Особенности политики регулирования численности персонала в организациях бюджетной сферы .

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Для решения нетиповых (нестандартных) проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организации, ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Объект исследования - ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3».

Предмет исследования - управленческий процесс, связанный с управлением численностью кадров в бюджетной организации.

Цель исследования – исследовать политику управления численностью персонала в организации и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Для достижения цели исследования в ходе его выполнения необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть стратегические подходы к привлечению новых работников организации;
• исследовать стратегические подходы к сокращению персонала организации;
• изучить специфику деятельности ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3»;
• провести анализ численности и состава персонала эндоскопического отделения в структуре ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3»;
• провести исследование методов регулирования численности сотрудников в ОГАУЗ «Городская клиническая больница№3».

Информационную базу исследования составляют нормативно - правовые акты и другие официальные документы в области регулирования трудовых отношений на территории РФ, научные источники (монографическая и учебная литература; материалы семинаров и конференций), статистические источники, периодическая печать и электронные ресурсы, финансовая (бухгалтерская) отчетность, управленческая документация, а также учредительные и другие локальные нормативные документы библиотеки.

При написании работы были использованы следующие теоретические методы научного поиска: изучение и анализ литературы, документов и других материалов; анализ теоретического материала; обобщение. А также эмпирические методы: наблюдение, беседа, интервью, изучение практического опыта, мониторинг СМИ.

Поставленные задачи предопределили структуру данной работы. Работа включает в себя введение, основную часть (2 главы), заключение, список используемой литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты регулирования численности персонала

1.1. Стратегические подходы к привлечению новых работников организации.

Главная цель политики - эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников. Эта цель корреспондируется с требованием финансовой стратегии о необходимости обеспечения постоянного соответствия динамики затрат по любому из направлений деятельности организации и ее финансовых результатов. Далее рассмотрим возможные стратегические подходы, на использовании которых может основываться политика регулирования численности персонала современной организации в части привлечения новых сотрудников. [2.C.31]

Первый подход связан с определением приоритетного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется организация в процессе привлечения новых сотрудников.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм только квалифицированных специалистов. В этом случае большинство освободившихся или создаваемых рабочих мест замещается сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт работы по специальности. [10]

Практическая реализация данного варианта обеспечивает работодателю два основных преимущества. Во-первых, при наличии сопутствующих условий, высококвалифицированные специалисты обеспечивают должное качество исполнения своих служебных обязанностей. Это способствует улучшению рыночных позиций и финансовых результатов организации. Во вторых, вариант не требует масштабных временных потерь и дополнительных затрат на первичную подготовку нанятых сотрудников. Естественно, что все они будут нуждаться в непродолжительной профессиональной и психологической адаптации. После завершения ее такие специалисты готовы профессионально и в полном объеме выполнять функции, установленные соответствующими должностными инструкциями.[3.C.21]

Основным недостатком рассматриваемого варианта является невозможность успешного достижения одной из приоритетных стратегических целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа». Причиной этого является чисто психологический фактор. Человек, состоявшийся в качестве специалиста, чаще всего полностью сформировался и как личность. Поэтому он с большим трудом поддается какой-либо «идеологической» обработке и предпочитает строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе. Данная тенденция усиливается пропорционально возрасту и уровню квалификации работника. При реализации рассматриваемого варианта повышается текучесть кадров, особенно среди руководителей и экспертов, т.е. наиболее ценных составляющих человеческого капитала. Другим недостатком, актуальным в отечественных условиях, является большая степень зависимости организации от количества и качества предложения трудовых ресурсов на соответствующем региональном рынке труда. Наконец, из всех вариантов рассматриваемого стратегического подхода, этот будет наиболее затратным с финансовой точки зрения, поскольку требования к уровню оплаты труда у таких специалистов естественно выше, чем у выпускников средней школы и даже профильных вузов. [9.C.21]

С учетом указанных недостатков, в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать лишь вновь созданным или молодым организациям. Они объективно не в состоянии благополучно выйти на рынок и закрепиться на нем, опираясь на кадры, лишенные необходимого опыта. Для прочих организаций применять этот вариант целесообразно только при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового резерва.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм молодых специалистов. В этом случае большинство освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест замещается выпускниками (в некоторых случаях – студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений. [5.C.71]

Главным преимуществом варианта является обеспечение необходимых предпосылок для формирования «корпоративного духа». Эта задача решается путем параллельного с профессиональным обучением психологического воспитания молодых сотрудников в духе уважения и лояльности работодателю. Сопутствующими требованиями выступает наличие в организации эффективно действующей системе управления персоналом, общей корпоративной культуры, квалифицированных менеджеров на всех уровнях управленческой иерархии. В такой ситуации за несколько лет из молодого специалиста можно сформировать не только «крепкого профессионала», но и работника, искренне преданного интересам своего работодателя. Кроме того, возрастной фактор облегчает адаптацию молодого специалиста к индивидуальным особенностям конкретной организации (сложившимся бизнес-коммуникациям, традициям в обслуживании клиентов и т.п.). [7]

Основным недостатком выступает необходимость временных и финансовых потерь на первичное развитие молодого специалиста в режиме предварительного обучения и психологической адаптации не только к условиям конкретного работодателя, но и к трудовой деятельности как таковой. Далее будут специально рассмотрены некоторые стратегические подходы, реализация которых упрощает решение данной задачи. Отечественной особенностью в части применения рассматриваемого варианта является большая зависимость организации от наличия в соответствующем регионе профильных образовательных учреждений.

В качестве стратегического приоритета рассматриваемый вариант рекомендуется использовать организациям, уже закрепившимся на рынке и расположенным в городах с развитой инфраструктурой рынка труда.

Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм выпускников средних общеобразовательных школ. В этом случае большинство освобождающихся рабочих мест категории «исполнители» замещается сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы. [12.C.76]

Естественными преимуществами рассматриваемого варианта являются относительно низкая стоимость этой категории трудовых ресурсов и избыточное предложение ее на любом региональном рынке труда.

Для любого работодателя рассматриваемый вариант имеет наименьшую привлекательность в силу следующих недостатков. Главным из них выступает высокая вероятность негативной реализации кадровых рисков качественного характера, т.е. финансовых и коммерческих потерь вследствие низкой квалификации и недостаточной степени ответственности таких работников. Последний фактор определяется самим возрастом вчерашних школьников и связанным с ним отношением к трудовым обязательствам. Вторым недостатком является необходимость значительных временных и финансовых затрат на первоначальное обучение рассматриваемой категории новых работников. До момента начала непосредственно трудовой деятельности, они нуждаются в освоении минимально необходимых практических навыков. В крупных корпорациях оно может осуществляться в собственных учебных центрах, содержание которых предполагает наличие специальной статьи в бюджете. Чаще обучение проводится на рабочих местах силами персональных наставников из числа наиболее опытных специалистов подразделения. Это предполагает их отвлечения от исполнения собственных должностных обязанностей.

Из-за действия указанных недостатков, в качестве стратегического приоритета рассматриваемый вариант рекомендуется использовать только организациям, работающим в регионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с очень ограниченными финансовыми возможностями.

Второй подход связан с определением приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. Правильный выбор обеспечивает работодателю возможность отбирать будущих сотрудников на конкурсной основе за счет наличия большого числа кандидатов.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование услуг рекрутинговых агентств. В этом случае большинство новых сотрудников привлекаются в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

Вариант обеспечивает организации целый ряд преимуществ. Во-первых, современные рекрутинговые агентства располагают обширными базами данных о высококвалифицированных менеджерах и специалистах. Это позволяет им подобрать наиболее подходящую кандидатуру в соответствии с требованиями, детально сформулированными клиентом – работодателем. Во-вторых, у профессиональных посредников на рынке труда имеются отлаженные связи с правоохранительными органами и частными детективными агентствами. Такие связи позволяют (хотя и за отдельную плату) проверить кандидата с позиции его соответствия требованиям безопасности работодателя. В-третьих, рекрутинговые агентства имеют в своем штате профессиональных психологов, осуществляющих предварительный отбор с использованием современных методик интервью и тестирования. Данное преимущество имеет особое значение для небольших организаций, не располагающих, как правило, подобными специалистами в собственных кадровых службах. В-четвертых, по специальному поручению, возможности рекрутингового агентства могут быть использованы для переманивания особо ценных сотрудников у конкурентов. При этом у «пострадавшей» организации не будет формальных оснований для обвинений в кадровой агрессии. [9]

Основным недостатком рассматриваемого варианта выступает высокий уровень затрат на реализацию его в качестве приоритетного. Вместе с тем, при наличии отношений стратегического партнерства с таким агентством у банка работодателя почти всегда есть возможность получения эксклюзивных финансовых льгот или бесплатных сопутствующих услуг. Другим недостатком является прямая зависимость организации от наличия таких агентств на территории соответствующего региона.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям в регионах с развитым рынком труда. Прочие работодатели должны применять его при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на привлечение молодых специалистов в режиме поддержания отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями. В этом случае свои потребности в таких специалистах работодатель удовлетворяет путем трудоустройства выпускников и студентов старших курсов вузов и колледжей, с которыми поддерживаются долгосрочные деловые связи. Рассматриваемый вариант обеспечивает очевидные преимущества всем заинтересованным сторонам:

 работодатель получает специалиста, который после завершения обучения уже не нуждается в каком-либо дополнительном обучении, профессиональной и психологической адаптации;

 студенту, должным образом проявившему себя на завершающей стадии обучения, обеспечивается гарантированное трудоустройство и более высокая зарплата в сравнение с прочими молодыми специалистами;

 вуз повышает свой рейтинг среди абитуриентов, который сегодня зависит не только от качества обучения, но и от потенциальных возможностей последующего трудоустройства. [7.C.31]

Основным недостатком варианта является уже неоднократно отмеченная зависимость работодателя от наличия в городе профильных вузов. Кроме того, его использование предполагает необходимость разработки специальных технологий первичного развития рассматриваемой категории сотрудников.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям, расположенным в крупных городах страны. Для менее благополучных в финансовом плане Работодателей вариант целесообразен при трудоустройстве детей уже имеющихся сотрудников.

Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование средств массовой информации. В этом случае основным инструментом привлечения кандидатов на трудоустройство становится размещение в соответствующих изданиях или на Интернет – сайте самой организации объявлений о наличие вакантных рабочих мест.

Преимуществом варианта выступает возможность довести указанную информацию до сведения максимально широкой аудитории потенциальных сотрудников. Кроме того, в сравнение с большинство других вариантов организации привлечения персонала, его реализация связана с относительно небольшими финансовыми затратами и очень проста с технической точки зрения.

Основным недостатком варианта является усложнение дальнейших функций, реализуемых кадровой службой организации. Учитывая невозможность в объявлении детально сформулировать требования к кандидату, специалистам этой службы придется осуществлять отбор из очень большого числа кандидатов на трудоустройство.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать для привлечения сотрудников массовых рабочих профессий при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны банка. Кроме того, он не корреспондируется с имиджем «элитарных» (т.е. наиболее престижных на рынке труда) категорий работодателей.

Четвертый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на переманивание сотрудников у конкурентов. Основным инструментом для решения этой задачи являются прямые приглашения от администрации о смене работодателя. В качестве мотивов для подобного перехода служат лучшие, чем на прежнем месте работы условия труда – зарплата, должность, возможности карьерного роста.

Преимуществами рассматриваемого варианта выступает возможность параллельного решения управленческих задач сразу по двум направлениям уставной деятельности организации:

 кадровому направлению, путем привлечения в штат сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией;

 коммерческому направлению, путем ухудшения рыночных позиций конкурентов, лишаемых высококвалифицированных специалистов.

Очевидным недостатком прямого переманивания сотрудников является невозможность провести полноценный отбор кандидатов на трудоустройство. Если приглашение о переходе на работу исходит непосредственно от его администрации, то это «по умолчанию» предполагает зачисление в штат, минуя процедуры интервью и тестирования, а также испытательный срок. Это увеличивает вероятность кадровых рисков качественного характера, особенно с учетом фактора недостаточного доверия к сотруднику, сменившему прежнего работодателя ради улучшения условий найма. Вторым недостатком выступает угроза негативной реакции со стороны пострадавших конкурентов. Выше уже отмечалось, что в современных условиях активное переманивание сотрудников рассматривается в качестве одного из методов недобросовестной конкуренции. Наконец, чисто «техническим» недостатком выступает высокий уровень последующих затрат на реализацию рассматриваемого варианта, поскольку новый должностной оклад приглашаемого специалиста должен значительно превышать старый. Это автоматические увеличивает средние затраты по кадровому направлению в сравнение с конкурирующими организациями.

С учетом сформулированных недостатков, в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать вновь создаваемым организациям, расположенным в регионах с неразвитой инфраструктурой рынка труда. Остальные работодатели могут применять его только при необходимости срочного замещения «ключевых» рабочих мест и, по возможности, через посредничество рекрутингового агентства.

Пятый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование услуг государственной службы занятости населения. В этом случае большинство новых сотрудников приходит на работу по направлению государственных посредников на рынке труда.

Преимуществами варианта являются его дешевизна и доступность. В отличие от рекрутинговых агентств, государственная служба занятости существует в любом, даже самом небольшом городе. Ее услуги являются бесплатными для юридических и физических лиц, пользующихся ее услугами. Это обеспечивает государственной службе занятости особую привлекательность в глазах периферийных и не слишком благополучных с финансовой точки зрения работодателей. [11]

Вместе с тем, государственная служба занятости всегда проигрывает частным посредникам в качестве оказываемых услуг. Это определяется ее общей ориентацией на трудоустройство работников «массовых профессий». Поэтому клиенты из числа работодателей вынуждены мириться со следующими объективными недостатками рассматриваемого варианта. Во-первых, у данной службы отсутствуют базы данных о высококвалифицированных сотрудниках, специализирующихся на конкретные отрасли и сферы деятельности. Поэтому работодателям она может предложить услуги только тех работников, которые сами обратились к ней за помощью в трудоустройстве. Во-вторых, в силу объективно ограниченного финансирования из государственных фондов, служба занятости не может позволить содержать в штате квалифицированных психологов, использовать услуги частных детективных агентств и т.п. Таким образом, она не способна предоставить работодателям какие-либо гарантии качества предлагаемых кандидатов на трудоустройство.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать только работодателям, не предъявляющим высоких требований к качеству собственного человеческого капитала.

Третий подход связан с определением приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на отбор силами собственной службы персонала. В этом случае отбор большинства нанимаемых сотрудников осуществляется силами штатных специалистов кадровой службы организации, без привлечения сторонних для нее структур.

Преимуществом рассматриваемого варианта является большая степень доверия к результатам работы собственных специалистов, несущих прямую служебную ответственность перед работодателем. Кроме того, для крупных корпораций он связан с меньшими затратами, нежели полномасштабное сотрудничество с частными рекрутинговыми агентствами.

Недостатки варианта проявляют себя преимущественно в небольших организациях, которые объективно не в состоянии содержать в штате штабных инстанций (служб персонала и безопасности) всех необходимых сотрудников должной квалификации. Однако даже крупные работодатели обычно не располагают столь же обширными базами данных об имеющемся предложении на отраслевом рынке труда, как у рекрутинговых агентств.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать крупнейшим высокорентабельным корпорациям. Остальным работодателям следует ориентироваться на него при отсутствии в регионе рекрутинговых агентств. [6.C.32]

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на отбор кандидатов с участием рекрутингового агентства. В этом случае большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами рекрутингового агентства. Специалисты самого работодателя привлекаются только на завершающем этапе отбора.

Основным преимуществом варианта выступает возможность сократить функции и штат службы персонала (и, частично, службы безопасности). Кроме того, как уже отмечалось, в случае установления с рекрутинговым агентством отношений стратегического партнерства работодатель может рассчитывать на определенные льготы и наличие гарантий качества со стороны агентства своему VIP - клиенту.

Актуальным для российских условий недостатком варианта является зависимость возможностей по его реализации от региона размещения конкретной организации. Кроме того, большинству отечественных работодателей приходится учитывать финансовый фактор (цены на соответствующие услуги рекрутинговых агентств).

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать лишь высокорентабельным организациям, расположенным в регионах с развитой инфраструктурой рынка труда. Для остальных работодателей вариант актуален только при замещении «ключевых» рабочих мест.

Четвертый подход связан с выбором критерия целесообразности найма.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм при полном соответствии кандидата установленным требованиям. В этом случае найм большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех компетенций, определенных требованиями банка по вакантному рабочему месту. В процессе планирования указанных требований работодатель дифференцирует профессиональные и личностные компетенции на две группы – «необходимые» и «недопустимые». Отсутствие хотя бы одной из «необходимых» (равно как и наличие хотя бы одной из «недопустимых») компетенций, служит основанием для автоматического отказа в трудоустройстве.

Преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность обеспечить лучшее качество и производительность труда практически с первого дня работы сотрудника. Кроме того, работодатель избавляет себя от затрат на последующую коррекцию профессиональных и личностных качеств нанятого специалиста.

Вместе с тем, данный вариант имеет и очевидные недостатки. Даже на наиболее развитых рынках трудовых ресурсов отсутствует достаточное количество кандидатов, отвечающих подобному требованию. Кроме того, реализация подобного варианта как стратегического приоритета определяет принципиальный отказ от найма молодых специалистов, со всеми рассмотренными ранее негативными последствиями. Наконец, она повлечет за собою высокую «текучесть» кадров вследствие постоянно изменяющихся под воздействием внешних факторов требований работодателя к рабочим местам.

В качестве стратегического подхода данный вариант не рекомендуется использовать ни одному современному работодателю. Ориентация на него допустима только при замещении малозначимых для рабочих мест (например, технического персонала). [3]

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм при соответствии кандидата только основным требованиям. В этом случае найм большинства сотрудников становится возможным при наличии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств. В дальнейшем работодатель должен помочь сотруднику приобрести «желательные» качества и держать под постоянным контролем «терпимые».

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является его соответствие требованиям «доктрины развития человеческого капитала», равно как и возможность применения его любыми организациями, без учета их финансовых возможностей и состояния регионального рынка труда.

Недостатком варианта является технологическое усложнение ряда операционных подсистем персонального менеджмента. Это касается, в частности, процесса планирования требований к рабочим местам, предварительного и последующего обучения сотрудников, оперативного управления их трудовой деятельностью. Кроме того, растет общий уровень затрат на дополнительное обучение персонала.

Несмотря на указанные недостатки, вариант рекомендуется использовать любым типам работодателей.

1.2.Стратегические подходы к сокращению персонала организации.

В условиях рыночной экономики необходимость сокращения персонала является объективной реальностью для большинства организаций. Причинами сокращения могут стать уменьшение «портфеля заказов», финансовые потери, необходимость реструктуризации собственной деятельности и т.п. Поэтому необходимым элементом политики регулирования численности персонала организации выступает один из рассмотренных ниже вариантов соответствующей стратегической ориентации.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. В этом случае сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий. Исключением из этого правила являются руководители и специалисты высшего звена, трудовые договора которых предусматривают специальные компенсации. В отечественных условиях многие работодатели идут при этом на сознательный «обход» даже правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т.п.). [11]

Единственным преимуществом подобного варианта является организационная простота процесса управления сокращением, не предполагающего наличия специальных профилактических и иных процедур. Достигаемая на момент самого сокращения экономия на зарплатах и компенсациях сокращаемых сотрудников в дальнейшем оборачивается многократно превышающими ее убытками.

Стратегическим недостатком варианта выступает невозможность сохранения в трудовом коллективе такой организации отношений «корпоративного духа». Оставшиеся в штате сотрудники, зафиксировав режим сокращения их коллег, немедленно утрачивают доверие (и уважение) к своему работодателю. Сопутствующим недостатком является высокая вероятность имущественных и неимущественных потерь в результате нелояльного поведения не только сокращенного, но и сохранившегося персонала. [2.C.76]

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант не рекомендуется использовать любым современным работодателям.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон. В этом случае работодателем обеспечивается эффективная профилактика массовых сокращений персонала. При невозможности избежать сокращения потерявшим работу сотрудникам обеспечиваются дополнительные социальные гарантии или активная помощь в новом трудоустройстве (аутплейсмент). [12.C.7]

Главным преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность сохранения в коллективе отношений «корпоративного духа» как результат уважения работодателем социальных интересов своих работников. Дополнительные затраты на реализацию профилактических и компенсирующих программ окупаются

отсутствие угроз имущественной безопасности работодателя со стороны собственного персонала.

Единственным недостатком варианта является необходимость разработки и реализации технологически сложных и затратных процедур организационного и социально-экономического характера.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать любым современным работодателям.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ политики управления численностью персонала ПРИМЕРЕ ОГАУЗ «ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №3»

2.1.Специфика деятельности ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3»

ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» была основана в 1968 году.

Сегодня - это крупный научно-практический центр областного и городского здравоохранения.

ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» включает в себя стационар на 415 коек и 2 поликлинических отделения, которые обсуживают более 45 тыс. прикрепленного населения города Томска и Томской области.

Каждый год в стационаре лечебного учреждения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» получают медицинскую помощь различного профиля более 11 тыс. пациентов, в отделениях хирургического профиля выполняется около 4,5 тыс. оперативных вмешательств. Более 280 тыс. посещений пациентов в год приходится на поликлинические отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3».

ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3» располагает всем необходимым современным медицинским и лечебно-диагностическим оборудованием. Мы можем провести в короткие сроки весь необходимый спектр исследований.

На базе лечебного учреждения расположено девять клинических кафедр Сибирского государственного медицинского университета. Наши сотрудники совместно с учеными и преподавателями СибГМУ ведут активную научную деятельность во многих областях медицины [39].

Городская клиническая больница № 3 одна из первых лечебных учреждений, кто начал внедрять в свою работу информационные технологии.

Сегодня в ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» установлено более 200 автоматизированных рабочих мест.

Медицинская информационная система «Медиалог», используемая в учреждении ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» позволила оптимизировать процессы управления и повысить эффективность использования материально-технических, кадровых и других ресурсов медицинского учреждения.

В ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» работают около 800 сотрудников, среди них 709 медицинские работники. Из них 207 чел. имеют высшую квалификационную категорию по специальности [39].

2.2.Анализ численности и состава персонала эндоскопического отделения в структуре ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3»

Исследование проводилось на примере эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» по причине доступности в проведении анкетного опроса сотрудников, так как автор работы лично знаком с коллективом и была вероятность получить более достоверные результаты.

Мотивационный механизм примере эндоскопического отделения моделирует особенности процесса мотивации персонала всего медицинского учреждения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3».

Врачами Эндоскопическое отделение на базе ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» выполняются обследования органов желудочно-кишечного тракта, бронхиального дерева, эндоскопические операции. Кабинеты, оснащенные необходимым высокотехнологичным оборудованием.

Врачи и медицинские сестры высшей категории осуществляют процедуры и широкий спектр сложных эндоскопических манипуляций и операций.

Эндоскопические обследования позволяют выявить патологию на ранних стадиях, выбрать оптимальные методы современного лечения стационарных и амбулаторных пациентов.

Организационная структура эндоскопического отделения в структуре ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема организационной структуры эндоскопического

отделения в структуре ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3»

В процессе организации отделения его врачами был продекларирован принцип «открытых дверей», так как методы эндоскопической диагностики в 70-80-е годы были малодоступны населению Томской области. До сих пор, оказывая помощь госпитальным больным стационара, это подразделение больницы выполняет функции городского эндоскопического центра, обеспечивая прием населения из 15 лечебных учреждений, на территории которых проживает 315 тысяч населения.

Особенное значение специалисты эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» придают вопросам безопасности исследований, в связи с рисками передачи через эндоскоп гепатитов, ВИЧ, туберкулеза и других опасных инфекций. Здесь используются современные дезинфектанты и детергенты компании «Jonson&Jonson» (США). Наряду с ручной обработкой, в течение последних 5 лет применяются дезинфекция высокого уровня с использованием автоматизированной мойки эндоскопов «Cleantop» (Япония). Биопсийные щипцы применяются только стерильными для одноразового использования.

Коллектив. Одновременно в отделении работает 7 эндоскопических бригад. Практический стаж работы врачей от 2 до 32 лет. Медицинский персонал проходит многократные стажировки на базах лучших эндоскопических центров Москвы и Санкт-Петербурга.

С 1992 года в отделении организована локальная компьютерная сеть. В настоящее время в базе данных 350 тыс. пациентов. Все рабочие места имеют круглосуточный доступ к серверу при обращениях по плановым и экстренным показаниям. Наличие информационной базы улучшило культуру делопроизводства, сократило затраты времени персонала на выполнение рутинных отчетов. Прикладные программы обеспечивают контроль работы эндоскопических бригад, статистический учет эндоскопических и морфологических данных, позволяют каждому врачу анализировать собственный материал по поставленной проблеме.

Кроме внутренних нужд, имеющиеся программы рассчитаны на потребности всех муниципальных ЛПУ при получении адресных списков на декретируемые группы заболеваний с высоким онкологическим риском, отражают закономерности их течения при длительных сроках наблюдения.

В штате эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» трудится 7 врачей, 8 медсестер и 1 санитарка. Весь этот персонал (16 чел.) принимал участие в опросе. Структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура медицинского персонала эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3»

• врачи
• средний медицинский персонал
• младший медицинский персонал (санитарка)

Анализ возрастного состава медицинского персонала эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» показал, что среди врачей преобладают лица в возрасте от 41 до 50 лет (45%) и от 31 до 40 лет

Средний возраст врачей эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» был равен 45,5 годам. Среди медицинских сестер эндоскопического отделения также доминировал возраст от 41 до 50 лет, их доля составляла 26%.

В эндоскопическом отделении ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» работает 25% медсестер в возрасте от 51 до 55 лет и 20% — в возрасте от 31 до 40 лет. Таким образом, средний возраст медицинских сестер эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» равен 41 году.

Изучив общий медицинский стаж респондентов и стаж их работы в ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3», установлено, что среди медицинского персонала эндоскопического отделения преобладающим был общий стаж более 30 лет, доля таких работников превысила (27%).

Общий медицинский стаж от 26 до 30 лет у 18% сотрудников эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3».

Более 17% медицинских сотрудников ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» имели стаж работы от 16 до 20 лет.

Средний стаж работы в ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» составил: среди врачей — 12 лет, среди медсестер — 15 лет. Это доказывает, что, в целом, в эндоскопическом отделении ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» трудятся стажированные, имеющие опыт работы сотрудники.

Все врачи и средний медицинский персонал эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» имеют

сертификаты по специальности, 75% врачей и 80% медицинских сестер имеют квалификационные категории.

Врачи и медицинские сестры без категорий, как правило, молодые специалисты с малым стажем работы.

2.3.Исследование методов регулирования численности сотрудников в ОГАУЗ «Городская клиническая больница№3»

В настоящее время в ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3» используются следующие составляющие системы управления персоналом ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3»:

1. Эффективный подбор и найм, удержание персонала в медицинской организации.
2. Повышение квалификации кадров медицинского учреждения.
3. Методы мотивации трудовой деятельности медицинского персонала.
4. Совершенствование организационной культуры в организации.
5. Адаптация медицинских сотрудников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде учреждения здравоохранения.

Профессиональные стратегии развития сотрудников медицинской организации ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3» предполагают постоянное самосовершенствование и повышение квалификации.

Найм - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Результативность процесса найма достигается только при соблюдении системности между ее отдельными элементами: набором, отбором и приемом персонала.

Набор является первым шагом в стремлении ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3» удовлетворить потребность в персонале.

Набор - система мер для привлечения работников в медицинскую организацию.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными медицинскими работниками, для того чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу.

Для привлечения кандидатов на вакантную должность в ОГАУЗ «Городская клиническая больница№ 3» необходимо определить источники привлечения кандидатов. Основными источниками информирования ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» являются объявления в СМИ, в сети Интернет, а также взаимодействие с СИГМУ, со Службой занятости населения Томской области.

Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки, но тем не менее остается действенным механизмом в технологии управления персоналом организации. Узловым моментом при наборе кадров является четкость и конкретность требований к претендентам на вакантную должность. Максимально полная информация исключает риск встречи с «неподходящими» кандидатами.

Типичный процесс отбора персонала в ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» может выглядеть следующим образом.

1. Предварительная отборочная беседа.

Как правило, кандидат приходит к руководителю ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3», где с ним проводят предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, качества образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

1. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Кандидаты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двойное.
2. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Выделим отрицательные моменты в процессах подбора персонала и расстановке по рабочим местам в ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3»:

• Недостаточное использование внутреннего резерва при найме персонала. Предлагается уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров в организации, что позволит сохранить уже устоявшийся уровень оплаты труда, а также минимизировать затраты на привлечение кадров.
• Взаимосвязь ВУЗов и ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» должна быть более эффективной. В прохождении практики должны быть заинтересованы как сотрудники городской клинической больницы, так и сами студенты, которые проходят практику, ведь значимость этого очень высока, так как определяется выбор направления деятельности для студентов.

При приеме в ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» необходима информация медицинского характера. Причины для такого требования следующие: учитывая тот факт, что профессия медика относится к системе «человек-человек».

Заключительным этапом найма является принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

В настоящее время повышение квалификации и обучение персонала в медицинской организации ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» контролируются и проводятся в строгом соответствии с требованиями к медицинским специальностям, хотя уже наблюдается применение в качестве дополнительных образовательных практик инновационных форм повышения квалификации медицинских специалистов.

Далее проведём оценку эффективности мотивационной политики предприятия с помощью исследования мотивационного механизма на примере эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3».

С целью изучения мотивационного механизма в ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» было проведено исследование трудовой мотивации и удовлетворенности сотрудников эндоскопического отделения — анонимное анкетирование 16 человек, имеющих в данном медицинском учреждении постоянную работу.

Для изучения главных мотивов работы в эндоскопическом отделении сотрудникам была предложена анкета, которая представлена в Приложении 1.

В ходе опроса спросили респондентов: «Ваше отношение к перечисленным ниже источникам дохода». Ответы представили в табличном виде (таблица 1).

Таблица 3 - Отношение персонала эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» к разным источникам дохода

Источники дохода	Важно	Не важно	затрудняюсь ответить
1. Заработная плата и премии	100	0	0
2. Пенсионные выплаты	80	0	20
3. Доплаты за квалификацию	95	0	5
4. Доплаты за тяжелые и вредные условия	65	4	31
5. Социальные выплаты и льготы, пособия	87	0	23

Все источники дохода важны как для врачей, так и для среднего медицинского персонала, так все отметили важность заработной платы и премий, пенсионные выплаты важны 80% опрошенных, доплаты за квалификацию как важные элементы дохода отметили 95%, социальные выплаты и льготы, пособия важны для 87%. Это означает, что перечисленные экономические методы мотивации важны для сотрудников эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3».

Анкета также содержала вопросы, раскрывающие удовлетворенность респондентов своей зарплатой (рис. 3).

Рисунок 3 - Удовлетворенность заработной платой

Главным фактором оказалась заработная плата (95% опрошенных выделили данный мотив как важный). На втором месте - стабильность - 90% медицинских работников этот фактор оценили как важный. При анализе других причин, удерживающих респондентов на работе в эндоскопическом отделении ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» были названы следующие причины, способствующие удержанию в этом медицинском учреждении: личность руководителя (81%); интересная работа (79%); психологический климат в коллективе (74%); наличие традиций в коллективе (74%); профессиональный рост (70). В процессе изучения потребностей сотрудников были выявлены следующие пожелания по организации/введению дополнительных стимулов (элементов мотивации) (таблица 2).

Таблица 2 - Пожелания по организации/введению дополнительных стимулов

Элементы мотивации	Процент
предоставление льготных путевок на отдых и лечение	85 %
улучшение условий труда, эргономики рабочего места	58 %
введение гибкого графика работы	60 %
предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и	59 %
коммунальных услуг
добровольное медицинское страхование персонала	66 %
организация льготного питания	57 %

Среди стимулов сотрудники эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» выделили как важные следующие: предоставление льготных путевок на отдых и лечение (85 %); улучшение условий труда, эргономики рабочего места (58 %); введение гибкого графика работы (60 %); предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59 %); добровольное медицинское страхование персонала (66 %); организация льготного питания (57 %).

Неденежные материальные стимулы сотрудников эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Предпочтительные формы морального поощрения

Формы морального поощрения	Процент
внимательное отношение к индивидуальным предложениям,	89 %
направленным на улучшение общего дела
возможность приносить пользу людям	89%
интересная работа, доставляющая удовольствие	87%
объявление благодарности	65 %
разовое предоставление полномочий при решении отдельных	21 %

Среди предпочтительных форм морального поощрения большинство респондентов отметили: внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (89 %); возможность приносить пользу людям (89%); интересная работа, доставляющая удовольствие (87%); объявление благодарности (65 %); разовое предоставление полномочий при решении отдельных производственных вопросов (21 %).

Анализ степени удовлетворенности работой выявил, что безразличия к работе нет. Это обусловлено спецификой службы - в медицине мало случайных людей, по сравнению с другими профессиями.

Подавляющему большинству медицинских работников эндоскопическом отделении ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» (63%) работа привлекает и приносит удовлетворение, удовлетворены работой 34 %, из оставшихся только 1% недовольны работой, а остальные 2% затруднились ответить ввиду малого стажа работы, но работа не вызывает у них негативных эмоций.

Результаты проведенного опроса показали, что 88% респондентов ответили утвердительно на вопрос: «Планируете ли Вы продолжать работать в ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3»? Отрицательных ответов получено не было, но 12% респондентов вообще не дали ответа на этот вопрос.

По данным анкетирования установлено, что только 16% медицинских работников эндоскопического отделения ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3»допускают мысль о смене места работы работу. При этом более половины респондентов не допускают возможность перехода в другое медицинское учреждение.

Из этого следует сделать выводы о том, что медработники стремятся соблюдать деонтологические принципы и в целом в эндоскопическом отделении ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» сложилась неконфликтная атмосфера.

Кроме того, по мнению респондентов, имеются возможности профессионального роста и внедрения новых медицинских технологий, что положительно характеризует трудовой коллектив ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» как творческий и имеющий высокий профессиональный потенциал.

Не смотря на это, сложившаяся система финансирования и оплаты труда недостаточно стимулирует работников к расширению объемов и улучшению качества медицинских услуг, эффективному использованию ресурсов.

По второй главе можно сделать вывод о том, что анализ существующей системы управления персоналом помог выявить ее сильные и слабые стороны, потенциальные возможностей увеличения эффективности деятельности медицинского учреждения.

В результате анализа системы управления персоналом были выявлены сильные стороны:

• эффективный подбор и найм, удержание персонала в медицинской организации.
• организация повышения квалификации кадров медицинского учреждения;
• в учреждении на высоком уровне адаптация медицинских сотрудников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде учреждения здравоохранения;
• больше половины опрошенных сотрудников медицинского учреждения удовлетворяет заработная плата;
• подавляющее большинство медицинских работников удовлетворены работой.

В современных условиях наиболее проблемными местами системы управления персоналом в ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3» являются:

• не высокий уровень корпоративной культуры, которая не позволяет достигать общих поставленных целей организации;

Мой опыт работы в ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3» и наблюдения показали, что недостаточность сформированности корпоративной культуры проявляется следующим образом: работа всех сотрудников медицинского учреждения в режиме повышенной конфликтности; присутствует напряженность труда медицинского персонала; наблюдается стрессонасыщенность взаимоотношений врачей и администрации, связанная с постоянным контролем их профессиональной деятельности); наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и справедливости вознаграждения.

• нерациональная система подбора и найма работников, отсутствие карьерного роста, высокая текучесть персонала;

Коэффициент текучести в целом по больнице составляет 7,86%, что превышает допустимую величину естественной текучести кадров в медицинских учреждениях (3-5%).

Дефицит среднего медицинского персонала в ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3» усугубляется постоянным оттоком из отрасли работников здравоохранения среднего звена и в первую очередь молодых специалистов.

• система мотивации персонала организации, не соответствующая пожеланиям сотрудников;
• устаревшие или сложившиеся стихийно правила повышения квалификации и перемещения специалистов;
• недостаточно комфортные условия труда.

Не смотря на то, что условия удовлетворительные: есть горячая и холодная вода, душ и туалеты для сотрудников, хорошо отапливаемые помещения, летом работает система кондиционирования, есть помещения для приема пищи, комнаты отдыха, можно выделить и слабые стороны: душ работает далеко не всегда, часто отключают отопление; выдачи спецодежды не достаточно, часто каждому медицинскому сотруднику необходимо покупать собственные медицинские халаты, костюмы и обувь; отсутствие бесплатных источников информации (медицинских журналов, монографий и т.д.) о новых методах лечения и диагностики.

Поэтому необходимо совершенствование кадровой работы с целью повышения эффективности системы управления персоналом в организации ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания работы сделали следующие выводы:

1. Изучив теоретические основы формирования системы управления персоналом на примере медицинских учреждений в современных экономических условиях России, можно сказать, что Существующая сегодня система российского здравоохранения направлена на то, что наиболее значимым фактором, который детерминирует развитие сферы здравоохранения — это медицинские работники (кадровый потенциал).
2. Проанализировали методы управления персоналом ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3» и выявили не только сильные, но и слабые стороны системы управления персоналом, среди которых

• недостаточная мотивация персонала;
• устаревшие или сложившиеся стихийно правила повышения квалификации и перемещения специалистов;
• недостаточно комфортные условия труда.
• не высокий уровень корпоративной культуры, которая не позволяет достигать общих поставленных целей организации;
• нерациональная система подбора и найма работников, отсутствие карьерного роста, высокая текучесть персонала и другие.

1. В результате чего разработали рекомендации формирования системы управления персоналом в организации ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3»:

• совершенствовать экономические мотивационные методы (повышать и добавлять премии и вознаграждения за качественный труд);
• совершенствование системы морального стимулирования медицинских работников (награды, благодарности, грамоты, похвалы доверия и т.д.);
• увеличить социальный пакет;
• четко обозначать перспективы профессионального роста медицинских работников;
• разработать программу социально-психологических методов мотивационной политики, в том числе создавать условия для отдыха медицинского персонала.

В результате можно говорить о том, что задачи работы решены, цель работы достигнута.

Библиография:

1. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. М., 2012. – 410 с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2012. - 720 с.
3. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М., 2011. – 230 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин - 8-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2010. – 336 с.
5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 345 с.
6. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2011. – 410 с.
7. Подобина С.В. Проблема текучести кадров в современных организациях // Свое дело. - №3 – 2013. – С.12-14.
8. Производительные силы человека: Структура и формы проявления / Добрынин А.И., Дятлов Ф.А., Конное В.А., Курганский Ф.А. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2012. – 230 с.
9. Технология управления персоналом / Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. - М.: Экзамен, 2012. – 234 с.
10. Управление персоналом / Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. - М.: Издательский центр “Академия”, 2011. – 623 с.
11. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Соколова С.Н. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. - 312 с.
12. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. М., 2011. – 650 с.
13. Федосеев В.Н. Методы управления персоналом. - М., 2010. – 150 с.
14. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия : Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 358 с.
15. Шахбазян Е.М. Особенности управления оборотным капиталом предприятия. М., 2013. – 420 с.