Содержание:

Введение

Корпоративная культура играет роль важного элемента и условия существования организации.

Корпоративная культура как объект управленческого воздействия обладает противоречивым характером. Основная противоречивость содержится в потребности, с одной стороны, в поддержке ее на основании традиций, с другой – осуществлять изменения, которые соответствуют запросам изменяющейся внешней среды. Традиции базируются на стабильности, целостности организации, слаженности взаимодействия и приверженности кадровых ресурсов организации и ее целям. Однако традиции могут стать одновременно фактором, который сдерживает перемены, тормозит развитие, если они уже не отвечают изменяющимся требованиям времени. Основной задачей руководителей в сфере корпоративной культуры является сознательное воздействие на нее и целенаправленное внесение изменений, которые соответствуют цели организационного развития, то есть в руководстве организационной культурой.

Совершенствование корпоративной культуры, обращение ее в сильное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов роста эффективности функционирования организации.

Организация корпоративной культуры содержится в реализации определенных действий, сосредоточенных на разработке системы норм, правил, ценностей, взглядов для достижения поставленных перед организацией задач.

Процесс создания корпоративной культуры и управления ею затруднителен, нуждается в существенных тратах времени и усилий, большом профессионализме руководства. Однако сильная культура организации, исполняя свои функции, обеспечивает основание особого образа учреждения, превосходного от других организаций.

Задача руководителя стоит в достаточно полном представлении роли и места корпоративной культуры в достижении целей организации, понимании необходимости грамотного выявления специфики культуры, ее реализации, поддержании на определенном уровне. Особенно она важна в сфере управления муниципальными и государственными учреждениями. Управление организационной культурой на государственных муниципальных учреждениях – весьма сложная проблема, которая требует высокого уровня профессионализма от руководителя, целенаправленных действий от всего управляющего звена организации.

Целью работы является изучение управления корпоративной культуры на примере МАУ «Управление культуры и туризма» г. Мытыщи и предложение способов ее совершенствования.

Задачи работы:

– рассмотрение теоретических аспектов управления организационной культурой организации;

– анализ управления организационной культурой МАУ «Управление культуры и туризма» г. Мытищи;

– определение предложений по совершенствованию корпоративной культуры предприятия и оценка их экономической эффективности.

Объект исследования – МАУ «Управление культуры и туризма» г. Мытищи.

Предмет исследования – корпоративная культура муниципального учреждения.

Основными методами изучения, применяемыми при написании работы, были методы анализа литературных источников, периодических изданий, интернет-ресурсов согласно исследуемой теме, методы математического моделирования (использование графиков, диаграмм, таблиц), а также методы сравнения.

1. Теоретические аспекты управления организационной культурой

1.1 Сущность и функции корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» возникло сравнительно недавно. В современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры. Под организационной культурой понимается система совместного суждения и ценностей, которые разделяются всеми членами организации. Корпоративная культура – это база жизненного потенциала организации. Практика показывает, что успешные учреждения, как правило, располагают большой организационной культурой. Корпоративная культура учреждения имеет тесную связь с общей культурой страны, региона, нации, под которой, понимается совокупность духовных, производственных и общественных достижений человека. Речь, язык, стиль поведения, важнейшие ценности, постоянные нормы, принципы жизни и деятельности организации – все это отображает культуру организации и рознит одну организацию от другой, а также значительно влияет на формирование и выживание организации в долговременной перспективе [ 3, с 3].

Анализируя особенность отечественного подхода к решению проблем корпоративной культуры, можно сказать, что в российской теории и практике менеджмента понятие корпоративной культуры появилось сравнительно недавно. Традиционно в России разбирались вопросы культуры труда и культуры производства. Поэтому сегодня нужны дальнейшие разработки по развитию корпоративной культуры российских организаций, основаны на практическом опыте развитых зарубежных стран и адаптированные к российской реальности [4, с.30].

Вопрос корпоративной культуры рассмотрен всесторонне в отечественной и зарубежной практике менеджмента в таких аспектах как имидж, реноме, деловая культура организации. Копирование зарубежного опыта не дает возможность учитывать российскую специфику и философию, поэтому важно изучать убеждения отечественных ученых и практиков на развитие корпоративной культуры [4, с.30].

Первые зарубежные работы, которые упоминали понятия "корпоративная культура" или "культура фабрики", возникли в начале 50–х годов XX века. Проблемы природы и содержания корпоративной культуры основательное внимание ученых привлекли только в конце 1970–х годов.

Согласно с мнением Д.М. Гвишиани [5, с. 45], организация выступает как социальный медиум, от строения и функционирования которого зависят и производительность труда, и личностная характеристика ее членов; именно общество определяет перед организацией обусловленные цели и основывает систему средств, которая регулирует ее функционирование во имя достижения этих целей. Находясь на этапе создания, учреждение приобретает сравнительную самостоятельность и постоянство по отношению как к окружению, так и к индивиду, довольно устойчивую социальную структуру, особенный механизм взаимодействий элементов, который при введении одних и тех же факторов может дать весьма разный результат. Организация – это целевая общность. При этом понимается, что она, во–первых, также имеет иерархичность и управляется общностью; во–вторых, не только единство, но и общественный инструмент, и безличная структура.

По Б.З. Мильнеру, организация – самоорганизующаяся система на всех периодах своего жизненного цикла [6, с. 37]. Обобщив эти определения, под организацией подразумевают людей, которые объединенные общей целью, располагают достаточными средствами и готовы принять определенные ценности, которые обусловлены специфичностью этих целей, возможностей и их сопряжением (и некоторыми другими факторами, в том числе и стилем лидерства), для результативного достижения определенного результата.

Таким образом, под организационной культурой понимаются совместные ценности, права и нормы поведения, которые принятые членами организации. С одной стороны, на культуру организации оказывают влияние цели, властвующие идеи и ценности, выделяющиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой – она сама осуществляет формирование системы корпоративных ценностей [3, с. 5–6].

На сегодняшний день не многие отечественные управленцы и представители кадровой службы четко понимают, что такое «корпоративная культура». Большинство практиков и теоретиков, говоря об организационной культуре, совершают упор на ее внешнюю сторону – порядок, традиции, на корпоративную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителем корпоративной культуры являются люди, которые работают в данном учреждении. Именно в их голове отражается тот порядок вещей, та система отношений и те примеры поведения, которые определяются в организации в силу тех или других ситуаций.

Корпоративная культура очень часто является итогом взаимодействий желаний и пристрастия основоположников учреждения и базовой установки персонала, которые сформированы предыдущим практическим опытом. Корпоративная культура лежит в основании норм организационного поведения, которые принятые в данной организации. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, которые направлены на управление повседневным поведением сотрудников на своих рабочих местах. Пока новенькие сотрудники не изучат эти правила, они не могут принять полноценное членство в организации. Культура организации изъявляется в поддержании связей с поставщиками и потребителями, в качестве и внешнем виде предлагаемых услуг, в содержании рекламы, во внешнем виде сотрудников, в интерьере офисов и прочее.

Корпоративная культура поддерживает устойчивую связь и отношение как внутри самой организации, так и ее отношения с окружающей средой [9, с. 38–40]. Она основывается на соблюдающих основных признаках.

1) Корпоративная культура охватывает все виды действий в организации. С одной стороны, это форма, в которую облачаются хозяйственные акты (например, она устанавливает процедуры найма персонала, последовательность разработки миссии, стратегических проблем и другое), с другой – она сама суть, устанавливающая содержание этих хозяйственных актов. Корпоративная культура развивает микроклимат организации [10, с. 38].

2) Неформальность корпоративной культуры. Действие корпоративной культуры не имеет связи с официальным распоряжением, установленным в приказном порядке. Неформальность корпоративной культуры это причина того, что результат ее воздействия неосуществимо обмерить и оценить.

3) Неизменность корпоративной культуры. Постоянство корпоративной культуры связано с традиционностью норм и правил, которые приняты в обществе. Ее становление требует длительного усилия со стороны руководителей. Но когда корпоративная культура основана, она приобретает характер традиций и сохраняет постоянство на протяжении нескольких поколений, работающих в учреждении. Порой глубоко прижившиеся традиции, правила или нормы поведения делаются тормозом [11, с. 42].

Корпоративная культура осуществляет важные функции как внутри учреждения, так и за его пределами.

Наиболее полно корпоративную культуру внутри организации охарактеризуют такие функции:

– Функция охраны. Свойственная система ценностей, норм и правил, принятых организацией, предназначаются для барьера при проникновении нежелательной тенденции и отрицательных ценностей и внешнего окружения.

– Интегрирующая функция. Единственная система ценностей, которая позволяет каждому ощущать себя частью единственного целого и определять свою роль ответственности. Вырабатывает чувство общности, помогает сколачивать учреждение. Основывает своеобразный имидж учреждению.

– Регулирующая функция. Корпоративная культура формирует и контролирует поведение сотрудников учреждения. На сновании нормативов, стандартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура устанавливает поведение персонала во время процесса работы. Заданы однозначный и упорядоченный характер в процессах деятельности учреждения [12, с. 4].

– Замещающая функция. Сильная корпоративная культура, которая позволяет учреждению заместить формальный механизм и отношения на неформальные, при этом совершая экономию тем самым на издержках управления.

– Адаптивная функция. Корпоративная культура дает возможность новым сотрудникам безболезненно войти в социальную и производственную систему организации и в воздействующую систему связей. Увеличивает преданность организации.

– Образовательная и развивающая функции. Значительный уровень корпоративной культуры положительно воздействует на воспитательный процесс, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым совершенствуя «человеческий капитал» и систему общественного постоянства.

– Функция управления качеством. Качество корпоративной культуры устанавливает качество всего рабочего процесса, рабочего окружения, микроклимата, которые в свою очередь устанавливают качество продукции.

Группа функций корпоративной культуры, имеет связь с приспособлением организации к внешнему окружению.

– Функция достижения равновесия между корпоративными ценностями и ценностями внешнего окружения, адаптации организации к потребностям социума. Корпоративная культура поддерживает устранение барьеров, преград на пути выстраивания связей с элементами внешнего окружения. Адаптация к внешнему окружению обладает внутреннею направленностью: каждый сотрудник является не только участником экономической организации, но и представляет определенный социум, носитель общественных интересов. Чем больше совместностей между этими составляющими, тем выше вероятности внутренних конфликтов у сотрудников.

– Функция регулирования партнерских связей. Внешнее окружение может быть неблагоприятно для предприятия тем, что применяет нормы и ценности, которые не совпадают с внутрифирменными. Корпоративная культура формирует правила отношений с партнерами, которые предполагают этические, нравственные нормы и моральную ответственность перед ними [11, с. 42].

– Функция ориентировки на потребителей. Современные учреждения абсорбируют попечение о потребителях в качестве декларируемой ценности. При небольшой организационной культуре внутрихозяйственные интересы больше сосредоточены на самой деятельности, а не на потребителях. Внимание руководителей и подчиненных краткосрочно и устремлено на личное выживание. Такое учреждение не имеет будущего.

Большинство функций корпоративной культуры имеют ценность как для организации, так и для ее членов. Они гармонизируют отношение и внутри организации, и с внешней средой. Но при этом не корректно считать, что корпоративная культура не может быть слишком строгой, неизменной, устойчивой. Организация, которая обладает сильной внутренней культурой, склонна пренебрегать сигналом из внешнего окружения. Изменяются условия внешнего окружения, внутренние требования, учреждение должно стабильно создавать новые цели и ценности, пересмотреть систему регулирования отношений, применять новые стратегии. Будучи слишком консервативной, корпоративная культура может приводить к стратегическим ошибкам: принятые раз и навсегда ценности замедляют целесообразную модификацию внутренних систем [11, с. 42].

1.2. Влияние факторов внешней и внутренней среды на корпоративную культуру

Корпоративная культура – мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и отдельные лица на совместные цели, мобилизовать инициативу персонала, обеспечить лояльность и облегчить общение. Так как культура играет очень существенную роль в жизни администрации, то она обязана быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент управления не только отвечает за корпоративную культуру, но и сильно зависит от нее, а также оказывает влияние на развитие и основание корпоративной культуры

Основные факторы, которые оказывают влияние на формирование корпоративной культуры, - внешняя и внутренняя среда.

Внешние факторы – это психология отношений, деловая культура и культура нации, а также правила общения и обусловленные исторические условия, которые возникают в организации [13, с.127]. Под внутренними факторами понимаются факторы стиля руководства, отношения между сотрудниками и их личностный взгляд, верования и убеждения, а также принцип руководства кадрами. Благодаря объединениям этих двух факторов складывается совокупность формальных и неформальных правил, норм, традиций, интересов в организационной культуре.

Внешнее окружение оказывает существенное влияние на муниципальную службу, что отражается на ее культуре. Как показывает практика, два учреждения (подразделения), которые функционируют в одном и том же окружении, могут располагать очень разными культурами. Это случается потому, что через свою общую практику сотрудники отделов по–разному решают две очень значительные проблемы. Первая – это внешнее привыкание: что надлежит сделать отделом и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как сотрудники решают свои каждодневные проблемы, имеющие связь с их работой и жизнью [14, с.67].

Процесс внешнего привыкания и выживания связан с поиском и определением учреждением (подразделением) своей ниши и его адаптацией к всегда изменяющейся внешней среде. Это процесс достижения отделом своих целей и взаимодействий с представителями внешнего окружения. Данный процесс решает вопросы, которые имеют отношение к осуществляемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и тому подобное.

Служащие муниципалитетов склонны принимать участие в таком процессе, как:

– выделение из наружного окружения важного и неважного для учреждения (подразделения);

– разработка путей и способов измерения достигнутых результатов;

– нахождение объяснений успеха и неудач в достижении целей.

Служащие нуждаются в формировании приемлемого способа доведения до представителей внешнего окружения информации о своих настоящих потенциалах, преимуществах и удачах [15, с.187].

Процесс внутренней интеграции имеет с определением и поддержанием эффективного отношения по работе между служащими здешней администрацией. Это процесс установления способа совместного труда и сосуществования в муниципальном учреждении. Процесс внутренней интеграции возникает с определения специфики в определении себя, что причисляется как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу администрации. Часто это приводит к дифференциации [16, с.107].

Служащие учреждения (подразделения) стараются описывать для себя окружающую их организационную среду. Они могут приходить к выводу, что он является изменяющейся или застойной, полной возможностей или опасностей. Так, сотрудники идут на нововведения, если они доверяют, что могут проводить значительные изменения в окружающей их среде.

Следующий фактор влияние внешней среды – это влияние национальной культуры и менталитета на корпоративную культуру, который в особенности остро выражается при работе организаций с различными зарубежными коллегами.

Фактор влияния поставщиков трудовых ресурсов проявляется в том, насколько они могут быть воспринятыми уже коренными сотрудниками. При преобладании на рынке труда низкоквалифицированных кадров, то, в условиях нехватки сотрудников высокой квалификации и образования, будет трудно сориентировать работников на проведение изучений, разработок, генерирование идей, творческий подход. Еще одним направлением воздействия данного фактора является область тех социальных гарантий, которые могут быть предоставлены организацией, в условиях труда, культуры организации трудового процесса. Сотрудники будут стремиться трудиться в той организации, в которой корпоративная культура сориентирована на заботу о своем персонале [17, с.34].

Влияние политических факторов подразделяется на влияние нормативно–законодательной базы, которая прямо или косвенно регламентирует обусловленные положения корпоративной культуры (требования к организации труда, обеспечение питания и мест отдыха, требования к внешнему виду, возможные санкции и поощрения). Влияние международной политической ситуации основывается на определение и формирование общечеловеческих ценностей, уровня жизни, функционирование данного учреждения в стране.

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельных, ее параметров оказывают влияние также и факторы внутреннего окружения (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Внутренние факторы корпоративной культуры [17, с.38]

№	Факторы	Характеристика
1.	Личностный фактор (Понимание сотрудником себя и своего места в организации)	Одна культура ценит сокрытие сотрудником своего внутреннего настроения, другие поощряют их внешнее проявление, в одних случаях самостоятельность и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм.
2.	Коммуникационный фактор (система и язык общения)	Применение устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонное право и открытость аббревиатуры, жестикуляции варьируются от территориальной принадлежности.
3.	Ценности и нормы	Ценности – это убеждения, которые вводятся руководителями учреждения, например, общение, уважение, единство и совершенство. Культура отражена в нормах, которые делят всех сотрудников организации и которые могут быть, а могут и не иметь связи с ценностями. Это различие заставляет руководителей более глубоко задумываться над принципами формирования культуры.
4.	Трудовая этика и мотивирование	Отношение к работе и ответственность, качество труда, привычка, оценка работы и вознаграждение, продвижение по службе, индивидуальный и коллективный.
5.	Фактор развития и мотивирования	Осознание выполнение труда, процедура информирования сотрудника, подход к объяснению причин и мотивации или наказания.
6.	Взаимоотношения между коллективом	Степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтной ситуации.
7.	Вера во что–то или симпатия к чему–то	Вера в руководителя, успех, свои силы, во взаимопомощь, этичное поведение и тому подобное.
9.	Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Разнообразность униформы и спецодежд, делового стиля и тому подобное.
10.	Привычки и традиции в еде	Организация питания сотрудников, периодичность и продолжительность питания, совместное питание сотрудников различных уровней.

Так, на всех этапах развития учреждения (подразделения) управленческая культура его руководителя (его личная вера, ценности и стиль) во многом определяет культуру учреждения. Большая степень влияние лидера на развитие культуры изъявляется, если он сильно яркая личность (ярко выраженная управленческая культура), а учреждение только формируется.

Формирование культуры учреждения (подразделения) имеет связь также с управленческой средой в целом и на муниципальном уровне в частности; образцами национальной культуры.

Для того, чтобы достигнуть полной идентификации сотрудников с учреждением (подразделением), нужно проводить целый комплекс одновременных мероприятий, начиная с скрупулезного отбора работников для приема на работу в учреждение. На начальном этапе при проведении отборочного собеседования с кандидатами нужно выявлять тех, чьи личностные черты и система взглядов в существенной мере не соответствуют культуре организации или противоречат ей.

Культура муниципальных учреждений нашла свое отображение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отображается в представлениях и ценностях сотрудников и руководителей, чем в документах [19, с. 30] .

Основу корпоративной культуры составляет философия предприятия, которая разработана в рамках общепринятого законодательства и положений: Декларации права человека, религиозного учения, конституции, гражданского кодекса, законы о труде, коллективных соглашений, устава организации. При формировании философии учреждения нужно учитывать национальный состав персонала, численность трудящихся, культурное развитие сотрудников, региональную специфику, тип производства (отрасль), уровень жизни. Именно философия организации является базой при формировании миссии, цели, общих принципов и правил поведения, то есть стержнем корпоративной культуры учреждения. Единственная философия соединяет людей, которые принадлежат к различным слоям общества, возникает цементирующим звеном во время кризиса. Пренебрежение философией организации приводит к развитию конфликта между руководством и персоналом, между поставщиками и потребителями, а также к понижению имиджа организации, а в дальнейшем – к кризису и банкротству [19, с. 56].

Непосредственным носителем культуры, с одной стороны, являются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, традиций; с другой – корпоративная культура, которая сама влияет на персонал и изменяет их поведение под установленные ценности. Подобным образом, организация сама по себе, самостоятельно от видов производимых услуг, имеет социально-культурную ценность, которая обеспечивает ей продолжительное признание и имидж. Компетентная корпоративная культура помогает организации оставаться в бизнесе даже в эпизодах потери значений окончательных целей или смен направлений деятельности.

Корпоративная культура имеет тесную связь с деловой, корпоративной культурами, организационным поведением и философией бизнеса. Организация является частью общества, следственно, она показывается носителем общей культуры (рисунок 1). С целью одоления межнационального барьера на активных организациях постоянно ведется исследование национальной культуры, традиции и других особенностей разнообразных стран. Общественные мероприятия учреждения намечаются с учетом всемирных праздников, традиционных ценностей. Так, в основании корпоративной культуры в организациях Японии размещаются не только инициативность, независимость, отличное исполнение возложенной работы, повиновение порядкам, ответственность за возложенное дело, но и традиционные конфуцианские ценности, которые задают ориентировку поведения.

Рисунок 1.1 – Взаимосвязь корпоративной культуры и близких понятий [10, с. 38]

Корпоративная культура муниципальных учреждений, с одной стороны, устанавливает возможность адаптации работников к новшествам, а с другой устанавливает удовлетворенность служащих профессиональной деятельностью. Вырабатывание системы корпоративной культуры в муниципальных организациях осуществляется бессистемно и хаотично, что имеет связь с такими факторами, как:

– недостаточность уровня компетентности руководителей;

– неадекватность представления муниципальными служащими сути корпоративной культуры и ее роли в деятельности организации;

– формализация и регламентированность деятельности муниципальных сотрудников, с одной стороны, и недостаток достижения теории и практики управления по таким вопросам, как запросы к деловым и личностным качествам муниципального служащего, мотивация работы муниципальных сотрудников с другой [20, с. 149]. Для муниципального учреждения особенно важная реакция руководителей на критическую ситуацию и организационный кризис.

Отличительный компонент корпоративной культуры муниципальных сотрудников это социальная идентификация, суть которой заключена в том, что при результативной организационной культуре сотрудник идентифицирует себя с определенным местом, обладающим своей спецификой, как социально–экономическими условиями развития муниципалитета, так и имеющимися традициями и обычаями.

Корпоративная культура муниципальных работников имеет свои особенности, которые заключаются, во–первых, в бюрократии формирования службы. Во–вторых, сотрудники имеют свое социальное предназначение, которое состоит в управлении и администрировании социально–экономических процессов поселений. В–третьих, муниципально-служебная деятельность, представляет собой управленческую деятельность, которая имеет публичный характер, свою корпоративную основу. В – четвертых, специфический способ достижения цели на службе это применение начальственных полномочий; муниципальная служба ограничивает самореализацию человека регламентируемой и контролируемой моделью поведения.

В нынешнем временим управление организационной культурой сосредоточивает свое внимание на ценности трудового поведения и качестве персонала, изменение которого должно обеспечивать в будущем принятие различных бизнес-ценностей. Предпосылка этого – неудовлетворение новых управленцев качеством рабочей силы, причем не величиной профессионализма, а общественной незрелостью, неготовностью к труду в новоиспеченных условиях. В наше время новые управленцы подчеркивают несамостоятельность, безынициативность сотрудников. Требование рыночной среды вынуждают управленцев энергично заниматься изменением этой ситуации. Результатом этого является формулировка и внедрение в трудовое окружение таких ценностей, как персональная ответственность, дисциплина, инициативность. Цель новой корпоративной культуры это вырабатывание рыночного экономического мышления сотрудников всех уровней [21, с. 82].

2. Анализ корпоративной культуры в МАУ «Управление культуры и туризма» в г. Мытищи

2.1. Общая характеристика муниципального учреждения

Организационная форма Муниципального учреждения Управление культуры и туризма г. Мытищи (далее – Управление) – муниципальное учреждение.

Учреждение в своей деятельности руководится Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации и Городского округа Мытищи, Уставом, правовыми актами органов местного самоуправления Городского округа Мытищи и Положением.

В своей деятельности учереждение подчиняется директору Администрации городского округа Мытищи. Координирует и контролирует работу Управления заместитель директора по культуре, по молодежной политике и спорту .

Учереждение является некомерческой организацией, тип – автономная.

Учреждение (юридическое лицо) совершает финансово–хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс для учета имущества, которое поступает в самостоятельное распоряжение Учреждения, расчетные счета в банке и (или) лицевой счет в Финансовом управлении Городского округа Мытищи, печать определенного образца, штамп и бланки со своим полным или сокращенным наименованием на русском языке.

Учредитель Учреждения и собственник имущества – Городской округ в лице администрации Городского округа Мытищи.

Предмет деятельности Учреждения – организация деятельности в области культуры, молодежной политики и спорта.

Динамика трудовых ресурсов по категориям представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Численность трудовых ресурсов МАУ «Управление культуры и туризма» г. Мытищи

	2015	2016	2017	Абсолютное отклонение, чел.		Относительное отклонение, %
				2015	2016	2015	2016
Всего в т.ч.	238	239	239	+1	0	+0,41	0
Административный персонал	4	4	4	-	-	0	0
Служащие	49	52	54	+3	+2	+5,7	+3,7
Обслуживающий персонал	185	183	181	-2	-2	-1,09	-1,10

Исходя из данных, приведенных в таблице, можно сделать выводы о постоянном увеличении численности работников по некоторым категориям, персонала или сохранение их численности неизменной, что говорит о стабильном состоянии муниципального учреждения и его постоянном развитии в период с 2015 по 2017 годы. Но, если рост служебных работников является положительным явлением, то рост обслуживающего персонала все время уменьшался на 1%. Административный персонал состоит из трех человек (директор, главный бухгалтер и заместители директора).

Анализ персонала МАУ «Управление культуры и туризма» г. Мытищи за 2016–2017гг. представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Численность персонала 2016 – 2017 годы

Год	Количество сотрудников, человек					Абс. изменение, чел 2016 к 2015	Абс. изменение, чел 2017 к 2016
	На начало периода	Принято	Уволено	На конец периода	Изменение за год
2015	239	3	4	238	-1	-1	0
2016	239	6	6	239	0
2017	239	4	4	239	0

В 2015 году принято и выбыло, соответственно 3 и 4 человека. Этими работниками были специалисты 1 категории. В 2016 году было принято 5 человек технического персонала и 1 человек специалист 1 категории, что составило. Выбыло 3 человека технического персонала и 3 человека специалистов.

В 2017 году было принято 2 человека работников культурного учреждения и 2 человека обслуживающего персонала. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. численность увеличилась на 1 человека – принято на 1 человека больше, чем выбыло. В 2017 году численность не изменилась в сравнении с 2016 г., осталась на уровне 239 человек.

Качественный состав трудовых ресурсов представлен в таблице.

Таблица 2.3 – Распределение трудовых кадров по возрасту в 2015 – 2017 годы

Группы работников по возрасту	Численость работников на конец года, чел			Доля, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
20–30	94	96	95	40	40,1	39,7
40–50	97	95	98	41,2	39,7	41,0
50–65	44	48	46	18,8	20,2	19,2
Итого	238	239	239	100	100	100

Даные таблицы показывают, что найбольший удельный вес в 2017 году занимает работники в возрасте 40–50 (41%). Найменьшую долю составляют работники предпенсионного возраста – 19, 2 %.

Образовательный уровень работников представленый в таблице.

Таблица 2.4 – Образовательный уровень работников за 2017 год

Наименование показателя	Количесство, чел	Доля %
Имеющие только среднее бразование	89	37,2
Имеющие высшее професиональное образование	126	52,76
Имеющие послевузовское професиональное образование (аспирантура)	24	10,04
Всего	239	100

Таким образом 52,76 % сотрудников имеют высшее професиональное образование, что указывает на наличие потенциала для развития организации.

Категории персонала, согласно занимающих должностей представлено в таблице. Штат укомплектован полностью. По плану наблюдается в наличии одно свободное место.

Таблица 2.5 – Анализ обеспеченности МАУ «Управление культуры и туризма» г. Мытищи персоналом

Категории работающих	По бизнес–плану	Фактически	Выполнение плана, %	Отклонение от плана
				Недостаток	Излишек
Начальник Управления	1	1	100	–	–
Зам. начальника	3	3	100	–	–
Ведущие специалисты	13	13	100	–	–
Главные специалисты	11	10	100	–1	–
Специалисты 1 категории	26	26	100	–	–
Всего	54	53	99	–	–

Расмотрим движение кадрового персонала в таблице.

Таблица 2.6 – Динамика показателей движения рабочей силы за 2015- 2017 гг.

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное изменение	Абсолютное изменение
				2016/ 2015	2017/ 2016
Коэффициент оборота по приему перс.	0,016	0,025	0,0167	0,009	0,142
Коэффициент оборота по выбытию	0,016	0,025	0,0168	0,009	0,143
Коэф. замещения	0,004	-	-	-	-
Коэф. постоянства состава перс.	1,004	1	1	-0,04	-

Из расчета коэффициента оборота по приему трудовых кадров видно, что часть принятых сотрудников составляет 0,9 % в 2015, в 2016 14,2 %, а в 2017 году 14,3 %. Часть выбывшего персонала уменьшилась за эти 3 года, в 2015 году они составили 0,9 %, но в 2017 году они составили 14,3 %.

Коэффициент замещения меньше 1, что не соответствует нормативному значению. Из расчета коэффициента постоянства состава персонала, можно сказать, что состав сотрудников меняется в 2015 году это коэффициент равен 98 % а в 2015 и 2016 годах 100 %.

Показатели общей заболеваемости представлены в таблице.

Таблица 2.7 – Показатели заболеваемости персонала муниципального учреждения

Показатель	Апрель-декабрь 2016	2017	Количество, приведенное к 2017 году
Количество больничных листов за год	37,00	66,00	48,00
Количество нетрудоспособных дней за год	491,00	756,00	653,34
Среднее число нетрудоспособных дней на 1 больничный лист	14,61	12,62	18,14
Среднесписочная численность сотрудников на конец года	239	239	-
Количество больничных листов на 1 чел.	0,15	0,27	0,68
Дни нетрудоспособности в среднем на 1 чел. за год	2,05	3,16	1,11

Таблица изображает, что в 2017 году увеличилось число дней нетрудоспособности на 1 больничный лист, и количество больничных листов, но остальные показатели увеличилось, что имеет связь с эпидемией ГРИППа.

Распределение количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся сотрудников согласно с их потребностям в безопасности, в развитии, социальным обеспечением показано рисунке 2.

Рисунок 2.1 – Удовлетворенность основных потребностей трудовых ресурсов муниципального учреждения

Таким образом, реализация творческого потенциала работников осуществляется в процессе их непосредственной деятельности.

2.2. Особенности корпоративной культуры в муниципальном учреждении

Под организационной культурой понимается система общепринятого в учреждении представления и подхода к постановлению дел, к форме взаимоотношений и к достижению результата деятельности, которые отличают данное учреждение от всех других.

На практике корпоративная культура это набор традиций, ценностей, символов, совместных подходов, миропонимания сотрудников организации, которые выдержали испытание временем. Это в своем роде формулирование индивидуальности данной организации, проявление ее отличий от других [23, с. 45].

Опираясь на разные классификации организационных культур, корпоративная культура МАУ «Управление культуры и туризма» г. Мытищи относится к демократическому типу. Между руководителем и подчиненными МАУ «Управление культуры и туризма» имеются доверительные и лояльные взаимоотношения. Культурные ценности данного учреждения направлены на свободу высказывания своего мнения при решении разных проблем в учреждении. В организации развитая система делегирования полномочий, а также применяется коллегиальное принятие управленческого решения.

Процесс адаптации нового персонала сотрудников в МАУ «Управление культуры и туризма» г. Мытищи содержит оформление сотрудников и проведение с ними беседы, которая базируется на предоставлении информации об организации, деловом этикете, корпоративном стандарте, дресс–коде и иных вопросах; посвящение усвоению служебных обязанностей, выдача задания на испытательный термин, согласованное с его непосредственным руководителем.

На особом счете происходит работа с «заслуженными сотрудниками культуры». В организации все время подчеркивается престиж наставничества и позиционируется как этап карьерного роста. Присутствует также налаживание взаимоотношений между сотрудниками разных поколений. Функции общего ориентирования сотрудников закрепленные за отделом кадров. Анализируя существующую корпоративную культуру, можно сказать, что:

- ведущие специалисты пользуются высоким авторитетом среди специалистов. обладают большим практическим опытом лидерскими способностями, умением хорошо организовывать слаженную работу;

- в данной организации поощрена ответственность к отношению к работе, которая заключается в получении премий, предоставлении льгот на социально-культурный отдых;

- невнимательное отношение к работе, подвергаться наказанию лишением премий и установлением выговоров;

- обучение сотрудников проводится периодически, согласно с планом повышения квалификации;

- традиционно организовываются корпоративные вечера, выезд на природу, торжественно отмечаются знаменательные события служебных сотрудников, молодых специалистов;

- в муниципальном учреждении наблюдается низкая текучесть кадров, что свидетельствует о благоприятных условиях работы;

- величина лояльности персонала к учреждению оценивается выше среднего, хотя он документально не измерена;

- передача информации осуществляется сверху вниз на совещаниях, планерках на основании издания приказов и устных информаций;

- символика и корпоративный стиль стандартный, присущий муниципальным организациям. Сотрудникам советуют носить бейджики, которые в последнее время применяются немногими.

В данном учреждении недостаточно ведется целенаправленная работа над намеренным развитием корпоративной культуры. Для определения уровня корпоративной культуры, было проведено анкетирование сотрудников МАУ «Управление культуры и туризма» (Приложение 1). В нем приняли участие 27 сотрудников. Характеристика выборки респондентов представлена в таблице 28.

Таблица 2.8 – Выборка респондентов для проведения анкетирования

Показатель	Численность	Удельный вес, в %
По возрасту, лет
До 25 лет	2	7,40
От 25 до 30	6	22,20
От 31 до 45	12	44,40
Свыше 45	7	25,90
Итого	27	48,20
По полу
Мужчины	5	14,80
Женщины	22	85,20
По должности
Руководящие должности	7	25,90
Специалисты	17	66,60
Сотрудники управления	3	7,40
По трудовому стажу в учреждении, лет
До 1 года	1	3,70
От 1 до 3 лет	5	18,50
От 3 до 5 лет	12	48,10
От 5 до 10 лет	8	25,90
Свыше 10 лет	1	3,70

Интерпретация результатов проведенного анкетирования «Уровень корпоративной культуры», представлена на рисунке.

Рисунок 2.2 – Уровень корпоративной культуры

По результатам проведенного исследования (таблица 2.9) уровень корпоративной культуры соответствует среднему уровню корпоративной культуры – 59%.

У обслуживающего персонала показатель уровня близок к уровню, имеющему тенденцию к деградации (11 %). Высокий уровень корпоративной культуры показан управленческого персонала (59 %).

Таблица 2.9 – Результаты теста по уровню корпоративной культуры

Уровни корпоративной культуры	Шкала баллов	Согласились Респонденты (количество)	Доля в %
Очень высокий	290 - 261	3	7,4
Высокий	260 - 175	7	22,2
Средний	174 - 115	14	59,3
Имеющий тенденцию к деградации	ниже 115	3	11,1
Индекс общей суммы баллов	172,5	27	100

Узкие места корпоративной культуры обусловливаются по средним величинам в баллах по таким разделам («Работа», «Коммуникации», «Управление», «Мотивация и мораль»). Показатели в баллах согласно с признаками свидетельствуют о таком состоянии в коллективе (10-9 – великолепное; 8-6 – Идеальное; 5-4 – заметное уныние; 3-1 – упадочное).

1) Показатели по разделу «Работа» (6 баллов) представляют «Идеальное» состоянии в коллективе (табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Раздел «Работа»

Показатели Состояния	Согласились Респонденты (количество)	Доля в %
Великолепное	6	22,2
Идеальное	16	59,3
заметное уныние	5	11.1
Упадочное	-	-
Индекс общей суммы баллов	6

Отдельно по соображениям о работе заработанные результаты приведены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - «Работа»

№	Взгляды	Показатель Состояния
1	В нашем учреждении вновь нанятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть специальностью	Идеальное
2	Все, желающие, у нас могут приобрести новые специальности	Упадочное
3	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новую должность	Заметное уныние
4	Рабочее место у нас обустроено	Идеальное
5	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	Идеальное
6	Работа для меня очень интересная	Великолепное
7	Наличие оптимальной трудовой нагрузки	Упадочное

2) Показатель по разделу «управление» (6 баллов) также изображает «Идеальное» состоянии в коллективе (табл.2.12).

Таблица 2.12 - Раздел «Управление»

Показатели состояния	Согласились Респонденты (количество)	Часть в %
Великолепное	4	15,0
Идеальное	14	52,0
заметное уныние	9	33,3
Упадочное	-	-
Индекс общей суммы баллов	6

Полученные результаты ответов по суждениям об управлении приведены в таблице.

Таблица 2.13 - «Управление»

№	Взгляды	Показатель Состояния
1	Наша деятельность четко и детально сформированная	Идеальное
2	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	Великолепное
3	Наши сотрудники принимают участие в принятии решений	Упадочное
4	У нас сформированная профессиональная (продуманная) оценка деятельности сотрудников	Идеальное
5	Дисциплинарные меры у нас используются как исключения	Идеальное
6	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	Великолепное
7	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	Идеальное
8	Наше учреждение постоянно нацелено на нововведения	Идеальное

 5) «Мотивация и мораль» (7 баллов), соответствуют «мажорному» состоянию в трудовом коллективе (табл. 2.14).

Таблица 2.14 - Раздел «Мотивация и мораль»

Показатели состояния	Согласились Респонденты (количество)	Доля в %
Великолепное	5	18,0
Идеальное	14	56,0
заметное уныние	8	26,0
Упадочное	-
Индекс общей суммы баллов	7

Полученные результаты ответов по суждениям о мотивации и морали приведены в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - «Мотивация и мораль»

№	Взгляды	Показатель Состояния
1	Система оплаты труда у нас не вызывает нареканий сотрудников	Идеальное
2	Рвение и инициатива у нас поощряется	Заметное уныние
3	Поддержка хороших взаимоотношений друг с другом	Великолепное
4	Взаимоотношения сотрудников с руководством достойны высокой оценки	Идеальное
5	У нас проявляется внимание к индивидуальным отличиям сотрудников	Идеальное
6	Рвение к работе у нас всячески поощряется	Идеальное
7	В наших подразделениях доминирует кооперация и взаимоуважение между сотрудниками	Идеальное
8	Наши сотрудники ощущают гордость за свое учреждение	Идеальное

 6) Согласно с разделом «коммуникации» отмечено состояние «заметного уныния» (5 баллов), результаты приведены в таблице 2.16.

Таблица 2.16 - Раздел «Коммуникации»

Показатели состояния	Согласились Респонденты (количество)	Доля в %
Великолепное	-
Идеальное	7	25,0
заметное уныние	12	40,0
Упадочное	8	35,0
Индекс общей суммы баллов	5

Полученные результаты ответов по суждениям о коммуникациях приведены в таблице 2.17

Таблица 2.18 - «Коммуникация»

№	Взгляды	Показатель Состояния
1	У нас наблюдаются четкие инструкции и правила поведения всех категорий сотрудников	Идеальное
2	В нашем учреждении налажена система коммуникаций	Упадочное
3	У нас культивируются различные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и другое)	Идеальное
4	У нас не имеется перебоев в получении внутрифирменной информации	Заметное уныние
5	У нас поощрена двухсторонняя коммуникация	Заметное уныние
6	В нашем учреждении поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству	Идеальное

Следовательно, согласно с результатами анализа уровня корпоративной культуры можно сделать такие выводы:

- Уровень корпоративной культуры в муниципальном учреждении средний;

- В представлениях персонала о существующей организационной культуре выявлено четкая конкретность, от которой зависит результат работы учреждения, получается, что работа сориентирована на бумагу, а не на людей, отчего идет значительная нагрузка на работе;

- Корпоративная культура, согласно с мнением сотрудников, на сегодняшний день показана плановыми действиями и результатом, что является одним из элементов иерархической культуры, это совместный, сплоченный персонал;

- В организации не поощряются рвение и инициатива, сотрудники не участвуют в принятии решений, система оплаты труда вызывает нарекания;

- Управление имеет низкую неразвитую коммуникацию и слабую обратную связь.

Для диагностики желаемой корпоративной культуры МАУ «Управление культуры и туризма», взят метод П. Харрисона [31,32], с помощью которого можно объективно изучить культуру организации в действительности и узнать, какая культура желаемая для сотрудников.

По его мнению, имеется четыре типа корпоративной культуры. Это:

1.Культура, которая ориентированная на власть;

2. Культура, которая ориентированная на роль;

3.Культура, которая ориентированная на задачу;

4.Культура, которая ориентированная на личность.

Существующая культура в данной организации устремлена на роль, то есть, объединение сотрудников обусловливаться коммуникацией и стереотипом поведения (имеет значения занимаемые должности). Принятие решений основано на процедуре и официальном положении, подчинения правилам. Слабая реакция на изменение ситуации (медленный формальный процесс принятия решений). Обязанности четко разделены, никто не выходит за установленные рамки. Для организации характерная бюрократия (функциональная организация). Поведение сотрудников в учреждении очень предсказуемо [31].

Желаемой организационной культурой для сотрудников является культура, которая ориентированная на личность - потребности людей. Задачи руководства ограничены. Принятие решений происходит посредством достижения консенсуса. В коллективе развитая поддержка друг друга. Ориентация на духовные ценности.

3. Пути совершенствования корпоративной культуры организации

3.1 Основные направления совершенствования корпоративной культуры муниципального учреждения

Совершенствование корпоративной культуры должно проходить в направлении, прежде всего, совершенствования организационных и экономико-социальных принципов управления. Как показывают практика государственного и муниципального управления и теоретические исследования, разработка и внедрение новых направлений, регулирующих процессы управления и формирующих нормы управленческой культуры, приводят к излишней формализации и бюрократизации деятельности и снижает инициативу сотрудников [22]. Также излишнее увлечение управленческими нормами, ориентированными на межличностные отношения, в условиях господствующей в государственном и муниципальном управлении функционально-иерархической организационной системы, может привести к ослаблению роли руководителя.

Основная задача деятельности по формированию и поддержанию корпоративной культуры заключается в том, чтобы использовать уже имеющиеся механизмы и формы развития персонала и изменения вектора их приложения в необходимую сторону. Изобретать новые мероприятия и формы нецелесообразно, так как это приведет к увеличению объемов управленческой деятельности. Среди традиционных форм и методов развития персонала, используемых в муниципальном учреждении, для совершенствования корпоративной культуры можно применить:

− целевые программы (корректировка задач и тематики мероприятий программы);

− входное тестирование при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя (оценка компетенций, связанных с наличием элементов управленческой культуры);

− повышение квалификации (определение тематики курсов повышения квалификации с учетом задач формирования корпоративной культуры);

− аттестация руководителей (включение в процедуры аттестации вопросов, связанных с оценкой управленческих навыков) (рис. 3.1).

В качестве основного мероприятия, непосредственно направленного на решение выявленной проблемы, выступает уже давно назревшая процедура создание кодекса корпоративной культуры. Это мероприятие существенно снизит остроту выявленных проблем.

Цель 1 уровня потенциала

Направления совершенствования организационной культуры

Формирование целевых программ

Разработка кодекса организационной культуры

Тестирование на замещение вакантных должностей

Повышение квалификации

Проведение аттестации руководителей

Подбор кадрового персонала, расстановка , продвижение

Идентичность и индивидуальность учреждения

Создание ежиного духовного и морального пространства

Формирование кадрового резерва

Повышение качества оценки кадров, развитие стиля лидерства

Формирование рационального стиля управленческой культуры

Курсы, семинары, аспирантура

Обеспечение непрерывного обновления знаний

Обеспечение занятости, сохранение рабочих мест

Координирование продвижения, текучесть, ответственность, дисциплина

Цель2 уровня потенциала

Цель 3 уровня потенциала

Определение в потребности замещение вакантных должностей, разработка тестов

Определение потребности в обучении, распределение средств на обучение, повышение качества и оперативности информации 

Определение потребности в аттестации

Определение потребности в появлении набора корпоративных документов

Рисунок 3.1 – Дерево целей совершенствования организационной культуры

Календарный график реализации мероприятий совершенствования корпоративной культуры в виде диаграммы Ганта показан в табл. 21.

Таблица 21 отображает декомпозицию мероприятий, которые должна выполнить команда для достижения поставленной цели. На каждом, более этапе структуры работ, представлено более детальное описание работ по, что дает нам определить весь объем работ по мероприятиях, описать с необходимой точностью содержание работ.

Для наиболее эффективных и оперативных решений используется матрица ответственности, которая представленная в табл. 3.1., где обозначены роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в реализации мероприятий.

Таблица 3.1 - Матрица ответственности

Мероприятия	Начальник	Ведущий специалист отдела	Специалисты
1. Проведение тестирования на замещение вакантных должностей	С	Р	И
2. Разработка тестов		И
3. Обработка результатов тестирования		И	И
4. Повышение квалификации. Определение потребности в обучении сотрудников	С	И	И
5. Определение потребности в аттестации	С	К	И
6. Проведение аттестации и анализ результатов	РС	К	И
7. Разработка кодекса корпоративной культуры		К	И
8. Обоснование потребности в появлении набора корпоративных документов	РС	И	И
9. Размещение кодекса на сайте учреждения		И

В таблице 3.2 применены такие условные обозначения: Р - руководит, И - исполняет, С - согласует, К - консультирует.

Таблица 3.2 - Календарный график реализации мероприятий совершенствования корпоративной культуры (диаграмма Ганта)

Направления и мероприятия

Исполнитель

1 неделя

2 неделя

3 неделя

4 неделя

5 неделя

6 неделя

7 неделя

8 неделя

9 неделя

10 неделя

11 неделя

12 неделя

13 неделя

14 неделя

15 неделя

16 неделя

17 неделя

18 неделя

19 неделя

20 неделя

21 неделя

22 неделя

23 неделя

24 неделя

25 неделя

1.

Тестирование на замещение вакантных должностей

Руководители подразделений, Начальник отдела кадров

1.1.

Определение в потребности замещение вакантных должностей

Руководители подразделений

1.2.

Разработка тестов

Руководители подразделений

1.3.

Проведение тестирования и анализ результатов

Руководители подразделений, Специалист отдела кадров

2.

Повышение квалификации

Руководители подразделений, Начальник отдела кадров

2.1.

Определение потребности в обучении и формирование плана обучения

Руководители подразделений

2.2.

Разработка плана распределения средств на обучение

Специалист отдела кадров

2.3.

Проведение обучения

Специалист отдела кадров

3.

Проведение аттестации руководителей

Руководители подразделений, Начальник отдела кадров

3.1.

Определение потребности в аттестации

Начальник отдела кадров, Руководители подразделений

3.2.

Разработка плана проведения аттестации

Специалист отдела кадров

3.3.

Проведение аттестации и анализ результатов

Специалист отдела кадров

4.

Разработка кодекса корпоративной культуры

Директор, Начальник отдела кадров

4.1.

Обоснование потребности в появлении набора корпоративных документов

Специалист отдела кадров

4.2.

Разработка кодекса корпоративной культуры

Специалист отдела кадров

4.3.

Размещение кодекса на сайте учреждения

ИТ-специалист

3.2. Экономическая оценка и социальная эффективность предложений по совершенствованию корпоративной культуры

Результативность эффективности мероприятий является одним из видов эффективной деятельности организации, она является соотношением полученных результатов к потраченным материальным и финансовым ресурсам. Данный вид результативности зависит, прежде всего, от рациональности применения всех видов ресурсов в соответствии с их составом [29, с.125–127].

Необходимые данные для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет суммарных затрат на проведение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

№п/п	Наименование статьи затрат	Сумма (тыс. руб.)
1	Затраты на обучение персонала сотрудников (7 чел.)	46,9
2	Затраты на выполнение аттестационных мероприятий	336,4
3	Затраты на организацию тренингов	125,7
Итого:		509,0

Таким образом, суммарные затраты на проведение мероприятий составляют незначительную долю в ожидаемом экономическом эффекте и следовательно, данный проект является экономически целесообразным и должен рассматриваться вопрос о его принятии.

Действенность мероприятий корпоративной культуры можно показать в виде показателей эффективности управления информационными потоками. Произведя расчет степени оперативности прохождения информации (По) до проводимых мероприятий и после, согласно формуле:

По = ∑(Sn +Sp+So)/ ∑Sod (5)

По = 35+40+20/480=0,20

По = 17,5+40+10 / 480 =0,15

где По – оперативность прохождения информации;

Sn – время, нужное для прямой связи;

Sp – время принятия решений;

Sо – время необходимое для обратной связи;

Sоб – общие затраты времени.

Рассчитаем уровень оперативности прохождения информации до проведения мероприятий.

Данные для расчета взяты из средненормативных значений по муниципальному учреждению, приобретённых экспертным путем.

Согласно с нормативными значениями, рост количества информации не позволяет более оперативного принятия различных решений и сокращение времени прямой и возвратной связи с сотрудниками муниципального учреждения в среднем на 50%.

Таким образом, после проведения мероприятий время прохождения информации снизилось, следовательно, скорость принятия управленческих решений вырастает.

Рассчитывая уровень полноты информации (Пп) по формуле:

Пп = ∑ Рнд / ∑ Роб (6)

где Пд - величина полноты информации, %;

Рнд – решения, принятые, при наличии полной информации, ед.;

Роб – общая численность принятых решений, ед.

Данные для расчета взяты из средненормативных значений по учреждению за рассматриваемый период, полученных экспертным методом.

Уровень полноты информации составляет: Пп = 80/112 = 0,75.

Рассчитаем уровень полноты информации после внедрения мероприятий: Пп = 106/112 = 0,95.

Таким образом, число решений принятых на основании полного информирования увеличивается на 20%.

В качестве оценки предложенного проекта рассчитаем уровень концентрации информации (Пкн) по формуле:

Пкн = Ов/Он (7)

где Пкн - величина концентрации информации, %.

Ов - объем информации по конкретным вопросам на вышестоящем уровне, %;

Он – то же, на нижестоящем уровне, %.

Данные для расчета основаны на средненормативных значениях по муниципальному учреждению, оцененных экспертным методом.

Уровень концентрации информации до внедрения проекта:

Пкн = 0,24/0,36 = 0,67.

Уровень концентрации информации после проведения мероприятий:

Пкн = 0,29/0,36 = 0,81.

Проведенные расчеты отображают степень концентрации информации, которая после проведения мероприятий заметно возрастает. А соответствующе улучшается и морально – психологический климат в коллективе, и эффективность корпоративной культуры учреждения в целом.

Точный расчет абсолютного эффекта и экономической эффективности мероприятий невозможен, так как результаты мероприятий косвенные, проявляются в разных аспектах организации труда, в течение продолжительного времени в будущем периоде.

Данные об уровне квалификации и общности кадров до внедрения предложенных мероприятий были получены путем на основании анализа соответствия сотрудников учреждения занимаемым должностям, а также экспертным путем (сотрудникам предлагалось оценить существующий морально-психологический климат в трудовом коллективе, путем определения уровня их удовлетворенности работой по нескольким показателям).

Таблица 3.4 - Сравнительные показатели эффективности кадров

Показатели	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Изменения показателей
Уровень квалификации кадров	0,75	0,97	+ 0,22
Уровень общности кадров управления	0,82	1,0	+0,18

Наблюдается тенденция повышения показателей эффективности кадров. Возможное увеличение уровня квалификации кадров на 0,22 пункта подтверждает повышение уровня образования и профессиональной подготовки кадров, что, несомненно, проявит положительное влияние на корпоративную культуру в целом.

Социальная эффективность показывается в возможности достижения позитивных, а также избежание негативных с социальной точки зрения изменений в учреждении.

К числу позитивных изменений относятся:

– формирование условий для реализации и вырабатывания индивидуальных способностей муниципальных служащих;

– образование благоприятного социально–психологического климата (возможностей для коммуникации, информированности, относительной бесконфликтности отношений с руководством и коллегами).

К числу предупрежденных негативных изменений относятся:

– урон, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и другое).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной (корпоративной) культурой понимается система общих ценностей, прав и норм поведения, которые принимаются членами организации.

Корпоративная культура МАУ «Управление культуры и туризма» г. Мытищи, демократическая и целевая. Уровень корпоративной культуры в МАУ «Управление культуры и туризма» средний, проявленный четкий формализм. Принятие решений основано на процедуре и официальном положении, подчинении правилам. Присутствует четкое разделение обязанностей. Для организации характерна бюрократия. Замечается наличие несогласованности культуры, которая может создавать ощущение утраты целостности и дискомфорт в учреждении.

В представлениях персонала о существующей организационной культуре выявлено четкая конкретность, от которой зависит результат работы учреждения, получается, что работа сориентирована на бумагу, а не на людей, отчего идет значительная нагрузка на работе. Корпоративная культура, согласно с мнением сотрудников, на сегодняшний день показана плановыми действиями и результатом, что является одним из элементов иерархической культуры, это совместный, сплоченный коллектив.

В муниципальном учреждении не поощряются рвение и инициатива, сотрудники не участвуют в принятии решений, система оплаты труда вызывает нарекания. Управление имеет низкую неразвитую коммуникацию и слабую обратную связь.

В связи с отмеченными проблемами нами были предложены следующие возможные пути совершенствования корпоративной культуры МАУ «Управление культуры и туризма» г. Мытищи:

− формирование целевых программ (корректировка задач и тематики мероприятий программы);

− входное тестирование при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя (оценка компетенций, связанных с наличием элементов управленческой культуры);

− повышение квалификации (определение тематики курсов повышения квалификации с учетом задач формирования корпоративной культуры);

− аттестация руководителей (включение в процедуры аттестации вопросов, связанных с оценкой управленческих навыков).

В качестве основного мероприятия, непосредственно направленного на решение выявленной проблемы, выступает уже давно назревшая процедура создание кодекса корпоративной культуры.

Эффективность мероприятий оргкультуры можно выразить в виде показателей эффективности управления информационными потоками, которые улучшат неразвитую коммуникацию и слабую обратную связь. В ходе совершенствования управления организационной культурой количество решений принятых на основе полной информации увеличится на 20%.

Прослеживается тенденция увеличения показателей эффективности кадров. Возможное увеличение уровня квалификации кадров на 0,22 пункта подтверждает повышение уровня образования и профессиональной подготовки кадров. А соответственно улучшится и морально – психологический климат в коллективе, и эффективность корпоративной культуры учреждения в целом.

Социальная эффективность проявляется в создании условий для реализации и развитии индивидуальных способностей муниципальных служащих; создании благоприятного социально–психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и прочее).

К числу предотвращенных отрицательных изменений относится ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и прочее).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации"от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 30.06.2016) // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения 20.06.2016).
2. Федеральный закон "О муниципальной службе в Российской Федерации" от 02.03.2007 N 25-ФЗ (ред. от 30.06.2016) // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения 20.06.2016).
3. Федеральный закон "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" от 06.10.2003 N 131-ФЗ (ред. от 23.06.2016) // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения 20.06.2016).
4. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. – М.: ИЦ РИОР, 2013. – 143 c.
5. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. – М.: КноРус, 2012. – 224 c.
6. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012. – №12. – С.29–31.
7. Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011. – №4. – С.45–48.
8. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов–н–Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
9. Смирнова В. Г. Организационная культура : учебник для академического бакалавриата / под ред. В. Г. Смирновой. – М. : Издательство Юрайт, 2014. – 306 с.
10. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА–М, 2012. – 288 c.
11. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 208 c.
12. Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже / Г.В. Герасимова //Alma mater. – 2011. – №4. – С.42–44.
13. Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. – 2012. – №16. – С.42–43.
14. Мугалова Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества //Вестник международного института экономики и права. – 2015. – № 3 (20). – С.80–89.
15. Улюкова А.В. Особенности формирования организационной культуры муниципальных учреждений // Государственное и муниципальное управление ХХI веке: теория методология, практика. – 2013. – №9. – С.147–151.
16. Арсланова З. А. Специфика организационной культуры в учреждениях социальной защиты населения // Концепт. – 2015. – №10. – С.1–5.
17. Семенов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семенов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – №2. – С.127–130.
18. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Юрайт, 2013. – 365 c.
19. Куликов, Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества / Ю.А. Куликов // Менеджмент в России и за рубежом – 2012. – №3. – С.5–11.
20. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. – М.: Дашков и К, 2013. – 272 c.
21. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 329 c.
22. Акатов Н.Б. Управление переходом к инновационным саморазвивающимся организациям: теория и практика: монография / Н.Б. Акатов. – Пермь: Перм.нац.исслед. политехн. ун–т, 2012. – 251 с.
23. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012. – 239 c.
24. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно–практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. – М.: Проспект, 2014. – 64 c.
25. Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова //Управление персоналом. – 2010. – №9. – С.48–56.
26. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально–трудовых отношений /В. Быков, Н. Пичко //Общество и экономика. – 2009. – №3. – С. 136–144.
27. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 237 c.
28. Дурцева А.Г., Осипова Л.Б. Управление мотиваций профессионального развития муниципальных служащих // Современные проблемы науки и образования – 2014. – №6. – С.15–24.
29. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / Академия народного хозяйства при правительстве РФ / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2013. – 336 с.
30. Потемкин В.К. Организационная культура: учебник для вузов / В.К. Потемкин, Н.Н. Покровская, В.А. Спивак. – СПб.: Изд–во СПбГЭУ, 2013. – 332 с.
31. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 151 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета для исследования организационной культуры

Таблица 1 - Уровень организационной культуры

	Суждения	Баллы
1.	В нашем учреждении вновь нанятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	У нас есть четкие инструкции и правила поведения всех категорий сотрудников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	Наша деятельность четко и детально сформирована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Система оплаты труда у нас не вызывает нареканий сотрудников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Все, кто желает, у нас могут приобретать новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.	У нас культивируются разные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.	Наши сотрудники принимают участие в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13.	Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15.	У нас создана профессиональная (продуманная) оценка деятельности сотрудников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16.	Взаимоотношения сотрудников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17.	Все, что нужно для труда, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19.	Дисциплинарные меры у нас используются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям сотрудников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.	Работа для меня интересная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22.	В нашей организации поощряется непосредственное обращение к ведущим специалистам	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижний эшелон управления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27.	В наших подразделениях доминирует кооперация и взаимоуважение между сотрудниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28.	Наша организация постоянно нацелена на новшества	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29.	Наши сотрудники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29. 

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется согласно с общей суммой по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели показывают следующий уровень организационной культуры.

261 - 290 - очень высокий

175 - 260 - высокий

115 - 174 - средний

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по разделам показывают следующее состояние в коллективе:

9-10 - великолепное

6-8 - идеальное

4-5 - заметное уныние 

1-3 - упадочное