Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций(подсистемы социально-психологической поддержки персонала в современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. С каждым годом в мире создается все больше и больше новых организаций, которые стремительно хотят занять лидирующее место на рынке услуг и товаров. И от того насколько профессионально и быстро сотрудники организации будут выполнять поставленные руководством задачи, во многом будет зависеть, удастся ли организации занять лидерские позиции. В связи с этим возникает необходимость построения эффективной и качественной системы адаптации персонала, для того чтобы новые сотрудники оперативно могли в рамках предложенных им возможностей реализовать себя и тем самым принести пользу организации. Но даже лучшая система подбора персонала не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Объектом исследования является ПАО «НК «Роснефть».

Предметом исследования - разработка мероприятий по совершенствованию психологической поддержки и адаптации персонала.

Целью работы является разработка новых инструментов управления адаптацией персонала в организации на исследуемом нами предприятии – ПАО «НК «Роснефть».

Для достижения поставленной цели обозначим следующие задачи:

• рассмотреть понятие и основные направления психологического сопровождения персонала;
• изучить роль семинаров и тренингов в системе психологической поддержки персонала;
• представить краткую характеристику деятельности предприятия;
• рассмотреть количественную и качественную характеристику персонала ПАО «НК «Роснефть»;
• рассмотреть организацию и проведение исследования на предприятии ПАО «НК «Роснефть» ;
• разработать инструменты адаптации сотрудников на предприятии ПАО «НК «Роснефть»;
• провести расчет экономической эффективности рекомендуемых мероприятий по усовершенствованию процесса адаптации на ПАО «НК «Роснефть» .

Степень изученность темы. Проблеме психологической поддержки персонала уделяли внимание такие авторы как А.Н. Прошина, А.Р Альвердов, Р.Ф. Винокур, А.В. Дейнека, А.П. Егоршин, Жарова Е.Ю., Н.А. Зайцева, А.Я. Кибанов, Е.В. Куприянчук, О.Ю. Патласов, В. Разгуляев, П.Э. Шлендер и др.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы, и приложений.

ГЛАВА 1. подсистемы социально-психологической поддержки персонала в современной организации

1.1.Понятие и основные направления психологического сопровождения персонала

Разработка и реализация мер по улучшению и сохранению психологического здоровья, обучению рациональному расходованию психической энергии и получению практического опыта по психическому восстановлению позволит работникам повысить свою конкурентоспособность, реализовать свой трудовой потенциал.

Одной из таких действенных мер является психологическое сопровождение деятельности.

Психологическое сопровождение изучалось рядом отечественных авторов М.Р. Битянова [2], Ю.В. Слюсарев [6] и др., вопросы психологической поддержки, развития личности, становления и самореализации рассматривались А.Г. Асмолов [1], А.Ф. Бондаренко [3] и др.

Психологическое сопровождение деятельности призвано проводить исследования в учреждении социального обслуживания и на основе всестороннего изучения социально-психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников учреждения социального обслуживания, разрабатывать и реализовывать мероприятия, обеспечивающие всемерное выявление и использование резервов повышения эффективности деятельности, улучшение воспитательной работы и развитие творческой активности социальных работников.

Рассмотрим некоторые направления психологического сопровождения работников .

Психологическое просвещение. Основной задачей является устранение дефицита психологических знаний и навыков, необходимых специалистам социальной работы для взаимодействия с клиентом, и включает в себя представление о возрастных психологических особенностях и интеллектуальных возможностях граждан различных возрастных групп, об экстренных ситуациях, конфликтах, возникающих в процессе социальной работы, и способах выхода из конфликтных ситуаций.

Мастерство и профессионализм специалистов напрямую зависят от повышения психологической компетентности и изменения взаимоотношений между подопечным и социальным работником. «В наше время надо гораздо больше знать и уметь, чтобы уменьшить напряженность в человеческих отношениях» [5].

Такая работа ведется в соответствии с утвержденным планом работы на год. При проведении психолого-просветительской работы используются такие формы и методы работы, как лекции, беседы, семинары, стендовые информации, выставки психологической литературы. Повышение психологических знаний проводится и по запросу специалистов в процессе повседневной жизни и труда.

Однако в процессе трудовой деятельности специалисты по социальной работе нуждаются в конкретной рекомендации психолога, как вести себя в той или иной ситуации, как справиться с возникшими психологическими трудностями и др. В таких случаях проводится психологическая консультация. В ходе консультирования специалист получает необходимые психологические знания и обучается методам контроля и саморегуляции психоэмоционального состояния. Нередко, при проведении консультирования выявляются социальные работники, которым необходима психокоррекционная работа. Специалисту предлагается индивидуальная психокоррекция, подбирается соответствующий инструментарий, составляется индивидуальный план работы.

В процессе своей профессиональной деятельности социальному работнику приходится обращаться за психологической поддержкой по телефону доверия. Такая форма работы обеспечивает оперативность общения и щадящие условия получения психологической помощи. Возможность обращения из любого места, где есть телефон, и в удобное для специалиста время позволяют социальным работникам получить психологическую поддержку при наступлении такой необходимости.

Групповая форма работы психолога с коллективом является наиболее продуктивной. В качестве основных методов психологического сопровождения используются психологические тренинги, занятия, деловые игры, дискуссии. Групповые мероприятия проводятся как со специально подобранной группой, так и с группой структурных подразделений. Метод групповой работы направлен на развитие коммуникативных способностей, рефлексивных навыков (умение анализировать поведение и состояние членов группы и свое собственное, ситуацию и себя в ней), умение адекватно воспринимать себя и окружающих. При этом вырабатываются и корректируются нормы личностного поведения и межличностного взаимодействия, а также развивается способность гибко реагировать на ситуацию. Эти задачи решаются только в активной форме занятий, игр, тренингов.

Такой активной формой являются ситуационные задания. Роль игротехников выполняли сначала психологи, а затем сами социальные работники. Ситуационные задания, порождающие проблемные ситуации, способствуют развитию навыков продуктивного мышления и усвоению знаний. Включаясь в решение ситуационных заданий, социальные работники моделируют профессиональные ситуации, совершают в сотрудничестве с игротехником анализ этих ситуаций, что позволяет отрабатывать полученные на семинарах и консультациях знания, умения и способы решения трудных жизненных ситуаций клиента.

Проигрывание ситуационных заданий не предполагает готовых решений и способов действий, а побуждает социальных работников к активной мыслительной деятельности, предполагает самоопределение и эвристический (создающий новое) поиск их выполнений. Разбор профессиональных ситуаций способствует формированию навыков практической деятельности в социальной сфере.

1.2. Роль семинаров и тренингов в системе психологической поддержки персонала

В ходе семинара применяются ролевые игры, проигрываются наиболее сложные и нестандартные ситуации профессионального взаимодействия. Обучение проводится на основе собственного материала специалистов, так как это позволяет компетентно решать возникающие в ходе решения учебных задач проблемы и одновременно организовать интенсивный обмен опытом успешного решения практических задач.

При проигрывании ситуационных заданий методами инцидента психологи стимулируют специалистов к высказыванию максимального числа идей, учитывая при этом недопустимость взаимных критических замечаний по поводу высказываемых идей, краткость и ясность изложения мысли при постановке вопроса и ответа на него, стимулирование любой самостоятельной мысли и высказывания. В ходе разбора предложенных ситуаций происходит изменение сознания, мировоззрения, ценностных ориентаций социальных работников, умение обмениваться информацией и принимать различные точки зрения, готовность взять на себя ответственность за деятельность группы и за свой собственный выбор.

Формирование навыков профессионального общения направлено на индивидуально-личностный тип общения, умение выслушать, понять, объяснить, доказать, спросить и ответить, убедить и переубедить, создать атмосферу доверия, найти индивидуальный психологический подход к клиенту, разрешить конфликт, снять напряжение. Это требует высокого развития у социальных работников коммуникативных способностей.

Для получения навыков профессионального общения хорошо себя зарекомендовал тренинг «Эффективное общение». Основными направлениями тренинга являются: коммуникация как обмен информацией; конфликт в профессиональной деятельности; вербальное и невербальное общение в профессиональной деятельности; барьеры восприятия людьми друг друга как помехи коммуникации; умение снижать эмоциональное напряжение во время беседы, восстанавливать контакт с клиентами.

Тренинг рассчитан на 6 дней, по одному академическому часу. Этапы проведения тренинга: 1) создание единого психологического пространства, а также обратная связь «отдельный участник — вся группа» и наоборот; 2) проведение игры, дискуссии, интервьюирования для создания рефлексии; 3) решение конкретных задач, овладение знаниями, навыками, умениями, а также достижение иных развивающих или коррекционных целей; 4) релаксационно-восстановительные упражнения для снятия психологической напряженности и подведение итогов занятия.

В ходе тренинга социальные работники получили навыки выявлять проблемы эффективной коммуникации и решать эти проблемы. Получили возможность выработать навык установления и поддержания контактов с представителями государственных служб, общественных организаций и объединений, гражданами и социальными группами, нуждающимися в помощи, защите, поддержке.

Эмоциональный аспект тренинга позволил получить новые знания о себе и коллегах, способствовал приобретению опыта переживания своих неуспехов и недостатков, снижение или повышение своей самооценки. Тренинг позволил расширить поведенческий репертуар социальных работников, дал возможность специалисту осознать неэффективность некоторых привычных способов поведения и активного поиска форм и методов поведения в той или иной ситуации.

Выводы:

Непосредственные методы психологического сопровождения:

• индивидуальная психокоррекционная работа с сотрудником (например, психологическое консультирование сотрудника; коррекция психического состояния индивида и т. п.);
• психологическая подготовка и обучение (индивидуальная или групповая).

Опосредованные методы психологического сопровождения:

• психологическое консультирование руководителя сотрудника, его сослуживцев, членов семьи;
• исследование социально-психологического климата в подразделении, где проходит службу сотрудник;
• разработка рекомендаций, обеспечивающих организацию мероприятий, необходимых для улучшения социально-психологической адаптации сотрудников, нуждающихся в повышенном психологическом внимании. [1.C.160]

Указанные методы сопровождения относятся к инструментарию общей психологической коррекции и отличаются только «точкой приложения». В целом анализ психологических затруднений сотрудников, нуждающихся в помощи психолога, позволяет выделить наиболее часто встречающиеся на практике проблемы:

• отсутствие навыков работы с людьми; [1.C.159]
• отсутствие у сотрудника профессионально важных личностных качеств;
• конфликтные взаимоотношения с коллегами по службе;
• неадекватное отношение к личному составу со стороны руководителей;
• неумение сотрудника организовать свою деятельность; [6.C.23]

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ психологической поддержки и адаптации ПЕРСОНАЛА НА ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

ПАО «НК «Роснефть» —публичная нефтегазовая корпорация. Основной деятельностью ПАО «НК «Роснефть» и ее дочерних предприятий является разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство, транспортировка и реализация продуктов их переработки в Российской Федерации и за рубежом.

ПАО «НК «Роснефть» включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (50,00000001% акций) является АО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству, 19,75% акций принадлежит компании BP, 19,5% акций принадлежит компании QHG Shares Pte. Ltd., одна акция принадлежит государству в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом, оставшиеся акции находятся в свободном обращении.

ПАО «НК «Роснефть» является глобальной энергетической компанией с основными активами в России и диверсифицированным портфелем в перспективных регионах международного нефтегазового бизнеса. Компания осуществляет свою деятельность в России, Венесуэле, Республике Куба, Канаде, США, Бразилии, Норвегии, Германии, Италии, Монголии, Киргизии, Китае, Вьетнаме, Мьянме, Туркменистане, Грузии, Армении, Белоруссии, Украине, ОАЭ, Египте, Мозамбике, Ираке и Индонезии.

Основной целью сбытовой деятельности ПАО «НК «Роснефть» является увеличение объемов реализации качественной продукции с высокой добавленной стоимостью напрямую конечному потребителю. Для достижения этой цели ПАО «НК «Роснефть» расширяет свою сбытовую сеть, прежде всего, в стратегически важных регионах, планомерно наращивая количество автозаправочных комплексов, оснащённых торговыми площадями, кафе, мойками и станциями техобслуживания.

Высшим органом управления ПАО «НК «Роснефть» является Общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет стратегическое руководство деятельностью компании от имени и в интересах всех акционеров. Руководство текущей деятельностью ПАО «НК «Роснефть» осуществляется единоличным исполнительным органом и коллегиальным исполнительным органом. Исполнительные органы управления подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров.

2.2 Количественная и качественная характеристика персонала ПАО «НК «Роснефть»

Персонал современного предприятия представляет собой сложное многоструктурное образование, отражающее его качественные и количественные характеристики.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью механизации, автоматизации, компьютеризации.

В условиях рыночной экономики особое значение имеет профессиональная структура предприятия – это соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и профессиональных навыков, приобретённых в результате обучения и опята работы в конкретной области.

Таким образом, структуризация персонала позволяет раскрыть количественные характеристики человеческих ресурсов организации и глубже понять современные тенденции их развития.

Мною были изучены годовые отчеты по кадрам ПАО «НК «Роснефть». На основе их был проведен анализ количественного и качественного состава предприятия за 2015- 2017 года (табл.2).

Таблица 2 – Количественный состав предприятия за 2015- 2017 год

Категория персонала	Среднесписочная численность (чел.)					Среднесписочная численность за 2015- 2017гг.	Изменения в %
	2015 г.	2017 г.		2017 г.
Руководители	129		129		129	129	0
Специалисты	76		76		76	76	0
Служащие	2		2		2	2	0
Рабочие	382		375		370	375	-3
Итого	587		585		580	584	-3

В рамках списочной численности персонала наблюдается тенденция к сокращению числа рабочих ( 2015- 2017 гг.).

Численность руководителей, специалистов и служащих не показала изменений на рассматриваемый период. Численность рабочих за 2015- 2017 года уменьшилась на 7 человек, или на 3%.

Из таблицы чётко видно, что наибольшую часть составляет категория рабочих. Это обусловлено спецификой предприятия, а именно металлургии (переработка редкоземельных металлов). Затем следуют руководители и специалисты. Наименьшую долю за период 2015- 2017гг. составила категория служащих.

Что касается текучести кадров, то за рассматриваемый период 2015- 2017гг. о текучести кадров можно сказать следующее: в 2017 году коэффициент текучести кадров составил 0,34, что на 0,6 % ниже, чем данный показатель в 2017 году, и на 0,12 выше, чем было в 2015 году.

В настоящее время численность работников предприятия ПАО «НК «Роснефть» составляет 580 человек, из которых 280 женщин и 300 мужчин (табл.3).

Таблица 3 – Структура персонала по половому признаку

Пол	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
Мужчины	300	57
Женщины	280	43
Всего	580	100,00

На рисунке 1 представлено распределение персонала предприятия по половому признаку. Отсюда мы видим что, на предприятии преобладают мужчины, так как их относительное количество превышает на 14% от относительного количества женщин.

Рисунок 1 – Распределение персонала ПАО «НК «Роснефть» по половому признаку

На рисунке мы видим количественное преобладание мужчин, что связано, прежде всего, со спецификой предприятия. На предприятии преимущественно технические профессии, которыми лучше овладевают мужчины, а также на ПАО «НК «Роснефть» много рабочих мест с вредными и опасными условиями труда.

Возрастная структура персонала указана в таблице 4.

Таблица 4 – Возрастная структура персонала

Возраст	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
1	2	3
до 30 лет	122	21
31–40 лет	215	37
41–50 лет	186	32
51-59 лет	34	6
60 – 65 лет	17	3
Более 65 лет	6	1
Всего	580	100

На предприятии в основном трудятся люди в возрасте 31- 40 лет. Это связано с вредным производством и отменой вредности на предприятии. Молодых работников не привлекает такое производство без перспективы на будущее.

Структура персонала ПАО «НК «Роснефть» по возрасту представлена на рисунке 3.

Рисунок 2 – Структура персонала ПАО «НК «Роснефть» по возрасту

Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 5 и

на рисунке 4.

Таблица 5 – Структура по уровню образования персонала

Образование	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
Высшее	186	32
Средне профессиональное	116	20
Начальное профессиональное	104	18
Среднее	174	30
Всего	580	100

На рисунке 3 мы видим распределение персонала на предприятии по уровню образования.

Рисунок 3– Распределение численности персонала ПАО «НК «Роснефть» по уровню образования

Анализ образовательной структуры персонала свидетельствует о том, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

После проведенного анализа, выявили какова текучесть (табл.6) персонала и его динамика за 3 года.

Таблица 6 – Текучесть персонала за 2015- 2017 гг.

Период	Абсолютное количество, чел	Относительное количество, %
2015 год	58	10
2017 год	93	16
2017 год	162	28

Большой процент увольнений пришелся на 2017 год – 28%. Анализ документов показал, что причины увольнения завуалированы и представлены как увольнение по собственному желанию.

Анализ показателей за 3 года, с 2015- 2017 года, показал, что число уволившихся сотрудников с каждым годом увеличивается, это связано с тем, что новичок сталкивается с большим количеством трудностей, вызванных, отсутствием многой информации, месте расположения отделов, отсутствия. Сделанные выводы основаны на беседе с менеджером по персоналу.

Проанализировав данные, можно сделать вывод, что в ПАО «НК «Роснефть» существует проблема с адаптацией персонала и удержанием новых работников на данном предприятии.

Выводы:

Работа с адаптантами в ПАО «НК «Роснефть» ведется недостаточно активно, в результате чего на нынешний день на предприятии остро стоит проблема текучести кадров. В последние годы, как показал анализ, работники уходят в другие организации. В связи с этим производственные отделы испытывают трудности. Анализ документов уволившихся специалистов показал, что 98% сотрудников уволились по собственному желанию, а 2 % уволились в связи с сокращением штатов.

Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их вхождения в организацию тратится время, в течение которого предприятие работает не в полную силу, что влечёт за собой невыполнение плана. В этой ситуации особенно остро стоит вопрос не только подбора сотрудников, но и их удержания.

Увеличение уровня текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Анализ уволившихся сотрудников в период адаптации за 2017г. в ПАО «НК «Роснефть» показал, что порядка 18% работников, уволившихся в первые полгода работы, принимают решение об уходе из компании в первые 3 недели. Причиной этому послужили следующие факторы:

• отсутствие навыков взаимодействия с другими сотрудниками при решении возникающих проблем;
• отсутствие необходимой работнику информации;
• неосведомленность о системе поощрений и льгот;
• сложности с коллективом.

Это обусловлено тем, что на предприятии не в полной мере используется технология управления адаптацией, документация по процессу адаптации, не прикреплен специалист, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников, не развит институт наставничества.

Таким образом, необходимо разработать инструменты управления адаптацией персонала, что и является целью дипломной работы.

Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ психологической поддержки и адаптации в ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

3.1. Организация и проведение исследования на предприятии ПАО «НК «Роснефть»

Исследование было проведено с целью анализа системы адаптации персонала на предприятии ПАО «НК «Роснефть».

На предприятии ПАО «НК «Роснефть» мной был проведен опрос молодых специалистов с целью выявления их мнения относительно использования инструментов адаптации в период прохождения ими испытательного срока, разработки инструментов адаптации. Нами была разработана анкета, состоящая из 15 вопросов, направленная на выявление недоработок в процессе управления адаптацией в организации. Дата проведения: 21. 04.2018 – 24.04.2018г. (Приложение 1).

В анкетировании участвовало 35 человек в возрасте от 24 до 48 лет. Большинство из них – молодые сотрудники предприятия. После анализа полученных мною данных я пришла к выводу, что в период адаптации новый сотрудник предприятия получал информацию в ходе бесед с руководителем отдела (их число составило 40%), остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию с сайта. На вопрос, как долго продолжалась адаптация в организации, 13 опрошенных работников ответили, что до шести месяцев – это показывает низкий уровень заинтересованности работы отдела кадров и всей организации в процессе адаптации новичка.

В таблице 7 представлена продолжительность адаптации к новым условиям труда от числа опрошенных.

Таблица 7 – Продолжительность адаптации к новым условиям труда, % от числа опрошенных

Период	Абсолютное количество, чел	Относительное количество, %
До 1 месяца	4	13
До 2 месяцев	7	21
До 3 месяцев	11	30
До 6 месяцев	13	36

Ответы участников анкетирования были проанализированы и представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Продолжительность адаптации к новым условиям труда, % от числа опрошенных

Наиболее трудным в период адаптации для новых сотрудников стал период ознакомления с предприятием, так как он подразумевает получение большого объема информации. 45% опрошенных интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью предприятия, например, как осуществляется управление предприятием? какова структура организации? Однако получить такую информацию было достаточно сложно.

Сложность приспособления к коллективу в период адаптации испытали 18% опрошенных работников. Около 15% сотрудников отметили, что условия труда не оправдали их ожидания.

На вопрос «Что вам особенно помогло в период адаптации?», 15% сотрудников ответили, что им помогли коллеги. Самостоятельно решили свои проблемы 50% опрошенных, а 35% обратились за помощью к руководству предприятия (мастеру, бригадиру).

89% ответов, опрашиваемых свидетельствуют о ненадлежащем использовании программы адаптации на предприятии. Наставник прикреплялся в период адаптации только к 10% новичков, а 73% справлялись со своими обязанностями самостоятельно.

Говоря об общем впечатлении работников о предприятии на основе данных, полученных в ходе социологического опроса, можно сделать вывод о том, что у новичков появляется множество проблем, которые можно и нужно решать для ускорения процесса адаптации новых работников.

3.2. Разработка инструментов адаптации сотрудников на предприятии ПАО «НК «Роснефть»

Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев, а то и до года и более. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. В нашем случае он совпадает с испытательным сроком на предприятии, о чем свидетельствует Положение о прохождении испытательного срока (Приложение 2). Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы – как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу предприятия. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в предприятие не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер, и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе. Хотя на предприятии существует несколько типов программ адаптации в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована, в них не всегда хватает четкой организованности. В связи с этим, можно предложить следующие этапы адаптации:

• знакомство с руководством предприятия, подчиненными, ключевыми работниками компании. В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу отдела, в котором он будет работать, а также смежным отделам, с которыми ему придется «пересекаться» в процессе работы, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.
• знакомство с историей предприятия, ее традициями и менталитетом. На этом этапе можно рассказать новому сотруднику, как и когда, было основано предприятие, как она развивалось со временем, про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями предприятия, выработанными привычками. Руководство ОАО «Урадредмет» должно, стремится, к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы предприятия, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к предприятию, в которой он работает;
• знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка. Следует не только предоставить место работнику, но и оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое. Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей коллег или другому рабочему месту. Будет полезно, руководитель даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь предприятия. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса;
• знакомство с конечным продуктом предприятия. До начала непосредственного профессионального обучения, необходимо ознакомить нового сотрудника с услугами предприятия. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества;
• ознакомление с должностной инструкцией. Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен»;
• ознакомление с системой оплаты труда, объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых на предприятии, предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и так далее;
• ознакомление с планами и перспективами развития предприятия в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

Завершающей стадией процесса включения нового человека на предприятие является его переход в полноправные члены предприятия. С точки зрения предприятия, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член предприятия реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что предприятие делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены предприятия обычно различается в разных предприятиях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и так далее. Однако, независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят предприятием и стал ее полноправным членом.

Большую роль во внедрении системы адаптации играют профессионализм и личные качества сотрудников службы отдела кадров, так как они являются проводниками корпоративной политики и олицетворяют образец поведения на предприятии. Они совместно с наставниками должны сопровождать новичков на всех этапах адаптации, что оговорено в положении о наставничестве предприятия (Приложение 3). Очень показательны наблюдения взаимоотношений между новичками и «старыми» сотрудниками в буфете (столовой), в обеденный перерыв. Сотрудников службы персонала должна насторожить ситуация, когда новый сотрудник на протяжении нескольких дней обедает в одиночку либо вообще отказывается от обедов. Возможно, его никто не пригласил, не оказал моральную поддержку, просто не обратил внимания на его состояние дискомфорта в новой обстановке. Или же когда в присутствии новичка атмосфера среди коллег становится искусственно напряженной. Порой такие, казалось бы, мелочи, являются для некоторых сотрудников решающими в желании продолжать работать в этом коллективе.

В любом случае служба отдела кадров совместно с руководителями подразделений несет ответственность за скорейшее формирование положительного настроя нового сотрудника на продуктивную работу в стенах данного предприятия.

Таким образом, внедрение указанной в данной главе системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для предприятия, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

Также с учетом структуры, деятельности предприятия, характеристикой персонала, анализа существующей адаптации, и документов предприятия: Положения о прохождении испытательного срока (Приложение 2),Положение о наставничестве (Приложение 3), План наставничества (Приложение 4), Лит оценки результатов трудовой деятельности (Приложение 5), Заключение по итогам наставничества (Приложение 6) и результатов анкетирования проведенного на предприятии ПАО «НК «Роснефть» было разработано Положение и программа адаптации персонала (Приложение 7). Положение об адаптации персонала определяет этапы и условия вхождения сотрудников в новые для них профессиональные и социально – экономические условия на предприятии ПАО «НК «Роснефть».

Следующий инструмент управления адаптацией – Памятка новичку (Приложение 8). При помощи данного инструмента новый работник быстро получит всю нужную ему информацию, что поможет быстрее адаптироваться на предприятии.

На предприятии ПАО «НК «Роснефть» существуют инструменты управления адаптацией новых сотрудников, такие как: Лист оценки трудовой деятельности (Приложение 5), Заключение по итогам наставничества (Приложение 6). Чтобы понять, насколько работа наставника является плодотворной, я предлагаю ввести на предприятие такой вид оценки деятельности наставника, как : «Лист оценки работы наставника» (Приложение 9).

Исходя из выше предложенного, можем сделать вывод, что при введении данных инструментов адаптации на предприятии заметно снизится текучесть кадров, улучшится качество наставничества, заметно сократится адаптационный период, повысится эффективность работы нового сотрудника, что приведёт к улучшению атмосферы на предприятии.

3.3. Расчет экономической эффективности рекомендуемых мероприятий по усовершенствованию процесса адаптации на ПАО «НК «Роснефть»

Система оценки социально-экономической эффективности предложенных мероприятий в ПАО «НК «Роснефть» должна выглядеть следующим образом. В качестве инструмента оценки рекомендуется использовать метод «360°», который является достаточно надежным благодаря тому, что информация о действиях персонала в реальных ситуациях, а также о проявленных им профессиональных качествах поступает от сотрудников, которые общаются с ним на разных уровнях управления компанией: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и непосредственно самого рабочего. В качестве показателей эффективности деятельности персонала следует проанализировать динамику таких экономических показателей, как объем, выполнение плана и темп прироста продаж, прибыль.

В условиях еще более жесткой конкуренции требования к работе персонала становятся все более высокими. На сегодня уже недостаточно тех знаний и умений, которые позволяли эффективно работать в условиях стабильной экономики.

Мероприятия проводились как внутренними силами так и заказывалось во внешних тренинговых компаниях.

В течение 2018 г. учебам были охвачены такие категории персонала, как директора и менеджеры

В табл. 8 представлены данные относительно проведения адаптации работников ПАО «НК «Роснефть» в течение 2018 г.

Таблица 8 - Формы адаптации сотрудников ПАО «НК «Роснефть» в 2018 г.

№	Название тренинга	Категория персонала	Форма проведения	Стоимость, тыс. руб.	Численность персонала, лиц	Период проведения, месяц
1	Ключевые компетенции менеджера	Директор и заместитель	Внешний	6000	1	Май
2	Командообразования	Директор и заместитель	Внешний	15150	1	Сентябрь
3	Технология оценки	Менеджеры	Внутренний	4800	2	Сентябрь

Стоимость внутреннего тренинга рассчитана исходя из того, что средняя заработная плата тренера по совместительству в ПАО «НК «Роснефть» представляет 24000 руб., а подготовка и проведение тренинга занимает приблизительно 20% его рабочего времени. При введении в штат 1-го тренера имеем следующий расчет: 24000 руб. * 20% = 4800 руб.

Принятый на работу менеджер проходил учебу на тренинге «Ключевые компетенции менеджера» в мае в 2018 г. Тренинг был направлен на: формирование знаний о ключевых профессиональных компетенциях руководителя; развитие практических навыков постановки заданий, планирования, принятия решений, организации рабочего процесса, делегирования, контроля, анализа и оценки достигнутых результатов; практическое отрабатывание поведенческих навыков в соответствии с разными стилями управления.

С целью оценки эффективности тренинга проанализируем динамику абсолютных и относительных экономических показателей деятельности ПАО «НК «Роснефть» в течение января-августа в 2018 г.

Таблица 9 - Анализ динамики общих экономических показателей деятельности ПАО «НК «Роснефть» в течение января-августа в 2018 г.

Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Объем продажи плановый, тыс. руб.	1119,4	972,0	932,1	916,2	903,1	931,3	975,0	1022,8
Объем продажи фактический, тыс. руб.	1103,7	956,4	916,2	890,6	901,3	949,0	998,4	1047,3
Чистая прибыль, тыс. руб.	167,2	153,2	147,5	144,7	145,7	151,8	158,3	164,5
Выполнение плана, %	98,6	98,4	98,3	97,2	99,8	101,9	102,4	102,4
Темп роста объема продаж цепной, %	–	86,7	95,8	97,2	101,2	105,3	105,2	104,9
Темп роста чистой прибыли цепной, %	–	91,6	96,3	98,1	100,7	104,2	104,3	103,9

Выбор именно этого периода оправдан тем, что в сентябре проводилось еще несколько форм учебы персонала, которая также повлияла на экономические показатели деятельности ПАО «НК «Роснефть» . кроме того, по методологии Киркпатрика три месяца человеку достаточно, чтобы усвоить получении знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности, табл. 9

Среди всех перечисленных в табл. 9 показателей эффективности работы ПАО «НК «Роснефть» для, менеджера ключевыми являются объем продажи, выполнения плана продаж и объем чистой прибыли.

Уже в мае темпы роста объема продаж и чистой прибыли превысили 100%. Наибольшие значения этих показателей можно наблюдать в июне, когда темп роста чистой прибыли - 104,2%. В этом же месяце фактический объем продаж превысил плановый на 1,9%. В течение июля-августа темпы роста объема продаж, чистой прибыли и выполнения плана стабилизировались и представляли в среднем за два месяца - 105,1%, 104,1% и 102,4% соответственно.

Рисунок 5 - Анализ изменений ключевых компетенций Бойко Н.Б.

В сентябре в 2018 г. компанией ПАО «НК «Роснефть» было запланировано проведение адаптационной программы персонала ПАО «НК «Роснефть» , а именно менеджеров среднего звена .

С целью оценки изменений качественных характеристик персонала было рекомендовано провести оценку его компетенций непосредственно перед проведением учебы, а также через неделю после проведения адаптации для сравнения окончательных результатов учебы. В качестве инструмента оценки были использованы метод «360°».

Для анализа изменений качественных компетенций оценщиков, которые учились проанализируем результаты оценивания к и после адаптации , рис. 5 и рис. 6

Рисунок 6 - Анализ изменений ключевых компетенций Петренко И.Л.

Повторное оценивание изменения компетенций оценщиков обнаружило эффективность проведенной учебы. К компетенциям Бойко Н.Б.. но Петренко И.Л., которые испытали наиболее значительные изменения, принадлежат: способность убеждать и влиять на людей (0,55 и 0,39 баллы соответственно); понимание вербального и невербального поведения клиента, выявления и удовлетворения его потребностей (0,55 и 0,28); выдержка, стресоустойчивость, самоконтроль (0,22 и 0,20); коммуникабельность, грамотное сжатое выразительное вещание (0,21 и 0,17). Соколов Р. А. значительно повысил уверенность и стремление брать на себя ответственность (0,37), а также эффективное использование времени (0,30), а Петренко И.Л. в свою очередь - знание технических характеристик (0,16). Средняя оценка за всеми компетенциями Бойко Н.Б.. увеличилась на 0,326 баллы, а Петренко И.Л. - на 0,198 балла.

По расчетам, проведенными после адаптации Бойко Н.Б.. и Петренко И.Л. имеем следующую ситуацию: среднемесячный темп роста объема продаж, рассчитанный по данным сентября-ноября в 2018 г., составил 107,2%, а для Климов М.Д. и Жуковского М.Ф., которые не проходили систему адаптации - 106,7% и 107,0% соответственно.

Рисунок 7 - Анализ изменений ключевых компетенций директора ПАО «НК «Роснефть»

Также для адаптации новых сотрудников в сентябре в 2018 г. был заказан тренинг «Команд образования» для директора ПАО «НК «Роснефть» , в котором участвовал директор ПАО «НК «Роснефть» . Непосредственно перед началом учебы, а также через неделю после него, директор ПАО «НК «Роснефть» вместе со вторыми сотрудниками был оценен с помощью метода «360°». Результаты оценивания представлены на рис. 7.

Наибольшего развития в процессе учебы получили именно те компетенции, на развитие которых был направлен тренинг «Командообразования», а именно способность находить и развивать таланты в своей компании, умение формировать эффективные команды и умения распределять и делегировать полномочия. Средняя оценка директора ПАО «НК «Роснефть» за всеми компетенциями увеличилась на 0,39 балла, что говорит о достаточном уровне эффективности проведенной учебы.

Среднемесячные темпы роста чистой прибыли за этот период - 104,1%. Соответствующие показатели рассчитаны за сентябрь-ноябрь в 2018 г., то есть после проведения тренинга, складывают соответственно - 107,2% и 106,7%.

С целью нивелировки фактора сезонности сравним темпы роста объема производства с соответствующими показателями за предыдущие годы, рис. 10. Ситуация свидетельствует об эффективности проведенной адаптации.

По завершении года целесообразным является определение общего уровня экономической эффективности инвестиций, путем расчета показателя ROI (

В качестве показателя прироста доходов используем разницу между прибылью за январь-ноябрь в 2018 г. и в 2017 г. Расходы на проведение адаптации рассчитаем выходя из стоимости тренингов, общей численности участников и численности сотрудников ПАО «НК «Роснефть» , которые были охвачены учебой. Таким образом, имеем следующий расчет:

∆Д = 1797,3 - 1792,5 = 4,8 тыс. руб.

Зобучения = 6000 / 10 ( 1 + 15150 / 12 ( 1 + 4800 / 36 ( 2 = 2129,2 руб.

Если значение ROI<20%, то осуществленные инвестиции неэффективные. Если 20%<ROI<150%, то инвестиционный проект был удачен и эффективен. «Агрессивные» предприятия должны ориентироваться на ROI близко 150-200% Таким образом, инвестиции в системы адаптации исследуемого ПАО «НК «Роснефть» , а именно руководящего и персонала является эффективными, то есть на каждую вложенный рубль в проведение тренинга предприятие получает 1 руб. 26 коп. дохода.

Можно сделать вывод, что вложение за три года полностью вернется работодателю, и уже на третий год мы можем планировать доход в размере 27,8% от вложенной суммы, при таких инвестициях в персонал предприятия.

Можно сделать следующие выводы по разделу 3 данной дипломной работы.

Предложенные в 3-ом разделе мероприятия должны быть направлены на достижение целей и заданий бизнесу, а именно: сокращение расходов, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорения технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятия ее людьми, быстрое получение и обработка информации, использования информационных технологий.

Учитывая эти факторы, предлагаются следующие мероприятия:

1. Мероприятия относительно усовершенствования формирования корпоративной культуры предприятия.

2. Мероприятия относительно совершенствования условий труда и организации ее оплаты

3. Мероприятия в области развития персонала

Выводы

Во-первых, к нашим предложениям, возможно, отнести мероприятия относительно сплочения коллектива, и изменение внутрикорпоративной культуры, а также проявление беспокойства о коллективе, и продвижении разных программ. Компании с высоким уровнем корпоративной культуры постепенно отказываются от проведения грандиозных вечеринок для коллектива в пользу спортивных соревнований и мероприятий относительно создания команды, отдавая преимущество соединению развлечений с формированием корпоративного духа.

Во-вторых, к нашим предложениям относим внедрение эффективной системы оплаты труда, которые базируются на участии в прибылях и распределении доходов всех рабочих предприятия.

В-третьих, мы предлагаем сформировать стратегию развития персонала и утвердить бюджет предприятия на учебу, сделать оценку потребности в учебе на запланированный период.

Полученные результаты подтверждают нашу мысль о рентабельности такой учебы. Отдача от таких инвестиций в первый год после учебы - 5,6% от вложенного капитала, именно на одну вложенный рубль мы в первый год получим 0,56 коп отдачи.

Таким образом, мы можем сделать выводы об эффективности предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация персонала - это необходимое звено кадрового управления в каждой организации. Как правило, когда новый работник оказывается перед новым местом работы, его необходимостью является принять организационные требования, такие как режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы и прочее. Он принимает также множество социально-экономических условий, предоставляемых организацией. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями и выработать соответствующую линию поведения.

Внедрение системы управления адаптацией на предприятие, представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

В результате выполнения работы разработан проект построения системы адаптации персонала в ПАО «НК «Роснефть».

Цель проекта - разработка новых инструментов управления адаптацией персонала в организации.

Для реализации цели в работе были сделаны следующие предложения.

Во-первых, к нашим предложениям, возможно, отнести мероприятия относительно сплочения коллектива, и изменение внутрикорпоративной культуры, а также проявление беспокойства о коллективе, и продвижении разных программ. Компании с высоким уровнем корпоративной культуры постепенно отказываются от проведения грандиозных вечеринок для коллектива в пользу спортивных соревнований и мероприятий относительно создания команды, отдавая преимущество соединению развлечений с формированием корпоративного духа.

Во-вторых, к нашим предложениям относим внедрение эффективной системы оплаты труда, которые базируются на участии в прибылях и распределении доходов всех рабочих предприятия.

В-третьих, мы предлагаем сформировать стратегию развития персонала и утвердить бюджет предприятия на учебу, сделать оценку потребности в учебе на запланированный период.

Полученные результаты подтверждают нашу мысль о рентабельности такой учебы. Отдача от таких инвестиций в первый год после учебы - 5,6% от вложенного капитала, именно на одну вложенный рубль мы в первый год получим 0,56 коп отдачи.

Таким образом, мы можем сделать выводы об эффективности предложенных мероприятий.

Оценив экономическую эффективность проекта можно сделать вывод, что внедрение системы адаптации в организации позволит не только увеличить прибыль, но и уменьшить риск недоверия клиентов из-за уменьшения числа неквалифицированных кадров и как следствие уменьшения числа ошибок. Таким образом, цель работы через реализацию поставленных задач выполнена.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2017. - 224 c.

3. Зайцева, Н. А. Управление персоналом в гостиницах / Н.А. Зайцева. - М.: Дрофа, 2018. - 416 c.

4. Карпов, А. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. - М.: Проспект, 2017. - 416 c.

5. Кафидов, В. В. Теория организации / В.В. Кафидов, Т.В. Скипетрова. - М.: Академический Проект, Фонд "Мир", 2018. - 144 c.

6. Кафидов, В. В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - М.: Трикста, Академический Проект, 2018. - 144 c.

7. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 304 c.

8. Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 344 c.

9. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2018. - 272 c.

10. Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. - М.: КноРус, 2018. - 320 c.

11. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.

12. Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: КноРус, 2018. - 985 c.

13. Резник, С. Д. Карьерный менеджмент. Учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 240 c.

14. Руденко, А. М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. - М.: Феникс, 2017. - 416 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации новых работников. Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу кадров следует обратить внимание. Вы поможете быстрее освоиться на предприятии не только себе, но и будущим новичкам.

1. Ваш пол.

• женский
• мужской

2. Ваш возраст _______

3. Ваш стаж работы в компании ____________

4. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 – максимально высокая оценка, 1 – максимально низкая оценка) насколько полно на Ваш взгляд была предоставлена информация

• об организации ____
• о Вашем отделе ____
• о коллегах ____
• о руководстве ____
• о Ваших должностных обязанностях ____

5. Укажите, пожалуйста, в какой форме и каким образом была предоставлена информация: ________________________________________________________________________________

6. Как долго продолжалась ваша адаптация к новым условиям работы:

• до одного месяца
• до двух месяцев
• до трех месяцев
• до шести месяцев
• более 6 месяцев

7. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

• Профессиональные обязанности
• Вхождение в коллектив
• Условия труда
• Другое, напишите___________________________________________________

8. Что вам особенно помогло в период адаптации?

• помощь коллег
• консультации с отделом кадров
• руководитель отдела (мастер,бригадир)
• никто не помогал

9. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 – максимально совпали ожидания и реальность, 1 – абсолютно не совпали) насколько отличались Ваши ожидания от той работы, с которой Вы реально столкнулись в ходе освоения своих обязанностей

• выполняемых обязанностях ____
• важности выполняемой работы ____
• ее признания ____

10. Оцените, пожалуйста, Вашу заинтересованность в профессиональном росте

• заинтересован
• затрудняюсь оценить
• не заинтересован

11.Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

• До 1 мес.
• До 2 мес.
• До 3 мес.
• Ещё потребуется после адаптации

12. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

• До 1 мес.
• До 2 мес.
• До 3 мес.
• Ещё не овладел

13. Бывают ли у Вас конфликты?

	Время от времени	Редко	Не бывают
С руководителем
С кем-либо из коллег

14. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами на предприятии?

Наименование производственного фактора	Полностью удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
.Содержание труда
.Занимаемая должность
.Соответствие между специальностью и работой
Наличие перспектив долж-ностного продвижения
Возможность повышения квалификации
Информированность о де-лах коллектива на предприятии
Бытовые условия труда
Организация труда
Режим работы
Заработная плата
Наличие системы льгот для работников
Помощь и поддержка руководителя
Отношение с непосред-ственным руководителем
Отношения с коллегами

15. Оцените, пожалуйста, работу Вашего наставника:

1) Как можете охарактеризовать периодичность общения с наставником (отметьте подходящий вариант или напишите свой)?

• Каждый день.
• Два-три раза в неделю.
• Один раз в неделю.
• Два- три раза в месяц.
• Вообще не встречались

2) Какое время в среднем в неделю у Вас уходило на общение с наставником?

• Три с половиной - два с половиной часа в неделю.
• Два с половиной – два часа в неделю.
• Полтора часа в неделю.
• Один час в неделю.
• 0 минут в неделю.

3) С кем из работников Вас познакомил наставник в первый рабочий день?

• Познакомил с работниками Вашего подразделения и с работниками других подразделений (общение с которыми происходит постоянно по роду деятельности).
• Познакомил со всеми работниками Вашего подразделения.
• Познакомил только с некоторыми работниками подразделения.
• Познакомил практически со всеми, но не в первый рабочий день.
• Ни с кем не знакомил.

4) Всегда ли наставник мог дать ответы на Ваши вопросы?

• Да, всегда.
• Да, практически всегда.
• Да, часто.
• Да, но редко.
• Нет.

5) Давал ли Вам наставник обратную связь по результатам работы, говорил о том, что Вы делаете правильно, неправильно, что можно улучшить?

• Да, каждый раз после окончания задания.
• Да, раз в неделю, вне зависимости от окончания задания подводил итог.
• Да, раз в месяц.
• Да, но реже чем раз в месяц.
• Нет.

6) Как Вы считаете, какой информацией должен был поделиться с Вами наставник, для того чтобы упростить Ваше вхождение в должность?________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Опрашиваемые подразделения: финансовый отдел, производственный отдел.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

СОГЛАСОВАННО: УТВЕРЖДАЮ:

Председатель профкома Генеральный директор

ПАО «НК «Роснефть» ПАО «НК «Роснефть»

____________Л.М. Пупышева ______________А.В.Зелянский

«___»______________2011 г. «___»_______________2011г.

Положение о прохождении испытательного срока

при приеме на работу в ПАО «НК «Роснефть»

1. Введение

1.1. Настоящее Положение о прохождении испытательного срока при приеме на работу в ПАО «НК «Роснефть» регламентирует процедуру прохождения испытания работниками, принимаемыми на работу в ПАО «НК «Роснефть» (далее «Предприятие»).

1.2. Положение обязывает руководителей подразделений Предприятия при приеме на работу нового работника действовать в соответствии с установленными в Положении процедурами.

1.3. Срок испытания устанавливается согласно Трудовому Кодексу РФ ст. 70. Для лиц, принимаемых на работу, срок испытания не может превышать трех месяцев, а для директоров, их заместителей и главного бухгалтера и его заместителей до шести месяцев. При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Данное условие содержится в приказе, трудовом договоре, заключаемом с работником.

1.4. Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

лиц, избранных по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;

лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

лиц, окончивших имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;

лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу;

лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

лиц, заключающих трудовой договор на срок до двух месяцев;

иных лиц в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором.

1.5. В срок испытания не засчитывается период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

2. Индивидуальный план работы

2.1. На период испытательного срока руководитель структурного подразделения составляет для принимаемого на Предприятие работника индивидуальный план^[1], который утверждается в недельный срок с момента подписания приказа о приеме на работу.

2.2. Индивидуальный план составляется для всех руководителей, специалистов, служащих.

2.3. В индивидуальном плане должны указываться задания или виды работ, выполнение которых должно позволить в кратчайшие сроки убедиться в наличии у испытуемых навыков и знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей. Работа, выполняемая в соответствии с индивидуальным планом, должна носить максимально конкретный характер и завершаться легко оцениваемым конкретным результатом.

2.4. План визируется директором службы, руководителем структурного подразделения, ведущим инженером по подготовке кадров и утверждается директором по ОВ, а для руководителей высшего звена – генеральным директором.

2.5. Руководитель структурного подразделения, в котором работает испытуемый, назначает наставника (подробнее см. «Положение по наставничеству и адаптации»), который помогает испытуемому в выполнении индивидуального плана работы.

2.6. Для руководителей и специалистов результат выполнения заданий оценивается по индивидуальному плану один раз в месяц: руководитель структурного подразделения, совместно с наставником, проводит собеседование с работником, находящимся на испытательном сроке, получает обратную связь о возникающих трудностях, дает обратную поддерживающую связь.

2.7. Для рабочих результат прохождения испытательного срока оценивается на основании форм «Результат прохождения испытательного срока», предоставляемых в отдел кадров, ежемесячно (до окончания испытательного срока) 25 числа каждого месяца. Форма «Результат прохождения испытательного срока» заполняется непосредственным руководителем работника (мастером), который оценивает выполняемую работу на основании данных «Журнала выдачи заданий» и «Журнала рапортов». Ответственность за своевременное предоставление формы «Результат прохождения испытательного срока» несет начальник цеха.

Один раз в месяц непосредственный руководитель (мастер), совместно с наставником, проводит собеседование с работником, находящимся на испытательном сроке, получает обратную связь о возникающих трудностях, дает обратную поддерживающую связь.

3. Окончание испытательного срока

3.1. Не позднее, чем за неделю до истечения срока испытания:

3.1.1. Для руководителей и специалистов руководитель структурного подразделения, совместно с наставником, заполняет итоговую форму «Результаты прохождения срока испытания»² и вместе с заполненным индивидуальным планом передает директору по ОВ на рассмотрение для принятия решения о продолжении или расторжении трудовых отношений с работником.

Решение принимается комиссией в составе: руководитель структурного подразделения, наставник, ведущий инженер по подготовке кадров, директор по ОВ. Заседание комиссии проводится в присутствии испытуемого работника.

3.1.2. Для рабочих итоговую форму «Результаты прохождения срока испытания»² непосредственный руководитель (мастер) заполняет совместно с начальником цеха и предоставляет в отдел кадров за неделю до окончания испытательного срока.

3.2. Испытание может быть завершено досрочно по инициативе руководителя структурного подразделения, в котором работает испытуемый, с оформлением служебной записки на имя директора по ОВ.

4. Расторжение трудовых отношений с работником во время испытательного срока

4.1. Удовлетворительный или неудовлетворительный результат испытания отражается в форме «Результаты прохождения срока испытания» и других документах (служебные записки, докладные записки, объяснительные), подтверждающих факты невыполнения индивидуального плана работы, несвоевременного или некачественного выполнения поручаемой работы, нарушения правил внутреннего трудового распорядка, других локальных нормативных актов и др..

4.2. При неудовлетворительном результате испытания генеральный директор или директор по общим вопросам имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником. Руководитель структурного подразделения не позднее, чем за одну неделю должен предупредить отдел кадров, написав служебную записку, о неудовлетворительном результате испытания (приложив подтверждающие документы) и предложении о расторжении трудового договора. Отдел кадров подготавливает предупреждение в письменном виде с указанием причин неудовлетворительного прохождения испытательного срока и знакомит с ним работника не позднее, чем за три дня до расторжения трудовых отношений.

4.3. До предупреждения о расторжении трудового договора руководитель структурного подразделения обязан разъяснить работнику причины, послужившие основанием для признания его не выдержавшим испытание.

4.4. Оформление увольнения работника на основании ст. 71 Трудового кодекса РФ, как не прошедшего испытание, производится отделом кадров в установленном законом порядке.

4.5. Увольнение работника при неудовлетворительном результате испытания может быть произведено только до окончания срока испытания и при наличии соответствующих оснований. Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.

4.6. Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, либо по соглашению сторон, предупредив об этом руководителя подразделения в письменной форме за три дня.

4.7. По окончанию испытательного срока расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

СОГЛАСОВАННО: УТВЕРЖДАЮ:

Председатель профкома Генеральный директор

ПАО «НК «Роснефть» ПАО «НК «Роснефть»

____________Л.М. Пупышева ______________А.В. Зелянский

«___»______________2011 г. «___»_______________2011г.

ПОЛОЖЕНИЕ

по наставничеству

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение разработано с целью организации адаптации работников ПАО «НК «Роснефть» при работе в новых для них условиях, снижения текучести кадров и формирование стабильного и высокопрофессионального коллектива, организации и развития наставничества.

1.2 Понятия и термины, используемые в настоящем Положении:

наставник - работник, оказывающий работникам и стажерам помощь в овладении ими необходимыми профессиональными навыками и знаниями и разви­тия способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи и трудовые функции, а также помощь в социальной адаптации;

наставничество - оказание индивидуальной помощи работникам и стажерам с целью скорейшего овладения необходимыми профессиональными навыками и знаниями и раз­вития способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них зада­чи и трудовые функции, а также изучения традиций, правил и специфики работы орга­низации;

стажер - работник, претендующий на должность специалиста (рабочего), и принимаемый в орга­низацию для изучения в течение установленного срока стажировки специфики работы в организации и приобретения соответствующего опыта;

адаптация работника - процесс вхождения работника в должность (профессию), осуще­ствляемый с помощью комплекса мероприятий в соответствии с утвержденной в органи­зации программой, направленной на создание условий для самостоятельного выполне­ния работником порученной ему работы с достижением максимального результата (про­фессиональная адаптация), а также для знакомства с коллегами и налаживания профессиональных (служебных) контактов (социальная адаптация).

2. Цели наставничества

Целью наставничества является оказание информационной, организационной, профессиональной и психологической поддержки новым работникам на предприятии.

Основными задачами наставника являются:

- адаптация работников и закрепление их в соответствующих подразделениях, в которые они приняты;

- ускорение процесса ознакомления новых работников с особенностями работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него функции по занимаемой должности;

- знакомство новых работников с корпоративной культурой, традициями и правилами поведения на предприятии;

- обучение наставляемого, передача профессионального опыта;

- развитие у новых работников позитивного отношения к работе.

3. Организация работы наставничества

3.1. Наставничество устанавливается:

- при приеме на работу специалистов – сроком до трех месяцев. Для сотрудников, не справляющихся со своими должностными обязанностями, по представлению руководителя структурного подразделения срок наставничества может быть продлен до шести месяцев;

- при приеме на работу рабочих - срок до шести месяцев. Срок наставничества равен сроку обучения на профессию. Сроки обучения устанавливаются в соответствии с Перечнем профессий для подготовки рабочих кадров на предприятиях металлургии;

- при приеме на работу студентов – на период прохождения ими производственной практики;

- при переводе работника на другую должность с целью скорейшей его адаптации к новому месту и обучения наставляемого новой работы.

3.2. Наставник должен соответствовать следующим требованиям:

- Сотрудник из наиболее подготовленных работников предприятия, который обладает высокими профессиональными качествами, имеет системное представление о своей работе и работе подразделения.

- Наставник должен иметь образование не ниже среднего, а также стаж работы на предприятии по специальности не менее 2 лет.

- Работник может выступать в качестве наставника не более чем для двух работников одновременно.

- Работник должен быть лояльным по отношению к предприятию, поддерживать его стандарты и правила работы.

3.4. Наставник в своей деятельности руководствуется:

- Законодательными актами Российской Федерации;

- Локально-нормативными актами ПАО «НК «Роснефть».

3.5. Основными направлениями наставничества является:

- Обучение наставляемого, передача профессионального опыта;

- Знакомство наставляемого с производством, правилами и нормами корпоративной культуры, принятой в подразделении и на предприятии;

- Привлечение стажера к участию в общественно-массовых мероприятиях.

3.6. Подбор наставников осуществляется отделом кадров совместно с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. Наставник назначается в первый день работы стажера распоряжением руководителя подразделения, которое предоставляется в отдел кадров.

3.7. Для рабочих профессий инструкторы производственного обучения могут являются наставниками. Инструкторы производственного обучения утверждаются приказом по предприятию не позднее 20 октября каждого года.

3.8. В день приема нового сотрудника непосредственный руководитель, совместно с наставником, составляет план наставничества согласно Приложению 1, с указанием сроков проведения мероприятий и ответственных за их проведение.

3.9. Для рабочих специальностей пункт 4 Приложения 1 исключается и заменяется программой индивидуального и бригадного обучения по профессии (план теоретического и практического обучения указывается в Договоре на обучение рабочего).

3.10. Для вновь принятых руководителей, специалистов сроки наставничества, адаптации и испытательного срока могут совпадать.

Не позднее, чем за неделю до истечения срока наставничества руководитель структурного подразделения, совместно с наставником, заполняет

- Лист оценки результатов трудовой деятельности стажера Приложение № 2

- Результаты прохождения срока испытания (подробнее смотреть «Порядок прохождения испытательного срока при приеме на работу в ПАО «НК «Роснефть»»)

- Индивидуальный план работы сотрудника на время испытательного срока (подробнее смотреть «Порядок прохождения испытательного срока при приеме на работу в ПАО «НК «Роснефть»).

- План наставничества Приложение № 4

Все формы руководитель подразделения передает в ОК.

3.11. Не позднее, чем за неделю до истечения срока наставничества наставник обязан направить стажера в отдел кадров для заполнения «Анкеты работника» (Приложение № 3).

3.12. Специалист ОК заполняет форму «Заключение по итогам наставничества» (Приложение № 4) на основании вышеперечисленных документов.

3.13. Результат прохождения адаптационного периода оценивается не позднее трех дней до его окончания комиссией в составе: руководитель структурного подразделения, наставник, ведущий инженер по подготовке кадров, директор по ОВ. Заседание комиссии проводится в присутствии стажера. На комиссию ведущий инженер по подготовке кадров представляет перечисленные документы, указанные в пунктах 3.10. – 3.12.

3.14. Критерии эффективности прохождения процесса адаптации определяется по следующим показателям и документам:

- Выполнение плана наставничества ;

- Заключение наставника по итогам работы стажера - Лист оценки;

- Заключение по итогам наставничества ведущего инженера по подготовке кадров.

3.14.1. Процесс адаптации можно считать завершенным, если стажер справляется со своими должностными обязанностями самостоятельно и все критерии эффективности прохождения процесса адаптации выполнены.

3.14.2. В случае, когда стажер не справляется со своими должностными обязанностями, ему предлагают продлить срок наставничества до шести месяцев или прекратить трудовые отношения.

3.15. Система мотивации наставника.

3.15.1. Оплата труда наставнику за одного специалиста:

- 10% в месяц от должностного оклада за каждого специалиста по отношению, к которому осуществляется наставничество. Если специалист (стажер) увольняется в течение адаптационного срока, то наставнику производится оплата в размере 10% от должностного оклада за отработанное время.

- Если специалист (стажер) успешно прошел адаптационный период, то наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 5% от должностного оклада.

- Если новый сотрудник не прошел адаптационный период и срок наставничества продлился, то дополнительное вознаграждение наставнику не выплачивается.

3.15.2. Отплата труда наставнику (инструктор производственного обучения) за одного рабочего производится на основании приказа генерального директора ПАО «НК «Роснефть» «Об оплате труда за производственное обучение». Если стажер не сдает экзамен, обучение продляется от двух до четырех недель, при этом наставнику дополнительное вознаграждение не выплачивается.

4. Права и обязанности Наставника

4.1 Наставник имеет право:

• Влиять на решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности предприятия.
• Способствовать эффективному прохождению адаптации работника (стажера).
• При необходимости вносить предложения по созданию условий для высокопроизводительного труда работника (стажера).
• Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.
• Ходатайствовать об оказании помощи в реализации социальных и бытовых проблем.
• Обращаться к руководству структурного подразделения с предложениями по улучшению организации труда рабочего.

4.2 Наставник обязан:

- Знать требования локальных и нормативных актов, определяющих права и обязанности работника на предприятии.

- Осуществлять контроль за работой сотрудника (стажера) в период прохождения адаптации.

- Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.

- Рационально распределять свое рабочее время: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени.

- Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.

- Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.

- Разработать совместно с непосредственным руководителем стажера индивидуальный план наставничества (Приложение № 4). Индивидуальный план наставничества составляется в первый день работы работника (стажера). Наставник обязан следить за выполнением плана наставничества. Для рабочих специальностей Приложение № 4 заменяется программой индивидуального обучения по профессии (договор на обучение рабочего).

- Заполнить и сдать в отдел кадров лист оценки трудовой деятельности стажера (Приложение № 5). Лист оценки сдается в отдел кадров за неделю до окончания срока наставничества.

- За неделю до окончания адаптационного периода наставник обязан направить стажера в отдел кадров для заполнения анкеты (Приложение № 5).

5. Права и обязанности Работника (стажера)

5.1 Работник имеет право:

- Обращаться с вопросами, связанными с производственным процессом, к своему наставнику.

- Участвовать в разработке индивидуального плана наставничества.

5.2 Работник обязан:

- Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий.

- Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, получению знаний.

- Выполнять план стажировки.

- За неделю до окончания адаптационного периода стажер должен явиться в отдел кадров (обучение персонала) для собеседования и заполнения анкеты (Приложение № 3).

Директор по ОВ Н.А. Колпаков

Начальник ОК О.А. Мухаматнурова

Начальник юридического отдела Н.П. Кудоярова

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

План наставничества на период _____________________

Уважаемый наставник!

Ваша задача совместно с руководителем разработать план наставничества. Самостоятельно отслеживать сроки исполнения и отмечать их в таблице. В случае если сроки не соблюдаются, обращайтесь за помощью к своему руководителю.

Ф.И.О. стажера:________________________________________________________________________

Должность:_____________________________________________________________________ Подразделение:__________________________________________________________________ Дата выхода на работу:­­­____________________________________________________________

№	Наименование выполняемых работ	Планируемый сроки	Сроки выполнения	Ответственный
1. Предприятие и его место на рынке
1	Профиль деятельности, структура предприятия
2	Порядок обращения к руководству, список лиц, принимающих решения
3	Знакомство с подразделением и сотрудниками, с которыми будет взаимодействовать новый работник.
4	Источники контактной информации, правила взаимодействия.
2. Сведения о подразделении
1	Место и роль подразделения в структуре предприятия, структура и функции подразделения, порядок взаимодействия и способы коммуникации с другими подразделениями.
2	Расположение основных офисных помещений, необходимого оборудования, местонахождение бытовых и административных помещений т.п.
3	Знакомство с сотрудниками подразделения. Функции других сотрудников в подразделении. Порядок взаимодействия и способы коммуникации внутри подразделения. Принятые методы планирования, отчетности и контроля.
4	Возможные сложности производственного процесса. Механизмы решения проблем.
5	Коллектив и его традиции, основные принципы и ценности.
3. Введение в должность / профессию
1	Статус должности: круг задач, которые должен будет решать сотрудник. Должностные обязанности (по инструкции).
2	Режим работы, условия труда.
3	Оснащение рабочего места: места хранения документов, методических материалов и других рабочих материалов общего пользования.
4	Порядок работы: правила обращения с техническими средствами, оргтехникой.
5	Правила поведения и внешнего вида на предприятии.
6	Система мотивации, принятая на предприятии.
7	Перспективы в данной должности (материальные, статусные, профессиональные).
8	Определение задач сотрудника на период испытательного срока, степень ответственности и критерии оценки.
4. Обучение
1	Полный цикл технологического процесса. роль сотрудника в данном процессе. Ознакомление сотрудника с действующими приказами, правилами, регламентами, распоряжениями, инструкциями.
2	Практическое обучение сотрудника на рабочем месте.
5. Конкретные мероприятия
1
2
	Встреча нового работника с руководителем. Оценка достигнутых целей, поставленных на испытательный срок. Подведение итогов.	за одну неделю до истечения адаптационного срока

Руководитель подразделения

Наставник

Стажер

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Лист оценки результатов трудовой деятельности

_____________________Ф.И.О. стажера

Должность______________________________________________________________________

Подразделение__________________________________________________________________

Дата приема на работу____________________________________________________________

Оцениваемый период с_________________________ по _______________________________

Оцените выраженность личностных и деловых качеств работника, поставив отметку (V) напротив выбранной графы

Балл	Категория	Отметка (V)
1. Готовность к изменениям
1	Не воспринимает новые методы работы
2	Медленно реагирует на изменения, инертен
3	Открыт всему новому, изменениям, идеям и мнениям других только в тех случаях, когда они не отличаются от собственных
4	Находит и выдвигает новые оригинальные идеи
5	Осуществляет крупные или долгосрочные преобразования в Обществе/подразделении в ответ на ситуацию
2. Эффективная коммуникация
1	Неточно воспринимает получаемую информацию, упускает важные аспекты, не задает вопросы для прояснения смысла и понимания информации
2	Неубедительно аргументирует, не приводит факты, наглядные примеры, не прогнозирует и не учитывает в общении реакции на свои высказывания
3	Умеет излагать мысли в устной и письменной форме ясно, в логической последовательности, полно, исключая возможности двойного толкования, на понятном языке, без стилистических и орфографических ошибок
4	Умеет при аргументировании приводить убедительные факты, наглядные примеры, заранее выявлять точки зрения других для формирования контраргументов
5	Всегда находит взаимовыгодные решения проблем, максимально отвечающие потребностям заинтересованных сторон
3. Профессионализм
1	Профессиональная компетенция недостаточна для выполнения основных функциональных обязанностей
2	Имеются пробелы в профессиональной компетенции, значительно снижающие результативность и качество работы
3	Имеет достаточную профессиональную подготовку для выполнения функциональных обязанностей в любых ситуациях
4	Имеет высокий уровень профессиональной подготовки, практический опыт в нескольких сферах деятельности
5	Имеет экспертный уровень знаний по специальности (ученую степень, дипломы победителя российских и международных конкурсов и т.д.).
4. Лояльность к Предприятию
1	Не разделяет ценности и интересы Предприятия, личные интересы работы и интересы Предприятия полностью противоположны
2	Проявляет равнодушное отношение к интересам Предприятия
3	Допускает необоснованную критику в адрес Предприятия
4	Проявляет в критических ситуациях преданность Предприятию
5	Всегда действует исключительно в интересах Предприятия
5. Результативность деятельности
1	Выполнение индивидуальных планов работы стабильно ниже 50%
2	Выполнение индивидуальных планов работы стабильно выше 50%
3	Выполнение индивидуальных планов работы в пределах от 80% до 100%
4	Выполнение индивидуальных месячных планов в пределах от 100% до 110% и имеет положительную динамику
5	Индивидуальные планы работы регулярно выполняет на 110-120%

Средний балл по всем критериям

Выводы по результатам оценки* ______________________________________

Предложения для улучшения результатов производственной деятельности:

___________________________________________________________

*Информация для принятия решения по итогам оценки

Средний балл	Потенциал испытуемого
До 2	Не соответствует занимаемой должности
От 2 до 3	Неполное служебное соответствие
От 3 до 4	В целом соответствует занимаемой должности
От 4 до 5	Полностью соответствует занимаемой должности
5 баллов	Заслуживает выдвижения на более высокую должность

Наставник

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Заключение по итогам наставничества

Ф.И.О. стажера ______________________________________________________________

Должность __________________________________________________________________

Подразделение _______________________________________________________________

Наставник___________________________________________________________________

Мероприятие	Оценка	Примечание
План наставничества
Лист оценки результатов трудовой деятельности стажера
Анкета работника

Результат: ____________________

Ведущий инженер по подготовке кадров

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

СОГЛАСОВАННО: УТВЕРЖДАЮ:

Председатель профкома Генеральный директор

ПАО «НК «Роснефть» ПАО «НК «Роснефть»

____________Л.М. Пупышева ______________ А.В.Зелянский

«___»______________ 2015 г. «___»_______________ 2015г.

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

(ПРОЕКТ)

1.Понятия и термины, используемые в настоящем Положении:

Цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями Предприятия.

Адаптация работника - процесс вхождения работника в должность (профессию), осуще­ствляемый с помощью комплекса мероприятий, в соответствии с утвержденной в органи­зации программой, направленной на создание условий для самостоятельного выполне­ния работником порученной ему работы с достижением максимального результата (про­фессиональная адаптация), а также для знакомства с коллегами и налаживания профессиональных (служебных) контактов (социальная адаптация). Выделяют следующие виды адаптации:

-Организационную (понимание и принятие новым сотрудником своего организационного статуса, структуры предприятия и существующих механизмов управления);

-Социально – психологическую (принятие новых норм взаимоотношений, поведения на Предприятии, приспособление к новому социуму);

-Профессиональную (постепенная доработка профессиональных навыков, навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне);

-Ценностную (способность принимать и разделять ценности Предприятия, ее корпоративную культуру).

Различают два направления адаптации:

- Первичная адаптация – приспособление новых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности

- Вторичная адаптация – приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Наставник - работник, оказывающий работникам и стажерам помощь в овладении ими необходимыми профессиональными навыками и знаниями и разви­тия способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи и трудовые функции, а также помощь в социальной адаптации;

Наставничество - оказание индивидуальной помощи работникам и стажерам с целью скорейшего овладения необходимыми профессиональными навыками и знаниями и раз­вития способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них зада­чи и трудовые функции, а также изучения традиций, правил и специфики работы орга­низации;

Стажер - работник, претендующий на должность специалиста (рабочего), и принимаемый в орга­низацию для изучения в течение установленного срока стажировки специфики работы в организации и приобретения соответствующего опыта.

2.Основные принципы адаптации

2.1. Срок испытания устанавливается согласно Трудовому Кодексу РФ ст. 70. Для лиц, принимаемых на работу, срок испытания не может превышать трех месяцев, а для директоров, их заместителей и главного бухгалтера и его заместителей до шести месяцев. В случаи особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя Генерального Директора.

2.2. При оформлении на работу сотрудник проходит через беседу, в которой содержится информация, помогающая сотруднику более комфортно и качественно входить в Предприятие.

2.3. Для каждого вновь принимаемого сотрудника разрабатывается индивидуальный график прохождения адаптации, и процесс адаптации протекает согласно утвержденному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых двух-трёх неделях.

2.4. Каждого нового сотрудника закрепляют за наставником. В течение 1 месяца работы наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного.

2.5. Испытательный срок не устанавливается лицам, не достигшим 18 лет, беременным женщинам и лицам, устроившихся на работу переводом.

3.Система наставничества

3.1. Система наставничества

-Каждого сотрудника, проходящего, испытательный срок закрепляют за наставником, который помогает своему подопечному проходить адаптацию и осваивать свои должностные обязанности.

-Наставником может быть сотрудник того отдела, в которое принимается новый сотрудник. Наставник должен быть: высококвалифицированным специалистом и обладать достаточным опытом.

-Наставник имеет право запрашивать у сотрудника отдела кадров информацию по уровню образования и профессиональному опыту вновь принятого сотрудника.

-В течение всего испытательного периода нового сотрудника наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного.

-Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется на основании оценки, данной непосредственным наставником.

3.2 Система наставничества Предприятия

-Сотрудник отдела кадров совместно с наставником разрабатывает и утверждает график прохождения адаптации для каждого нового сотрудника.

-В течение всего испытательного срока наставник несет ответственность за деятельность своего подопечного.

-Вывод о результатах прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется на основании оценки, данной непосредственным наставником.

3.3. Наставник должен соответствовать следующим требованиям:

-Сотрудник из наиболее подготовленных работников предприятия, который обладает высокими профессиональными качествами, имеет системное представление о своей работе и работе подразделения.

-Наставник должен иметь образование не ниже среднего, а также стаж работы на предприятии по специальности не менее 2 лет.

-Работник может выступать в качестве наставника не более чем для двух работников одновременно.

-Работник должен быть лояльным по отношению к предприятию, поддерживать его стандарты и правила работы.

3.4. Ответственность наставника

1.Наставник, несет ответственность за:

-Несвоевременное выполнение мероприятий, намеченных планом адаптации;

-Некачественную подготовку работнику.

2.Наставник лишается своего звания в случаях:

-Систематического нарушения сроков подготовки, установленных планом адаптации;

-Невыполнения обязанностей наставника;

-Нарушения трудовой и производственной дисциплины;

-Невыполнение требований системы качества (Не выполнение стандартов Предприятия).

3.5. Поощрение наставника

1.Оплата труда наставнику (инструктор производственного обучения) за одного рабочего производится на основании приказа генерального директора ПАО «НК «Роснефть» «Об оплате труда за производственное обучение». Если стажер не сдает экзамен, обучение продляется от двух до четырех недель, при этом наставнику дополнительное вознаграждение не выплачивается.

2.Оплата труда наставнику за студентов, проходящих производственную практику на предприятии (без рабочего места) производится в зависимости от количества стажёров и выводится в процентном соотношении с месячной заработной платой:

-до 4 человек – 10%

-от 5 до 7 человек – 20%

-от 8 до 10 человек – 30%.

3.6. По окончанию наставник получает значок «Наставник».

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

ПАМЯТКА НОВИЧКУ

ДОРОГОЙ КОЛЛЕГА!

Мы искренне поздравляем Вас! С сегодняшнего дня Вы стали сотрудником ПАО «НК «Роснефть». Предприятие существует уже 56 лет, занимается переработкой редкоземельных металлов. Добро пожаловать в ПАО «НК «Роснефть»! Успешной Вам работы в нашей команде.

История компании

19 июля 1958 года подписан акт о принятии в эксплуатацию первой очереди завода. Пышминский завод «ГИРЕДМЕТ» стал экспериментальной базой Государственного научно-исследовательского и проектного института редкометаллической промышленности. За время работы завода использовано 230 изобретений, получено 298 авторских свидетельств и два патента, численность коллектива изобретателей достигла 145 человек.

Руководство компании:

Генеральный директор ПАО «НК «Роснефть» – Зелянский А.В.

Финансовый директор – Копытов С.М.

Директор по общим вопросам – Колпаков Н.А.

Процесс оформления

В первый день работы Вам рекомендуется зайти в отдел кадров, для получения всей необходимой информации о предприятии, необходимых документах и Ваших новых должностных функциях. По всем вопросам, связанным с оформлением, трудовой книжкой, трудовым договором, и т.п. обращаться к Тюриной Л.В (рабочий телефон 9-20-91 ) или к начальнику отдела кадров Мухаматнуровой О.А. (рабочий телефон 9-20-90).

Организационные условия

График. Официальный рабочий день на предприятии установлен с 8.00 до 17.00, с понедельника по пятницу (если это не оговорено заранее).

Отпуск. Установленный отпуск в 2017 году: 28 календарных дней. Право на отпуск предоставляется после 6 месяцев Вашей работы на предприятии, в другом случае необходимо согласование с непосредственным руководителем. Отгулы предоставляются в счет отпуска.

Больничные. Конечно, мы надеемся, что Вы будете болеть крайне редко, но, тем не менее, больничные листы оплачиваются в размере 30 % от заработной платы.

Условия быта:

Вход и выход. Для входа на территорию предприятия на центральной проходной используется пропускной метод (турникет) с охраной. Шанс войти имеют обладатели особой карточки, коей Вам следует обзавестись в отделе персонала. Наши охранники будут осведомлены о Вас в первый же день работы. Если Вы пришли первый из своего отдела, ключ можно взять у нашей охраны.

Еда. На обед отводится час рабочего времени, в строго отведенные часы. Пообедать можно в заводской столовой на талоны.

Курение. Подобный подрыв Вашего здоровья не приветствуется, но если Вы человек курящий, то Вам придется выходить в специальное место для курение на время перекура.

Заработная плата

Заработная плата выдается 2 раза в месяц 15 числа и 30 числа за предыдущий месяц.

Если возникнут финансовые вопросы, обращаться к Гавриловой Н.А. (рабочий телефон 9-20-76).

Отдел кадров, в свою очередь, постарается обеспечить Вам наиболее быстрое и комфортное вхождение в рабочий режим.

Мы будем очень благодарны, если получим от Вас отзывы по поводу новой работы через неделю и перед окончанием испытательного срока.

Успешной Вам работы!

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Лист оценки работы наставника

Уважаемые коллеги!

Просим Вас анонимно заполнить данную анкету для оценки качества работы наставника. Для нас Ваше мнение очень важно, данные помогут нам сделать процесс адаптации наиболее эффективным, а также повысить уровень профессионализма Наставников.

ФИО Наставника ______________________________ ___________________________

Дата обучения _ с по ___________________________________

Оцените наставника поставив отметку (Х).

Критерии оценки	Оценка		Комментарий
	Да	Нет
Ясно и понятно излагает суть работы
Показывает и объясняет как сделать проще и лучше
Отвечает на вопросы, даёт пояснения
Конкретно указывает на недостатки в деятельности
Быстро ли настроен контакт рабочих отношений
Разговаривает корректно, вежливо и терпеливо
Заинтересован в адаптационном процессе
Достаточно ли времени уделено наставником

Ваши пожелания:

1. ↑