Особенности политики развития персонала корпорации

Содержание:

Введение

Тема курсовой работы: «Особенности политики развития персонала корпораций (на примере ООО «Семь нянь»).

Актуальность такой темы, как развитие персонала заключается в том, что в современных условиях в управленческой парадигме персонал организации является её важнейшим ресурсом и условием эффективного функционирования на рынке, от качества персонала в значительной степени зависит эффективность работы организации в целом, её финансовые результаты, уровень конкурентоспособности и т.д., поэтому деятельность по развитию персонала приобретает ключевое значение.

Политика развития персонала может быть охарактеризована как комплекс мер, решений, механизмов, инструментов, действий по повышению профессионального, образовательного уровня персонала, развитию компетенций.

Главная цель политики развития персонала: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Цель данной работы – анализ политики развития персонала ООО «Семь нянь» и разработка рекомендаций по совершенствованию данной политики.

Данная цель предполагает необходимость решения следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы политики развития персонала корпораций.
2. Проанализировать направления развития персонала.
3. Дать общую характеристику ООО «Семь нянь».
4. Представить анализ персонала и системы управления персоналом ООО «Семь нянь».
5. Представить анализ и оценку реализуемой политики развития персонала ООО «Семь нянь», выявить проблемные моменты.
6. Разработать рекомендации по совершенствованию политики развития персонала ООО «Семь нянь».
7. Представить оценку экономической эффективности разработанных рекомендаций.

Объект исследования в данной работе – ООО «Семь нянь». В качестве предмета исследования можно выделить политику развития персонала компании и рекомендации по её оптимизации.

В ходе написания работы были изучены учебные, научные материалы, монографии, статьи специализированных периодических изданий и ресурсы Интернет, а также – внутренняя документации предприятия.

Данная тема (профессиональное развитие персонала) исследуется достаточно активно, но при этом проблематика развития персонала является настолько широкой, кроме того, она весьма специфична в зависимости от сферы деятельности предприятия, поэтому нельзя сказать о высоком уровне исследованности данной темы, она ещё не в полной мере изучена.

Таким образом, данная проблематика на сегодня представляет широкий научный и исследовательский интерес в силу своей не достаточной изученности.

Методика исследования представляет собой последовательный анализ деятельности объекта исследования с выявлением проблемных аспектов и разработкой мероприятий по совершенствованию.

Также в процессе написания работы применялась методология системного исследования, в рамках которой профессиональное развитие в ООО «Семь нянь» рассматривалось как система, нуждающаяся в корректировке.

Методы исследования – при написании данной работы применялись как общенаучные методы, так и специфические (анализ литературных источников, описательный, сравнительный, контент-анализ, графический и т.д.).

Новизна работы определяется недостаточно высоким уровнем исследованности такой проблематики как развитие персонала на данном этапе, а также тем, что объектом исследование выступило такое предприятия как ООО «Семь нянь» - торговое, дистрибьюторское предприятие.

Теоретическая значимость данной работы заключается в обобщении значительного объема теоретического материала по вопросам развития персонала.

Практическая значимость работы определяется возможностью использования представленных разработок в практической деятельности объекта исследования – ООО «Семь нянь».

Представленная работа структурно состоит из введения, основной части, включающей в себя три главы, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Основная часть включает в себя три главы, первая глава носит теоретический характер, в ней представлена информация о политике развития персонала и основных направлениях развития персонала.

Вторая глава носит аналитический характер, в ней дана общая характеристика ООО «Семь нянь», рассмотрена система управления персоналом в компании, проанализирована политика и система профессионального развития персонала, в которых выделены проблемные аспекты и имеющиеся возможности дальнейшего развития.

Третья глава носит рекомендательный характер, в ней представлены рекомендации по совершенствованию системы профессионального развития персонала ООО «Семь нянь» и расчет экономической эффективности данных рекомендаций.

В заключении представлены основные выводы по проделанной работе.

Теоретические основы политики развития персонала корпораций

1.1. Характеристика политики развития персонала, содержание развития персонала

Прежде всего, необходимо отметить, что, говоря о развитии персонала в современном менеджменте, речь идет именно о профессиональном развитии (в контексте реализации профессиональных функций, имеющихся компетенций и т.д.).

Такая проблема как управление профессиональным развитием сотрудников занимает центральное место в системе управления современной организацией (корпорацией). Такое значение системы управления профессиональным развитием определяется тем, что персонал в настоящее время является важнейшим ресурсом практически любого хозяйствующего субъекта и от качества персонала зависит эффективность работы корпорации^[1].

Поэтому современные предприятия, нацеленные на стабильное развитие на рынке, уделяют значительное внимание вопросам профессионального развития своих сотрудников.

Дадим характеристику понятию профессионального развития персонала. Профессиональное развитие персонала - это деятельность, включающая систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленная на совершенствования профессионального и личностного потенциала персонала, его социально-психологических компетенций, лидерских качеств с целью повышения эффективности работы корпорации и повышению личной эффективности. Развитие персонала ориентировано на будущее и взаимосвязано со стратегией развития корпорации в целом^[2].

Целью профессионального развития персонала является обеспечение организации высококвалифицированными и мотивированными работниками для эффективной деятельности и конкурентоспособности предприятия на рынке^[3].

При этом наибольшее значение в современных условиях приобретает даже не обучение сотрудников, а подготовка их к самостоятельным действиям и принятию решений в условиях постоянных изменений, что характерно для современного этапа развития общества.

Развитие персонала корпорации как определенная деятельность, имеющая четко обозначенные цели и ориентиры и предполагающая определенный план действий и мероприятий – это реализуемая корпорацией политика развития персонал^[4].

Также политика развития персонала может быть охарактеризована как комплекс мер, решений, механизмов, инструментов, действий по повышению профессионального, образовательного уровня персонала, развитию компетенций^[5].

Главная цель политики развития персонала: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя^[6].

Цель политики развития сотрудников корпорации может быть представлена с разных точек зрения – с точки зрения организации и с точки зрения сотрудника.

Если рассматривать цель политики профессионального развития с точки зрения корпорации – такой целью будет повышение производственного потенциала коллектива, максимизация результатов использования персонала за счет реализации поставленных целей и задач и улучшение социально-психологического климата.

С позиции сотрудников, цель политики профессионального развития сотрудников в постоянном развитии профессиональных и личностных качеств, навыков умений, компетенций, профессиональных знаний для того, чтобы максимально эффективно реализовывать свои должностные обязанности и функционал^[7].

Таким образом, мы можем резюмировать, что профессиональное развитие персонала является результатом взаимодействия потребностей и требований корпорации с характеристиками и интересами конкретного сотрудника - только тогда этот процесс целенаправлен и будет иметь результат^[8].

Мы можем видеть, что потребности и требования корпорации не противоречат интересам сотрудника и вполне согласуются с ними, когда речь идет о профессиональном развитии: у корпорации есть запрос на максимально компетентного сотрудника и сотрудник, в соответствии с данным запросом, повышает свой профессиональный уровень, тем самым увеличивая свою значимость и востребованность на рынке труда, а также – создавая для себя возможности максимально эффективно действовать в корпорации и получать соответствующее вознаграждение.

Таким образом, профессиональное развитие сотрудников предоставляет новые возможности, как самому сотруднику, так и корпорации, в которой он работает. Формирование и изучение карьерного потенциала работника заключается в определении путей служебного роста работника, удовлетворяющих потребность организации в кадрах в нужное время^[9].

Таким образом, мы можем представить этапы управления профессиональным развитием сотрудников, следующим образом (рис.1).

Рис. 1. Этапы управления профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации^[10]

Несмотря на понимание актуальности и значимости профессионального развития сотрудников, нельзя сказать, что данный аспект системы управления персоналом не имеет никаких проблем в практической реализации.

В качестве проблемных моментов в управлении профессиональным развитием сотрудников можно выделить следующее:

1. Не всегда у корпораций имеются достаточные ресурсы для реализации мероприятий по развитию сотрудников. Особенно это актуально в связи с кризисными явлениями в экономике и уменьшением доходов хозяйствующих субъектов.
2. Не всегда руководство корпораций в полной мере осознает необходимость и значимость профессионального развития сотрудников. Некоторые руководители рассматривают данный аспект как второстепенный и реализуют его «по остаточному принципу».
3. Не всегда сотрудники готовы к развитию и обучению, поскольку не в полной мере осознают положительное влияние профессионального развития.
4. Имеющиеся образовательные программы не всегда способны качественно удовлетворить требования организаций и сотрудников по профессиональному развитию, существует дефицит высококвалифицированных кадров, которые могут эффективно реализовывать программы профессионального развития персонала^[11].

Тем не менее, ситуация в данной области постоянно меняется в лучшую сторону: совершенствуется практика реализации мероприятий оп профессиональному развитию, повышается профессиональный уровень специалистов, задействованных в данной сфере. Все больше руководителей осознают важность и необходимость профессионального развития персонала.

Далее попробуем выделить наиболее значимые критерии, требования, которые важны в управлении профессиональным развитием. Требования к управлению профессиональным развитием:

• Одним из основных требований к управлению профессиональным развитием является наличие целей, которые будут, во-первых, конкретными и специфичными, во-вторых, направленными на получение практических навыков и наконец поддающимися оценке, т. е. которые возможно измерить.
• Профессиональное развитие в организации должно представлять собой не однократные мероприятия (которые в конечном итоге не дадут особых результатов), а целостную систему профессионального развития и карьерного роста.
• Подбор способов развития должен осуществляться в зависимости от имеющихся у компании ресурсов, учета возможностей организации, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство.
• Профессиональное развитие персонала должно иметь опережающий характер по отношению к развитию организации.
• Профессиональное развитие персонала должно быть взаимосвязано с другими функциональными подсистемами системы управления персоналом организации^[12].

Современная практика управления профессиональным развитием сотрудников представляет собой достаточно широкий перечень различных механизмов и подходов^[13]. Основные направления профессионального развития сотрудников корпораций будут рассмотрены в следующем параграфе.

1.2. Характеристика основных направлений развития персонала корпораций

Развитие персонала корпораций включает следующий комплекс мер:

- профессиональное обучение;

- переподготовка и повышение квалификации кадров;

- ротация;

- делегирование полномочий;

- планирование карьеры персонала в организации^[14].

Также в настоящее время получают все большее распространение различного рода интенсивные практикоориентированные программы – тренинги, так называемые «интенсивы» и т.д.

Данные программы направлены на то, чтобы в максимально сжатой и концентрированной форме оказывать влияние на персонал, побуждая его к максимально производительной, творческой, новаторской и т.д. деятельности. Цель данных программ – способствование самореализации сотрудника путем актуализации его внутренних потенций и возможностей.

Деятельность по развитию сотрудников подразделяется на три широкие категории:

- развитие карьеры;

- персональное консультирование;

- совершенствование знаний и умений (обучение)^[15].

Развитие карьеры. В данном контексте термином развитие карьеры обозначается финансируемая корпорацией деятельность, предпринимаемая для того, чтобы помочь сотрудникам определить свои профессиональные цели и достичь их.

Такая деятельность включает консультирование по вопросам карьеры (например, для сотрудников, имеющих большой потенциал, но работающих на бесперспективных должностях), планирование карьеры (например, планирование должностных повышений сотрудников, желающих продвинуться по службе) и распространение информации об имеющихся или ожидаемых вакантных должностях в компании (или даже о возможностях альтернативного выбора профессии для людей, которые считают, что их карьера развивается по неверному пути)^[16].

Многие виды деятельности, относящейся к категории развития карьеры, проводятся неформально по каналам индивидуальных отношений, но число «официальных» программ растет.

В работе Сьюпера и Майнора «Развитие карьеры и планирование в организации» (1987) упоминаются различные цели, которые могут быть достигнуты с помощью эффективной программы развития сотрудников:

1) формирование рабочей силы, обладающей умениями и опытом, которые необходимы организации для удовлетворения текущих и будущих потребностей;

2) предотвращение задержки индивидуального карьерного роста (замедленного продвижения по службе) и «устаревания» знаний и умений (недостаточности имеющихся умений для дальнейшего качественного выполнения текущей работы);

3) хорошая программа развития сотрудников полезна еще и тем, что пополняется резерв талантливых менеджеров, которые понадобятся для решения будущих задач.

Кроме того, такая программа способствует формированию в организации климата поддержки и поощрения личного роста. Наконец, развитие сотрудников помогает корпорации в достижении целей и выполнении требований, связанных с политикой благоприятствования женщинам и представителям меньшинств.

В перечень Сьюпера и Майнора входят цели, имеющие как индивидуальную, так и общую для всей корпорации специфику, но для достижения этих целей в первую очередь необходимо внимание к отдельному человеку^[17].

Персональное консультирование. Понятие «персональное консультирование сотрудников» объединяет комплекс разнообразных услуг по развитию сотрудников^[18].

В некоторых корпорациях постоянно или по совместительству работают специалисты по консультированию сотрудников. Другие корпорации приглашают для этого профессионалов, работающих по контракту, или заключают постоянные договоры с различными агентствами или учебными заведениями. Сегодня персональное консультирование все чаще реализуется посредством «программ помощи сотрудникам». Программа помощи сотрудникам (ППС) - это «политика, процедуры и услуги консультационного характера с целью выявления сотрудников, у которых имеются личные, эмоциональные или поведенческие проблемы, мешающие выполнению работы, или с целью оказания им помощи»^[19].

Для успешного функционирования этих программ необходимы такие основные компоненты, как поддержка со стороны администрации и непосредственных начальников, укомплектование штата квалифицированными специалистами, учет социокультурных и демографических особенностей работников и механизмы информирования сотрудников об этих программах.

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения корпорации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках^[20].

Возрастающее значение профессионального обучения и значительное расширение потребностей в нем как для крупных предприятий, так и небольших в последнее время привели к тому, что организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов большинства крупных предприятий (корпораций)^[21].

Как показывает практика, корпорации затрачивают на профессиональное развитие от 2–10% фонда заработной платы. Однако эти затраты являются капиталовложениями предприятия в развитие своих сотрудников, от которых оно ожидает повышения производительности труда и увеличения вклада каждого сотрудника в достижение целей корпорации^[22].

Целью обучения в любой корпорации является потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Кроме того профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников, их преданность предприятию, обеспечивает преемственность в управлении.

В корпорациях, как крупных организациях, имеющих значительные ресурсы, все большее распространение получают концепции непрерывного обучения и модели самообучающейся организации, активно используются различные формы дистанционного обучения – вебинары и т.д.

Также в корпорациях широкое распространение получают корпоративные учебные центры как основа осуществления деятельности по профессиональному развитию сотрудников. Корпоративные учебные центры обычно обозначаются как «Корпоративные университеты»^[23].

Корпоративные учебные центры создаются с целью: удовлетворения определенных учебных и деловых потребностей; повышения продуктивности и рентабельности бизнеса путем увеличения эффективности работников и их способности адаптироваться к переменам и техническому прогрессу, а также путем обеспечения сотрудников знаниями и навыками, необходимыми для расширения их полномочий; создания культуры обучения в организации.

Показателями успеха центра являются: повышение удовлетворенности от работы и эффективности трудового процесса, укрепление морального духа работников, улучшение обслуживания покупателей, рост продаж, повышение качества работы, снижение затрат и увеличение прибыли^[24].

Можно сказать о том, что актуализация вопроса о создании системы внутреннего корпоративного обучения на основе корпоративного учебного центра – это показатель определенного уровня развития корпорации. Внедрение системы корпоративного обучения может быть тем условием, которое обеспечит для корпорации возможность перехода на новый уровень развития, на следующий этап жизненного цикла и т.д.^[25]

В связи с этим необходимо выделить следующую тенденцию: в настоящее время профессиональное развитие персонала в корпорациях чаще осуществляется внутри корпорации, вероятно, это связано с тем, что в современных условиях, характеризующихся высоким уровнем специализации, именно внутреннее корпоративное развитие и обучение способно в полной мере удовлетворить все потребности корпорации^[26].

В качестве вывода по главе резюмируем:

Профессиональное развитие персонала - это деятельность, включающая систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленная на совершенствования профессионального и личностного потенциала персонала, его социально-психологических компетенций, лидерских качеств с целью повышения эффективности работы корпорации и повышению личной эффективности. Развитие персонала ориентировано на будущее и взаимосвязано со стратегией развития корпорации в целом.

Таким образом, необходимо ещё раз подчеркнуть важность и значимость системы профессионального развития сотрудников в системе управления персоналом на данном этапе.

2. Анализ политики развития персонала, реализуемой в ООО «Семь нянь»

2.1. Общая характеристика ООО «Семь нянь»

Объект исследования в данной работе – ООО «Семь нянь». ООО «Семь нянь» – магазин детских товаров, который работает в нескольких форматах – как Интернет-магазин, как традиционный магазин и как магазин-склад.

ООО «Семь нянь» работает на пермском рынке детских товаров в 1994 года. Обратимся к истории развития компании.

В 1994 году была образована группа компаний «МЭНА», которая начала свою деятельность, как и многие организации в этот переходный для экономики страны период, с поиска своего места на рынке, занимаясь торгово-закупочной, посреднической, переводческой деятельностью, оказывая транспортные услуги и осуществляя грузовые перевозки, ремонт и сервисное обслуживание компьютерной техники.

Постепенно все больше компания стала позиционировать себя на рынке как поставщика продуктов питания в Пермской области. На созданной собственной материальной базе: офис, транспорт и т.д. было проще идти вперед. Благодаря желанию развиваться был осуществлен проект приобретения собственных: складских помещений, гаража для собственного парка машин. В дальнейшем предложенный сервис услуг сопутствовал развитию бизнеса в направлении продажи ассортимента детского питания.

Динамично развивающийся рынок детского питания требует постоянного наличия ассортимента, который удовлетворяет по всем параметрам маленьких потребителей продукции. Сегодня компания прочно заняла свой сегмент на рынке региона – оптовые поставки продуктов детского питания и детских товаров. Название «Сень нянь» является зарегистрированным товарным знаком (свидетельство на данный товарный знак представлено в приложении 1).

Сегодня в компании работает 80 человек. В настоящее время компания «Семь нянь» является крупнейшим поставщиком детского и лечебного питания в Пермском крае, имея самый широкий ассортимент по детскому питанию в регионе.

Организационная структура насчитывает несколько отделов: закупа и продаж, отдел учета и контроля, бухгалтерию, склад, транспортную службу.

В собственности имеются офисные помещения площадью более 300 кв.м. Складской комплекс занимает площадь более 3500 кв. м.

Большая и хорошо охраняемая территория обеспечивает сохранность товара, позволяет принимать машины от производителей и поставщиков в любое время суток, обеспечивать круглосуточную бесплатную автостоянку, содержать свою транспортную службу, состоящую из 15 автомобилей.

Все имущество: складской комплекс, офисные помещения, транспорт - находятся в собственности. Помимо собственных складов дополнительно арендуются для мелкооптовой торговли 2 склада на крупнейшей продуктовой базе Пермского края общей площадью 200 кв. м

В складских помещениях используются стандартные финские стеллажи. В каждом зале установлено пять рядов стеллажей с проходом около каждого, что позволяет осуществить легкий доступ ко всей хранящейся продукции, а также качественный сбор заявок и своевременную доставку товара клиентам. Помещения отвечают нормам противопожарной безопасности и санитарно-эпидемиологическим требованиям.

Компания «Семь нянь» осуществляет свою деятельность в двух направлениях: коммерческий сектор и государственный сектор, тесно сотрудничает с учреждениями социальной сферы и за последние годы организации, входящие в состав компании, являются победителями различных аукционов, тендеров, котировок по поставкам детского питания, проводимых управлениями здравоохранения Пермского края, г. Перми, управлением здравоохранения Коми-Пермяцкого автономного округа, администрациями муниципальных образований.

В 2005 году компания «Семь нянь» запустила новый проект - организация собственной розничной сети магазинов детских товаров и детского питания в г. Перми и крупных районных центрах.

С 2006 года начато активное освоение направления детских товаров и детской одежды.

В июле 2010 года произведен ребрендинг изображения товарного знака, начал работу сайт компании «Семь нянь» – www.7nyan.ru , Интернет магазин и склад-магазин детских товаров на базе основного складского комплекса.

Интернет-магазин является одним из лидеров рынка детских товаров Перми, имеет стабильно высокую посещаемость, постоянных клиентов.

Используя в своей работе профессионализм сотрудников, честное имя, постоянный поиск и передовые технологии, ориентируясь на высокие стандарты качества, имея прямые связи с поставщиками и самый широкий ассортимент по детскому питанию в Пермском крае, наработана клиентская база более 1000 организаций различной формы собственности, в том числе и крупнейшие торговые и аптечные сети Прикамья: «Семья», «ВИВАТ», «Планета здоровья», «Будь здоров», «ЛЕКСА».

В фирме работают врачи-консультанты и специалисты высшей квалификации по детскому питанию, действует ежедневная горячая телефонная линия – консультации педиатра по вопросам питания детей.

Прямые договоры заключены с ЗАО «ТК Нутритек «Детские и молочные продукты», ООО «ТД «Слащева», ООО «ТД «БЕЛЛАКТ», ООО «Ивановский комбинат детского питания», ОАО ««Сады Придонья», ООО «Юнимилк», ОАО «Вимм-Билль-Данн», ООО «ХИПП РУСЬ», ЗАО «НТИ «ДАМИЛ», ООО «Колос-Экспресс» и другими крупнейшими производителями и поставщиками детского питания и детских товаров.

Вся продукция соответствует стандартам качества и имеет соответствующие сертификаты и удостоверения.

С февраля 2011 года компания «Семь нянь» запустила новый проект - направление бытовой химии, подписав дистрибьюторский контракт с известными производителями бытовой химии ОАО «Невская косметика» и ЗАО «Ступинский химический завод».

Под данный проект компанией были выделены средства и проведен ряд мероприятий: создана эксклюзивная команда торговых представителей, расширен автопарк, построены дополнительно 600 кв. м. складских площадей. Со всем умением и большим накопленным опытом в области продаж сотрудники компании начали развивать данное направление – за 1 год с небольшим уже наработана своя клиентская база – более 700 клиентов, заключены новые договоры с производителями.

В дальнейшем компания «Семь нянь» планирует продолжить расширение пакета поставщиков бытовой химии, чтобы стать одним из основных игроков на этом рынке в Пермском регионе, так же, как уже стало в области продаж детского питания и детских товаров.

В настоящее время в 2020 году работают 10 розничных магазинов детского питания и детских товаров в г. Перми и продолжается поиск новых площадок.

Далее обратимся к финансовым результатам компании. В таблице 1 представлена динамика финансовых результатов предприятия.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов предприятия

Наименование	2017 г, тыс. руб.	2018 г., тыс. руб.	2019 г., тыс. руб.	Абс. изм., тыс. руб.		Темп прироста, %
				в 2018 г. к 2017 г	в 2019 г. к 2018 г.	в 2018 г. к 2017 г	в 2019 г. к 2018 г.
Выручка	284574	298545	315421	13971	16876	4,91	5,65
Себестоимость	245123	255654	254564	10531	-1090	4,30	-0,43
Валовая прибыль	39451	42891	60857	3440	17966	8,72	41,89
Прибыль от продаж	4116	8203	14181	4087	5978	99,30	72,88
Прочие доходы	11214	12131	11545	917	-586	8,18	-4,83
Прочие расходы	13254	17458	21215	4204	3757	31,72	21,52
Прибыль до налогообложения	2076	2876	4511	800	1635	38,54	56,85
Чистая прибыль	1754	2430	3812	676	1382	38,54	56,87

Источник: внутренние документы компании (отчеты о финансовых результатах за 2018 г. и 2019 г.).

Как видно из таблицы, в 2018 г. прирост выручки составил 4,91%, в 2019 г. – 5,65%, чистая прибыль в 2018 г. выросла на 38,54%, в 2019 г. – 56,87%. В целом можно сделать вывод, что финансовые результаты предприятия за исследуемый период выросли. Финансовое состояние компании стабильно, компания эффективно развивается и это отражается на финансовых результатах компании.

Далее обратимся к анализу персонала ООО «Семья нянь» и системы управления, реализуемой в рассматриваемой компании.

2.2. Анализ персонала в ООО «Семь нянь» и системы управления

Далее обратимся к системе управления человеческими ресурсами ООО «Семь нянь». Как уже было отмечено ранее, компания работает на рынке детских товаров в нескольких «форматах»:

- как традиционные розничные магазины (при этом данные магазины отличаются небольшим размером, в них работает, как правило, 2 продавца (посменно);

- как Интернет-магазин.

- как магазин-склад.

- как компания – дистрибьютор.

Таким образом, компанией охвачены практически все форматы торговой деятельности. Компания работает преимущественно с частными лицами, но также осуществляет сотрудничество и с юридическими лицами (оптовая поставка детских товаров) и с государственными учреждениями (участие в тендерах, обеспечение государственных учреждений детскими товарами).

Для ООО «Семь нянь» характерно постоянное развитие, видоизменение своей деятельности (появления новых форм взаимодействия с покупателями, открытие новых направлений), постоянное расширение штата и видоизменение функционала сотрудников. Штатное расписание компании представлено в приложении 2.

В штатном расписании отсутствуют позиции директор и исполнительный директор, а также не обозначены розничные магазины компании (всего в структуре 10 розничных магазинов).

Представим общую организационную структуру компании «Семь нянь».

Исполнительный директор

Директор

Директор по маркетингу

Старший экономист

Бухгалтерия:

-Главный бухгалтер

- Старший бухгалтер

- Бухгалтер

Служба продаж:

-Директор по продажам

-Администратор службы продаж

- Торговый представитель (2 человека)

Офис-администратор

Управляющий торговыми точками

Отдел учета:

- Начальник отдела учета

- Специалист отдела учета

Отдел региональных продаж:

- Начальник отдела региональных продаж

- Менеджер по региональным продажам

Отдел снабжения:

- Директор по логистике

- Менеджер по снабжению

Транспортная служба:

- Водитель (2 человека)

- Водитель дежурной машины

Магазин-склад:

Начальник центрального склада.

Кладовщик

Грузчик 3 разряда

Грузчик 2 разряда

Грузчик 1 разряда

Розничный магазин (всего в сети 10 розничных магазинов):

Продавец – 2 человека в одном магазине.

Отдел обработки заказов:

- Начальник отдела обработки заказов

- Оператор-кассир

Сертификатчик

Рис.2. Организационная структура ООО «Семь нянь»

В целом, можно сказать, что существующая на предприятии организационная структура управления соответствует целям и задачам рассматриваемой компании.

Далее проанализируем структуру персонала в ООО «Семь нянь». По полу – в ООО «Семь нянь» работает 40% мужчины и 60% женщин (рис. 3). Преобладание женщин в структуре персонала компании можно объяснить и спецификой деятельности компании (торговля) и спецификой реализуемого товара. Мужчины представлены в управленческом составе компании и среди работников склада - 100% сотрудников – мужчины.

Рис. 3. Структура персонала ООО «Семь нянь» по полу

Далее рассмотрим персонал ООО компании по возрасту. Отличительной особенностью ООО «Семь нянь» является довольно молодой возраст персонала. Средний возраст продавцов и торговых представителей составляет 18 – 30 лет. Средний возраст других сотрудников – от 30 до 40 лет. Деление сотрудников по возрасту представлено в таблице 2.

Таблица 2

Деление по возрасту сотрудников ООО «Семь нянь»

Возраст	Число сотрудников
От 18 до 25 лет	30
От 26 до 30 лет	26
От 31 до 35 лет	18
Старше 35 лет	6
Итого	80

Источник: составлено автором работы на основе внутренних документов компании.

Далее рассмотрим уровень образования сотрудников. Учитывая, что подавляющая часть персонала – торговый персонал (торговые представители, продавцы), преобладающим уровнем образования является среднее специальное образование. Все специалисты и руководство имеют высшее образование.

Уровень образования вспомогательного (технического) персонала варьируется от неполного высшее до неполного среднего образования. Ряд продавцов также имеют неполное высшее образование.

Структура персонал по уровню образования представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Семь нянь» по уровню образования

Уровень образования	Число сотрудников
Высшее	18
Неполное высшее	8
Среднее специальное	44
Среднее полное	6
Неполное среднее	4
Итого	80

Источник: составлено автором работы на основе внутренних документов компании.

Графически структура персонала ООО «Семь нянь» по уровню образования представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Структура персонал ООО «Семь нянь» по уровню образования

Далее рассмотрим структуру персонала ООО «Семь нянь» по стажу работы. ООО «Семь нянь» работает на рынке г. Перми почти 20 лет.

Структура персонал по стажу работы представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала ОООО «Семь нянь» по стажу работы

Стаж работы	Число сотрудников
Менее 1 года	26
От 1 года до 2 лет	31
От 3 до 4 лет	12
От 5 до 7 лет	5
От 8 до 15 лет	4
Более 15 лет	2
Итого	80

Источник: составлено автором работы на основе внутренних документов компании.

Таким образом, мы можем видеть, что наибольшая часть сотрудников работает в торговом доме от 1 года до 2 лет. Небольшой процент сотрудников с более значительным опытом работы свидетельствует о текучести кадров (особенно это актуально для категории продавцов).

Представим полученные данные графически (рисунок 5):

Рис. 5. Структура персонала ООО «Семь нянь» по стажу работы

Коэффициент текучести кадров вычисляется по формуле: Число уволенных за период / Среднесписочную численность сотрудников*100% = 26/80*100% = 32,5.

При этом нормативное значение коэффициента текучести кадров (то есть допустимое и естественно – 3-4%). Таким образом, мы можем видеть, что для исследуемой нами компании характерен высокий уровень текучести кадров.

На основе проведенных исследований сотрудников было выявлено, что высокая текучесть кадров определяется тем, что многие сотрудники (представители торгового персонала) расценивает данную работу как временную, т.е. работу до «лучших времен», «лучшего предложения». То есть сотрудники не считают работу в ООО «Семь нянь» максимально устраивающей их, а рассматривают её скорее, как временный этап, пока они не смогут найти работу, в большей степени их устраивающую в области заработной платы, социального статуса и т.д.

В ООО «Семь нянь» используются все три основных группы методов управления: организационно-распорядительные (административные), экономические, социально-псиихологические.

К организационно-распорядительным методам управления, используемым в ООО «Семь нянь» можно отнести:

1. Организационное воздействие.

2. Распорядительное воздействие.

3. Материальная ответственность и взыскания.

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания.

5. Административная ответственность.

Далее обозначим основные экономические методы, используемые в ООО «Семь нянь»:

1. Заработная плата

2. Премия

3. Процент с продаж.

4. Бонусы.

К социально-психологическим методам управления, используемым в ООО «Семь нянь» относятся следующие:

1. Социально-психологическое планирование.

2.Социально-психологический анализ.

3.Социальная и моральная мотивация и стимулирование.

4.Удовлетворение культурных и духовных потребностей.

5. Формирование коллективов, групп.

6. Анализ и совершенствование социально-психологического климата в коллективе и его оптимизация.

7. Установление социальных норм поведения.

8. Установление моральных санкций и поощрений.

9. Развитие у работников инициативы и ответственности.

Все группы методов управления используются в разной степени активно, выделим степень используемости каждого вида методов управления в общей структуре использования методов:

Организационно-распорядительные методы управления - 25%,

Экономические – 50%,

Социально-психологические – 30%.

Наиболее активно на предприятии используются экономические методы управления.

Сильной чертой системы управления персоналом в ООО «Семь нянь» является то, что данная компания нацелена на «выращивание» управленцев из своих рядовых сотрудников. Около 40% членов управленческой команды раньше были специалистами отделов

Далее проанализируем систему управления персоналом и выполнение основных функций управления в ООО «Семь нянь»

Миссия в области управления персоналом – привлечение компетентных специалистов и постоянное повышение их квалификации для максимально качественного обслуживания клиентов и упрочения собственных позиций на рынке.

Цели управления персоналом в ООО «Семь нянь»:

1. Организация такой системы отбора и найма кадров, которая позволяет привлекать к работе только самых достойных.

2. Постоянное развитие персонал на благо компании.

3. Создание для персонала всех необходимых условий для качественной трудовой деятельности.

4. Содействие персоналу в профессиональном развитии.

Кадровая стратегия направлена на привлечение наиболее квалифицированных специалистов, а также на постоянное повышение квалификации уже привлеченных специалистов.

Отбор кадров и наем персонала в ООО «Семь нянь». Основная цель подбора персонала - подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного времени с наименьшими затратами.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением), изданным на основании заключенного трудового договора, который объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. При приеме на работу работнику может быть установлено испытание продолжительностью не более 3 месяцев.

При поступлении работника на работу или переводе его в установленном порядке на другую работу представитель администрации ООО «Семь нянь» обязан:

- ознакомить работника с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъяснить работнику его права и обязанности;

- ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка;

- провести инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда, разъяснить обязанность по сохранению сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну, ответственность за ее разглашение.

Прекращение трудового договора производится только по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством РФ.

Обеспечение нормальных условий труда. Организация труда на предприятии строится с полным учетом трудового законодательства. Все работники компании имеют полный социальный пакет: оплачиваемые больничные, оплачиваемый ежегодный отпуск в течение 28 дней, оплачиваемый декретный отпуск.

Администрация ООО «Семь нянь» стремится к созданию высокопрофессионального работоспособного коллектива, развитию корпоративных отношений внутри предприятия, повышению заинтересованности среди работников в развитии и укреплении деятельности предприятия.

В соответствии с действующим законодательством на предприятии устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями - суббота и воскресенье. Продолжительность рабочего времени составляет 40 часов в неделю.

Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час.

Работа на предприятии не производится в праздничные дни, установленные трудовым законодательством.

При совпадении выходного и праздничного дней перенос выходного дня осуществляется в соответствии с трудовым законодательством.

Очередность предоставления отпусков устанавливается с учетом производственной необходимости и пожеланий работников.

Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех работников согласно действующему законодательству устанавливается не менее 28 календарных дней. По согласованию с Работодателем работнику может быть предоставлен дополнительный отпуск без сохранения заработной платы.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком.

Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

За нарушение трудовой дисциплины Работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; увольнение по соответствующим основаниям.

Увольнение в качестве дисциплинарного взыскания может быть применено за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

В целом, можно говорить о высокой эффективности организации труда на предприятии: все работники имеют свои формально закрепленные функции, и их повседневная деятельность связана с выполнением данных функций. Функционал работников отражен в должностных инструкциях.

Оплата труда и система мотивации персонала. Оплата труда в ООО «Семь нянь» дифференцируема для каждой категории персонала.

Представим расчет заработной платы для сотрудников отдела продаж.

Все сотрудники отдела продаж имеют оклад. Оклад – минимальный уровень заработной платы по законодательству РФ (в ООО «Семь нянь» он составляет ориентировочно 15 000,00 рублей).

1. Премиальная составляющая:

1.1. Выполнение общих показателей по закрепленной клиентской базе согласно «Единому плану продаж на текущий год».

А) При выполнении более 95 % размер премии – 10000,00 рублей

Б) При выполнении более 90% и менее 95% - размер премии – 9000,00 рублей

В) При выполнении более 80% и менее 90% - размер премии – 8000,00 рублей

Г) При выполнении менее 80% - размер премии – 5000,00 рублей

Для дополнительной мотивации общих отгрузок: При выполнении более 100% плана размер премии пропорционален общим продажам.

1.2. Выполнение ежемесячных показателей «Планирования по товарным группам» по закрепленному ассортименту из информационной базы «1С:Предприятие». Устанавливаются планы по 20 товарным группам, важным для компании в конкретном месяце или периоде. Выполнение плана по каждой группе – 500 рублей. Планирование идет по результатам средних продаж за последние 2 месяца при наличии достаточной дистрибьюции в закрепленной за торговым представителем клиентской базе (при ее отсутствии – первоначально достигается взвешенная дистрибьюция). При выполнении планов по всем товарным группам премиальная составляющая – 10000,00 рублей.

1.3. Просроченная дебиторская задолженность (процент ПДЗ устанавливается по каждому контрагенту от общей дебиторской задолженности и суммируется в соответствии с «Отчетом по просроченной дебиторской задолженности» в информационной базе «1С-Предприятие».). Уменьшает суммарный объем премии по пп. 2.1. и 2.2.

1.4. При среднем проценте ПДЗ менее 0,10 % по клиентской базе торгового представителя дополнительная премия - 2000,00 рублей.

1. Таким образом, при выполнении всех показателей размер заработной платы торгового представителя и (или) менеджера отдела продаж устанавливается равной 32000,00 рублей.
2. Дополнительно оплачиваются ГСМ и мобильная связь (телефон, коммуникатор, планшетник) на основании представленных авансовых отчетов.
3. Не допускается иметь АКБ в месяц менее 60 клиентов на 1 торгового представителя.
4. Не допускается одним торговым представителем развитие клиентской базы, более, чем 90 торговых точек (норматив – не более 18 клиентов в день)

Рассмотрим систему оплаты труда других категорий персонала.

Для управленческого состава заработная плата состоит из оклада, премии и части прибыли компании.

Оклад управленческой категории персонала составляет от 30 до 35 тыс. руб., премия управленческого персонала составляет от 20 до 40% от оклада. Дополнительно представители управленческого персонала получают часть прибыли компании.

Для специалистов заработная плата состоит из оклада и премии. Оклад специалистов составляет в среднем 28 – 30 000 руб. Премия составляет 20-50% от оклада. Премия начисляется ежемесячно, если специалистов был полностью выполнен план. Если же определенные задачи были специалистом не выполнены, размер премии уменьшается пропорционально не реализованным задачам.

Для вспомогательного персонала заработная плата состоит из оклада и премии. Оклад составляет 25 000 руб. Премии, как правило, составляют 20-30% от оклада.

Всем сотрудникам периодически могут выдаваться определенные бонусы (как в денежном, так и в неденежном эквиваленте), но их использование происходит не часто.

Премии выплачиваются на основании разработанного «Положения о премировании». Положение о премировании разработано с целью поощрения сотрудников при выполнении и перевыполнением своих профессиональных функций.

В соответствии с настоящим Положением сотрудникам выплачиваются следующие виды премии: ежемесячно, по итогам за квартал (их размер, как правило, небольшой), разовые премии за образцовое исполнение трудовых обязанностей и заданий, ежегодные премии (выплачиваются только тем сотрудникам, кто проработал в организации не менее 1 года).

Выплата премий осуществляется на основании приказа директора компании, размер премиального фонда на квартал утверждается в установленном порядке ежегодно, исходя из средств, предусмотренных в разделе: «фонд оплаты труда» на текущий год.

Оплата труда производится два раза в месяц, аванс 25 числа каждого месяца, окончательный расчет 15 числа каждого месяца. Соотношение авансовой и окончательной части: 20% на 80%, но при этом учитываются индивидуальные пожелания сотрудников: если сотруднику необходим аванс большего размера – он пишет заявление на имя собственника или бухгалтера. Размер аванса не может превышать 50%. Всем работникам, как уже было отмечено, установлены оклады.

В целом, необходимо отметить, что в существующей системе мотивации существует ряд проблемных моментов: ограниченность мотивирующих средств и воздействий, работники не всегда видят связь между трудовым вкладом и уровнем материального вознаграждения, представителей торгового персонала не устраивает то, что в структуре оплаты труда преобладает переменные проценты с продаж, а не постоянный оклад. Также необходимо отметить, что недостаточно используется система нематериальной мотивации.

В сети ООО «Семь нянь» применяется аттестация персонала. Необходимо отметить, что данная процедура оценки кадров имеет большое значение в деятельности любого предприятия. Процедура аттестации также способствует отбору сотрудников в кадровый резерв.

Аттестация сотрудников проводится 1 раз в год, аттестацию проходят абсолютно все сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года.

Аттестация влияет на уровень заработной платы сотрудника и его положения в организации (хотя учитывая небольшие размеры компании и ограниченность карьерного роста, все же основное влияние аттестация оказывает на уровень заработной платы сотрудников).

Результатом аттестации может быть:

1. Повышение работника в должности.
2. Повышение уровня заработной платы.

Чаще всего, два вышеобозначенных результата сочетаются.

1. Работник подтверждает свою квалификацию и никаких изменений в его положении и уровне заработной платы не происходит.
2. Работник недостаточно хорошо проходит аттестацию и, уровень его заработной платы снижается.
3. Работник недостаточно хорошо проходит аттестацию и, его понижают в должности.
4. Работник не проходит аттестацию и, его увольняют из организации.

В ООО «Семь нянь» отсутствует система адаптации, что приводит к высокому уровню текучести персонала на первоначальном этапе работы.

Система контроля в ООО «Семь нянь» организована на всех уровнях. Все финансовые аспекты деятельности предприятия контролирует бухгалтерия. В целом, необходимо отметить, что данная система является достаточно эффективной. Система контроля реализуется посредством отчетов, оперативок и т.д.

В следующем параграфе представим анализ политики и системы развития персонала в ООО «Семь нянь».

5

2.3. Анализ политики развития персонала в ООО «Семь нянь», выявление проблемных моментов

В компании уделяется внимание развитию персонала. Но при этом необходимо отметить, что в основном работа происходит со специалистами и управленцами.

Профессиональное развитие и повышение уровня компетенций данных категорий сотрудников (управленческих кадров и специалистов) рассматривается как условие эффективного функционирования компании на рынке (на основе эффективной профессиональной управленческой деятельности эффективности всех процессов, в которых задействованы специалисты).

В ООО «Семь нянь» отсутствует разработанная и формализованная в виде каких-либо организационных документов политика развития персонала. Также отсутствует какой-либо документ, в котором было бы представлено видение организации в отношении развития персонала (в том числе – и его обучения).

Поэтому рассматривать политику развития персонала в ООО «Семь нянь» мы можем лишь с соблюдением нескольких условий:

Во-первых, составить собственное мнение о политике развития персонала, реализуемой в ООО «Семь нянь» мы можем на основе анализа практической деятельности администрации компании в данном направлении, а не на основе исследования соответствующей документации (ввиду отсутствия последней).

Во-вторых, говоря о развитии персонала в ООО «Семь нянь» мы должны понимать, что речь идет лишь о двух категориях персонала из четырех, представленных в ООО «Семь нянь»: об управленческом персонала и о специалистах. Таким категориям персонала как торговый персонал и вспомогательный персонал в ООО «Семь нянь» не уделяется внимание в аспекте их профессионального развития.

В данном случае необходимо отметить следующее: если в отношении вспомогательного персонала такая позиция в целом, понятна, поскольку функционал данной категории сотрудников максимально простой, не требует каких-либо особых профессиональных компетенций и навыков, то в отношении торгового персонала такая позиция администрации ООО «Семь нянь» является не совсем верной.

Именно от эффективности торгового персонала зависит результативность работы компании, показатели выручки и прибылей (прибыли от продаж, чистой прибыли и т.д.). Кроме того, именно представители торгового персонала являются своеобразным «лицом» компании, именно на основе их деятельности формируется имидж ООО «Семь нянь» во внешней среде.

Поэтому чрезвычайно важен уровень профессиональной подготовки и профессиональной компетенций представителей торгового персонала.

Несмотря на отсутствие регламентирования такого аспекта как развитие персонала в системе управления ООО «Семь нянь», тем не менее, данный аспект рассматривается как важный и значимый для категорий управленцев и специалистов в ООО «Семь нянь».

Политика развития персонала в отношении данных категорий в ООО «Семь нянь» имеет следующие ориентации:

• Повышать профессиональный уровень представителей данных категорий. Чтобы они могли полностью реализовать имеющийся потенциал на благо организации.
• Диалогичность и учет мнений сотрудников в отношении своих образовательных и компетентностных потребностей, поскольку именно сотрудник лучше всего понимает, каких именно знаний. Умений и навыков ему недостаточно для максимально эффективной работы.
• Поощрение сотрудников за деятельность по повышению собственного образовательного и квалификационного уровня.

Обратимся непосредственно к содержанию деятельности по развитию управленческих кадров и специалистов в ООО «Семь нянь».

Работа с управленцами предполагает следующее:

1. Выявление их потребностей в отношении повышения квалификации и предоставление такой возможности (при наличии соответствующих материальных ресурсов).
2. Формирование резерва на дальнейшее повышение в рамках исследуемой организации.

Работа со специалистами строится по аналогичной схеме: также выявляются их потребности в отношении повышения квалификации, получения каких-либо дополнительных знаний. Далее выявляются возможности для прохождения специалистами обучения, повышения квалификации и затем формируется окончательное решение относительно того какой сотрудник какую именно образовательную программу сможет пройти.

Обучение и повышение квалификации происходит чаще всего полностью за счет организации (ежегодно формируется бюджет затрат на обучение и повышение квалификации сотрудников), но поскольку бюджет затрат на обучение ограничен и в рамках данного бюджета невозможно реализовать все пожелания сотрудников, в ряде случае компания предлагает частичную оплату обучения.

При этом, если сотрудник прошел обучение за счет организации и после этого увольняется из организации, проработав менее 1 года, он обязан полностью вернуть организации затраты на обучение.

Развитию и повышению квалификации торгового персонала практически не уделяется внимания.

В ООО «Семь нянь» существует система кадрового резерва: из торгового персонала, специалистов, управленцев, показывающих наилучшие результаты деятельности, формируется «кадровый резерв», то есть перечень сотрудников, к которым компания обратиться в первую очередь при освобождении той или иной вакантной должности.

Система кадрового резерва имеет много положительных моментов: она позволяет экономить ресурсы компании в рамках системы отбора и найма кадров, также компании не нужно затрачивать ресурсы на адаптацию новых сотрудников, поскольку сотрудники из кадрового резерва уже адаптированы в данной компании.

Таким образом. на основе анализа политики развития персонала в ООО «Семь нянь» можно выделить следующие недостатки и проблемные моменты:

1. Отсутствие официальной регламентации (на уровне внутренних организационных документов) деятельности по развитию персонала, отсутствие формализованной и закрепленной документально Политики развития персонала в ООО «Семь нянь».
2. Несформированность системы развития и повышения квалификации торгового персонала.

На основании выявленных проблемных моментов в следующей главе представим рекомендации по совершенствованию политики развития персонала в ООО «Семь нянь».

3. Рекомендации по совершенствованию политики развития персонала в ООО «Семь нянь»

3.1. Содержание рекомендаций

Цель рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала в ООО «Семь нянь» – повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами в компании в целом для увеличения финансовых результатов компании и повышения её конкурентоспособности на рынке.

При реализации рекомендаций (которые будут обозначены далее), необходимо опираться на следующие принципы:

1. Направленность всех рекомендаций на единый результат.

Данный принцип означает, что все рекомендации должны быть направлены на единый результат – повышение эффективности системы управления ООО «Семь нянь» (на основе оптимизации такого аспекта данной системы как политика развития персонала). Рекомендации не должны противоречить друг другу.

2. Учет индивидуальных особенностей сотрудников.

Несмотря на то, что рекомендации, преимущественно, направлены на определенную часть персонала (торговый персонал), тем не менее, должны учитываться и индивидуальные особенности каждого работника.

3. Соблюдение трудового законодательства.

Все разрабатываемые рекомендации не должны противоречить трудовому законодательству. Основой трудового законодательства является Трудовой Кодекс РФ.

4. Все разрабатываемые рекомендации должны быть направлены на улучшение имиджа компании на рынке и повышения качества обслуживания клиентов (данные положения теснейшим образом взаимосвязаны – чем выше качество обслуживания клиентов в ООО «Семь нянь» – тем привлекательнее имидж компании на рынке).

Далее обратимся непосредственно к рекомендациям.

3.2. Совершенствование нормативного регулирования деятельности по развитию персонала в ООО «Семь нянь».

Необходима разработка внутриорганизационного документа «Политика развития персонала ООО «Семь нянь», в котором должны быть отражены следующие аспекты в отношении всех категорий персонала:

- Ценности и приоритеты компании в области развития персонала.

- Цели и задачи в области развития персонала.

- Принципы развития персонала компании.

- Инструменты и механизмы развития персонала.

- Финансовые аспекты деятельности по развитию персонала (особенности финансирования мероприятий по развитию персонала, система вознаграждения за прохождение обучающих мероприятий и т.д.).

• Алгоритмы формирования планов развития персонала.

Регламентация деятельности по развитию персонала будет способствовать построению в ООО «Семь нянь» максимально эффективной политики развития персонала.

2. Формирование системы повышения квалификации и развития торгового персонала.

Существующая в ООО «Семь нянь» система обучения и развития кадров, как уже было отмечено в предыдущей главе, направлена только на специалистов и управленческое звено, при этом торговый персонал практически не вовлечен в данную систему. В данном случае речь идет и о специалистах по продажам и о продавцах розничных торговых точек.

Необходимо сформировать эффективную систему обучения и развития торгового персонала, так как именно торговый персонал непосредственно взаимодействует с потребителями и именно исходя из работы торгового персонала делается вывод относительно качества работы компании в целом.

Для формирования эффективной системы повышения квалификации и развития торгового персонала необходимо:

1. Сделать систему обучения и развития торгового персонала комплексной, многоаспектной.
2. Необходимо планировать развитие персонала на несколько лет вперед, то есть сформировать стратегический подход к планированию развития торгового персонала.
3. Необходимо внедрить систему «обратной связи», то есть руководство компании должно получать информацию о том, какой положительный эффект оказало обучение на продуктивность и производительность того или иного сотрудника – представителя торгового персонала.

Для того, чтобы сформировать комплексную систему обучения и развития торгового персонала, необходимо:

• • • • 1. Провести анкетирование сотрудников на предмет их заинтересованности в определенной обучающей программе. Важно выявить, чего не хватает сотрудникам в плане образования и, предоставить (исходя из таких условий как возможность со стороны компании и необходимость) условия для прохождения обучения.
        2. Необходимо сформировать план обучения представителей торгового персонала.
        3. Необходимо создать условия для самообразования в рамках компании. Для этого необходимо:

- Теоретическое обучение (знакомство с продукцией, представленной в магазине). Данное обучение может проходить дистанционно – всем продавцам должны быть представлены необходимые раздаточные материалы. При этом необходимо несколько практических занятий на базе магазина, на которых продавцы должны получить практические сведения о продукции.

- Представить представителям торгового персонала максимум информации о реализуемых товарах, необходима краткая подготовка по вопросам педиатрии и уходу за ребенком, так как речь идет о детских товарах.

- Формирование базы обучающего материала, к которым будет обеспечен доступ всем сотрудникам. Возможно формирование материала по следующим направлениям:

2.1. Информация о видах продукции, с которыми работает компания.

2.2. Информация о новых детских продуктах.

2.3. Информация о стандартах работы в сфере обслуживания.

2.4. Информация, направленная на повышение качества обслуживания клиентов.

2.5. Информация в области мерчендайзинга (как лучше всего демонстрировать такой специфический товар как ковры).

Для продающего персонала 2 раза в год должны организовываться тренинги. Тематика тренингов может быть следующей: «Повышение качества обслуживания покупателей», «Разрешение конфликтов», «Увеличение продаж».

Далее обратимся к оценке экономической эффективности рекомендаций.

3.3. Оценка экономической эффективности рекомендаций

Для коммерческих организаций очень важно определить порог окупаемости затрат, после которого они начнут получать прибыль. И для того чтобы действия по наращиванию прибыли не привели к неожиданным результатам, ведущим к банкротству организаций, необходимо рассчитать точно, каким будет выигрыш предприятия при определенных материальных затратах.

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии (в том числе – и совершенствование политики развития персонала) также требует определенных затрат, причем уровень затрат может быть совершенно различным.

В рамках разработанных нами рекомендаций необходимы инвестиции, но при разработке рекомендаций мы ориентировались на достаточно демократичные методы совершенствования деятельности и политики развития персонала, поэтому бюджет затрат по разработанным рекомендациям не очень значителен.

Также при разработке рекомендаций мы ориентировались на финансовые показатели компании, в частности – на показатель чистой прибыли, чтобы затраты были соразмерны имеющимся у компании ресурсам.

В частности, за счет реализации разработанных рекомендаций в ООО «Семь нянь» произойдут следующие положительные изменения:

Экономические:

Повысится производительность труда сотрудников.

Увеличатся финансовые результаты предприятия.

Социальные:

1. Повысится лояльность сотрудников по отношению к компании и руководству.

2. Будет сформирован благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

Для того, чтобы оценить экономическую эффективность предлагаемых рекомендаций для ООО «Семь нянь», необходимо:

1. Составить бюджет мероприятий.

2. Спрогнозировать прирост прибыли в связи с реализацией мероприятий.

3. Сравнить ожидаемый прирост прибыли и затраты на реализацию мероприятий.

4. Сделать вывод об эффективности / неэффективности предлагаемых мероприятий.

Далее представим бюджет мероприятий (таблица 5)

Таблица 5

Бюджет мероприятий

Мероприятие	Стоимость (руб.)	Перио- дичность	Общая стоимость (руб.)
Затраты на прохождение сотрудниками (представителями торгового персонала) тренингов	10 000	3	30 000
Доплата специалистам компании за подготовку информации для торгового персонала (для самостоятельного повышения квалификации)	2 000	12	24 000
Затраты на дополнительное обучение и повышение квалификации торгового персонала	20 000	1	20 000
Затраты на совершенствование нормативного регулирования деятельности по развитию персонала: оплата услуг привлеченных специалистов	15 000	1	15 000
Затраты на совершенствование нормативного регулирования деятельности оп развитию персонала: премирование специалиста компании	5 000	1	5 000
Общая стоимость мероприятий	94 000 руб.
Затраты на непредвиденные расходы (10% от бюджета)	9 400 руб.
Итоговая стоимость мероприятий	103 400 руб.

Источник: составлено автором работы.

Общая стоимость реализации рекомендаций составила 103 400 руб.

Далее рассчитаем экономический эффект от предложенных рекомендаций. При расчете экономического эффекта мы будем исходить из того, что при проведении организационных изменений, направленных на совершенствование различных аспектов системы управления персоналом (формирование системы адаптации, мотивация персонала, развитие персонала и т.д.), эффективность финансовых результатов компании повышается на 5 – 20%.

Для того, чтобы оценить предполагаемый прирост прибыли для ООО «Семь нянь» был сформирован экспертный совет, в который вошли: директор, главный бухгалтер, руководители подразделений, офис-администратор, выполняющий функции и менеджера по кадрам, а также два привлеченных специалиста в области управления персоналом.

Экспертный совет (опираясь на опыт работы аналогичных компаний) пришел к выводу, что реализация разработанных рекомендаций приведет к увеличению чистой прибыли ООО «Семь нянь» на 15%.

Чистая прибыль компании в 2019 году составила 3 812 000 р. Увеличение финансовых показателей компании приведет к объему чистой прибыли в следующем году предположительно в сумме 4 383 800 р. (увеличение на 15 %), то есть произойдет повышение чистой прибыли на 571 800 руб.

При этом затраты на совершенствование системы управления персоналом составили 103 400 руб.

Эффективность предлагаемых мероприятий вычисляется по формуле: прирост прибыли – затраты на реализацию и составляет: 571 800 руб. – 103 400 руб. = 468 400 руб., что позволяет нам сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий, то есть на каждый рубль, затраченный на проведение мероприятий прибыль составит: 5,53 р. (571 800 руб. / 103 400 руб.).

Таким образом, мы можем сделать вывод экономической эффективности разработанных рекомендаций.

Заключение

Профессиональное развитие персонала – это деятельность, включающая систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленная на совершенствования профессионального и личностного потенциала персонала, его социально-психологических компетенций, лидерских качеств с целью повышения эффективности работы корпорации и повышению личной эффективности.

Развитие персонала корпорации как определенная деятельность, имеющая четко обозначенные цели и ориентиры и предполагающая определенный план действий и мероприятий – это реализуемая корпорацией политика развития персонал. Главная цель политики развития персонала: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Объект исследования в данной работе – ООО «Семь нянь». ООО «Семь нянь» - магазин детских товаров, который работает в нескольких форматах – как Интернет-магазин, как традиционный магазин и как магазин-склад. ООО «Семь нянь» работает на пермском рынке детских товаров в 1994 года.

В компании уделяется внимание развитию персонала. Но при этом необходимо отметить, что в основном работа происходит со специалистами и управленцами.

Профессиональное развитие и повышение уровня компетенций данных категорий сотрудников (управленческих кадров и специалистов) рассматривается как условие эффективного функционирования компании на рынке (на основе эффективной профессиональной управленческой деятельности эффективности всех процессов, в которых задействованы специалисты).

На основе анализа политики развития персонала в ООО «Семь нянь» можно выделить следующие недостатки и проблемные моменты:

- Отсутствие официальной регламентации (на уровне внутренних организационных документов) деятельности по развитию персонала, отсутствие формализованной и закрепленной документально Политики развития персонала в ООО «Семь нянь».

- Несформированность системы развития и повышения квалификации торгового персонала.

На основании выявленных проблемных моментов в третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию политики развития персонала в ООО «Семь нянь».

Цель рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала в ООО «Семь нянь» – повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами в компании в целом для увеличения финансовых результатов компании и повышения её конкурентоспособности на рынке. Обратимся непосредственно к рекомендациям.

1. Совершенствование нормативного регулирования деятельности по развитию персонала в ООО «Семь нянь». Необходима разработки внутриорганизационного документа «Политика развития персонала ООО «Семь нянь».

2. Формирование системы повышения квалификации и развития торгового персонала.

Эффективность предлагаемых мероприятий вычисляется по формуле: прирост прибыли – затраты на реализацию и составляет: 571 800 руб. – 103 400 руб. = 468 400 руб., что позволяет нам сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий, то есть на каждый рубль, затраченный на проведение мероприятий прибыль составит: 5,53 р. (571 800 руб. / 103 400 руб.).

Таким образом, мы можем сделать вывод экономической эффективности разработанных рекомендаций.

Список использованных источников

1. Апенько С. Н. О механизме сквозной оценки сотрудников торговых организаций // Менеджмент сегодня. – 2019. – №4. – С.49–55.
2. Астахова Н. И. Менеджмент: учебник / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. – М: Юрайт, 2016. – 534 с.
3. Безручко П., Бриткина Т., Солодов В. Профессиональные компетенции.// Журнал HRTimes. – 2018. – №16. URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/professionalnyie-kompetentsii.html (дата обращения 10.11.20).
4. Белалова Е.А. Элементы систем развития персонала в торговой сфере. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2017. – №11. –С.110-117.
5. Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала.// Молодой ученый. – 2019. – № 12. – С. 393-395.
6. Вишневская А., Проскура Е. История создания корпоративных университетов.// Корпоративные Университеты. – 2018. – №50. URL: https://www.cfin.ru/education/corporate_unis.shtml (дата обращения 08.11.20).
7. Гапоненко А. Л. Менеджмент: учебник и практикум / А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2019. – 564 с.
8. Зарубина Т. А. Управление профессиональным развитием в современных организациях // Молодой ученый. – 2018. – №17. – С. 389-392.
9. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2018. – 543 с.
10. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2019. – 208 с.
11. Колпаков В. М. Стратегический кадровый менеджмент: учебное пособие / В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. – М.: Академия, 2019. – 752 с.
12. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2018. – 640 с.
13. Кукушкина В.В. Введение в специальность. Менеджмент / В.В. Кукушкина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 252 с.
14. Кулинина Г.В., Ковригин В.В. Повышение квалификации персонала //Менеджмент сегодня. – 2020. – №3. – С. 77-81.
15. Саубанова Л.В. Политика развития персонала на предприятии.//Управление персоналом. – 2019. – №1. – С.71-73.
16. Самородская Н. Г. Критерии оценки эффективности развития сотрудников. // Управление развитием персонала. – 2017. – №4. – С. 28–31.
17. Сухорученко О. В. Развитие концепции профессионального развития персонала организации. // НАУКОВЕДЕНИЕ. – 2018. – №5. – С. 2–6.
18. Помилуйко В. Ю. Практика организации корпоративного обучения сотрудников. // Молодой ученый. – 2017. – №5. – С. 581-584.
19. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда / Л.А. Пыжова // Молодой ученый. – 2018. – №8. – С. 565-567.
20. Ротанова М. Б. Тенденции корпоративного обучения в контексте образовательных парадигм / М.Б. Ротанова // Вестник НГТУ им. Р. Е. Алексеева. – 2019. – №1. – С. 75–82.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ			УТВЕРЖДЕНО
на " 01"октября 2016 г.			Приказ от " 01 "октября 2016 г. № 11/1
			Штат в количестве 38 единиц с месячным фондом заработной платы 60000,00 (Шестьдесят тысяч рублей 00 коп)
Структурное подразделение		Профессия (должность)	Количество штатных единиц	Оклад (тарифная ставка). руб.
Наименование	Код	3	4	5
1	2
бухгалтерия		гл.бухгалтер	1	522,0
бухгалтерия		старший бухгалтер	1	472,5
бухгалтерия		бухгалтер	1	463,5
служба продаж		директор по продажам	1	522,0
служба продаж		администратор службы продаж	1	463,5
служба продаж		торговый представитель	2	495,0
служба продаж		торговый представитель	2	477,0
АУП		директор по маркетингу	1	522,0
АУП		старший экономист	1	495,0
АУП		офис-администратор	1	495,0
отдел учета		начальник отдела учета	1	495,0
отдел учета		специалист отдела учета	1	463,5
отдел регион.продаж		нач.отдела региональных продаж	1	513,0
отдел регион.продаж		менеджер по регион.продажам	1	486,0
отдел снабжения		директор по логистике	1	522,0
отдел снабжения		менеджер по снабжению	1	486,0
транспортная служба		водитель	2	495,0
транспортная служба		водитель дежурной машины	1	513,0
магазин-склад №2		начальник центрального склада	1	522,0
магазин-склад №2		кладовщик	2	504,0
магазин-склад №2		грузчик 3 разряда	3	486,0
магазин-склад №2		грузчик 2 разряда	4	477,0
магазин-склад №2		грузчик 1 разряда	2	468,0
отдел обработки заказов		нач. отдела обработки заказов	1	495,0
отдел обработки заказов		оператор-кассир	3	463,5
отдел обработки заказов		сертификатчик	1	459,0
	Итого по листу		38	18544,5
	Итого по документу		38	18544,5

1. Кукушкина В.В. Введение в специальность. Менеджмент / В.В. Кукушкина. – М.: ИНФРА-М, 2019. С. 133. ↑

2. Самородская Н. Г. Критерии оценки эффективности развития сотрудников. // Управление развитием персонала. – 2017. – №4. – С. 28–31. ↑

3. Зарубина Т. А. Управление профессиональным развитием в современных организациях // Молодой ученый. – 2018. – №17. – С. 389-392. ↑

4. Саубанова Л.В. Политика развития персонала на предприятии.//Управление персоналом. – 2019. – №1. – С.71-73. ↑

5. Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала.// Молодой ученый. – 2019. – № 12. – С. 393-395. ↑

6. Астахова Н. И. Менеджмент: учебник / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. – М: Юрайт, 2016. С. 229. ↑

7. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2018. С. 338. ↑

8. Колпаков В. М. Стратегический кадровый менеджмент: учебное пособие / В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. – М.: Академия, 2019. С. 489. ↑

9. Зарубина Т. А. Управление профессиональным развитием в современных организациях // Молодой ученый. – 2018. – №17. – С. 389-392. ↑

10. Зарубина Т. А. Управление профессиональным развитием в современных организациях // Молодой ученый. – 2018. – №17. – С. 389-392. ↑

11. Белалова Е.А. Элементы систем развития персонала в торговой сфере. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2017. – №11. –С.110-117. ↑

12. Зарубина Т. А. Управление профессиональным развитием в современных организациях // Молодой ученый. – 2018. – №17. – С. 389-392. ↑

13. Гапоненко А. Л. Менеджмент: учебник и практикум / А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2019. С. 342. ↑

14. Сухорученко О. В. Развитие концепции профессионального развития персонала организации. // НАУКОВЕДЕНИЕ. – 2018. – №5. – С. 2–6. ↑

15. Гапоненко А. Л. Менеджмент: учебник и практикум / А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2019. С. 116. ↑

16. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2019. С. 171. ↑

17. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2018. С. 118. ↑

18. Апенько С. Н. О механизме сквозной оценки сотрудников торговых организаций // Менеджмент сегодня. – 2019. – №4. – С.49–55. ↑

19. Безручко П., Бриткина Т., Солодов В. Профессиональные компетенции.// Журнал HRTimes. – 2018. – №16. URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/professionalnyie-kompetentsii.html (дата обращения 10.11.20) ↑

20. Помилуйко В. Ю. Практика организации корпоративного обучения сотрудников. // Молодой ученый. – 2017. – №5. – С. 581-584. ↑

21. Безручко П., Бриткина Т., Солодов В. Профессиональные компетенции.// Журнал HRTimes. – 2018. – №16. URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/professionalnyie-kompetentsii.html (дата обращения 10.11.20) ↑

22. Кулинина Г.В., Ковригин В.В. Повышение квалификации персонала //Менеджмент сегодня. – 2020. – №3. – С. 77-81. ↑

23. Вишневская А., Проскура Е. История создания корпоративных университетов.// Корпоративные Университеты. – 2018. – №50. URL: https://www.cfin.ru/education/corporate_unis.shtml (дата обращения 08.11.20) ↑

24. Кулинина Г.В., Ковригин В.В. Повышение квалификации персонала //Менеджмент сегодня. – 2020. – №3. – С. 77-81. ↑

25. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой ученый. – 2018. – №8. – С. 565-567. ↑

26. Ротанова М. Б. Тенденции корпоративного обучения в контексте образовательных парадигм // Вестник НГТУ им. Р. Е. Алексеева. – 2019. – №1. – С. 75–82. ↑