лицами своих прямых обязанностей;

- прием на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Главные критерии осуществления контроля и управления в организации: рациональность указаний и действий, ответственность каждого сотрудника за качество выполняемой работы и согласованная работа всех структур.

Четко определенные должностные инструкции с указанием всех зон ответственности, а также – система штрафов и дисциплинарных взысканий призвана обеспечить бесперебойную работу по выполнению обязательств перед клиентами.

Подобная модель обеспечивает слаженную работу больших коллективов, работающих на единую цель, позволяя мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов.

Однако, такой системе присущи определенные недостатки, оказывающие негативное влияние на эффективность взаимодействия и выполнения работы сотрудниками низшего и среднего звена. Особенно заметны несовершенства бюрократической иерархии управления в рамках современных условий и задач перспективного экономического и социального развития.

Основная проблема управления компании сводится к тому, что существующий стиль управления не способствует росту потенциала сотрудников, использующих только ту часть своих возможностей, которая непосредственно нужна для осуществления выполняемой работы, что резко снижает мотивацию персонала к труду.

В случае, когда все управленческие, стратегические, инновационные, преобразовательные вопросы функционирования организации решаются лишь на руководящем уровне единолично и спускаются в отделы в форме распоряжений и указаний, снижается общий управленческий интеллект - важнейший фактор эффективного управления на сегодняшний день.

В связи с этим, на предприятии необходима программа совершенствования структуры управления, направленная на повышение внутренней профессиональной мотивации служащих к труду.

Одним из недостатков в работе с персоналом представляется отсутствие координатора направления по стимулированию работы сотрудников.

Для выяснения особенностей отношения служащих к существующей системе управления и определения перспектив развития учреждения на принципах эффективного сотрудничества нами был организован SWOT-анализ подсистемы мотивации персонала. Сущность данного анализа состоит в определении приоритетов, на базе которых могут быть сформированы основные стратегические направления реорганизации подсистемы. При этом изучаются недостатки и сильные стороны организации управления. Последние должны получить свое дальнейшее развитие при одновременном устранении слабых сторон и учете потенциальных угроз.

Перед проведением комплексной оценки перспектив развития предприятия и возможностей повышения мотивации сотрудников к деятельности нами было проведено анкетирование среди персонала компании с целью выяснения отношения к существующей системе управления и мотивации (Приложение 1).

Анализ анкетирования показал следующие результаты (Табл. 1)

Таблица 1. Результаты анкетирования сотрудников

Высоко ценят	Инструкции	Возможность проявить себя	Учет мнения	Оплату труда –
	20%	30%	40 %	10%
Профессиональные качества	Обеспечение себя и близких	Выбор	Знания и опыт	Исполнительность
	10%	30%	50%	10%
Предпочтения	Размеренность и четкость	Саморазвитие	Цель и результат	Творчество и инициатива
	15%	35%	15%	35%
Смена работы	Зарплата	Перспектива роста	Возможности	Сотрудничество
	15%	20%	35%	30%

Таким образом, при описании нынешнего положения как профессионала и сотрудника компании большинство испытуемых (70%) указали приоритеты знания и опыта, инструкции, достойную зарплату.

Анализ исследования по методике «Иерархия потребностей» показал следующие результаты (Табл. 2)

Таблица 2. Результаты диагностики потребностей

Приоритеты личности	Безопасность	Межличностные связи	Самореализация	Уважение	Материальные цели
% испытуемых	4%	16%	26%	40 %	14%

Стремление к безопасности является одной из базовых потребностей личности. Неудовлетворенность данной потребности может привести к болезням, нервным и психическим расстройствам, депрессии и апатии. Они не чувствуют себя защищенными в этом мире и стремятся от него отгородиться, воспринимая окружающую действительность как агрессивную среду, где на каждом шагу может подстерегать опасность. Неудовлетворенность потребности в безопасности мешает такому человеку развиваться, строить личностные и профессиональные планы, реализовываться в обществе.

На втором месте стоит потребность в материальной стабильности, что говорит о том, что у 14% опрошенных материальный вопрос не решен однозначно (низкая зарплата, долги и т.д.). Отсутствие реализации данной потребности часто приводит к тому, что человек сосредоточен на поисках любого заработка, берется за любую работу, даже, если она не приносит ему удовольствия. Между тем, занимаясь нелюбимым и неинтересным делом, личность теряет себя, испытывает эмоциональный дискомфорт, утрачивает смысл жизни. Подобные проблемы также снижают мотивацию к достижению успеха на рабочем месте, если успех не сопряжен с ростом заработной платы.

В том же случае, если материальные интересы личности удовлетворены в достаточной мере, на первый план выходят мотивы установления гармоничных межличностных отношений, усиление собственного авторитета в группе или компании, самореализация и личностный рост. В данном аспекте потребность быть признанным в коллективе, вести за собой, занимать лидирующие позиции выступает мощным стимулом к саморазвитию и активной деятельности. В проведенном исследовании подобные мотивы являются ведущими у большей части испытуемых.

При описании основных приоритетов в профессии большинство респондентов (40%) отметили ориентиры на занятие лидерских позиций, повышение авторитета в своем окружении, что говорит о стремлении занять руководящую должность, или же наличии такой должности и актуализации конкурентных амбиций. Также большую значимость для 26% опрошенных имеет возможность самореализации в профессиональной сфере. На рис. 1. Можно проследить распределение ценностных приоритетов и потребностей сотрудников, участвовавших в опросе.

Рис. 1. Распределение ценностных ориентиров респондентов

Таким образом, можно предположить, что потребности личности во многом обусловливают развитие профессиональной мотивации. Для установления подобной взаимосвязи нами было проведено исследование уровня мотивации достижения у испытуемых. Тест «Мотивация к успеху» Т. Элерса показал следующее распределение уровней (Табл. 3).

Таблица 3

Средние показатели уровня мотивации к успеху, согласно тесту Т. Элерса «Мотивация к успеху»

уровень	высокий	Средний	Низкий
%	40	30	30

Таким образом, у многих респондентов был выявлен высокий уровень мотивации к достижению успеха (Рис. 2). В то же время, процент таких людей составляет 40%, что меньше половины испытуемых.

Рис. 2. Показатели уровня мотивации к достижению успеха среди сотрудников компании

Следовательно, у большей части опрошенных людей проявлена средняя (30%) или низкая мотивация к успеху. К тому же, у 7 респондентов мотивация к успеху слишком завышена. То есть, они желают достичь успеха «во что бы то ни стало», завышая собственные возможности и часто не совсем объективно оценивая перспективы.

Сопоставление потребностей и мотивов испытуемых показало, что высокий уровень мотивации отмечается, как правило, у людей, занимающих руководящие посты (в 80% случаев). Тогда как у рядовых сотрудников уровень мотивации достижения в 70% случаев - низкий. Данные результаты были подтверждены проведенным корреляционным анализом: коэффициент корреляции Спирмена (ρ) = 0.837. Связь между исследуемыми признаками - прямая, теснота (сила) связи по шкале Чеддока – высокая. Число степеней свободы (f) составляет 47. Критическое значение критерия Спирмена при данном числе степеней свободы составляет 0.283. ρ_набл > ρ_крит - зависимость признаков статистически значима (p<0,05).

Подобное распределение указывает на наличие взаимосвязи между мотивацией достижения и успехом в жизни и профессии.

Следует отметить, что среди сотрудников компании преобладает молодежь (25-40 лет) – 64%. Преимущественно – лица женского пола (52%).

Тогда как руководящий состав - преимущественно мужчины (59%) в возрасте 35-50 лет.

Стаж работы рядовых сотрудников не превышает 10 лет, тогда как руководители высшего и среднего звена работают на данном месте от 15 до 20 лет.

Подобное распределение по возрасту и стажу может свидетельствовать о том, что консервативная система управления, существующая на предприятии, вполне согласуется с управленческими взглядами и позициями руководства. В то время, как молодые сотрудники не удовлетворены подобной системой, что способствует значительной утечке кадров.

В таблице 4 представлена матрица SWOT-анализа подсистемы мотивации персонала.

Таблица 4. SWOT-анализ подсистемы мотивации персонала организации.

Сильные стороны (S) 1. Динамичная, четкая организационная структура; 2. Высокий уровень профессионализма и компетентности сотрудников; 3. Организованная кадровая политика; 4. Наличие фактора материальной оценки труда.		Слабые стороны (W) 1. Характер отношений с руководством; 2. Отсутствие мотивации к повышению квалификации 3. Отсутствие интереса в повышении производительности труда; 4. Низкий уровень разработки инструментов мотивации сотрудников; 5. Негативное восприятие сотрудниками мотивационных факторов; 6. Жесткие условия труда персонала (стабильный график работы, консервативное оснащение офисных помещений).
Возможности (О)	SO-стратегия		WO-стратегия
1. Повышение фонда заработной платы; 2. Привлечение высококвалифицированных кадров; 3. Работа управленческого коллектива над вопросами стимулирования работников	Учитывать мотивационный потенциал таких факторов как: моральная оценка труда, благоприятный социально-психологический климат.		Сопоставить внутреннюю значимость должностей сотрудников с ценностью данного вида работ на рынке труда, учесть мотивационные профили сотрудников.
Угрозы (Т)	ST-стратегия		WT-стратегия
1. Текучесть высокопрофессиональных кадров; 2. Негативное влияние никой мотивации сотрудников на финансовое состояние компании; 3. Риск снижения производительности труда; 4. Недостаточность ресурсов для разработки и внедрения действенной программы мотивации.	Разработка мотивационной программы как источник повышения эффективности деятельности учреждения.		Создание мотивационной программы, как части кадровой политики предприятия, снижение текучести кадров посредством системы стимулов

Таким образом, руководству компании необходимо разрабатывать мотивационную программу, рассматривая ее не как источник дополнительных расходов, а как перспективный инструмент повышения эффективности деятельности учреждения. Подобная программа должна стать неотъемлемой частью кадровой политики руководства: доступной для понимания всего персонала, в том числе кандидатов на должности.

Вывод:

На основании исследования профессиональной мотивации сотрудников компании нами было выявлено, что предпочитаемыми стимулами для развития профессиональной мотивации сотрудников выступают: наличие возможности профессионального роста, учет личных заслуг в достижении успеха компании, предоставление льгот и бонусов на основании иерархии достижений. При этом на сегодняшний день в структуре мотивации компании преобладают консервативные методы стимулирования и наказания, среди которых ведущим является система периодического премирования. Кроме того, среди профессиональных интересов и потребностей служащих были выявлены стремления к профессиональному росту, повышению квалификации, прохождению тренингов и курсов. Однако, данный момент в компании слабо проработан, и квалификационные ставки определяются, главным образом, уровнем образования и профессионального стажа сотрудника. При этом практически отсутствует система мотивации сотрудников к продолжению работы на данном предприятии, что обусловливает существенную сменяемость кадрового состава.

Выявленные особенности обусловливают необходимость разработки рекомендаций по совершенствованию системы повышения профессиональной мотивации служащих организации на основе мониторинга мотивов и потребностей.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в организации

При разработке программы учитывались как материальные, так и нематериальные формы стимулирования, результаты сопоставления должностей сотрудников с ценностью выполняемой работы на рынке труда, индивидуальные мотивационные профили персонала.

Нами были определены следующие категории мотивов персонала организации к осуществлению деятельности (Табл.5):

Таблица 5. Основные категории мотивов

№	Группа критериев	Основные стимулы
1	Материальное вознаграждение	Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы
2	Социальное обеспечение	Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда
3	Моральное вознаграждение	Грамоты, ценные подарки, звания, сувениры, устное поощрение, хорошее отношение с коллегами и руководителем
4	Обучение, повышение квалификации	Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания
5	Групповая мотивация	Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации
6	Уровень ответственности и делегирование полномочий	Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть
7	Возможность карьеры, участие в принятии решений	Свободы выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания
8	Оценка труда	Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение

Следует отметить, что данные группы мотивации имеют различное значение для различных сотрудников, ввиду чего эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной. Тем не менее, можно выделить основную тенденцию к предпочтению личностных результатов работников перед ценностями руководящего состава. Стремясь быть ценным сотрудником, работники, в большинстве своем, хотят быть «выделенными из толпы» за какие-то особые заслуги, а не банальную исполнительность. Современные работники сферы обслуживания примеряют на себя образ личности, от которой зависит комфорт и благополучие клиента, а значит, престиж фирмы. Потому в приоритете будет не исполнительская дисциплина и боязнь наказания, а наличие возможности продемонстрировать креативность, творчество, индивидуальный подход к клиентам.

В рамках совершенствования материального стимулирования в аспекте личностного подхода можно предложить внедрение грейдинговой технологии мотивации.

Данная технология была разработана в 60-г. XX века Эдвардом Хэйямом. Она представляет собой определенную группировку должностей по основаниям значимости классификации сотрудника с целью построения системы личностной мотивации. Основная суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для предприятия с ценностью этой работы на рынке [44].

К существенным особенностям технологии можно отнести:

- наличие широкой линейки критериев (уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д.);

- возможность пересечения частей двух близлежащих грейдов;

- построение иерархии стимулов только на весе должности.

К каждому грейду привязывается размер оплаты и объем социальных выгод. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только справедливой, но и управляемой.

Построение грейдинга для организации по данной методике включает в себя следующие этапы:

1. Построение «Дерева вопросов» для определения категории должностей;
2. Определение критериев каждого грейда;
3. Построение матрицы грейдинга для каждой службы;
4. Построение сетки окладов для каждого грейда;
5. Построение системы оплаты годовой премии;
6. Построение системы бонусов.

Первый этап предполагает формирование перечня вопросов по ранжированию сотрудников на определенные категории должности.

У компании уже есть организационная структура и должности сотрудников определены в соответствующих должностных инструкциях.

На втором этапе необходимо определение критериев для формирования перечня грейдов. Каждому грейду должен соответствовать набор обязательных должностных требований.

В данном аспекте могут быть использованы требования из отраслевых стандартов, опыта зарубежных и прогрессивных российских организаций.

Исходя из особенностей мотивационных профилей сотрудников и специфики деятельности учреждения, распределение грейдов можно представить в следующем виде (Табл. 6):

Таблица 6.

Примеры критериев распределения грейдов для службы размещения и обслуживания предприятия

Номер грейда	Критерии
1	Высшее образование не требуется (не ниже незаконченного высшего), выполнение простых функциональных задач, низкая степень ответственности, оперативность
2	Требуется высшее образование, профильное образование необязательно, опыт работы в бизнесе не требуется, знание основ документоведения в рамках выполнения должностных обязанностей, прием входящих телефонных звонков, общение с клиентами, знание одного языка международного общения на уровне разговорной речи
3	Требуется высшее образование, профильное образование необязательно, опыт работы в бизнесе от года до трех лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, работа в узкой специализации по продаже продукта (корпоративные клиенты, туркомпании), свободное владение одним языком международного общения
4	Требуется высшее профильное образование, опыт работа в бизнесе от трех до пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах, прямое общение с постоянными клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка, формирование предложений для клиентов, прямое общение с партнерами, свободное владение одним языком международного общения
5	Требуется высшее профильное образование, опыт работв в бизнесе от пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах, прямое общение с клиентами, прямое общение с партнерами, руководство персоналом службы, координирование работы сотрудников службы, составление стратегических целей и плана службы, представление службы на совещаниях, высокая степень ответственности, свободное владение двумя языками международного общения

Далее была составлена матрица грейдов, расположенных в определенной иерархической структуре. Желательно, чтобы должности не пересекались, давая сотрудникам возможность двигаться по карьерной лестнице не только вертикально, но и между грейдами.

На основе полученных данных была построена матрица грейдов для организации, включающая:

1. Выполнение простых функциональных задач;

2. Работа с документацией, клиентами, владение навыками грамотной разговорной речи, средняя степень ответственности.

3. Высокая степень качества и культуры общения с клиентами, свободное владение деловым языком международного общения;

4.Управление учреждением или его подразделением, высокая степень ответственности, свободное владение несколькими языками международного общения.

Также можно предложить модификацию системы оплаты труда сотрудников с учетом расширения спектра поощрительных выплат за высокие результаты и обеспечение роста престижа фирмы. Помимо фиксированного оклада и премий по результату работы может быть предусмотрена выплата годовой премии, которая также может проводиться в виде среднемесячного оклада. Количество окладов распределяется в зависимости от грейда сотрудника.

В отношении средств нематериального стимулирования мотивации сотрудников, наиболее предпочтительными становятся моральные, личностные и организационные формы, как, например, система повышения квалификации.

Моральное стимулирование сотрудников может быть реализовано как через личное, так и через публичное признание. Особо отличившиеся работники могут быть упомянуты в специальных докладах руководству предприятия, и, как результат, отмечены на собраниях коллектива и официальных мероприятиях в присутствии представителей вышестоящих инстанций.

Публичное признание может быть реализовано также через проведение конкурсов: «Лучший сотрудник», «Креативное решение», «Высшая оценка клиентов». Материалом к выделению номинантов могут служить книги отзывов посетителей. Фотографии победителей могут быть вывешены на информационном стенде, официальном сайте, для лучших сотрудников могут быть предусмотрены статусные знаки отличия, современная сетка должностей. Также можно рекомендовать проведение корпоративных мероприятий для сотрудников организации и для их семей с выдачей поощрительных подарков.

Формирование предложенной мотивационной политики предприятия имеет целью повышение уровня удовлетворенности персонала условиями работы. Разработки системы грейдов должны осуществляться для сотрудников всех служб с учетом данных, полученных в результате мониторингов и бесед с персоналом.

Осознавая, что мотивационная система сформирована на основе данных реального опроса их мнения, сотрудники будут чувствовать себя частью коллектива, что будет способствовать повышению их лояльность к предприятию, приверженности к качественному исполнению обязанностей в данной фирме и росту квалификации и уровня обслуживания клиентов.

Следует отметить, что грейдинговая система выстраивания иерархии сотрудников компании выступает лишь центральной матрицей, для обеспечения эффективности функционирования которой важно соблюдать целостную систему нематериального мотивирования сотрудников.

В общем виде приоритетные направления стимулирования повышения качества оказываемых сотрудниками услуг можно представить следующим образом (Табл. 7)

Таблица 7. Система нематериального мотивирования персонала _______

№	Мотивы	Сущность стимулирования
1	Общение	Продумайте и запомните все сильные и слабые стороны каждого работника индивидуально. Задавайте вопросы, слушайте, давайте возможность человеку высказать свое мнение, выдвинуть идеи. Предлагайте свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым сотрудником обсудите дальнейшие планы развития, похвалите за выполненную работу, вместе разберите те моменты, которые требую наибольшего внимания, и предложите план совершенствования. Это поможет повысить доверие персонала, стать частью команды и неформальным лидером в ее формировании. Вы должны быть готовы оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Воспринимайте желание сотрудников поделиться своими проблемами и взглядами как оказанное доверие.
2	Первенство	Мотивируйте сотрудников, присваивая звания. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников должно быть общим, весь коллектив должен участвовать в выборе лучших и достойных поощрения.
3	Обучение	Сотрудник всегда ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и часто это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Эффективным может стать система тренингов для повышения квалификации работников: внутренние тренинги, семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими предприятиями.
4	Бонусы	Развивайте систему корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют эффект повышения качества работы. Кроме того, сотрудник может заметить то, что не видит руководитель, и к таким мнениям следует прислушиваться.
5	Сопричастность	Важно приобщать персонал среднего звена к жизни менеджерского состава, приглашать их на собрания руководства, чтобы они могли участвовать в обсуждении вопросов о работе фирмы. Сотрудник должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к чему мы стремимся, каких успехов мы достигли. Оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.
6	Корпоративные мероприятия	Атмосфера отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность положительно сказывается на работе. Сотрудник должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Это поможет передавать гостям исключительно положительные эмоции.

Таким образом, внедрение разработанных рекомендаций и использование их в системе позволит значительно повысить мотивацию служащих к реализации профессиональной деятельности, повышению личных результатов, достижения корпоративных целей и задач. В свою очередь, повышение внутренней профессиональной мотивации деятельности и достижения высоких результатов выведет компанию на качественно новый уровень и повысит конкурентоспособность на рынке аналогичных предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация личности к профессиональной, трудовой и другой социально значимой деятельности является серьезным стимулом на пути достижения успеха. От того, насколько выраженными являются стимулы, побуждающие человека к совершению определенных действий, во многом зависит его успех и продвижение по карьерной и социальной лестнице, а также – реализация личных целей, планов и намерений.

В ходе работы над проблемой изучения профессиональной мотивации служащих организации были решены поставленные задачи:

1. Изучена научная и методическая литература по теме совершенствования системы мотивации сотрудников. Анализ литературных источников и результатов научных исследований показал, что на сегодняшний день существуют различные подходы к определению мотивации и мотивов деятельности личности. Между тем, сопоставление основных положений и концепций позволило определить мотив как стимул к осуществлению определенного вида деятельности. А мотивацию – как систему внешних и внутренних мотивов, определяющих поведение личности в той или иной сфере.
2. Определение понятия и структуры мотивации позволило выявить ее основные разновидности и этапы становления мотивов. Основополагающими в данной структуре выступают система ценностей и потребности личности, реализация которых позволит добиться личных или профессиональных успехов, повысить социальный статус, добиться признания, уважения, определенного уровня жизни и др., развить самооценку и уверенность в собственных силах.
3. Описание составляющих профессиональной мотивации и их роли в повышении результативности труда позволило сделать вывод о том, что профессиональная мотивация позволяет личности определять и идентифицировать себя как представителя определенной профессии и ставить профессионально значимые цели. Однако уровень профессиональной мотивации зависит от многих факторов, среди которых основными являются уровень внутренней мотивации на достижение успеха наличие адекватных стимулов и возможности профессионального роста на предприятии.
4. В работе проведен анализ особенностей профессиональной мотивации служащих организации. Проведенные исследования показали, что у многих сотрудников отмечен низкий уровень мотивации к достижению профессионального успеха. Это, во многом, обусловлено несовершенством системы мотивации персонала на предприятии. В связи с этим, необходимо обращать внимание социальных работников, психологов, менеджеров и специалистов по работе с кадрами на необходимость работы по повышению профессиональной мотивации сотрудников. К тому же, проведенное исследование показало наличие взаимосвязи между профессиональными достижениями, карьерным ростом и мотивацией успеха.
5. Выявленные особенности и недостатки системы мотивации в организации привели к необходимости разработки практических рекомендаций по повышению профессиональной мотивации служащих.
6. Разработанные рекомендации могут быть использованы в практике социологов, руководителей компаний, менеджеров, психологов. Они также могут представлять практическую ценность для планирования социально-культурной, просветительской работы с населением, составления программ воспитательно-образовательной работы с молодежью и др.

Таким образом, в работе достигнута цель: изучены особенности профессиональной мотивации служащих организации и описана роль ее в достижении успеха компании.

Данная работа обладает высокой теоретической и практической значимостью и содержит аспекты для дальнейшего глубокого анализа эффективности разработанных рекомендаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абишева А.К. О понятии "ценность" // Вопросы философии. – №3. – 2002. – С. 140.
2. Адлер А. Индивидуальная психология и развитие – М.: Институт общегуманитарных исследований. – 2017. –144 с.
3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.
4. Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление человеческим потенциалом. – 2006. – №2. – С.21-25.
5. Бадаева С. Возможность самореализации как одна из лучших форм мотивации // Управление развитием персонала. – 2005. – №3. – С.38-41.
6. Белинская Е.П. Социальная психология личности. – М.: Издательский центр «Академия», 2009. – 304 с.
7. Божович, Л. И. К развитию аффективно-потребностной сферы человека // Пробл. общей, возр. и пед. Психологии – М., 1978. – С. 352-368.
8. Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. – 2006. - № 5
9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // Консультант директора. - 2002. - №4
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2004- 495 с.
11. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 133с.
12. Вилюнас В.К. Психология развития мотивации: современные и классические исследования. Научные данные и жизненные примеры. – СПб.: Речь, 2006. – 127 с.
13. Виноградова Г.А. Профессиональная мотивация и направленность личности педагога // Вестник СамГУ. – 2015. – №4 (126). – С. 43 – 47.
14. Гаудж П.Исследование мотивации персонала / Пер.М. Свиридюк. - Издательство: Баланс Бизнес Букс, 2008. - 272 с.
15. Гордеева Т.О. Психология мотивации достижения. – М.: Смысл; Издательский центр Академия, 2006. – 121 с.
16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С. 169-174.
17. Дубровина И.В. Психологическая служба в современном образовании: Рабочая книга. – Питер, 2008. – 400 с.
18. Егоршин Н.П. Мотивация трудовой деятельности: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 464 с.
19. Жумаев М. Э. Формирование профессиональной мотивации и направленности специалиста // Образование через всю жизнь: непрерывное образование в интересах устойчивого развития. – 2015. – №13. – С. 89-92.
20. Зайцева Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч.пособ. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
21. Занюк С. Психология мотивации: Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг. - К.: Эльга-Н, Ника-Центр, 2001. - 352 с.
22. Захаров, Н. Л. Управление настроем персонала в организации: учеб. пособие . - М.: ИНФРА-М, 2009. - 283 с.
23. Ивасенко, А. Г. Инновационный менеджмент: учебник для вузов - М.: КноРус, 2009. - 416 с.
24. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие. – СПб., М., Х., Минск: Питер, 2000. – 512 с.
25. Конюхов Н.Н. Прикладные аспекты современной психологии: термины, законы, концепции, методы. – М. : Знание, 2014. – 203 с.
26. Корнилова Т.В. Экспериментальная психология. Учебник для академического бакалавриата. В 2 частях. – 2017. – 215 с.
27. Леонтьев А.Н. Деятельность и личность. — Вопросы философии, 1974, № 4, с. 87—97; № 5, с. 65—78.
28. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство. – 2007. – 208 с.
29. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: [учеб. пособие] - М.: КноРус, 2007.— 228 с.
30. Макклелланд Д. Мотивация человека СПб., 2007. - 265 с.
31. Маслова, В. М. Связи с общественностью в управлении персоналом: учеб. пособие — М.: Вузовский учебник, 2007.— 174 с.
32. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб ., 2008. – 97 с.
33. Мешков Н. И. Учебная мотивация и профессиональное мышление // Интеграция образования - 2003. - №2. – С. 39-46.
34. Минеева, Т. М. Теория и практика управления персоналом: учеб.-метод. пособие — Томск : [б. и.], 2007 .— 266 с.
35. Мударисов А. А. Личностно-профессиональное самоопределение как социально-психологическое понятие // Акмеология. 2016. №3 (59). – С. 51-58.
36. Ньюттен Ж. Мотивация, действия и перспектива будущего. – М.: Смысл, 2004. – 608 с.
37. Платонов К.К. О системе психологии – М.: Мысль, 1972. - С.146-158
38. Романова, Т. И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учеб. пособие - Томск: Изд-во Томск. гос. архит.-строит. ун-та, 2008 .— 184 с.
39. Реан А.А. Психология человека от рождения до смерти. Серия "Психологическая энциклопедия".- Санкт-Петербург: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. -194 с.
40. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. - Питер, 2002. - 720 с.
41. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учеб. пособие [Текст].— М.: ЭКСМО, 2007.— 614 с.
42. Утюганов А.А., Наумов П.Ю. Теоретические и методологические основания изучения ценностно-смысловой сферы личности в современной психологии // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал) – №11(55), – 2015 – С. 77-79.
43. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения - Санкт-Петербург: Речь, 2001. – 256 с.
44. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом - М.: СПб.: Вершина, 2007.- 206 с.
45. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2003. - 300 с.
46. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – 1969. – 316 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

для изучения индивидуального мотивационного профиля сотрудников

1. ФИО
2. Должность
3. Возраст
4. Пол
5. Стаж работы на данном месте
6. Что Вы больше всего цените в своей работе:

а) наличие четких инструкций

б) наличие возможности проявить себя и свои способности

в) когда со мной считаются при принятиирешений

г) стабильную и достойную оплату труда

д) другое_________________________________

1. Какое описание личности больше характеризует вас как профессионала:

а) я в состоянии обеспечить себя и своих близких

б) я сам выбираю каким образом лучше выполнить работу и всегда оказываюсь прав

в) я ценю свои знания и опыт – они залог движения по карьерной лестнице

г) я ответственный и исполнительный сотрудник

д) другое____________________________________

1. Каковы ваши предпочтения в работе:

а) делать качественно и размеренно привычную работу

б) движение вперед, саморазвитие

в) видение цели и планирование результатов

г) проявление творчества и инициативы

д) другое____________________________________

1. При каких условиях Вы огласились бы поменять работу?

а) меня все устраивает, не хочу срываться с места

б) более высокая зарплата

в) перспектива роста и расширение сфер деятельности

г) возможность проявить себя и мыслить нестандартно

д) атмосфера сотрудничества в новом коллективе

е) другое_____________________________________

Приложение 2

«Иерархия потребностей»
модификация И.А. Акиндиновой

Методика допускает индивидуальное и групповое использование. В случае группового обследования число участников не должно превышать 15 человек. Каждому обследуемому должно быть предоставлено отдельное место для выполнения задания. Длительность заполнения не более 20-25 минут. Если в процессе работы у обследуемого возникнут вопросы, психолог должен дать разъяснения.

Инструкция: Вам даются 15 утверждений. Сравните эти утверждения попарно между собою. Начинайте сравнивать первое утверждение со вторым, потом первое утверждение с третьим и т.д. Результаты вписывайте в колонку 1 столбца. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для себя Вы сочтете второе, то в начальную клеточку вписывайте цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то вписывайте цифру 1. И так делайте при каждом сравнении. Далее проделывайте аналогичные операции со вторым утверждением: сравнивайте его сначала с третьим, потом с четвертым и т.д. Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк. Каждое сравнение пар делайте после проговаривания «Я хочу…»

"Я хочу..."

1. Добиться признания и уважения
2. Иметь теплые отношения с людьми
3. Обеспечить себе будущее
4. Зарабатывать на жизнь
5. Иметь хороших собеседников
6. Упрочить свое положение
7. Развивать свои силы и способности
8. Обеспечить себе материальный комфорт
9. Повышать уровень мастерства и компетентности
10. Избегать неприятностей
11. Стремиться к новому и неизведанному
12. Обеспечить себе положение влияния
13. Покупать хорошие вещи
14. Заниматься делом, требующим полной отдачи
15. Быть понятым другими.

Обработка и интерпретация результатов

Когда заполните весь бланк, подсчитайте, сколько раз в бланке встречается каждое утверждение. Полученные суммы впишите в клетки, выделенные другим цветом. Эти операции дают Вам возможность определить предпочтение по всем утверждениям. Далее подсчитайте суммы баллов по пяти шкалам:

I шкала	Материальное положение	Подсчитывается сумма по позициям 4, 8, 13
II шкала	Потребность в безопасности	Подсчитывается сумма по позициям 3, 6, 10
III шкала	Потребность в межличностных связях	Подсчитывается сумма по позициям 2, 5, 15
IV шкала	Потребности в уважении со стороны	Подсчитывается сумма по позициям 1, 9, 12
V шкала	Потребность в самореализации	Подсчитывается сумма по позициям 7, 11, 14

Завершающей процедурой будет построение собственного профиля удовлетворенности потребностей по пяти шкалам. Необходимо полученные выше суммы отложить на каждой шкале. На графике указаны три зоны:
Полная удовлетворенность – 0-13 баллов
Частичная удовлетворенность – 13-26 баллов
Полная неудовлетворенность – 26-39 баллов

Доминирующая потребность будет обозначаться высшим баллом.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Тест на мотивацию к успеху Т. Элерса

Предлагается 41 вопрос, на каждый из которых необходимо ответить «да» или «нет».

ВОПРОСЫ

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие - это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.