Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Семь нянь»)

Содержание:

Введение

Тема курсовой работы: «Менеджмент человеческих ресурсов (на примере ООО «Семь нянь»).

Актуальность представленной темы определяется тем, что в современных условиях большое значение для конкурентоспособности предприятия имеет система менеджмента (управления) человеческими ресурсами. Это связано с тем, что человеческие ресурсы предприятия – его потенциал, возможности, условие конкурентоспособности.

Грамотное построение системы менеджмента человеческих ресурсов обеспечивает для компании возможность наиболее полной реализации своего потенциала. Эффективная система менеджмента человеческих ресурсов обеспечивает достижение предприятием своих целей и задач, способствует эффективному функционированию предприятия на рынке.

Высокая значимость управленческих аспектов функционирования организации определяется значимостью на современном этапе таких ресурсов как человеческие ресурсы (персонал предприятия).

Целью данной работы является всесторонний анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию данной системы на примере ООО «Семь нянь».

Данная цель предполагает поставку и решение следующих задач:

Проанализировать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии.
Дать общую характеристику объекту исследования – ООО «Семь нянь».
Дать общую характеристику и рассмотреть особенности человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь».
Представить оценку эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь»
Разработать проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь».
Оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объект исследования – ООО «Семь нянь»

В качестве предмета исследования можно выделить особенности системы менеджмента человеческих ресурсов в данной компании, проблемные моменты в системе менеджмента и направления совершенствования данной системы в ООО «Семь нянь».

Теоретическая значимость данной работы заключается в обобщении значительного объема теоретического материала по вопросам менеджмента человеческих ресурсов предприятия.

Практическая значимость данной работы заключается в разработке рекомендаций, направленных на совершенствование системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «Семь пятниц».

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования, обеспечивает логическую последовательность в изложении его результатов и состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.

При написании работы применялась как монографическая, научная и учебная литература, так и статьи специализированных периодических изданий, ресурсы Интернет, также использовалась внутренняя документация ООО «Семь нянь»

1. Менеджмент человеческих ресурсов в организации: теоретические аспекты

1.1. Понятие и значение человеческих ресурсов предприятия

Прежде всего, необходимо дать характеристику понятию «человеческие ресурсы» и определить их отличие от других, используемых в управленческих науках понятий (а именно – таких понятий как: персонал и кадры).

Соотношение понятий «персонал», «кадры» и «человеческие ресурсы» - достаточно спорный вопрос в теории управления. Во всяком случае, существуют различные точки зрения на соотношение данных понятий. Некоторые авторы вообще склонны не разделять данные понятия, они используют данные понятия как синонимы. Но все же, более распространенной точкой зрения является следующая: несмотря на сходство данных понятий, каждое из них имеет свою специфику. Представим определение данных понятий и затем проанализируем их соотношение^[1].

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие «кадры» включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями^[2].

Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал)^[3].

Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия «кадры» - постоянство и квалификация работников - для понятия «персонал» не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства^[4].

Одна из точек зрения на соотношение понятий «персонал», «кадры» и «человеческие ресурсы» может быть охарактеризована как «отношения преемственности», согласно данной точке зрения понятие «кадры» - это «примета» советского периода и, соответственно, командно-административной системы^[5].

Понятие же «персонал» - это «примета» современного времени, перехода к рыночной экономике, когда персонал рассматриваемся как важнейший ресурс организации^[6].

Но, несмотря на современность данного определения, возможно и дальнейшее развитие в сфере управления персоналом и рассмотрение персонала как «человеческих ресурсов». Понятие «человеческие ресурсы» означает индивидуальный подход к каждому человеку, его развитие на благо организации, высокий уровень социального развития. То есть речь идет ещё и о социально-ориентированном подходе.

Но в то же время все исследуемые нами понятия: «персонал», «кадры» и «человеческие ресурсы» используются в настоящее время, в принципе, одновременно. Из этого можно сделать вывод, что каждое из данных понятий имеет собственные особенности, нюансы.

В качестве наиболее распространенной точки зрения на соотношение понятий «персонал», «кадры» и «человеческие ресурсы» можно представить следующую^[7]:

Понятие «персонал» как объект управления в своем развитии приобретает новые содержательные характеристики. В настоящее время происходит преодоление его понимания как «кадры», включаются социально-экономические и социально-психологические аспекты.

Наиболее развитым среди аналогичных является понятие «человеческие ресурсы», применение которого обусловлено определенными условиями (вниманием к отдельной личности, рассмотрение персонала как важнейшего условия конкурентоспособности предприятия и т.д.)^[8].

Современному уровню развития общества и организаций в нашей стране на современном этапе в наибольшей мере соответствует использование понятия «управление персоналом», которое позволяет эволюционным образом изменить тип системы управления персоналом.

В то же время за рубежом наиболее распространенным является понятие «человеческие ресурсы» и в нашей стране данный подход тоже получает все большее распространение.

Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации^[9].

Конечная цель управления человеческими ресурсами совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей^[10].

Значимость управления человеческими ресурсами определяется следующими положениями^[11]:

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции^[12].

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка^[13].

Далее обратимся к анализу системы менеджмента человеческих ресурсов.

1.2. Система менеджмента человеческих ресурсов

В основе системы менеджмента человеческих ресурсов лежит реализация функций управления человеческими ресурсами, осуществляемая активно взаимодействующими субъектами: руководителями, менеджерами по человеческим ресурсам, самими работниками^[14].

Деятельность по управлению человеческими ресурсами предполагает использование различных средств воздействия и влияния (методов, методик, приемов, технологий), имеющихся в распоряжении каждого субъекта. Основаниями деятельности, без которых невозможно ее осуществление, выступают практическая концепция, организационная структура и информационно-аналитическое обеспечение управления человеческими ресурсами^[15].

Система менеджмента человеческих ресурсов может быть рассмотрена, с одной стороны, как сочетание стратегического и оперативного управления, а с другой стороны - как объединенная в систему последовательность шагов по реализации функций управления^[16]. Рассмотрим сначала первый подход.

Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленной на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации^[17].

В управлении человеческими ресурсами акцент делается на потребностях самой организации в рабочей силе, приоритеты кадрового управления определяются, в первую очередь, результатами анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест. В системе управления человеческими ресурсами происходит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом. Приоритетом является повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал вместо стремления к экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы. Технология управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий труда^[18].

В отличие от управления персоналом, где внимание сосредоточивалось на рядовых работниках, в менеджменте человеческих ресурсов акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей является, в конечном счете, ключевым элементом кадрового потенциала современной организации^[19].

Система менеджмента человеческих ресурсов стимулирует атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать ее лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Технология менеджмента человеческих ресурсов дает значительный экономический и социальный эффект^[20].

Далее рассмотрим систему менеджмента человеческих ресурсов как управленческую последовательность, алгоритм.

Процесс менеджмента человеческих ресурсов на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система менеджмента человеческих ресурсов выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели^[21].

Процесс организации менеджмента человеческих ресурсов на предприятии состоит из ряда этапов^[22].

1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды.

2-й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами.

3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта.

4-й этап. Разработка кадровой политики.

5-й этап. Разработка непосредственно системы менеджмента человеческих ресурсов.

6-й этап. Составление краткосрочного бюджета.

7-й этап. Реализация системы менеджмента человеческих ресурсов.

8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы менеджмента человеческих ресурсов^[23].

Ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода - экономический, органический (организационный), гуманистический.

В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу^[24].

В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации^[25].

Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации^[26]:

- насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);

- насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку:

- представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т.д.^[27];

- возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей^[28].

В качестве основного вывода по главе необходимо отметить, что управление человеческими ресурсами иллюстрирует современную управленческую парадигму, в рамках которой персонал рассматривается как важнейший ресурс организации. Процесс организации менеджмента человеческих ресурсов на предприятии состоит из ряда этапов: от оценки окружающей среды до оценки реализованных решений. От эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов зависят результаты деятельности предприятия.

В следующей главе нами будет рассмотрена система менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь».

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь»

2.1. Общая характеристика ООО «Семь нянь»

Объект исследования в данной работе – ООО «Семь нянь». ООО «Семь нянь» - магазин детских товаров, который работает в нескольких форматах – как Интернет-магазин, как традиционный магазин и как магазин-склад.

ООО «Семь нянь» работает на пермском рынке детских товаров с 1994 года. Сегодня компания прочно заняла свой сегмент на рынке региона – оптовые поставки продуктов детского питания и детских товаров. Название «Сень нянь» является зарегистрированным товарным знаком.

Сегодня в компании работает 80 человек. В настоящее время компания «Семь нянь» является крупнейшим поставщиком детского и лечебного питания в Пермском крае, имея самый широкий ассортимент по детскому питанию в регионе. Компания «Семь нянь» осуществляет свою деятельность в двух направлениях: коммерческий сектор и государственный сектор, тесно сотрудничает с учреждениями социальной сферы и за последние годы организации, входящие в состав компании, являются победителями различных аукционов, тендеров, котировок по поставкам детского питания, проводимых управлениями здравоохранения Пермского края, г. Перми, управлением здравоохранения Коми-Пермяцкого автономного округа, администрациями муниципальных образований.

Используя в своей работе профессионализм сотрудников, честное имя, постоянный поиск и передовые технологии, ориентируясь на высокие стандарты качества, имея прямые связи с поставщиками и самый широкий ассортимент по детскому питанию в Пермском крае, наработана клиентская база более 1000 организаций различной формы собственности, в том числе и крупнейшие торговые и аптечные сети Прикамья: «Семья», «Планета здоровья», «Будь здоров», «ЛЕКСА» и др.

В фирме работают врачи-консультанты и специалисты высшей квалификации по детскому питанию, действует ежедневная горячая телефонная линия – консультации педиатра по вопросам питания детей.

Прямые договоры заключены с ЗАО «ТК Нутритек «Детские и молочные продукты», ООО «ТД «Слащева», ООО «ТД «БЕЛЛАКТ», ООО «Ивановский комбинат детского питания», ООО «ЭББОТТ Лэбораториз», ООО «Дрога Колинска», ООО «ППК», ОАО ««Сады Придонья», ООО «Юнимилк», ОАО «Вимм-Билль-Данн», ООО «ХИПП РУСЬ», ЗАО «НТИ «ДАМИЛ», ООО «Колос-Экспресс», ООО «АНИКА РУ», ООО «Торилен», ООО «ОЛТРИ», и другими крупнейшими производителями и поставщиками детского питания и детских товаров. Вся продукция соответствует стандартам качества и имеет соответствующие сертификаты и удостоверения.

Далее обратимся к финансовым результатам компании. В таблице 1 представлена динамика финансовых результатов предприятия.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов предприятия

Наименование	2017 г, тыс. руб.	2018 г., тыс. руб.	2019 г., тыс. руб.	Абс. изм., тыс. руб.		Темп прироста, %
Наименование	2017 г, тыс. руб.	2018 г., тыс. руб.	2019 г., тыс. руб.	в 2018 г. к 2017 г	в 2019 г. к 2018 г.	в 2018 г. к 2017 г	в 2019 г. к 2018 г.
Выручка	284574	298545	315421	13971	16876	4,91	5,65
Себестоимость	245123	255654	254564	10531	-1090	4,30	-0,43
Валовая прибыль	39451	42891	60857	3440	17966	8,72	41,89
Прибыль от продаж	4116	8203	14181	4087	5978	99,30	72,88
Прочие доходы	11214	12131	11545	917	-586	8,18	-4,83
Прочие расходы	13254	17458	21215	4204	3757	31,72	21,52
Прибыль до налогообложения	2076	2876	4511	800	1635	38,54	56,85
Чистая прибыль	1754	2430	3812	676	1382	38,54	56,87

Источник: внутренние документы компании (отчеты о финансовых результатах за 2018 г. и 2019 г.).

Как видно из таблицы, в 2018 г. прирост выручки составил 4,91%, в 2019 г. – 5,65%, чистая прибыль в 2018 г. выросла на 38,54%, в 2019 г. – 56,87%. В целом можно сделать вывод, что финансовые результаты предприятия за исследуемый период выросли. Финансовое состояние компании стабильно, компания эффективно развивается и это отражается на финансовых результатах компании.

2.2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь»

Обратимся к системе менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь». Как уже было отмечено ранее, компания работает на рынке детских товаров в нескольких «форматах», как:

- традиционные розничные магазины (при этом данные магазины отличаются небольшим размером, в них работает, как правило, 2 продавца (посменно);

- Интернет-магазин;

- магазин-склад;

- компания – дистрибьютор.

Таким образом, компанией охвачены практически все форматы торговой деятельности. Компания работает преимущественно с частными лицами, но также осуществляет сотрудничество и с юридическими лицами (оптовая поставка детских товаров) и с государственными учреждениями (участие в тендерах, обеспечение государственных учреждений детскими товарами).

Для ООО «Семь нянь» характерно постоянное развитие, видоизменение своей деятельности (появления новых форм взаимодействия с покупателями, открытие новых направлений), постоянное расширение штата и видоизменение функционала сотрудников. В штатном расписании отсутствуют позиции директор и исполнительный директор, а также не обозначены розничные магазины компании (всего в структуре 10 розничных магазинов).

На рисунке 1 представим общую организационную структуру компании «Семь нянь».

Исполнительный директор

Директор

Директор по маркетингу

Старший экономист

Служба продаж:

-Директор по продажам

-Администратор службы продаж

- Торговый представитель (2 человека)

Бухгалтерия:

-Главный бухгалтер

- Старший бухгалтер

- Бухгалтер

Управляющий торговыми точками

Офис-администратор

Транспортная служба:

- Водитель (2 человека)

- Водитель дежурной машины

Отдел снабжения:

- Директор по логистике

- Менеджер по снабжению

Отдел региональных продаж:

- Начальник отдела региональных продаж

- Менеджер по региональным продажам

Отдел учета:

- Начальник отдела учета

- Специалист отдела учета

Магазин-склад:

Начальник центрального склада.

Кладовщик

Грузчик 3 разряда

Грузчик 2 разряда

Грузчик 1 разряда

Розничный магазин (всего в сети 10 розничных магазинов):

Продавец – 2 человека в одном магазине.

Отдел обработки заказов:

- Начальник отдела обработки заказов

- Оператор-кассир

Сертификатчик

Рис. 1. Организационная структура ООО «Семь нянь»

В целом, можно сказать, что существующая на предприятии организационная структура управления соответствует целям и задачам рассматриваемой компании, но при этом необходимо выделить такой недостаток в организационной структуре: несоразмерность нагрузки на управленческие кадры, существуют определенные «диспропорции» в организационной структуре и поэтому в третьей главе нами будут представлены рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Далее проанализируем структуру персонала в ООО «Семь нянь». По полу – в ООО «Семь нянь» работает 40% мужчины и 60% женщин (рис. 2). Преобладание женщин в структуре персонала компании можно объяснить и спецификой деятельности компании (торговля) и спецификой реализуемого товара.

Мужчины представлены в управленческом составе компании и среди работников склада - 100% сотрудников – мужчины.

Рис. 2. Структура персонала ООО «Семь нянь» по полу

Далее рассмотрим персонал ООО компании по возрасту.

Отличительной особенностью ООО «Семь нянь» является довольно молодой возраст персонала.

Средний возраст продавцов и торговых представителей составляет 18 – 30 лет. Средний возраст других сотрудников – от 30 до 40 лет.

Деление сотрудников по возрасту представлено в таблице 2.

Таблица 2

Деление по возрасту сотрудников ООО «Семь нянь»

Возраст	Число сотрудников
От 18 до 25 лет	30
От 26 до 30 лет	26
От 31 до 35 лет	18
Старше 35 лет	6
Итого	80

Источник: составлено автором работы на основе внутренних документов компании.

Далее рассмотрим уровень образования сотрудников. Учитывая, что подавляющая часть персонала – торговый персонал (торговые представители, продавцы), преобладающим уровнем образования является среднее специальное образование. Все специалисты и руководство имеют высшее образование.

Уровень образования вспомогательного (технического) персонала варьируется от неполного высшего до неполного среднего образования. Ряд продавцов также имеют неполное высшее образование.

Структура персонал по уровню образования представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Семь нянь» по уровню образования

Уровень образования	Число сотрудников
Высшее	18
Неполное высшее	8
Среднее специальное	44
Среднее полное	6
Неполное среднее	4
Итого	80

Источник: составлено автором работы на основе внутренних документов компании.

Графически структура персонала ООО «Семь нянь» по уровню образования представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура персонал ООО «Семь нянь» по уровню образования

Далее рассмотрим структуру персонала ООО «Семь нянь» по стажу работы. ООО «Семь нянь» работает на рынке г. Перми 26 лет.

Структура персонал по стажу работы представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала ОООО «Семь нянь» по стажу работы

Стаж работы	Число сотрудников
Менее 1 года	26
От 1 года до 2 лет	31
От 3 до 4 лет	12
От 5 до 7 лет	5
От 8 до 15 лет	4
Более 15 лет	2
Итого	80

Источник: составлено автором работы на основе внутренних документов компании.

Таким образом, мы можем видеть, что наибольшая часть сотрудников работает в торговом доме от 1 года до 2 лет. Небольшой процент сотрудников с более значительным опытом работы свидетельствует о текучести кадров (особенно это актуально для категории продавцов).

Представим полученные данные графически на рисунке 4.

Рис. 4. Структура персонала ООО «Семь нянь» по стажу работы

Коэффициент текучести кадров вычисляется по формуле: Число уволенных за период / Среднесписочную численность сотрудников*100% = 26/80*100% = 32,5.

При этом нормативное значение коэффициента текучести кадров (то есть допустимое и естественно – 3-4%). Таким образом, мы можем видеть, что для исследуемой нами компании характерен высокий уровень текучести кадров.

На основе проведенных исследований сотрудников было выявлено, что высокая текучесть кадров определяется тем, что многие сотрудники (представители торгового персонала) расценивает данную работу как временную, т.е. работу до «лучших времен», «лучшего предложения». То есть сотрудники не считают работу в ООО «Семь нянь» максимально устраивающей их, а рассматривают её скорее, как временный этап, пока они не смогут найти работу, в большей степени их устраивающую в области заработной платы, социального статуса и т.д.

В ООО «Семь нянь» используются все три основных группы методов управления: организационно-распорядительные (административные), экономические, социально-псиихологические. Наиболее активно на предприятии используются экономические методы управления.

Сильной чертой системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь» является то, что данная компания нацелена на «выращивание» управленцев из своих рядовых сотрудников. Около 40% членов управленческой команды раньше были специалистами отделов

Далее проанализируем систему менеджмента человеческих ресурсов ООО «Семь нянь».

Миссия в области менеджмента человеческих ресурсов – привлечение компетентных специалистов и постоянное повышение их квалификации для максимально качественного обслуживания клиентов и упрочения собственных позиций на рынке.

Цели менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь»:

Организация такой системы отбора и найма кадров, которая позволяет привлекать к работе только самых достойных.
Постоянное развитие персонал на благо компании.
Создание для персонала всех необходимых условий для качественной трудовой деятельности.
Содействие персоналу в профессиональном развитии.

Кадровая стратегия направлена на привлечение наиболее квалифицированных специалистов, а также на постоянное повышение квалификации уже привлеченных специалистов.

Отбор кадров и наем персонала в ООО «Семь нянь». Основная цель подбора персонала - подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного времени с наименьшими затратами. Прием на работу производится на основании заключенного трудового договора. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением), изданным на основании заключенного трудового договора, который объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. При приеме на работу работнику может быть установлено испытание продолжительностью не более 3 месяцев.

При поступлении работника на работу или переводе его в установленном порядке на другую работу представитель администрации ООО «Семь нянь» обязан: ознакомить работника с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъяснить работнику его права и обязанности; ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка; провести инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда, разъяснить обязанность по сохранению сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну, ответственность за ее разглашение.

Прекращение трудового договора производится только по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством РФ.

Обеспечение нормальных условий труда. Организация труда на предприятии строится с полным учетом трудового законодательства. Все работники компании имеют полный социальный пакет: оплачиваемые больничные, оплачиваемый ежегодный отпуск в течение 28 дней, оплачиваемый декретный отпуск .

Администрация ООО «Семь нянь» стремится к созданию высокопрофессионального работоспособного коллектива, развитию корпоративных отношений внутри предприятия, повышению заинтересованности среди работников в развитии и укреплении деятельности предприятия.

В соответствии с действующим законодательством на предприятии устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями - суббота и воскресенье. Продолжительность рабочего времени составляет 40 часов в неделю.

Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час.

Работа на предприятии не производится в праздничные дни, установленные трудовым законодательством. При совпадении выходного и праздничного дней перенос выходного дня осуществляется в соответствии с трудовым законодательством. Очередность предоставления отпусков устанавливается с учетом производственной необходимости и пожеланий работников. Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех работников согласно действующему законодательству устанавливается не менее 28 календарных дней. По согласованию с Работодателем работнику может быть предоставлен дополнительный отпуск без сохранения заработной платы.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком;

Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

За нарушение трудовой дисциплины Работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; увольнение по соответствующим основаниям.

Увольнение в качестве дисциплинарного взыскания может быть применено за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

В целом, можно говорить о высокой эффективности организации труда на предприятии: все работники имеют свои формально закрепленные функции, и их повседневная деятельность связана с выполнением данных функций. Функционал работников отражен в должностных инструкциях. В то же время значительным недостатком является то, что не всегда функционал, изложенный в должностных инструкциях, соответствует реальному функционалу сотрудников. Такая ситуация сложилась в связи с тем, что компания постоянно изменяется, растет и не всегда «нормативное организационное регулирование «успевает» за изменяющейся внутренней средой предприятия.

Также к недостаткам можно отнести недостаточный уровень нормативной регламентации деятельности компании (не все аспекты деятельности компании и взаимодействия в рамках внутренней среды отражены во внутренних организационных нормативных документах).

Оплата труда и система мотивации персонала. Оплата труда в ООО «Семь нянь» дифференцируема для каждой категории персонала. Представим систему оплаты труда сотрудников отдела продаж:

Расчет заработной платы для сотрудников отдела продаж.

Все сотрудники отдела продаж имеют оклад. Оклад – минимальный уровень заработной платы по законодательству РФ (в ООО «Семь нянь» он составляет ориентировочно 12 000,00 рублей).

Премиальная составляющая:

1. Выполнение общих показателей по закрепленной клиентской базе согласно «Единому плану продаж на текущий год».

А) При выполнении более 95 % размер премии – 10000,00 рублей

Б) При выполнении более 90% и менее 95% - размер премии – 9000,00 рублей

В) При выполнении более 80% и менее 90% - размер премии – 8000,00 рублей

Г) При выполнении менее 80% - размер премии – 5000,00 рублей

Для дополнительной мотивации общих отгрузок: При выполнении более 100% плана размер премии пропорционален общим продажам.

1. Выполнение ежемесячных показателей «Планирования по товарным группам» по закрепленному ассортименту из информационной базы «1С:Предприятие». Устанавливаются планы по 20 товарным группам, важным для компании в конкретном месяце или периоде. Выполнение плана по каждой группе – 500 рублей. Планирование идет по результатам средних продаж за последние 2 месяца при наличии достаточной дистрибьюции в закрепленной за торговым представителем клиентской базе (при ее отсутствии – первоначально достигается взвешенная дистрибьюция). При выполнении планов по всем товарным группам премиальная составляющая – 10000,00 рублей.
2. Просроченная дебиторская задолженность (процент ПДЗ устанавливается по каждому контрагенту от общей дебиторской задолженности и суммируется в соответствии с «Отчетом по просроченной дебиторской задолженности» в информационной базе «1С-Предприятие».). Уменьшает суммарный объем премии по пп. 2.1. и 2.2.
3. При среднем проценте ПДЗ менее 0,10 % по клиентской базе торгового представителя дополнительная премия - 2000,00 рублей.

Таким образом, при выполнении всех показателей размер заработной платы торгового представителя и (или) менеджера отдела продаж устанавливается равным 32000,00 рублей.
Дополнительно оплачиваются ГСМ и мобильная связь (телефон, коммуникатор, планшетник) на основании представленных авансовых отчетов.
Не допускается иметь АКБ в месяц менее 60 клиентов на 1 торгового представителя.
Не допускается одним торговым представителем развитие клиентской базы, более, чем 90 торговых точек (норматив – не более 18 клиентов в день)

Рассмотрим систему оплаты труда других категорий персонала:

Для управленческого состава заработная плата состоит из оклада, премии и части прибыли компании. Для специалистов заработная плата состоит из оклада и премии. Премия начисляется ежемесячно, если специалистов был полностью выполнен план. Если же определенные задачи были специалистом не выполнены, размер премии уменьшается пропорционально не реализованным задачам. Для вспомогательного персонала заработная плата состоит из оклада и премии.

Всем сотрудникам периодически могут выдаваться определенные бонусы (как в денежном, так и в неденежном эквиваленте), но их использование происходит не часто.

В целом, необходимо отметить, что в существующей системе мотивации существует ряд проблемных моментов: ограниченность мотивирующих средств и воздействий, работники не всегда видят связь между трудовым вкладом и уровнем материального вознаграждения, представителей торгового персонала не устраивает то, что в структуре оплаты труда преобладает переменные проценты с продаж, а не постоянный оклад. Также необходимо отметить, что недостаточно используется система нематериальной мотивации.

В компании уделяется внимание развитию персонала. Но при этом необходимо отметить, что в основном работа происходит со специалистами и управленцами.

Работа с управленцами предполагает следующее:

Выявление их потребностей в отношении повышения квалификации и предоставление такой возможности (при наличии соответствующих материальных ресурсов).
Формирование резерва на дальнейшее повышение в рамках исследуемой организации.

Работа со специалистами строится по аналогичной схеме: также выявляются их потребности в отношении повышения квалификации, получения каких-либо дополнительных знаний. Далее выявляются возможности для прохождения специалистами обучения, повышения квалификации и затем формируется окончательное решение относительно того какой сотрудник какую именно образовательную программу сможет пройти.

Обучение и повышение квалификации происходит чаще всего полностью за счет организации (ежегодно формируется бюджет затрат на обучение и повышение квалификации сотрудников), но поскольку бюджет затрат на обучение ограничен и в рамках данного бюджета невозможно реализовать все пожелания сотрудников, в ряде случае компания предлагает частичную оплату обучения.

При этом, если сотрудник прошел обучение за счет организации и после этого увольняется из организации, проработав менее 1 года, он обязан полностью вернуть организации затраты на обучение.

Развитию и повышению квалификации торгового персонала практически не уделяется внимания.

В ООО «Семь нянь» существует система кадрового резерва: из торгового персонала, специалистов, управленцев, показывающих наилучшие результаты деятельности, формируется «кадровый резерв», то есть перечень сотрудников, к которым компания обратиться в первую очередь при освобождении той или иной вакантной должности.

Система кадрового резерва имеет много положительных моментов: она позволяет экономить ресурсы компании в рамках системы отбора и найма кадров, также компании не нужно затрачивать ресурсы на адаптацию новых сотрудников, поскольку сотрудники из кадрового резерва уже адаптированы в данной компании.

В сети ООО «Семь нянь» применяется аттестация персонала. Необходимо отметить, что данная процедура оценки кадров имеет большое значение в деятельности любого предприятия. Процедура аттестации также способствует отбору сотрудников в кадровый резерв.

Аттестация сотрудников проводится 1 раз в год, аттестацию проходят абсолютно все сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года.

Аттестация влияет на уровень заработной платы сотрудника и его положения в организации (хотя учитывая небольшие размеры компании и ограниченность карьерного роста, все же основное влияние аттестация оказывает на уровень заработной платы сотрудников).

Результатом аттестации может быть:

Повышение работника в должности.
Повышение уровня заработной платы.

Чаще всего, два вышеобозначенных результата сочетаются.

Работник подтверждает свою квалификацию и никаких изменений в его положении и уровне заработной платы не происходит.
Работник недостаточно хорошо проходит аттестацию и уровень его заработной платы снижается.
Работник недостаточно хорошо проходит аттестацию и его понижают в должности.
Работник не проходит аттестацию и его увольняют из организации.

В ООО «Семь нянь» отсутствует система адаптации, что приводит к высокому уровню текучести персонала на первоначальном этапе работы.

Система контроля в ООО «Семь нянь» организована на всех уровнях. Все финансовые аспекты деятельности предприятия контролирует бухгалтерия. В целом, необходимо отметить, что данная система является достаточно эффективной. Система контроля реализуется посредством отчетов, оперативок и т.д.

2.3. Оценка эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь», выявление проблемных моментов

В целом в ООО «Семь нянь» сформирована достаточно эффективная система менеджмента человеческих ресурсов, тем не менее, в данной системе есть определенные недостатки и проблемные моменты, которые необходимо устранить для более эффективной деятельности компании.

Проблемные моменты следующие:

Несовершенство организационной структуры. Как уже было отмечено ранее, в организационной структуре ООО «Семь нянь» наблюдается диспропорция в плане разделения управленческого функционала между заместителями директора. Выделение заместителя директора по маркетингу, которому подчинены всего два специалиста, кажется нам излишним, необходимо выделение несколько иного управленца, который бы разделил управленческую ответственность исполнительного директора (взяв под свой контроль часть подразделений, которые в настоящее время относятся к диапазону контроля исполнительного директора).
Несформированность системы развития и повышения квалификации торгового персонала.
Отсутствие системы адаптации вновь поступающих сотрудников и как следствие – высокий уровень текучести кадров.
Недостатки в системе мотивации. Отсутствие полноценной системы нематериальной мотивации сотрудников ООО «Семь нянь».
Необходимо повышать уровень лояльности сотрудников компании, формировать корпоративную культуру и общекорпоративные ценности, организовывать общекорпоративный досуг сотрудников.
Необходимо провести комплексный анализ всех регламентирующих внутренних документов, организовать их в систему, выделить «пробелы» в плане организационной регламентации и разработать соответствующие положения и документы.

В качестве основного вывода по главе отметим, что в ходе исследования было выявлено, что в целом систему менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь» можно оценить как «в целом эффективную». В то же время в ней имеются некоторые проблемные моменты, которые необходимо устранить для повышения эффективности деятельности ООО «Семь нянь».

Далее, на основании выделенных недостатков системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь» представим рекомендации по её совершенствованию.

3. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь»

3.1. Содержание проекта мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь»

Цель проекта мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь» – повышение эффективности данной системы для увеличения финансовых результатов компании и повышения её конкурентоспособности на рынке.

Обозначим основные мероприятия проекта мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь».

Совершенствование организационной структуры.

Как уже было отмечено ранее, организационная структура компании имеет некоторые недостатки, которые связаны с неравномерным распределением управленческого функционала. В настоящее время основной объем управленческих полномочий реализуется исполнительным директором. Второй заместитель директора – директор по маркетингу курирует деятельность всего двух специалистов: старшего экономиста и офис-администратора. Таким образом, наблюдается диспропорция в распределении функционала.

Мы предлагаем изменение организационной структуры, не предполагающее появление новых должностных позиций или упразднение уже существующих, мы предлагаем перераспределение управленческого функционала. Обновленная организационная структура компании представлена на рисунке 5.

Директор

Заместитель директора по общим вопросам

Исполнительный директор

Старший экономист

Отдел обработки заказов:

- Начальник отдела обработки заказов

- Оператор-кассир

Сертификатчик

Служба продаж:

-Директор по продажам

-Администратор службы продаж

- Торговый представитель (2 человека)

Бухгалтерия:

-Главный бухгалтер

- Старший бухгалтер

- Бухгалтер

Управляющий торговыми точками

Транспортная служба:

- Водитель (2 человека)

- Водитель дежурной машины

Отдел снабжения:

- Директор по логистике

- Менеджер по снабжению

Отдел снабжения:

- Директор по логистике

- Менеджер по снабжению

Отдел региональных продаж:

- Начальник отдела региональных продаж

- Менеджер по региональным продажам

Отдел учета:

- Начальник отдела учета

- Специалист отдела учета

Управляющий торговыми точками

Магазин-склад:

Начальник центрального склада.

Кладовщик

Грузчик 3 разряда

Грузчик 2 разряда

Грузчик 1 разряда

Офис-администратор

Розничный магазин (всего в сети 10 розничных магазинов):

Продавец – 2 человека в одном магазине.

Рис. 5. Обновленная организационная структура ООО «Семь нянь»

Должность заместителя по маркетингу необходимо переименовать в «Заместитель директора по общим вопросам». Данный управленец должен курировать деятельность старшего экономиста, бухгалтерии, транспортной службы и отдела снабжения. Предагаемое перераспределение обусловлено следующей логикой: основные подразделение непосредственно производящие торговые процессы подчинены исполнительному директору (его можно представить как заместителя директора по основной деятельности). Вспомогательные подразделения будут подчинены директору по общим вопросам. Офис-администратор должен быть подчинен непосредственно директору, так как, по сути, он является помощником директора и выполняет функции секретаря в отношении всей компании в целом. Управленческий функционал управляющего торговыми точками остается неизменным.

Обновленная организационная структура ООО «Семь нянь» будет способствовать наилучшей реализации функций менеджмента, так как они будет распределены более равномерно.

2. Формирование системы повышения квалификации и развития торгового персонала.

Существующая в ООО «Семь нянь» система обучения и развития человеческих ресурсов направлена только на специалистов и управленческое звено, при этом торговый персонал практически не вовлечен в данную систему. В данном случае речь идет и о специалистах по продажам и о продавцах розничных торговых точек.

Необходимо сформировать эффективную систему обучения и развития торгового персонала, так как именно торговый персонал непосредственно взаимодействует с потребителями и именно, исходя из работы торгового персонала, делается вывод относительно качества работы компании в целом.

Для формирования эффективной системы повышения квалификации и развития торгового персонала необходимо:

Сделать систему обучения и развития торгового персонала комплексной, многоаспектной.
Необходимо планировать развитие персонала на несколько лет вперед, то есть сформировать стратегический подход к планированию развития торгового персонала.
Следует внедрить систему «обратной связи», то есть руководство компании должно получать информацию о том, какой положительный эффект оказало обучение на продуктивность и производительность того или иного сотрудника – представителя торгового персонала.

Для того, чтобы сформировать комплексную систему обучения и развития торгового персонала, необходимо:

- - - 1. Провести анкетирование сотрудников на предмет их заинтересованности в определенной обучающей программе. Важно выявить, чего не хватает сотрудникам в плане образования и предоставить (исходя из таких условий как возможность со стороны компании и необходимость) условия для прохождения обучения.
      2. Необходимо сформировать план обучения представителей торгового персонала.
      3. Следует создать условия для самообразования в рамках компании. Для этого необходимо:

1. Теоретическое обучение (знакомство с продукцией, представленной в магазине). Данное обучение может проходить дистанционно – всем продавцам должны быть представлены необходимые раздаточные материалы. При этом необходимо несколько практических занятий на базе магазина, на которых продавцы должны получить практические сведения о продукции.

2. Представить представителям торгового персонала максимум информации о реализуемых товарах, необходима краткая подготовка по вопросам педиатрии и уходу за ребенком, так как речь идет о детских товарах.

3. Формирование базы обучающего материала, к которым будет обеспечен доступ всем сотрудникам. Возможно формирование материала по следующим направлениям:

2.1. Информация о видах продукции, с которыми работает компания.

2.2. Информация о новых детских продуктах.

2.3. Информация о стандартах работы в сфере обслуживания.

2.4. Информация, направленная на повышение качества обслуживания клиентов.

2.5. Информация в области мерчендайзина (как лучше всего демонстрировать такой специфический товар как ковры).

Для продающего персонала 2 раза в год должны организовываться тренинги. Тематика тренингов может быть следующей: «Повышение качества обслуживания покупателей», «Разрешение конфликтов», «Увеличение продаж».

3. Внедрение системы адаптации сотрудников в ООО «Семь нянь»

Адаптация нового сотрудника должна быть многоаспектной и включать следующие элементы:

- корпоративная адаптация, цель которой – предоставить новому сотруднику все необходимые сведения о положении компании на рынке;

- социальная адаптация, цель которой - ознакомление нового сотрудника с нормами и правилами поведения, принятыми в компании;

- организационная адаптация – ознакомление нового сотрудниками со всеми возможными организационными моментами;

- технологическая адаптация – ознакомление нового сотрудника с используемой техникой и программным обеспечением.

- психологическая адаптация – проведение психологических тренингов, способствующих быстрому «вливанию» нового сотрудника в коллектив.

Также необходимо разработать комплект новичка, который должен включать следующие составляющие: должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале, брошюру «Книга сотрудника», корпоративные памятки, маркетинговые материалы, корпоративный сувенир (ручка, блокнот и т.п.), положение о внутреннем распорядке. Можно выпустить специальную «Памятку для новичков», где будет представлена неофициальная информация о компании: существующие в компании нормы, ценности, ритуалы и т.д.

Также для продавцов необходимо предоставить все необходимые материалы о реализуемой продукции для более быстрого освоение ими функционала и качественного обслуживания клиентов. Данные материалы должны быть представлены новым сотрудникам, как в печатном, так и в электронном виде. Для новичка - представителя торгового персонала наставником на момент адаптации должен стать более опытный продавец, в функции которого входит:

Познакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятельности организации.
Познакомить сотрудника с персоналом.
Предоставить сотруднику всю необходимую информацию относительно нерабочих моментов.
Помогать сотруднику в адаптационный период.

4. Совершенствование системы мотивации сотрудников в ООО «Семь нянь», развитие системы нематериальной мотивации.

Оптимизация системы мотивации в ООО «Семь нянь» предполагает расширение системы мотивации, формирование комплексного подхода к системе мотивации, развитие нематериальной мотивации.

Рассмотрим предлагаемые меры более подробно:

Широкое использование средств нематериальной мотивации поощрительного характера.

Значимым мотивирующим фактором (и к тому же самым доступным в плане стоимости) является признание заслуг сотрудников. Признание заслуг сотрудников возможно с помощью таких инструментов как: выражение устной благодарности как в непосредственном общении руководителя с подчиненным, так и на организационных встречах, собраниях и т.д.; внесение благодарственной записи в трудовую книжку; выдача благодарственных грамот, почетных диплом, благодарственных писем; награждение ценными подарками по итогам работы за год, квартал и т.д. Данные инструменты не требуют больших материальных затрат, но являются эффективным средством формирования лояльности сотрудников, поэтому ими не стоит пренебрегать.

2. Следующая рекомендация заключается во внесении в систему нематериальной мотивации дополнительных бонусов.

Применительно к рассматриваемой нами компании, мы предлагаем введение следующих бонусов:

- выдача абонементов в бассейн, фитнес-клуб. Поскольку основная часть персонала – женщины, такая мера мотивации будет воспринята очень положительно;

- введение кредитования сотрудников под низкий процент (не более 10%, что в современный кризисный период очень актуально);

- предоставление сотрудникам возможности приобретения продукции со значительной скидкой (компания имеет возможность предоставить сотрудникам скидку 25%);

- организация досуговых мероприятий (выезды на природу) и поездок по Пермскому краю (экскурсионного характера).

5. Развитие корпоративной культуры, совершенствование социально-психологического климата

Выделим основные шаги для формирования благоприятной корпоративной культуры:

1) Усовершенствовать процедуру найма сотрудников в организацию. Необходимо, чтобы уже на этапе подбора персонала коллектив предприятия составляли лояльные сотрудники, разделяющие цели организации. То есть при приеме персонала нужно руководствоваться (помимо учета профессионализма соискателя и его соответствия должности) ещё и данным критерием.

2) Следующий этап – необходимо развитие коммуникаций в рамках предприятия, так как многие сложности в его работе возникают оттого, что нет четко налаженных каналов коммуникации между различными сотрудниками и отделами.

3) Особое внимание в рамках совершенствования организационной культуры необходимо уделить тим-билдингу (team-building), то есть построению команды и формированию общих корпоративных ценностей. В частности, можно выделить такие мероприятия, как:

а) проведение тренингов на командообразование;

б) необходимо создание обратной связи между подчиненными и руководителями, так как данная связь пока является односторонней;

в) создание системы бонусов за успехи в работе, инновации и т.д.;

В качестве наиболее конкретных моментов по формированию корпоративной культуры и корпоративных ценностей приведем план мероприятий:

1. Создание особой системы бонусов за успехи в работе, инновации и т.д.

2. Совместное празднование Дней Рождений также способствует повышению уровня организационной культуры, создает особые позитивные отношения в коллективе, помогает настраивать доброжелательные открытые отношения между сотрудниками, построенные на взаимном доверии и уважении, что способствует эффективности управления.

3. Поощрение инициативы сотрудников со стороны администрации также будет способствовать созданию позитивной организационной культуры и формированию нового типа сотрудника: энергичного, инициативного, склонного к инновациям, преобразованиям, готового приложить максимум усилий для достижения цели, социально ответственного и т.д.

4. Организация корпоративного досуга сотрудников, например, проведение спортивных мероприятий, соревнований.

В качестве наиболее общей меры по формированию организационной культуры как средства для влияния на эффективность управления, можно предложить следующее: изменение подхода к вертикальным ролям, то есть создание организации совершенно нового типа, где основной управленческий ресурс – не поощрение или наказание, а формирование социально ответственной позиции у каждого работника, как главного инструмента управленческого воздействия.

Представим затраты на реализацию представленных мероприятий (таблица 5).

Таблица 5

Затраты на реализацию мероприятий по формированию корпоративной культуры и благоприятного социально-психологического климата

№ п/п	Мероприятие	Стоимость, руб.	Периодич-ность	Общая стоимость, руб.
1	Затраты на тренинги по командообразованию	10 000	4	40 000
2	Фонд бонусов за успехи в работе, инновации	30 000	1	30 000
3	Затраты на совместное празднование Дней рождений	40 000	1	40 000
5	Затраты на организацию досуга сотрудников	10 000	2	20 000
7	Итого:	140 000

Источник: составлено автором работы.

Таким образом, для совершенствования корпоративной культуры и оптимизации социально-психологического климата в ООО «Семь нянь» необходимы инвестиции в размере 140 000 руб.

6. Совершенствование нормативного регулирования системы менеджмента человеческих ресурсов.

В настоящее время нормативное регулирование системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь» носит несколько фрагментарный характер, все имеющиеся положения не объединены в систему, что снижает качество нормативного регулирования.

Необходимо формирование системного подхода к нормативному регулированию системы менеджмента человеческих ресурсов.

Представим модель системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Семь нянь» на нормативном уровне:

1. Наиболее общим документам должна стать «Стратегия менеджмента человеческих ресурсов», в которой должны быть представлены миссия, цели, задачи, принципы менеджмента человеческих ресурсов, основные ориентиры и т.д.

2. Стратегия должна детализироваться «Политикой менеджмента человеческих ресурсов», в которой должны быть отражены основные технологии.

3. Конкретные мероприятия на год должны быть отражены в «Программе менеджмента человеческих ресурсов».

Каждое конкретное мероприятия должно детализироваться планом.

Необходима разработка Положений в рамках каждого аспекта менеджмента человеческих ресурсов: отбор и найм кадров, адаптация персонала, мотивация персонала, оценка персонала, развитие и обучение персонала, содействие построению карьеры, высвобождение кадров.

Совершенствование регламентации системы менеджмента человеческих ресурсов будет способствовать построению в ООО «Семь нянь» максимально эффективной данной системы.

Далее обратимся к оценке экономической эффективности проекта.

3.2. Оценка экономической эффективности проекта

Для того, чтобы оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления в ООО «Семь нянь», необходимо:

1. Составить бюджет мероприятий, спрогнозировать прирост прибыли в связи с реализацией мероприятий.

2. Сравнить ожидаемый прирост прибыли и затраты на реализацию мероприятий.

3. Сделать вывод об эффективности / неэффективности предлагаемых мероприятий.

Далее представим бюджет мероприятий (таблица 6).

Общая стоимость мероприятий составила 321 200 руб.

Далее рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий. При расчете экономического эффекта мы будем исходить из того, что при проведении организационных изменений, направленных на совершенствование системы менеджмента человеческих ресурсов, эффективность финансовых результатов компании повышается на 5- 20%.

Таблица 6

Бюджет мероприятий

Мероприятие	Стоимость (руб.)	Перио-дичность	Общая стоимость (руб.)
Затраты на совершенствование оргструктуры (разработка и оформление документации)	7 000	1	7 000
Затраты на прохождение сотрудниками (представителями торгового персонала) тренингов	10 000	3	30 000
Доплата специалистам компании за подготовку информации для торгового персонала (для самостоятельного повышения квалификации)	2 000	12	24 000
Затраты на дополнительное обучение и повышение квалификации торгового персонала	20 000	1	20 000
Доплата специалисту по кадрам за внедрение системы адаптации и формирование «Комплекта новичка»	6 000	1	6 000
Затраты на тиражирование «Комплекта новичка»	50	100	5 000
Дополнительные затраты на совершенствование системы адаптации	10 000	1	10 000
Затраты на приобретение грамот, благодарственных писем, почетных дипломов	40	30	1 200
Затраты на приобретение ценных подарков для сотрудников	2 500	10	25 000
Затраты на предоставление сотрудникам дополнительных бонусов	30 000	1	30 000
Затраты на развитие корпоративной культуры и совершенствование социально-психологического климата	140 000	1	140 000
Единоразовая доплата специалисту за работу по корректировке должностных инструкций	3 000	1	3 000
Затраты на совершенствование нормативного регулирования системы управления человеческими ресурсами: оплата услуг привлеченных специалистов	15 000	1	15 000
Затраты на совершенствование нормативного регулирования системы управления человеческими ресурсами: премирование специалиста компании	5 000	1	5 000
Общая стоимость мероприятий	321 200 руб.

Источник: составлено автором работы.

Для того, чтобы оценить предполагаемый прирост прибыли для ООО «Семь нянь» был сформирован экспертный совет, в который вошли: директор, главный бухгалтер, руководители подразделений, офис-администратор, выполняющий функции и менеджера по кадрам, а также два привлеченных специалиста в области управления персоналом.

Экспертный совет (опираясь на опыт работы аналогичных компаний) пришел к выводу, что реализация разработанных мероприятий приведет к увеличению чистой прибыли ООО «Семь нянь» на 15%.

Чистая прибыль компании в 2019 году составила 3 812 000 руб. Увеличение финансовых показателей компании приведет к объему чистой прибыли в следующем году предположительно в сумме 4 383 800 руб. (увеличение на 15 %), то есть произойдет повышение чистой прибыли на 571 800 руб. При этом затраты на совершенствование системы управления персоналом составили 321 200 руб.

Эффективность предлагаемых мероприятий вычисляется по формуле: прирост прибыли – затраты на реализацию и составляет: 571 800 руб. – 321 200 руб. = 250 600 руб., что позволяет нам сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий, то есть на каждый рубль, затраченный на проведение мероприятий прибыль составит: 1,78 руб. (571 800 руб. / 321 200 руб.).

Таким образом, мы можем сделать вывод экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В качестве вывода по главе отметим, что для решения выявленных проблемных моментов в системе менеджмента ООО «Семь нянь» был разработан проект мероприятий, включающий в себя шесть рекомендаций, реализация которых будет способствовать системному улучшению менеджмента человеческих ресурсов в изучаемой компании.

В заключение представим основные выводы по проделанной работе.

Заключение

Менеджмент человеческих ресурсов – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

Объект исследования в данной работе – ООО «Семь нянь» - магазин детских товаров, который работает в нескольких форматах – как Интернет-магазин, как традиционный магазин и как магазин-склад.

Проблемные моменты следующие:

Несовершенство организационной структуры.
Несформированность системы развития и повышения квалификации торгового персонала.
Отсутствие системы адаптации вновь поступающих сотрудников и как следствие – высокий уровень текучести кадров.
Недостатки в системе мотивации. Отсутствие полноценной системы нематериальной мотивации сотрудников ООО «Семь нянь».
Необходимо повышать уровень лояльности сотрудников компании, формировать корпоративную культуру и общекорпоративные ценности, организовывать общекорпоративный досуг сотрудников.
Отсутствие системного подхода к регламентации системы управления персоналом.

Для преодоления данных проблемных моментов и совершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов, в третьей главе был разработан проект мероприятий.

Цель проекта мероприятий – повышение эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов для увеличения финансовых результатов компании и повышения её конкурентоспособности на рынке.

Основные мероприятия проекта:

Совершенствование организационной структуры.
Формирование системы повышения квалификации и развития торгового персонала.
Внедрение системы адаптации сотрудников в ООО «Семь нянь»
Совершенствование системы мотивации сотрудников в ООО «Семь нянь», развитие системы нематериальной мотивации.
Развитие корпоративной культуры, совершенствование социально-психологического климата
Совершенствование нормативного регулирования системы управления человеческими ресурсами.

Представленные в третьей главе расчеты свидетельствуют об экономической эффективности разработанного проекта мероприятий.

Список использованных источников

Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / А.В. Абчук. – СПб.: Союз, 2019. – 463 с.
Антикризисное управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Под ред.Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2018. - 432 с.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений / В.Р. Веснин. - М.: Элит, 2016. – 381 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2019. - 528 с.
Глазов М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник / М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2018. - 251 с.
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2019. - 208 с.
Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. - 6-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. - М.: Академия, 2019. - 752 с.
Красильников В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Красильников, Д.В. Хавин. – Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2016. – 186 с.
Кукушкина В.В. Введение в специальность. Менеджмент: учебник / В.В. Кукушкина. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 252 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения: учебник / Б.Г. Литвак. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2017. - 512 с.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. - 2019. - № 1. - С. 71-73.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб: Питер, 2018. - 416 с.
Семенов В.Л. Построение системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии / В.Л. Семенов //Молодой ученый. - 2020. - № 5. - С. 61-64.
Управление персоналом. Учебник для студентов вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Я. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2017. - 554 с.
Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - 7-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 636 с.
Черников Б.В. Информационные технологии управления: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / Б.В. Черников. - М.: ИД «ФОРУМ», 2018. - 368 с.
Финк А.А. Кадры, персонал, человеческие ресурсы: содержание понятий / А.А. Финк // Менеджмент в России и за рубежом. - 2019. - № 5. - С. 90-93.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Владос, 2016. – 532 с.
Шемякин А.А. Человеческие ресурсы как наиболее значимый ресурс организации, особенности управления ими в современных условиях / А.А. Шемякин // Молодой ученый. – 2018. - № 4. - С.77-79.
Якушев А.А. Особенности управления человеческими ресурсами на современном предприятии /А.А. Якушев // Менеджмент сегодня. - 2017. - № 2. - С.78-82.

Финк А.А. Кадры, персонал, человеческие ресурсы: содержание понятий / А.А. Финк // Менеджмент в России и за рубежом. - 2019. - № 5. - С. 90. ↑
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2019. – С. 112. ↑
Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - 7-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2019. – С. 67. ↑
Финк А.А. Кадры, персонал, человеческие ресурсы: содержание понятий / А.А. Финк // Менеджмент в России и за рубежом. - 2019. - № 5. - С. 90. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2019. - С. 88. ↑
Финк А.А. Кадры, персонал, человеческие ресурсы: содержание понятий / А.А. Финк // Менеджмент в России и за рубежом. - 2019. - № 5. - С. 90. ↑
Глазов М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник / М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2018. – С. 83. ↑
Шемякин А.А. Человеческие ресурсы как наиболее значимый ресурс организации, особенности управления ими в современных условиях / А.А. Шемякин // Молодой ученый. – 2018. - № 4. - С.77. ↑
Якушев А.А. Особенности управления человеческими ресурсами на современном предприятии /А.А. Якушев // Менеджмент сегодня. - 2017. - № 2. - С.78. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Владос, 2016. – С. 133. ↑
Кукушкина В.В. Введение в специальность. Менеджмент: учебник / В.В. Кукушкина. - М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 57. ↑
Антикризисное управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Под ред.Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2018. – С. 113. ↑
Кукушкина В.В. Введение в специальность. Менеджмент: учебник / В.В. Кукушкина. - М.: ИНФРА-М, 2017. - С. 58. ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб: Питер, 2018. – С. 115. ↑
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. - 2019. - № 1. - С. 71. ↑
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / А.В. Абчук. – СПб.: Союз, 2019. – С. 211. ↑
Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. - 6-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. - М.: Академия, 2019. – С. 177. ↑
Семенов В.Л. Построение системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии / В.Л. Семенов //Молодой ученый. - 2020. - № 5. - С. 62. ↑
Красильников В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Красильников, Д.В. Хавин. – Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2016. – С. 123. ↑
Управление персоналом. Учебник для студентов вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Я. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2017. – С. 146. ↑
Литвак Б.Г. Управленческие решения: учебник / Б.Г. Литвак. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2017. - С. 279. ↑
Семенов В.Л. Построение системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии / В.Л. Семенов //Молодой ученый. - 2020. - № 5. - С. 62 ↑
Семенов В.Л. Построение системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии / В.Л. Семенов //Молодой ученый. - 2020. - № 5. - С. 63. ↑
Литвак Б.Г. Управленческие решения: учебник / Б.Г. Литвак. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2017. – С. 281. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений / В.Р. Веснин. - М.: Элит, 2016. – С. 117. ↑
Черников Б.В. Информационные технологии управления: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / Б.В. Черников. - М.: ИД «ФОРУМ», 2018. – С. 258. ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб: Питер, 2018. – С. 273. ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб: Питер, 2018. – С. 274. ↑