Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы: Общая характеристика мотивации

Содержание:

Введение

В настоящее время в любой организации именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, имеющихся в распоряжении любой организации и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство организации разрабатываетпланы и стратегии, находит оптимальные структуры и создаёт эффективные системы передачи и обработки информации, устанавливает современное оборудование и использует современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Исходя из вышесказанного, теории и методы мотивации, разработанные в странах, добившихся значительных успехов в экономическом развитии, следует тщательно изучать, адаптировать к местным условиям, т.к. альтернативы демократическому развитию на сегодняшний день не существует. Применение мотивационных теорий может стать тем катализатором экономических процессов, который может уберечь страну от очередных силовых мер по ускоренному развитию, поднять уровень жизни народа, помочь людям понять свои собственные стремления.Если хорошо знать ипонимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
Работники бюджетной сферы и госслужащие обладают своими особенностями, которые следует учитывать в кадровой политике.
Оптимально выстроенная траектория профессионального развития и должностного роста позволяет госслужащему найти свое место в структуре управления, стимулирует его к более полному раскрытию профессионального, делового и личностного потенциала. Поэтому достигается баланс общественных и личных целей: удовлетворение потребностей государства в хороших управленцах, госслужащего – в интересной работе.

Таким образом, выбранная тема курсовой работы является актуальной.

Цель работы – анализ развития мотивации труда работников бюджетной сферы.

Цель достигается решением следующих задач:

1. Изучить понятия и значения мотивации и мотивационного процесса;
2. Рассмотреть способы мотивации в организации;
3. Исследовать проблемы мотивации работников бюджетной сферы.

В данной курсовой было использовано много работ таких авторов, как:Верхоглазенко В., Виханского О., Капитонова Э., КазначевскойГ., Егоршина А., Розановой В., Ефремова В., Короткова Э., Мескон М., Красовского Ю.Д.

В целом, анализ научной литературы свидетельствует о том, существующие теории трудовой мотивации содержат много полезной информации, системное осмысление которой дает основание для разработки целостного представления о процессе управления персоналом бюджетной сферы.

Глава 1. Общая характеристика и методы мотивации

1.1 Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса

Мотивация - совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Таким образом, можно попытаться дать научные определения мотивации.
Мескон М.Х. В знаменитом труде «Основы менеджмента» писал: «Мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».[1]
Другое определение гласит, мотивация – это внутренний психический процесс человека эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.[2]
Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого руководитель побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.[3]
Другими словами, мотивация - это искусство и процесс инициирования и поддержки определенных побуждений и интересов людей, заставляющих их

активно действовать с определенной целью. При этом потребность и интересы выступают как внутренний, а цель - как внешний аспект мотивации. Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности, которая включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.[4]
Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать, что мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. [5]
Экономическая мотивация осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется черезсистему оплаты эффективной или иной работы, обычно черезраспределение материальных благ и т.п.
Неэкономическая мотивация осуществляется с использованием нравственных, этических, моральных, патриотических и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы

Таблица 1

Мотивация личности в трудовой деятельности[6]

Рассмотрим смысл основных понятий, связанных с мотивацией.
Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Когда потребность ощущаетсячеловеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).[7]
Под мотивом обычно понимают внутреннюю движущую (побудительную) силу, направленную на успешное выполнение.[8]
У человека источник развития мотивов – безграничный процесс общественного производства материальных и духовных ценностей.Мотивы осознаются далеко не всегда, и потому их нужно разбить на два больших класса: мотивыосознаваемые и мотивы неосознаваемые.

Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Выделим ряд групп мотивов труда, представляющих в своей совокупности единую систему. Так, характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ и мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешнихвоздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Чем больше разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее роль труда в его жизни и тем, естественно, выше его трудовая активность. Следовательно, стимуламимогут служить любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, если их приобретение предполагает трудовую деятельность.
Стимулирование труда предполагает создание таких условий хозяйственного механизма, в рамках которых активная, эффективная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее фиксированные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения важных социальных потребностей работника и формирования у него мотивов труда.[9]
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели. [10]
В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руководителей, а также целых организаций[11].
Таким образом, делая вывод, скажем, что мотивация труда - основа высокопроизводительной работы. В этом качестве она представляет базу и суть трудового потенциала работника, всей совокупности его свойств, воздействующих на производственную деятельность.

1.2Мотивация труда работников в современных организациях

Наряду с подсистемами маркетинга, управления финансами, производственным процессом сегодня управление персоналомлюбой организации направлено на обеспечение с наибольшей эффективностью целей организации - то есть при минимально возможных ресурсах получение наибольшего результата. А это значит, что подсистема управления персоналом должна создать условия для того, чтобы работники качественно выполняли свои функции и их действия в наибольшей степени соответствовали целям организации. Именно для этого весь комплекс воздействия на работников объединяют в систему мотивации на предприятии.
За рубежом вопросами формирования мотивации к труду персонала занимаются достаточно давно, о чем свидетельствуют, в первую очередь, возникновение теорий мотивации. В России управление мотивацией персонала стало активно развиваться не так давно. Работу по мотивации персонала ведут в основном крупные предприятия, обладающие ресурсами.
Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации выявились и отдельные проблемы. Весь круг проблем, которые обозначились за последние годы лет активной работы по управлению мотивацией персонала, созданию систем мотивации труда, можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные. Это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.
1. Правовые проблемы. При формировании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. Иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью и личность работника несет от этого урон.
В основном такого рода проблемы характерны для крупных компаний и крупных городов. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет себе место работы, где ему будет комфортно. Поэтому перед работодателем встает задача создать в своей компании такие условия, чтобы удержать работника и получить при этоммаксимальную прибыль. При этом применяется целый комплекс мер от заработной платы, бонусов, системы ссуд до специальных социальных и компенсационных выплат. В результате всех этих мероприятий идет поглощение личности корпорацией, усиливается тотальная власть работодателя, работник превращается в винтик организации, ставятся психологические опыты, обеспечивающие его эмоциональное подчинение. Это особенно проявляется там, где нет правовой защиты работников.
За рубежом существуют целые пакеты законов, ограничивающие в процессе реализации программ по управлению персоналом права работодателей и защищающие наемных работников. Например, во Франции существует Закон об охране личного достоинства работника при найме на работу и в период действия трудового договора. По этому закону работодатель не имеет права вмешиваться в личную жизнь любого работника.
В некоторых странах существует запрет на слежку через видео, аудиоаппаратуру за поведением работника в организации, запрет на нецивилизованные отношения с работниками, на оскорбления и преследования работника, терроризм в отношении работников.
В России противодействия различным не правовым мерам по управлению мотивацией труда работников практически нет. В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако реального механизма по реализации указанных моментов не существует.
Правовые проблемы мотивации труда усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости. Для них нет никакой защиты.
2. Экономические проблемы. Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов
Низкая заработная плата. Ситуация с низкой заработнойплатой в России особенно остро встала в период перехода на рыночные отношения.
Еще в советское время появился лозунг: «как платите, так и работаем». Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда, ответственность, инициативность работника. При сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируется особый тип трудового поведения работника (работать «от начальника до начальника», «прошел день -и ладно»), а также работать на нескольких работах. При этом основные силы отдаются той работе, на которой больше платят, на остальных работах - «держатся». Низкая заработная плата отучает работать. Повышение заработной платы на какую-то величину не решает проблемы качества труда, так как она с точки зрения работника, все равно остается низкой и не влияет на повышение их трудовой активности Комаров Е. Психология заработной платы. Как показали социологические исследования, двух - трех кратное повышение заработное платы не ведет к каким - либо существенным изменениям в отношении к работе, так как работники рассматривают такое повышение как необходимое.
Работник, долгое время получавший низкую заработную плату, постепенно опускается по качеству своего труда. Оказавшись в условиях более высокой заработной платы и, чаще всего, не поднимается выше привычного уровня в работе. Выведение работника из низкой заработной платы не только экономическая, но и психологическая проблема. Здесь необходимо решить вопрос о времени и границах заработной платы низкой, средней и высокой. При этом представление об этих порогах будет различным у высококвалифицированных и низкоквалифицированных работников, наемных работников и работодателей.
Так, опросы в разных регионах о приемлемом уровне заработной платы показал, что в основном работающие считают, что заработная плата должна быть выше существующей в 2-3 раза, реже были мнения о 4-5 кратном превышении. При этом опрошенныеотметили, что это не связывается с улучшением работы, заработная плата такой должна быть Комаров Е.
Последние исследования подтверждают неизменность состояния, при котором для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда. Так, в случае, если работник будет работать с большей отдачей, заработная плата изменится значительно у 25,7%, немного увеличится у 46,7%, не изменится - у 23,8% рядовых работников. В то время как при работе с меньшей отдачей, заработная плата значительно уменьшится у 27,6%, немного уменьшится у 39%, не изменится у 28,6% рядовых работников Акимова О. Полная правовая и социальная защищенность демотивирует. Таким образом, только каждый четвертый работник чувствует связь заработной платы с результатами труда. В определенной степени это обусловлено в принципе низким уровнем заработной платы в России, что не позволяет заработной плате выполнять стимулирующую функцию.
Еще Ф. Тейлор в начале прошлого века для повышения отдачи работников установил прогрессивную оплату труда: при превышении нормы выработки - оплата по повышенной тарифной ставке.
В настоящее время за рубежом обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы, используя такие схемы: базовый оклад + оплату за результат. Соотношение по этим частям оплаты 70:30. В России так же эту схему. уровень (гарантированной) заработной составляет 20 или 50%. Что явно идею повышения к работников.
Дифференциация по мотивации к в зависимости от ресурсов. Не сомнения, что мотивировать работника со предприятия во определяется на и возможными ресурсами. Например, «АЛРОСА» значительными ресурсами и позволить достойную плату и предоставить своим расширенный пакет.
В то же время, небольшие коммерческие чаще стараются уйти даже от социального пакета (оплата листов, отпуск), всю мотивационную только более-менее заработной платой.
Бюджетные имеют ресурсы для заработной платы, но предоставляют пакет в с Трудовым кодексом, повышения к работников, при низкой заработной более уровнем защиты.
В время в одним из факторов при компании для работы и пакет. проявляют желание работать в компаниях, где основных льгот предоставляется и стажировок и за рубежом. Естественно такое только в или компаниях. В этого бюджетные и компании терять высококвалифицированных специалистов.
3. Социально-психологические проблемы. Эти связаны с влиянием социальной на мотивацию, демотивация, особенности российского менталитета.
Влияние защиты на к труду. Считается, что самые элементарные являются сильным мотиватором. уровень социальной демотивируют работников. С стороны, само отсутствие элементарной защиты - тоже демотивирует. В варианте установленная минимальная плата, примерно в 4 раза ниже минимума (тоже минимального по цивилизованным меркам), всеобщим демотиватором. здесь еще и в том, что такой минимум работодателю сверхприбыль за счет на заработной плате.
Развитые сталкиваются с тем, что социальная тоже демотивирует работника. В частности, в работодателей прием работников не в штат, а по договору.Связано это с тем, что в Германии невыгодно работника, даже если он не в мере своих обязанностей, так как должен ему по безработице. защищены как в социальном, так и в плане, что их к труду.
Профессиональная демотивация. демотивация или профессиональная деструкция - это сложившейся деятельности и личности, негативно на деятельности, труда, взаимодействии с коллегами.
Многолетнее одной и той же деятельности к проявлению усталости, психологических барьеров, обеднению выполнения деятельности, профессиональных и навыков, работоспособности. явления некоторым профессиям, по связана с людьми: для врачей, педагогов, работников обслуживания, органов, госслужащих, руководителей, менеджеров, предпринимателей. В частности, у менеджеров (распространенной в экономике специальности) сдвиг мотивации на цель, любой ценой, либо при не цели - крайняя пассивность поведения. данной отмечают, что деформации развиваются под условий и возраста. искажают личностный персонала и продуктивность труда. Особенности российского менталитета. Еще один круг мотивации связан с российским менталитетом. Как многие авторы, работник нерационален в поведении. Его увлекает без понимания достижения цели, ресурсов, своих (действует по принципу: «ввяжемся в бой, а посмотрим, что из получится»). В результате проблемы при систем стимулирования. По сути своей стимулирования рациональны: результата - определенная оплата. При поведении сложно те стимулы, реально к результатам.

Таким образом, в условиях организации со следующими проблем в мотивации персонала: правовые, экономические( заработная плата, связи и оплаты труда, организаций по мотивации к труду в от ресурсов), социально-психологические ( социальной защиты на к труду, демотивация, особенности российского менталитета), управленческие, нравственного порядка. С теми же в мотивации персонала сталкиваются руководители учреждений.

1.3 Денежные и неденежные методы мотивации

В главы денежные мотивации.
Материальная достигается за счет выплат. денежного поощрения быть различны: заработной платы, дополнительные выплаты, премии, процентов от организации, а выплаты компенсационного характера.

Перечень выплат компенсационного характера в бюджетных учреждениях, утв. приказом Минздравсоцразвития от 29.12.2007 г. № 822 (Российская газета. -13.02.2016.- №30.), включает:
1) работникам, на работах, с и (или) опасными и особыми труда;
2) за в с климатическими (ранее называвшиеся коэффициентом);
3) за в условиях, от (при выполнении работ квалификации, профессий (должностей), сверхурочной работе, в время и при работ в условиях, отклоняющихся от нормальных;
4) за со сведениями, государственную тайну, их засекречиванием и рассекречиванием, а за с шифрами.
Материальные поощренияосуществляются с нормативов, системы, форм и систем заработной и т.д.
У есть потребностей, лишь из можно удовлетворить непосредственно при денег. потребности, например, в успехе, достижении, в причастности, или самореализации, мотивируют поведение, но их удовлетворить при денег лишь (если вообще можно).
Несмотря на все методы мотивации(такие, например, как обогащение труда), нет в том, что всё же мощным мотиватором.
Единственным теоретиком, непосредственноизучал денег как мотиватора, был Герцберг, и он вывод, что деньги, в случае, лишь предотвращают и не мотиватором.
Существует правил денег в мотиватора:

• желанием деньги мотивировать почти любого человека;
• деньги не конечной целью, они лишь индикатор положения человека;
• людей не абсолютное количество полученных ими денег, а вознаграждение по с людьми;

На некоторых предприятиях система, по заработная плата на три части. Одна выплачивается за трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи на похожи, получают вознаграждение. часть платы определяется выслугой лет и стоимости жизни, что большое в период растущей инфляции. Эту получают все предприятия, но ее величина и от на момент условий.
Выплата части для работника и определяется достигнутыми им в работы. третья составляющая - не величина, она повышаться и понижаться.
Итак, о способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, это для любой сферы.
Однако формы – не возможность стимула у работников. Не важной и и эффективной становятся неденежные мотивации.
Практика показывает, что мотивация (то есть деньги) не всегда играет роль для людей. Во случае, бывает, что работать возникает и под таких факторов, как поощрения руководства, рейтинги работников, благодарности, поздравления руководства с датами и другое.
Умело нематериальные стимулы, может с материальными затратами для себя от инициативы в работе. На сегодняшний день в персонала действенными следующие нематериальные стимулы:
1) карьерного роста. Для необходимо, торговый персонал четко себе систему и конкретные жизненные примеры роста коллег.
2) обучение. В обучения не только торговый персонал, но и сама компания, таким квалификацию работников. сильным может возможность на обучение или заграницу;
3) работы. в этом является не имя компании, но и условия, в работает персонал.
4) льготы, с работы. Это отпуска и дней, предоставление графика работы, «банка дней», когда работнику некоторое нерабочих дней в году, которые он использовать при надобности.
4) нефинансовые вознаграждения. Подарки, билеты, страховка, ссуды, скидки на компании для работников.
5) мероприятия. праздники, в том с семей, централизованные обеды, вечеринки, мероприятия.
6) вознаграждения-признательности. Это комплименты.

В последнее ясно тенденция к использованию нефинансовых вознаграждений, название «пакета услуг». Сотрудник получает выбора из количества вознаграждений то, в он заинтересован.
Следует вопроса о делегировании полномочий. необходимости полномочий давно уже в компаниях. это стимул для мотивации сотрудников: они чувствуют, что с стороны внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, потребности за счет расширения полномочий при прежнего статуса.
Это повышения сотрудников реализации их не только в деятельности. [20]
Рассмотрим, методы параметров работы. по управлению должны обдумывать способы улучшения работы и людей, с ними.
Далее возможные изменения работы, могли бы привести к внутренней подчиненных, сотрудничество, энтузиазм и с их стороны.
Повышение умений и навыков.

Важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не разнообразие принципиальным. Если члены применяют количество навыков, то необходимо искать стимулировать к его увеличению.
Работникам так же дать признания ими навыков, то есть стремиться внимание с публично объявить об ценности навыка у работников. подход стимулирует работника на навыков, диапазона его способностей.
Повышение работы.

Как уже отмечалось, испытывают удовлетворение от работы, которая имеет видимый результат. целостности может быть достигнуто за счет связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или операции, выполняются разными людьми.
Даже контроля за работы повышает целостность. Необходимо иметь в виду то, что рабочих более низкого уровня, не работу целостной, снижают уровень мотивации и чувство неприязни.
Объединение операций в одну работу многие показатели – до стимуляционных. следует не поручать всю одному исполнителю.
Повышение работы.

Если знает, кто и как будут использованы его труда, он ощущать собственной работы, что его к выполнению и ее качество.
Даже если его собрать для отчета, ему знать, цель преследует этот отчет. при абсолютно задания необходимо о целях, о том, что будет от и качества данной работы, как эта «вливается» в фирмы в целом. выполнения исполнитель ждать результата, который руководителю незамедлительно отметить.
Увеличение автономии.

Работа менеджера по персоналом из задач уровня важности. Передача управленческих низкого подчиненным несет двойной - усилий на проблем более высокого и положительное на мотивацию работников.[21]
В вместе с экономического и предприятия почувствовали, что и рыночных невозможен без по поиску современных форм труда.
Мотивирующие факторы, воздействия на людей. Получение места работы, а также изменение условий стимулирует работника, в нем желание себя с стороны. Не возможности почувствовать себя необходимым, работником, доверяют и которого уважают, он в работе и это на результате деятельности.
Еще один способ - признание. Как ни сильны материальные стимулы, могут быть еще сильнее. большоеудовольствие доставляет общественное признание, его отмечают в присутствии членов коллектива.
Следующий - свобода. Для людей контроль и - только в работе. Если человек с работой, ему можно предоставить свободы, например, часть делать в желаемом месте, возможно, дома.
В этом большой для представляют на предприятиях новые типы работы (гибкий график). Например, скользящий график, при разрешается время и окончания работы, но при этом работать рабочий день. день - это график, при разрешается продолжительность дня (например, один день 10 часов, а - 6 часов, но так, в итоге к недели всего 40 или за 160 часов). Гибкое размещение менять не часы, но и работы - можно работать дома, в и т.п. Конечно, не виды и труда позволяют гибкое времени, но эта мотивации нашла широкое в зарубежных и предприятий.

Еще один вознаграждения - перспектива. фирмы своих лучших работников, что не дают им «расти». Если хочет удержать людей, он открывать ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех работников нужно постоянно на высокие должности. вознаградить иначе, например, новую, сложную и работу с соответствующей повышенной оплатой.
Итак, показывает, что мотивация (то есть деньги) не всегда главную роль для людей. Во случае, часто желание работать и под таких факторов, как поощрения руководства, работников (хотя бы и в виде почета), письменные благодарности, о будет весь коллектив, поздравления руководства с датами и т.п.

Глава 2. работников сферы

2.1 мотивации бюджетной сферы

Достижения работников бюджетной не замечаются, но и вознаграждаются.[14]

В целом, выделить три типа политики в управлении заинтересованностью в труде.

Таблица 2.1

Типы кадровой в заинтересованностью в труде

Для мотивации выделить следующие составляющие:

• социальная политика,
• корпоративная культура,
• коммуникация,
• соревнование. [16]

В все формы стимулирования объединить в группы:[18]

Таблица 2.2

Группы форм стимулирования

Весь «набор» стимулов к должен быть гласным, всем сотрудникам и заслуженным.
Отсутствие профессиональных кадров в сферу препятствием для цивилизованного общества.
По мнению государственная обладает кадровыми резервами, но нет механизмов их мобилизации. И всего потому, что показатели анализа к работников сфер здесь малопродуктивны. регламентация отношений, неопределенность конечных работы, прямой между реальной отдачей и величиной, ими зарплаты обуславливают особенности в их профессиональной деятельности.
Учитывая эти можно выделить три вида служащих: на саму как деятельность, на за и на карьеру, то есть на перспективу. Естественно, ориентации разделяются лишь в целях, как на чаще наблюдается сочетание всех трех видов ориентации.
Ориентация на саму определяет индивида к трудовой профессиональной как в смысле к самоцели. Другими словами,индивид не в каких-либо за работы дополнительных стимулах. Конечно, должна ему достаточные для существования, но материальных благ не в данного вида ни смыслом, ни даже основной служебной деятельности.
Однако, с этим, рассматриваемый вид порой и у типа личности, для которого деятельность средством самоутверждения, компенсаторным неудач в иных жизнедеятельности.
В ориентации на можно отдельные разновидности. Так, в одном служащий быть ориентирован на разрешение непосредственно перед ним задачи и не склонен задумываться над широкими зависимостями, между его работой и общества, над последствиями служебной деятельности. Противоположной и, очевидно, адекватной с зрения современных требований к является «на смысл» деятельности. Она тоже имеет сторону, так как привести к повседневными, зачастую делами, неважными, также выполнять четко и пунктуально. Поэтому, всего сочетание ориентации «на задачу» и «на смысл» деятельности, в соотношении в зависимости от занимаемой должности. [22]
Ориентация на в отличие от двух основных ориентации на установке, согласно основные индивида его служебной деятельности. же, этой зрения, лишь получения средств для различных потребностей и своей семьи.
Ориентация на вполне естественна. того, для категорий лиц, в рутинную и не ясных перспектив по лестнице, она ведущей. Соответственно, ее вес с уровня содержательности труда, в нем моментов.
Ориентация на карьеру, то есть на продвижения по службе, может иметь в основе различных – как первичные, «витальные», так и высших уровней: в признании, в самоуважении, высокой самооценке, потребность самовыражения.

Ориентация на совсем не широко в речи понятию «карьеризм», неразборчивость в и цели.И в этом отношении, с имиджа бюджетной сферы, выделяется проблема и роста. Причем явно две стороны вопроса:
1) служебная (вертикальная), то есть профессионального и должностного статуса, с кадров;
2) профессиональная (горизонтальная), то есть профессионально-квалификационное развитие, с самообразованием. В то же за на могут стоять, во-первых, совершенно честные притязания на по лестнице с целью приведения формального в со квалификацией, реальными и возможностями, на здоровом честолюбии общественного своих и способностей; во-вторых, честные и даже бескорыстные реформаторские планы и намерения.[23]
Само по себе иметь служебную с зрения эффективности вполне функционально. лишь различные деформации желания, которых как раз отсутствием или возможностей для удовлетворения карьерных притязаний.
Фактор самоконтроля, мотивации исполнения работником служебныхобязанностей в особенно большое значение. от работы исполнителей зависит конечный результат, то есть социальной выполнения органом управления функций.
В условиях, когда авторитет ослаб, управленческие действуют не умением, а числом и напором, нет социально-правовой работника, трудно рассчитывать, что в сферу пойдут наиболее подготовленные и свой труд специалисты. их заметно деформированной с зрения интереса. А ведь известно, что не только и не квалификация и опыт, а всего способности, умноженные на мотивацию, дают эффект. здесь быть максимум гибкости, последовательности, управляемости.
По данным исследований, более 43% служащих в системе службы лишь тому, что есть хоть какая-то постоянной и положения[24]. каждый пятый на службу потому, что так сложились обстоятельства, «не было выбора». Лишь 30 % опрошенных руководствовались при области своих сил стремлением реализовать себя в сфере. качестве мотива выделили желание уважение людей, честно трудиться и на этой хорошую должностного роста.
Мы же пока говорим о «сильной мотивации» как непременном условии государственной службы. На же такие социально мотивы, как «стремление достойное в обществе», «желание уважение людей», «перспектива профессионального роста» только для 4-6 % работников. Мало того, 8 % опрошенных заявили, что при на в руководствовались стремлением материальное или более прочные связи с людьми, могут быть в будущем.
В же сравнительный позволяет вывод: в настоящее происходят изменения мотивов в государственных структурах.[25] Если ведущими были «стремления занять достойное в обществе», «добиться жизни людей», «войти в элиту», то подобные отошли как бы на план. На место вышел мотив, раньше отсутствовал, - «гарантия работы». И вообще, сказать, что в свободного труда приобрело для служащих значение. Уже понятно, что для карьеры значимость целеустремленность, способность конкуренцию, к в экстремальных ситуациях. И еще: в пользе труда; обостренное чувство и ответственности; юридической и моральной ответственности.
Разумеется, у служащего свои и ориентации. Их делить на «правильные» и «неправильные», «хорошие» и «плохие». Все от человека, от его возраста, опыта, положения, в производственных отношений, надежд на будущее.
Однако мотивов и предпочтений меняется, ибо в конкретный человек чем-то озабочен больше, а чем-то меньше, к чему-то обостряется, а к чему-то на второй план. Все от внутренних и факторов. Замечено, что в с экономикой материальные и потребности в безопасности. В развитых на план выдвигается к саморазвитию, амбициозных планов, авторитета и уважения, творческой удовлетворенности.
В служебного поведения государственных весьма роль карьерные притязания. В последнее зарождается повышения молодежи к в бюджетной сфере. В возрастающей населения в гарантированном в структурах часть молодых рассчитывает на гарантии в учреждениях, где предполагает и свой рост. Если подкрепить эти ожидания, рассчитывать на на недостающих ей сегодня молодых и за счет укрепить потенциал. Но эта важнейшая стратегическая реализуется в крайне слабо.
Для же важно следующее: в большинстве властных относят себя к тем, кто воспринимает характер времени, честно трудится, повысить свой статус и, естественно, материальный достаток.
В организациях ряд принципов, выполняющих функцию персонала, но применения в настоящих условияхснижает и адаптивности к внешней среде. В корпорации реальные механизмы стимулирования труда у персонала: надбавки крайне низки, а по лестнице определяться рядом неформальных факторов.[26]
В время противоречие по госслужбы на введение форм труда, оценки работников бюджетной сферы, гибких найма и увольнения, развития контрактных и кадрового резерва. мероприятия, нацеленные на в кадровой методов, характерных для корпоративной практики, они не совершенны.
Делая по главе, можно сказать, что в время исследовать социально-психологические мотивации работников бюджетной сферы, новые мотивации труда.

2.2 развития бюджетной сферы

Важнейшим фактором профессионального персонала самые формы стимулирования труда, его условия, и оплата. только тогда заинтересован в профессиональном развитии, повышении квалификации, когда видит, что этот труд его интересам, адекватно его усилиям, удовлетворению количества его потребностей.
Проблема труда в сфере к тому, что заработная плата ничтожна мала и определена ставкой. Бюджетная половина ресурсы, как из названия, из бюджета и мало от результатов труда. работников сферы малогибкая по к труда. различия в оплате происходят по работы за год - т.н. «тринадцатая» зарплата, а также существует окладов по категориям. И то, и другое определяется учреждения келейно, негласно. слабо улавливают взаимосвязь своего с денежным вознаграждением. Существуют поощрения за в деятельности.
Одними из способов повышения мотивации сотрудников сферы немонетарные методы.
Зарубежный опыт профессионального предлагает систему сопровождения работника сферы, с на до увольнения. подход работнику перспективу работы, что, в свою очередь, даст и к своего профессионального и квалификации.
Другой фактор – пожизненного найма. ярко она представлена в службы Японии.
Самое важное, задача - те факторы, которые действительно для персонала. выработать определенные цели, задачи, ценности, выяснить, кто чем заниматься.
Рассмотрим методы немонетарной мотивации, они в стране в еще недалеком также всем известны: это различными грамотами, каких-либо званий, на почета портретов передовиков производства, памятных сувениров, подарков и прочее.
Самым и, наверное, для способом мотивации является для так компенсационного пакета, в который, в от возможностей компании, входят: карточка на в транспорте, питание, страховка, регулярное спортивного зала, и тому вещи.
Немалую роль в эффективности компании также фактор «прозрачности» учреждения. Чем информированы о дел в ней, чем они состратегией фирмы, тем с большей самоотдачей, как практика, возложенные на них обязанности. Существует еще много и себя способов немонетарного персонала. Таковыми, например, являться:

• благодарности;
• организация образовательных процессов;
• поздравления с Днем и вручение подарков;
• организация спортивных соревнований;
• организация праздников с учетом персонала;
• официальное сотрудника с увеличением его стажа;
• грамотно профадаптация новых сотрудников.

Широко применяться в бюджетной социальные программы. Роль льгот и как части совокупного работников в годы возрастает. Специалисты отмечают, что и перестали временный, дополнительный характер. Они в потребность не самих работников, но и их семей. льгот, работникам, широк:

• оплаченные дни, отпуска, дни временной нетрудоспособности, обед;
• страхование на предприятии, пенсионное страхование, от случаев, по нетрудоспособности;
• предоставление стоянок для автомобилей;
• помощь в образования, профподготовке и переподготовке.

Развитие социальных и выплат, к появлению разновидности льгот и выплат, которыеполучили название льгот (или планов по и выплатам). Суть их состоит в том, что широкий льгот и позволяет работникам выбирать в конкретный те из них, их устраивают, приспосабливая тем льготы под нужды работников.
Должны масштабными, отпусков, объединяют дни отпусков, дни и т.п. работнику дополнительно взять какой-либо день (или дней) для нужд, он пользоваться запасом дней из отпусков в на льготы.[27]
Льготы и социального плана не непосредственно в ведомостях, но существенно влияют на доходов работников. Они не служат защитой трудящихся, но и фирмам и квалифицированных работников, развитию духа к фирме.
Должны быть компенсационные пакеты. Сюда бесплатные или льготные для персонала, спортзала, или сауны, медицинскую страховку сотрудников. вещи, как оплачиваемый отпуск (американская практика), не предусмотрены. за счет учреждения. По результатам (организационная диагностика) сделать о малой значимости для перечисленных мер.
Должное надо отдать нетрадиционным мотивации.
Средством могут служить не деньги, но и все, что укреплению у чувства самоуважения. результаты дать патерналистской стратегии, патриотизмом, общность учреждения и работников в философию и во всех аспектах деятельности и с персоналом. В частности, это быть выпуск продукции с фирменноймарки, регулярное работников к своей продукции, эффективная поддержка и видов персонала. Это можно эффективно прежде на тех и в тех производствах, где женщины, а на с историей, где удалось за годы часть работников.
Очень условием такой стимулирования служит открытость и в между и работниками: постоянное и информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об в секторах рынка, об перспективах, действиях.[28]
Создать неденежных ценностей учреждения, только того как выполнил первоочередную по условий труда, отсутствует для выражения неудовлетворенности. В же решения о системы неденежных требует от смелости и неординарности.
Дополнительным формирования является о его карьере. Кадровые слабо планирование в фактора мотивации служащего. работники сферы не знают перспективы служебной деятельности. Это объясняется, во-первых, недостатками в срезервами кадров, во-вторых, оценок, представлений и о возможностях служащих. Особую актуальность в с этим проблема оценки профессиональной служащих.
Мотивация труда бюджетной имеет значение.

Основные стимулирующие следующие:

• конкурсный при на государственную службу;
• конкурсный на вакантной государственной должности;
• присвоение государственным служащим разрядов;
• установление к должностным окладам за разряд, а премий по работы;
• наличие образовательных учреждений профиля.

Поскольку в бюджетной невозможно о заработка, то немонетарные методы: рост, гарантии и компенсации, социальные - самыми мотивирующими факторами.

Таким образом, менеджера, должен работников бюджетной сферы в том, предоставить им удовлетворить их личные потребности в на работу. множество способов улучшить выполнения работы, о было ранее. Например, много актов запрещать (типа контроля оборудования на загрязнения и безопасности). Производительность могла бы быть через в более оборудование, такое, как на линии или текстовые для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это - только часть с тех пор, как всё и производственные действия от человека. Даже на автоматизированных автосборочных заводах, например, с малого служащих, отношение служащих к и могут серьёзно производительность.
Другой улучшать и выполнения в том, чтобы улучшить на через современных и методов управления.
Термин «удовлетворение потребностей» позитивные облегчения и благополучия, которые ощущает человек, его выполнено.
Практический опирается на определённые мотивации, могут быть на две группы. Содержательные пытаются причины человека. их называют«теории потребностей». теории во вопрос о том, как тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. комбинируя и нематериальные стимулы, может такую мотивации, что любая поставленная не не протеста или со стороны работников сферы, но даже воспринята с энтузиазмом.

Заключение

Итак, - это совокупность сил, человека к определенных действий. Эти силы вне и человека и его осознано или же не совершать поступки. Они границы и формы деятельности и этой направленность, на достижение целей.
Для хорошего производственного необходима работников, а для максимизации человеческой их мотивировать. Те, кто осуществлять (инвестиции в «человеческие ресурсы») своих подчиненных, научиться использовать комплекс экономических и рычагов на них.Очевидно, что грамотно спланированная, действующая на всех уровнях мотивационная является из факторов, гарантирующих эффективную организации.Все очевидной зависимость успешности социально-экономических преобразований, стабильного развития и всей системы не от оптимизации самого управления, но и от эффективности деятельности субъектов управленческих - бюджетной сферы.
Система и труда бюджетной практически не изучена наукой. И всего потому, что разработанные показатели отношения к работников сфер здесь малопродуктивны. регламентация отношений, неопределенность конечных работы, прямой связи между трудовой служащих и их обуславливают существенные мотивационного ядра их деятельности.
В время, разрабатывать эффективные методы, и стимулы работников сферы.

Список литературы

1. Верхоглазенко В. мотивации персонала. // «Консультант директора», 2015 – с.19
2. Виханский О.С., А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2014 – 45 с.
3. Зайцева О.А. А.А. К.А. Н.И. менеджмента. М.: Центр, 2016 – с. 56
4. Капитонов Э.А., А.Э. культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2013 – 87 с.
5. Казначевская Г.Б. Ростов-на-Дону Феникс, 2013 – с.88
6. Капитонов Э.А., А.Э. культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2013 – с.16
7. Казначевская Г.Б. Ростов-на-Дону Феникс, 2015 – 241 с.
8. Капитонов Э.А., А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2016 – с.11
9. Уткин Э.А., Т.В. и менеджмент, м.: ИКФ ЭСКМОС, 2016 – с. 50
10. Егоршин А.П. персоналом. Н. Новгород, 2011 – 231 с.
11. Розанова В. А. управления. -М.:ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2015 – 190 с.
12. Казначевская Г.Б. Ростов-на-Дону: Феникс, 2016 – 241 с.
13. Зайцева О.А. А.А. К.А. Рогачева Н.И. менеджмента. М.: Центр, 2016 – 351 с.
14. Капитонов Э.А., А.Э. Корпоративная и PR. М.: ИКЦ «Март», 2013 – с. 45
15. Верхоглазенко В. мотивации персонала. «Консультант директора», 2015 – с.23
16. Дизель П.М., У.М. Поведение человека в организации. М., 2016 – 184 с.
17. Бовыкин В.И. менеджмент: (управление на высших стандартов; и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2014 – 388 с.
18. Балашов Ю.К., А.Г., и стимулирование персонала: построения стимулирования. Журнал «Маркетинг в и за рубежом», №7, 2012 – с.16
19. Красовский Ю.Д. поведением в фирме. пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. – с. 18
20. Дряхлов, Е. Куприянов. мотивации персонала в Европе и США // журнал теории и практики управления. №2, 2012 г – с. 48
21. Логинова А.Ю., должна быть система управления персоналом, // персоналом № 7, 2015 – 225 с.
22. Бойков В.Э. культура государственной службы. М., 2015 – 366 с.
23. Верховин В.И. Профессиональные способности и поведение: пообие/ Университет им. М.В. Ломоносова. – Московского Университета, 2016 – с.56
24. Служебная карьера/ Под общ. ред. Е.В. Охотского – М., 2015
25. Зинченко Г.П. государственной и службы// СОЦИС. – 2014. - №6. – с.33
26. Резник С.Д. труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. //СОЦИС.-2014.-№12 – с.16
27. Зинченко Г.П. государственной и службы// СОЦИС. – 2013. - №6. – с. 28
28. Базаров Т.Ю. персоналом. М, 2015 – 190 с.