Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы МБУ «Городской молодежный центр»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главным аспектом мотивации в трудовой деятельности является стремление работника к удовлетворению потребностей, необходимых для жизнедеятельности каждого человека, как биологического, так и социального существа. Главное место в формировании социальных мотивационных принципов занимают организации, которые объединяют сотрудников для целей трудовой деятельности и подчиняют эту деятельность достижению определенных конечных результатов.

Актуальность и практическая значимость темы курсовой работы «Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы» состоит в том, что мотивация персонала в бюджетной организации является сложным процессом на разных уровнях управления. В то же время анализ теоретических и практических методов мотивации нуждается в дальнейшей разработке и в правильном их применении.

Цель курсовой работы – исследовать особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

В соответствии с данной целью необходимо решить следующие задачи:

дать понятия мотивации и стимулирования;
описать виды и методы мотивации персонала;
рассмотреть специфические особенности мотивации персонала в бюджетных организациях;
дать характеристику МБУ «Городской молодежный центр» и на его примере провести исследование особенностей мотивации персонала;
разработать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации в МБУ «Городской молодежный центр», тем самым закрепляя полученные знания.

Объект исследования – политика мотивации персонала.

Предмет исследования – особенности политики мотивации персонала в бюджетных организациях.

Методология исследования: при написании работы использовались такие методы, как анализ, синтез, обобщение, дедукция и индукция, сравнение.

В качестве теоретической базы исследования выступают труды ученых-социологов, экономистов, психологов, научная и периодическая литература, монографии и учебная литература. В работе использовались труды таких видных ученых, как И. Кондакова, Н.И. Конюхов, С.Б. Давлетчина, А.В. Филипов, Н.И. Романова, Т.В. Летягов, Н.А. Волгина, Т.Ю. Базаров и др.

Также были использованы учебники и учебные пособия: Занковский, А.Н. «Организационная психология», Бодди Д., Пайтон Р. «Основы менеджмента», Беляцкий Н. П. «Менеджмент», Казакова Н. А. «Анализ системы мотивации», Карташова Л.В. «Организационное поведение», Тихомирова О. Г. «Мотивационная система в компании: формирование, развитие и оценка». Все указанные учебники и пособия одобрены Министерством науки РФ и используются для обучения по специальностям «Менеджмент» и «Экономика», что говорит о высоком уровне достоверности данных, приведенных в них.

Среди научных статей, использованных при написании курсовой работы, можно выделить следующие. Зверева Т.В. «Как мотивировать персонал бюджетной организации?», Зверева Т.В. «Мотивация персонала», Хасянова М.Г. «Значение мотивации персонала», Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. «Формирование системы мотивации в организации: теоретический аспект» и другие. Все указанные статьи размещены на сайте Кибеленинка (сайт, публикующий в открытом доступе статьи из различных научных журналов) и опубликованы в рецензируемых авторитетных изданиях.

Структура работы включает введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключение и список использованной литературы.

1 Мотивация персонала как фактор развития организации

1.1 Содержание понятий «мотивация» и «стимулирование». Политика мотивации персонала

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы. В работах отечественных психологов мотив понимается и как осознанная потребность, и как предмет потребности, и отождествляется с потребностью [1, с. 76].

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот — избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться [2, с. 156].

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимопереходящи, так что их просто порой невозможно разделить.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием [7, с. 112].

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий [4, с. 11].

В зависимости оттого, что именно необходимо стимулировать — саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (наказания) по итогам.

Текущее поощрение (наказание) предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы, и таким образом относится к тому поведению, которое уже есть, поэтому при отсутствии какой бы то ни было деятельности, прекращается [6, с. 36].

Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Нужно иметь в виду: важна не столько величина, сколько форма, способ, режим вознаграждения. Так, оно может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого). Иногда целесообразным бывает даже поощрение "авансом", обязывающее человека работать лучше. Однако всегда подкрепление должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано, и как ему быть дальше [2, с. 66].

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем работать еще лучше.

Рассмотрев различную литературу, мы можем выявить следующие определения понятия «мотивация».

«Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность, намерение, цель, стремление, и ее следует отличать от внешних стимулов и реакции на них» [4, с. 97].

«Мотивация является одной из фундаментальных составляющих в достижении успеха в любой деятельности. Часто к мотивации относят само желание заниматься деятельностью, определенной работой» [6, с. 55].

«Мотивация - некое эмоциональное состояние, которое побуждает к действию» [3, с. 115].

«Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность» [9, с. 72].

«Мотивация – это побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности» [12, с. 43].

Как можно заметить, в каждом из определений повторяются такие слова, как: побуждение, цель, действие. На основе ключевых слов мы можем определить рабочее понятие мотивации.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Так же рассмотрим содержание понятия «стимулирование». «Стимулы — это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека» [12, с. 45].

«Стимул - вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и многие другие» [11, с. 13].

Таким образом, стимулы — это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий. Стимулирование - это мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса - ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций) [12, с. 87].

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

Встает вопрос, в чем же разница между мотивацией и стимулированием? Данные понятия обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Но стоит отметить, что мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование – является внешним воздействием. Различие является фундаментальным для целого ряда наук, в числе которых – и маркетинг и психология. Стимулирование - простая форма воздействия на человека, например, предоставление скидки клиенту при совершении покупки [1, с. 76].

Мотивация - внутренний процесс, протекающий индивидуально, который не закончится до того момента, пока потребность не будет удовлетворена или её не заменит другой импульс к действию. Стимулирование может быть эффективным для целой группы людей, например, работников предприятия. Дополнительные меры поощрения (отпуска, премии) помогут им работать на благо компании активнее и лучше. Мотивация чаще всего у каждого человека своя, и проявить её достаточно трудно.

Отличие мотивации от стимулирования заключается в следующем [6, с. 142]:

1. Направленность. Мотивация - это внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку, стимулирование - внешнее воздействие, направленное на круг субъектов.

2. Содержание. Стимулирование является позитивным или негативным толчком к действию, мотивация может носить только позитивный характер.

3. Существование. Стимулирование используется до того момента, пока оно не отменено, мотивация - до тех пор, пока она не реализована.

4. Цель. Мотивация - удовлетворение внутренней потребности, стимулирование - способ воздействия на человека.

5. Принадлежность. Мотивация свойственна конкретному человеку, работнику, а стимулирование - группе людей, объединенных по единому признаку.

Известный теоретик менеджмента П. Друкер утверждает: «Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним, как к индивидам» [13, с. 45].

С помощью мотивации управление пытается объединить интересы предприятия и сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу – достойная зарплата [8, с. 91].

С помощью мотивации сотрудников руководители решают следующие задачи:

Заинтересовать и привлечь ценные кадры;
Устранить текучесть кадров;
Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
Осуществлять контроль за выплатами.

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и оценке мотивационных методов.

1.2 Виды и методы мотивации персонала

Мотивация делится на внутреннюю и внешнюю, так же существуют и разные виды мотивации. Остановимся на каждом отдельно, рассмотрим внешнюю и внутреннюю мотивацию и попытаемся понять, чем они отличаются [11, с. 54].

1. Внешняя мотивация - обусловленная внешними обстоятельствами. Это регуляция деятельности работника, включающая, прежде всего, механизмы оплаты труда и бонусы. Например, сосед купил новый автомобиль, у вас рождается мотивация заработать достаточно денег и тоже купить новый автомобиль.

2. Внутренняя мотивация - связанная не с внешними обстоятельствами, а возникшая внутри самого человека. Например, вам захотелось уехать в отпуск на Кипр. Причем ваша внутренняя мотивация может послужить чей-то внешней мотивации.

3. Положительная мотивация - основанная на положительных стимулах. Например, буду хорошо работать, получу премию.

4. Отрицательная мотивация - основанная на отрицательных стимулах. Например, буду опаздывать на работу - получу выговор и штраф.

5. Устойчивая мотивация - которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

6. Неустойчивая мотивация - которая постоянно требует дополнительного подкрепления.

Мотивацию изучали и изучают многие ученые, такие как: Питер Друкер, Стивен Р. Ковин, Дейл Карнеги, Джеймс Аллен, и другие. Ученые разрабатывали и продолжают разрабатывать теории мотивации. Наиболее распространенные теории мотивации подразделяются на две категории (рисунок 1):

1) содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей;

2) процессуальные теории мотивации, базирующиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Рисунок 1 – Теории мотивации

Источник: Камерон К. Диагностика и изменение мотивации в компании / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2015. – с. 102.

Теперь рассмотрим теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории, успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека [18, с. 34]. Заслуга А. Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры.

1) Физиологические потребности – еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности;

2) Потребности в безопасности и уверенности в будущем – это потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы;

3) Социальные потребности – чувство принадлежности к социальной группе (к семье, родственникам, друзьям, коллегам по работе и увлечениям);

4) Потребность в уважении к себе – это потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих;

5) Потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализаций своих потенциальных возможностей и потребность в росте как личности [12, с. 173].

Теория потребностей Мак Клелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации А. Маслоу, где основной упор делается на потребности высших уровней. Мак Клелланд исходил из того, что людям присущи три потребности [20, с. 92]:

1) Потребность власти, которая выражается, как стремление воздействовать на других людей;

2) Потребность успеха, которая удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения;

3) Потребность причастности, которая выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.

Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, то необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами [21, с. 433].

Двухфакторная теория Герцберга, разработанная как модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. Ко второй группе относятся факторы мотивации, связанные с самим характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

Отсутствие или неадекватность этих факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда [22, с. 72].

Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения человека не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия ожидания, связанного с определенным процессом, ситуацией.

Подход к мотивации, с точки зрения процесса, предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера–Лоулера [9, с. 53].

Теория ожиданий базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется теория предпочтения-ожидания, разработанная в 1964 г. Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трех факторов [10, с. 93]:

1) Ожидания возможного результата;

2) Ожидаемого вознаграждения от этого результата; 3) Ожидаемой ценности вознаграждения.

Схематично эту теорию можно представить следующей формулой (Рисунок 2):

Рисунок 2 – Теория ожиданий схематично

Источник: Мешков А.Ю. Мотивация персонала: материальные и нематериальные методы // Вестник ЮУрГУ. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2017. №10 (269). С. 73.

Теория справедливости [15, с. 76]. Эта теория, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снятия напряжения, восстановления справедливости и мотивирования этого сотрудника на деятельность. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

Модель Портера–Лоулера, представляет собой комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что такой уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения [16, с. 89].

Поэтому Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, должны служить более вероятной причиной удовлетворенности и дальнейшей мотивацией по сравнению с внешними наградами [19, с. 111].

Проанализировав теоретические методы мотивации персонала, можно выделить ТОП 20 способов мотивации из разных сфер производства и их результативность.

1. Зарплата. Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне, вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.

2. Похвала. Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.

3. Обращаться к сотрудникам по имени. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.

4. Дополнительный отдых. На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.

5. Награждение памятными подарками. По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.

6. Перспектива повышения. Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.

7. Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным. В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение.

Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.

8. Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании. Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.

9. Доска почета. Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.

10. Предоставить возможность выполнять свою работу на дому. Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.

11. Красивое название должности. Каждая профессия и должность хороша посвоему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.

12. Корпоративы. На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.

13. Публичная благодарность. Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.

14. Предоставление скидок. Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.

15. Начисление премий. Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.

16. Мотивационная доска. Простой, но действенный метод стимулирования работников. Для реализации идеи достаточно на демонстрационной доске расчертить график продуктивности каждого участника производственного процесса. Сотрудники будут видеть, кто из них работает лучше и будут стремиться стать лидером.

17. Обучение за счет компании. Многим работником важно совершенствоваться и повышать квалификацию. Отправляя сотрудников на семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою заинтересованность в профессиональном росте подчиненного.

18. Оплата абонемента в спортивный клуб. Периодически в коллективах можно устраивать производственные соревнования, по итогам которого, лучший работник будет получать абонемент в фитнес-клуб.

19. Покрытие транспортных расходов, оплата услуг связи. Крупные компании часто мотивируют своих работников, оплачивая их транспортные расходы или услуги сотовой связи.

20. Создание банка идей. На предприятии можно создать банк идей в виде электронного ящика. На него каждый желающий будет отправлять письма со своими предложениями. Благодаря этому каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость.

На практике управления, как правило, одновременно применяют различные способы и методы. Так, использование только материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для эффективного управления необходимо комбинировать способы и методы мотивации [17, с. 176].

1.3 Особенности мотивации персонала в бюджетной организации

В бюджетных организациях законодательно предусмотрено регулирование фонда заработной платы, которое осуществляется на нескольких уровнях: федеральном, региональном, муниципальном. Так, например, согласно Федеральному закону от 12.01.1996 N 7-ФЗ "О некоммерческих организациях" бюджетное учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с предметом и целями деятельности, определенными в федеральных законах, иных нормативных правовых актах, муниципальных правовых актах и уставе [18, с. 17]. Государственные (муниципальные) задания для бюджетного учреждения, в соответствии с предусмотренными в его учредительных документах основными видами деятельности, формирует и утверждает соответствующий орган, осуществляющий функции и полномочия учредителя. Бюджетное учреждение не вправе отказаться от выполнения государственного (муниципального) задания и фонд заработной платы в бюджетном учреждении зависит от государственного (муниципального) задания. Бюджетное учреждение вправе сверх установленного государственного (муниципального) задания, оказывать услуги, относящиеся к его основным видам деятельности для граждан и юридических лиц за плату и на одинаковых (при оказании одних и тех же услуг) условиях. Порядок определения платы за услуги устанавливается соответствующим органом, осуществляющим функции и полномочия учредителя. Бюджетное учреждение вправе осуществлять иные виды деятельности, не являющиеся основными, лишь постольку, поскольку это служит достижению основных целей, при условии, что такая деятельность указана в его учредительных документах [19, с. 32].

Особенность регулирования фонда заработной платы на разных уровнях, о которой говорилось выше, тесно связана с такой особенностью как публичность данной сферы. Что означает, с одной стороны - заказ государства (муниципальный заказ), с другой - предоставление услуг клиентам и потребителям, а с третьей - обеспечивающие процессы (уборка, ремонт оборудования и др.), что служит обеспечению основных целей организации [5, с. 65].

Так же, в Постановлении Коллегии Администрации Саратовской области от 25 марта 2011 N 120 речь идет о введении новой системы оплаты труда для работников бюджетных организаций Саратовской области, созданных в формах учреждений [1, с. 76].

Согласно постановлению, условия оплаты труда работников учреждений включают размеры должностных окладов, ставок заработной платы, выплат компенсационного и стимулирующего характера. Все вышеперечисленные позиции являются обязательными для включения в трудовой договор или в дополнительное соглашение между работодателем и работником. Заработная плата сотрудника зависит также от его квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, компенсационных и стимулирующих выплат и не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом [7, с. 82].

Стимулирующая часть фонда оплаты труда обеспечивает оплату труда работникам организации в виде стимулирующих выплат за выполнение установленных показателей стимулирования, оплату премий и выплату сотрудникам материальной помощи. Стимулирующие выплаты устанавливаются на основании положения об оплате труда работников учреждения и (или) положения о стимулировании, согласованных с выборным органом первичной профсоюзной организации, а также органом, обеспечивающим государственно-общественный характер управления учреждением [5, с. 87].

Конкретные размеры базовой и стимулирующей части фонда оплаты труда, согласно данному Постановлению, устанавливаются каждым учреждением самостоятельно и указываются в положении об оплате труда.

Таким образом, на основании анализа нормативных документов об оплате труда работников бюджетных организаций, мы можем выделить ряд особенностей мотивации персонала в такого рода организациях: регулирование размеров фонда заработной платы, в. ч. и размеров стимулирующего фонда на разных уровнях от государственного до уровня учреждения. Причем если размер фонда, использующегося для мотивации работников, определяется учредителем, то сам механизм стимулирования – частично определяется государством (в лице учредителя, критерии стимулирования), а частично – учреждением (часть критериев и показателей стимулирования, процедура), при этом, согласно нормативным документам, сами работники должны принимать участие в разработке части критериев и показателей, а также в разработке процедур стимулирования, а положение, в котором формализованы критерии и механизм стимулирования, должно согласовываться с органом, отстаивающим права работников (профкомом), а его выполнение должно контролироваться органом государственно-общественного управления (например, управляющий или наблюдательный советы). Кроме того, в бюджетных организациях возможности материальной мотивации персонала невелики и ограничены фондом стимулирования, поэтому важной составляющей мотивации персонала становится нематериальное стимулирование [11, с. 92].

Среди методов нематериальной мотивации в бюджетной организации, стоит отметить социально-психологическое стимулирование: обеспечение комфортной работы сотрудников путем оптимизации организации рабочего места, организации общих мероприятий, улучшения социальных условий труда, повышение гибкости графика работы.

2 Исследование системы мотивации (на примере деятельности организации Муниципального Бюджетного Учреждения «Городской молодёжный центр»)

2.1 Общая характеристика МБУ «Городской молодежный центр»

Городской молодежный центр - это Муниципальное бюджетное учреждение города Саратова, которое существует с 2007 года. Уже более 10 лет квалифицированные специалисты молодежного центра работают со школьниками от 12 до 18 лет, в разных молодежных направлениях. Основная работа специалистов направлена на развитие молодежи города в различных сферах деятельности. Основными направлениями деятельности организации, согласно Уставу являются: скаутское движение, добровольческая деятельность, клуб веселых и находчивых, вожатская деятельность, гражданско-патриотическое воспитание молодежи, организация трудового лета, оздоровление детей и подростков.

Скаутское движение. Это добровольная, неполитическая организация, открытая для всех молодых людей, независимо от пола, расы и вероисповедания. Целью скаутского движения является: научить ребят основам туризма, жить вдали от цивилизации, справляться со всеми трудностями.

Добровольческая деятельность. Доброволец – это человек, который по доброй воле принял решение посвятить свое время, опыт, знания, умения и навыки ради общественного блага, помощи другим людям или проведению какого-либо мероприятия на безвозмездной основе.

На территории города ведут свою активную деятельность добровольческие отряды «Забота», «Импульс», «ЛУЧ». Это стартовая площадка для молодежи города, где они могут реализовать свои идеи. Цель добровольческих отрядов: развитие нравственных качеств у школьников города, путем пропаганды добровольного труда на благо общества и привлечение школьников к решению социально-значимых проблем.

Основные направления деятельности городских добровольческих отрядов:

«Импульс» - благоустройство социальных объектов города;

«Забота» - оказание адресной помощи нуждающимся жителям города разных возрастных и социальных категорий (ветераны войны и труда, инвалиды, одинокие и престарелые жители города, малообеспеченные неполные многодетные семьи, дети – инвалиды;

«ЛУЧ» - организация культурно-массовых мероприятий для подростков и молодежи, оказание помощи в проведении городских массовых мероприятий.

Вожатская деятельность. Вожатые являются организаторами общественно-полезной, социально-значимой, творческой деятельности в детском коллективе, способствуют развитию самоуправления, поддержке детских инициатив. Цель: вовлечение ребят на дворовых площадках в игровой процесс: игры на свежем воздухе, настольные игры, интеллектуальные игры и конкурсы, сюжетно – ролевые и деловые игры, коллективные творческие дела, утренняя гимнастика, веселые старты, оформительская работа.

Гражданско-патриотическое воспитание молодежи. Основной целью программы является становление патриотизма как важнейшей духовно-нравственной и социальной ценности. Воспитание человека, обладающего чувством национальной гордости, гражданского достоинства, социальной активности, любви к Родине, способного проявить их в созидательном процессе в интересах общества, в укреплении и совершенствовании его основ, в том числе в тех видах деятельности, которые связаны с его защитой. Задача патриотического воспитания молодежи реализуется через систему гражданско-патриотических проектов и масштабных акций.

Проведение фестивалей, акций в рамках Всероссийского проекта «Я гражданин России»;
Проведение военно-спортивных игр «Зарница», «Знамя»;
Большая игра «ПОБЕДА», «Сокровище нации»;
Туристическо – краеведческая работа;
«Уроки мужества», посвященные памятным датам;
Смотр-конкурс социальных проектов «Новый взгляд»;
Дискуссионный проект «Третий микрофон»;
Участие во Всероссийских акциях «Георгиевская ленточка», «Бессмертный полк»;
Торжественная церемония вручения паспортов несовершеннолетним гражданам, достигшим 14- летнего возраста.

Организация трудового лета - молодежные подростковые бригады. Летние трудовые бригады решают одну из важнейших проблем - это занятость детей и подростков в летний период. В таких объединениях созданы все условия для организации неформального общения, профилактики безнадзорности и правонарушений среди обучающихся и формирования навыков эффективной социализации подростков.

«Трудовое лето» – это отличная возможность заработать свои собственные средства, получить профессиональные навыки и опыт трудоустройства, почувствовать себя самостоятельным и ответственным. Основные виды работ в молодежных трудовых бригадах: прополка и поливка клумб, сбор и погрузка скошенной травы, уборка мусора на социальных объектах города, оказание адресной помощи нуждающимся жителям города.

Оздоровление. С декабря 2009 года на базе бассейна работники городского молодежного центра осуществляют деятельность с целью создания условий для оздоровления и отдыха населения. Основные виды услуг, предоставляемые в бассейне: плавание; аква аэробика.

Это и многое другое осуществляет Городской молодежный центр.

Характеристика субъекта в системе управления.

Система управления персоналом включает в себя:

Директор «Городского молодежного центра»;
Главный бухгалтер;
Бухгалтер;
Специалист по кадрам;
Заведующий хозяйством;
3 специалиста по работе с молодежью;
Администратор бассейна;
2 Плаврука;
Технический персонал;

Всего штат учреждения составляет 18 человек, структура управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура управления Городского Молодежного Центра

Источник: составлено автором самостоятельно.

Из схемы организационной структуры видно, что в учреждении 3 уровня иерархии:

1. Высший уровень: директор; 2. Средний уровень: главный бухгалтер, главный специалист, специалист по кадрам, заведующий хозяйственной частью.

3.Низший уровень: линейный персонал (специалист по работе с молодежью, тренера).

Разделение полномочий и функций представляют собой ограниченное право и ответственность персонала использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Если рассматривать организационную структуру, то можно сказать, что она имеет линейный вид.

Формально идет четкое распределение обязанностей, строгая иерархия. Все указания идут от директора - вниз по вертикальному взаимодействию. Но, несмотря на четкую централизацию, проявляются элементы децентрализации полномочий. Это касается специалистов 2 уровня и директора, при необходимости обе стороны могут самостоятельно принимать решения, но с согласия на это директора.

На каждом уровне есть базовые и обеспечивающие процессы.

Процессы 1 уровня (Директор): Планирование и организация выполнения задач, контроль над всеми процессами.

Процессы 2 уровня (специалисты): Подготовка процессов, разработка услуг, планирование материального обеспечения, ведение документации.

Процессы 3 уровня (линейный персонал): реализация процесса (предоставление услуг).

Так как все сотрудники данной организации находятся в небольшом офисе, здесь хорошо развиты горизонтальные связи, что способствует активному взаимодействию среди работников.

Исходя из анализа взаимодействия организации с внешней средой, можно отметить, что «Городской молодежный центр» тесно сотрудничает с образовательными учреждениями и учреждениями дополнительного образования города (школы, интернат для слепых, техникум и колледж, местные дома культуры, детский дом), что позволяет школьникам развиваться в разных направлениях, с помощью специалистов по работе с молодежью.

Поскольку данная организация является бюджетной, то, с одной стороны, ее персонал должен быть нацелен на выполнение задач, поставленных государством (в лице учредителя), а с другой – ориентирован учет и реализацию интересов клиента и потребителя, особенно, если учесть, что организация является учреждением дополнительного образования, которое посещают дети и молодежь, ориентируясь на реализацию своих склонностей и интересов. Кроме того, в системе мотивации управление должно учитывать и факторы, которые важны для персонала организации. В такой ситуации для управления важно так построить систему мотивации персонала, чтобы она была ориентирована на реализацию персоналом и задач государства, потребностей клиентов и потребителей и персонала.

Рисунок 4 – Общий анализ кадрового состава ГМЦ

Источник: составлено автором самостоятельно.

Как видно из рисунка, большую долю от общей численности (35%) занимает линейный персонал – специалисты, а категория главных специалистов занимает 1/5 часть (20%) от всего состава, обеспечивающая базовые процессы, руководящий состав составляет 15% от общей численности сотрудников. Так же стоит отметить категорию технического персонала, которая занимает 30% от всего состава, а это всего лишь на 5% меньше категории специалистов.

Рисунок 5 – Анализ кадрового состава по гендерному признаку

Источник: составлено автором самостоятельно.

Согласно данным, представленным на рисунке 2, женщины в организации преобладают (75%), мужчины составляют - 25%. Это обычная картина для сферы образования, где мужчины, как правило, представлены в меньшинстве.

Рисунок 6 – Анализ кадрового состава по возрасту

Источник: составлено автором самостоятельно.

Среди сотрудников организации преобладают люди от 30 до 45 лет (60%), в то время как сотрудников, относящихся к старшей возрастной категории (45-60 лет) значительно меньше (25%), как и молодежи (15%).

Рисунок 7 – Анализ кадрового состава по уровню образования

Источник: составлено автором самостоятельно.

Высшее образование имеет 60% персонала, средне-специальное – 40%.

Рисунок 8 – Анализ текучести кадров 2015 – 2018 гг

Источник: составлено автором самостоятельно.

На протяжении четырех лет мы видим небольшую динамику в текучести кадров, это говорит о том, что организация стабильная.

Данные, представленные руководством Городского Молодежного Центра показывают, что за 2018 год уволилось всего 3 сотрудника, из них 2 по собственному желанию и 1 по соглашению сторон. То есть за 2018 год ни одного сотрудника уволенного по инициативе работодателя, причем два человека уволились в связи с изменением личных обстоятельств (семья, здоровье, смена места жительства), а один – в связи с неудобным графиком работы.

Данные о кадровом составе ГМЦ, представленные на диаграммах позволяют сделать следующие выводы: основную массу составляет линейный персонал (35%), который осуществляет базовый образовательный процесс и реализует и задачи государства и обеспечивает реализацию интересов потребителей, самой большой возрастной группой является группа 30-45 лет, а 45% всех сотрудников имеют стаж работы от 3 до 7 лет. Кроме того, 60% персонала имеет высшее образование. Очевидно, что представленные данные позволяют охарактеризовать коллектив центра как достаточно профессиональный, в котором преобладают люди с высшим образованием и в работоспособном возрастном диапазоне. Одновременно для управления это означает, что такие высококвалифицированные и профессиональные кадры необходимо удерживать, а, значит, в организации должна быть хорошо проработанная система мотивации, позволяющая решать эти задачи.

Все вышесказанное позволяет предположить, что организация не изменяется и находится, с точки зрения теории жизненных циклов, на этапах от бюрократизации до стагнации и предварительно мы можем сделать предположение о том, что управление не уделяет должного внимания развитию системы мотивации персонала, обеспечивающей развитие организации.

2.2 Исследование системы мотивации персонала МБУ «Городской молодежный центр»

Согласно результатам анализа нормативных документов, регулирующих фонд заработной платы в бюджетных учреждениях, мы выяснили, что он напрямую связан с государственным (муниципальным) заданием. Возможность материальной мотивации сотрудников невелика и ограничена учредителем, поэтому управление Городского Молодежного Центра должно делать упор не только на материальную, но и на нематериальную мотивацию, в которой, как свидетельствует личный опыт и наблюдения автора, сотрудники нуждаются.

Согласно положению о мотивации в организации существуют следующие формы мотивации и стимулирования:

проведение конкурсов на лучшего сотрудника;
награждение сотрудников грамотами и памятными подарками в конце года и каждого мероприятия;
специалистам предоставляется возможность самим внедрять свои идеи в реализацию какого-либо мероприятия;
сотрудникам предоставляется дополнительный выходной;
поощрение участия сотрудников учреждения в городских и областных мероприятиях, конкурсах, смотрах, конференциях;
повышение квалификации персонала за счет учреждения;
сопровождение сотрудниками молодежных делегаций на мероприятия различного уровня;
возможность написания сотрудниками и защиты различных проектов.

Анализ нормативных документов свидетельствует о том, что, казалось бы, в организации существует достаточно много форм мотивирования персонала, в том числе и форм нематериальной мотивации, однако опыт работы автора в данной организации позволяет говорить о том, что все вышеперечисленное существует, скорее, «на бумаге» и не реализовывается на практике. И это существенно снижает эмоциональный и работоспособный настрой сотрудников учреждения. Также личный опыт и беседы с персоналом позволяют говорить о том, что работники организации не в полной мере знакомы с критериями стимулирования деятельности персонала, что позволяет сделать вывод о том, что управлением не уделяется должного внимания этому вопросу, что затрудняет реализацию тех групп задач организации, которые были выделены нами ранее. Трудовая сфера в данной организации несет в себе ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность сотрудников направлена на реализацию общественных интересов, в частности молодежи города Саратова; высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их задействование творческого, а также интеллектуального потенциала для решения различного рода задач, в том числе и управленческих.

Если мы обратимся к документации МБУ «Городской молодежный центр», в частности к Уставу организации и «Положению о материальном стимулировании», то можем отметить, что существует взаимосвязь между целями системы управления персоналом и целями системы управления мотивацией персонала, но опираясь на нормативные документы – элементы мотивации персонала в учреждении представлены частично. Система мотивации должна быть организована таким образом, чтобы достичь единства интересов работников в получении высоких результатов деятельности организации на основе учета и поощрения трудового вклада каждого работника в этот результат, исходя из особенностей и условий деятельности организации.

Для проявления и оформления проблемного поля используем диагностику типов мотивации персонала по В.И. Герчикову.

Цель диагностики заключается в том, чтобы выявить факторы, мотивирующие персонал организации, распределив сотрудников, на основании их высказываний, по определенным профессиональным типам, зафиксированным автором методики. Одновременно автором методики была выявлена взаимосвязь между профессиональным типом и факторами, мотивирующими сотрудников, относящихся к данному профессиональному типу.

Таблица 1. Типы и факторы, мотивирующие сотрудников, относящихся к определенному типу

Тип	Факторы, мотивирующие сотрудников
Инструментальный	-Материальная мотивация. -Желание зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат.
Профессиональный	-Нематериальная мотивация. -Ждет похвалы от начальства, ищет возможность реализовывать свои идеи, важен карьерный рост.
Патриотический	-Нематериальная мотивация. -Ждет всеобщего признания, почитания и уважения.
Хозяйский	-Материальная/Нематериальная мотивация. -Берет на себя всю ответственность, любит свободу действий.
Люмпенизированный	-Нет мотивации. -Делает то, что скажет начальство.

Источник: Занковский, А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» / А. Н. Занковский. – Москва : Флинта, МПСИ, 2018. – с. 230.

На основании высказываний сотрудников делалось их отнесение к определенному типу и выделялись факторы мотивации, характерные для каждого из типов. На следующем шаге проявлялись преобладающие профессиональные типы и предпочтительные факторы мотивации персонала.

Всего в диагностике принимало участие 18 человек, разных категорий. Персоналу был роздан тест из 23 вопросов. Опросник состоит из нескольких блоков:

- Отношение работника к своей работе, как к деятельности

- Отношение работника к заработной плате - Работник и организация, коллектив - Работник и занимаемая им должность

На тест было отведено 10-15 минут. После чего производилось документальное исследование по выявлению типов работников в учреждении и основные мотивационные факторы. У каждого вопроса и каждого ответа существует свой номер или балл, в каждой анкете были подсчитаны баллы и сделаны определенные выводы.

Проанализировав первый блок по теме: «Отношение работника к своей работе, как к деятельности», можно сделать вывод, что для большинства работников материальная мотивация на первом месте, карьерный рост не является приоритетом, в организации им комфортно и их все устраивает.

Следующий блок вопросов связан с отношением сотрудников к разным источникам дохода (зарплата, премия, доплата за квалификацию), на него ответили все 18 человек и все респонденты отметили, что все перечисленные источники дохода очень важны. В отношении доплат за тяжелые и вредные условия работы, респонденты ответили, что очень важной ее считают -8 чел., не очень важной -9 чел., совсем не важной - 1 чел. В отношении социальных выплат и льгот, пособий ответили все 18 человек. Очень важной эту выплату считают-13 чел., не очень важной -2 чел., совсем не важной -3 чел. Доходы от капитала, акций очень важным источником считают -3 чел., не очень важным - 15 чел. К дополнительным приработкам как к очень важному источнику относятся -6 чел., как к не очень важному -12 чел., приработки по своей специальности очень важными считают -7 чел., не очень важными -8 чел., совсем не важными - 3 чел. Доходы от личного хозяйства, дачного участка в качестве очень важных выделяют - 11 чел., не очень важных – 5 чел., совсем не важных – 2 чел. Очень важным источником дохода считают «Выигрыш в лотерею, казино и т. п.» -5 чел., 10 полагают, что это не очень важно, а 3чел. считают этот источник дохода совсем не важным.

Проанализировав второй блок по теме: «Отношение работника к заработной плате», сделаны следующие выводы: заработная плата все так же на первом месте, доплаты и надбавки для работников очень важны, работники готовы работать только по полному соц.пакету, так же работники готовы получать свою законную заработную плату и не претендуют на доходы со стороны.

Проанализировав вопросы на тему: «Работник и организация, коллектив», мы можем говорить о том, что для работников данной организации важна самореализация, но так как за переработку никто не доплачивает, то сотрудники стараются не перерабатывать. В этом блоке все анкетируемые также напомнили о низкой материальной мотивации, но одновременно, поскольку сотрудники относятся к работе ответственно и для них важна похвала от начальства, то, значит, их можно мотивировать и не материально.

В вопросах о коллективе ответы распределились так, что можно сделать вывод - коллектив слаженный, сплоченный и это очень важно.

Проанализировав четвертый блок вопросов по теме: «Работник и занимаемая им должность», мы констатируем, что сотрудники выбирают варианты ответов, связанные с материальной мотивацией, а также практически половина говорит о желании показать свой профессионализм, квалификацию, знания и умения, четвертая часть сотрудников делают акцент на ценностях организации, на том, что для них важно чувствовать себя уважаемыми и значимыми. Таким образом, сотрудники вновь делают акцент на важности материальной мотивации и самореализации.

Результаты анкетирования позволяют распределить сотрудников по типам мотивации: профессиональный тип - 8 человек, люмпенизированный – 4, патриотический и хозяйский – по 3 человека, инструментальный - 0 человек.

Результаты анализа нормативных документов и результаты диагностики позволяют выделить ряд проблем в системе мотивации персонала. Это: недоработанность системы мотивации персонала, в т.ч. и в части отсутствия положения о нематериальной мотивации (или этой части в положении о мотивации персонала). Хотя, здесь можно зафиксировать противоречие, связанное с тем, что согласно анализу нормативных документов и мнению управления, нематериальная мотивация есть, а опыт работы автора в данной организации свидетельствует о том, что реально способы нематериальной мотивации, зафиксированные в нормативных документах, не используются управлением. Кроме того, согласно результатам диагностики базовыми мотивами, которые необходимо учитывать в системе мотивации персонала в организации являются мотивы самореализации и материального поощрения. Однако главный специалист по работе с молодежью акцентирует внимание на том, что отсутствуют доплаты за инициативу работников и у управления разное отношение к мотивированию вновь пришедших сотрудников и «старичков», что, вне сомнения, затрудняет самореализацию сотрудников, в т.ч. и вновь пришедших. Кроме того, этот же управленец, фиксирует и отсутствие в положении о стимулировании критериев, связанных с материальной поддержкой сверхурочной работы сотрудников, что не способствует и реализации мотивов персонала, связанных с приобретением материальных благ, а недостаточная информированность персонала о критериях и процедурах денежного вознаграждения работников и отсутствие доступа сотрудников к нормативной базе, связанной с мотивацией и стимулированием персонала, делает затруднительным и самореализацию сотрудников и реализацию их материальной мотивации. Кроме того, слабая информированность сотрудников о критериях и процедурах мотивации и стимулирования персонала, говорит о том, что сотрудники реально «не допущены» к разработке процедур и критериев стимулирования персонала, что свидетельствует, как и реальное отсутствие нематериальной мотивации персонала, о том, что управлением не выделяются и не удерживаются особенности мотивации персонала в бюджетной организации.

Все вышесказанное позволяет подтвердить предположение о том, что управление не уделяет должного внимания развитию системы мотивации персонала, что затрудняет и реализацию задач, определенных государством и реализацию интересов и потребностей клиентов и потребителей.

1. Недоработанность системы мотивации персонала в соответствии со спецификой бюджетного учреждения (нехватка инструментария мотивирования, отсутствие положения о нематериальной мотивации или этой части в положении о мотивации персонала, невовлеченность персонала в разработку процедур и механизмов мотивирования персонала);

2. Необходимость мотивирования персонала и нехватка соответствующих инструментов;

3. Отсутствие критериев, связанных с материальной поддержкой сверхурочной работы сотрудников;

4. Недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения;

5. Отсутствие нематериальной системы мотивации персонала;

6. Отсутствие некоторых доплат компенсационного характера.

Исследование факторов управления трудовой мотивацией в МБУ «Городской молодёжный центр» показало - эффективность используемых методов мотивации и стимулирования недостаточна и требует изменений.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в МБУ «Городской молодежный центр»

В ходе диагностики была выявлена корневая проблема и ряд вытекающих из нее трудностей, которые требуют решения для совершенствования системы управления организации в целом.

Рекомендации даем следующие.

Организовать с персоналом работу по проявлению проблем в системе мотивации персонала с учетом специфики бюджетной организации;
Обобщить, ранжировать и представить коллективу проблемное поле, связанное с мотивированием персонала организации;
Организовать проектный семинар по разработке вариантов решения проблем в системе мотивации персонала с опорой на специфику мотивирования персонала бюджетной организации;
Обобщить предложенные варианты решения и оформить их в проект нормативного документа по мотивированию персонала бюджетной организации;
Организовать в коллективе обсуждение проекта нормативного документа по мотивированию персонала бюджетной организации;
Доработать проект нормативного документа по мотивированию персонала в соответствии с замечаниями и предложениями управления и сотрудников организации;
Принять на педсовете разработанный нормативный документ и ввести его в действие в соответствии с законодательством ( ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации»);
Организовать постоянно действующие каналы обратной связи, позволяющие проявлять влияние механизма мотивации персонала на реализацию государственных задач, удовлетворение потребностей клиентов, потребителей и персонала и постоянно дорабатывать его.

Использование данных рекомендаций позволит решить и базовую проблему, связанную с недоработанностью системы мотивации персонала и отсутствием учета в ней специфики бюджетной организации, а также разрешить целый ряд трудностей, связанных с корневой проблемой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках курсовой работы исследование позволяет сделать следующие выводы и обозначить следующие результаты.

Выявлены различия между двумя понятиями «мотивация» и «стимулирование», а именно: стимулирование может быть эффективным для целой группы, мотивация чаще всего у каждого своя и проявить ее достаточно трудно. Благодаря теоретическому анализу мы выяснили, что мотивация делится на два вида: материальная и нематериальная, проанализировали виды и методы мотивации, выяснили тренды управления мотивацией персонала.

Установлены особенности мотивации в бюджетной организации, коими являются: регулирование размеров фонда заработной платы на нескольких уровнях (государственный, муниципальный, учрежденческий), необходимость удовлетворения потребностей государства (в лице учредителя), клиентов и потребителей и персонала организации и механизм мотивирования частично определяется государством, а частично – учреждением. При этом сами работники должны принимать участие в разработке части критериев и показателей, а также в разработке мотивационных процедур, среди которых наряду с материальными способами существенную роль играют и нематериальные. Контроль за соблюдением разработанных процедур мотивации осуществляет орган государственнообщественного самоуправления.

В практической части мы проанализировали систему мотивации персонала в бюджетной организации, удовлетворенность персонала системой мотивации в организации МБУ «Городской молодежный центр». Результаты проведенного нами исследования показали, что сотрудники МБУ «Городской молодежный центр» не удовлетворены системой мотивации и не участвуют в разработке критериев системы мотивации.

На основании данного анализа было выделено проблемное поле, в котором главной проблемой стала непроработанность системы мотивации персонала в соответствии со спецификой бюджетного учреждения, а также нами были предложены рекомендации по ее разрешению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 2017. – 519 с.
Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 110 с.
Багиев Г. Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. — СПб.: СПбУЭФ, 2015. – 172 с.
Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства / Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2017. – 250 с.
Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ. Под ред. Ю. И. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2016. – 816 с.
Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2016. – 416 с.
Занковский, А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» / А. Н. Занковский. – Москва : Флинта, МПСИ, 2018. – 648 с.
Зверева Т.В. Мотивация персонала // ИВД. 2019. №4. С. 65 – 69.
Зверева Т.В. Как мотивировать персонал бюджетной организации? // ИВД. 2019. №3. С. 115 – 117.
Казакова Н. А. Анализ системы мотивации : учебник и практикум для магистратуры: / Н. А. Казакова ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : Юрайт, 2016. - 500 с.
Камерон К. Диагностика и изменение мотивации в компании / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2015. – 320 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2017. – 584 с.
Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 220 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учеб. Пособие / А. Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2017. – 574 с.
Макеева В. Г. Культура предпринимательства //: учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 218 с.
Мешков А.Ю. Мотивация персонала: материальные и нематериальные методы // Вестник ЮУрГУ. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2017. №10 (269). С. 73 – 78.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов / Б. З. Мильнер. – М.:ИНФРА-М, 2015. – 480 с.
Морозова Е.А., Сухачева А.В. Пути совершенствования мотивационной системы организации // Теория и практика общественного развития. 2018. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-sovershenstvovaniya (дата обращения: 07.07.2019).
Пригожин А.И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. –М.: МЦФЭР, 2013. – 863 с.
Рюттингер, Р. Культура предпринимательства // Пер. с нем. - М.:ЭКОНОМ, 2018. – 240 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 624 с.
Спивак, В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2018 – 546 с.
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 127 с.
Тихомирова О. Г. Мотивационная система в компании: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2018. – 154 с.
Хасянова М.Г. Значение мотивации персонала // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2016. №22-2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-tsennostey-v-korporativnoy-kulture (дата обращения: 17.07.2019).
Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование системы мотивации в организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ. 2017. №70. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie (дата обращения: 17.07.2019).