Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Особенности политики мотивации персонала малых предприятий» (ООО «Строймаркет» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе экономического развития проблема эффективного использования человеческих ресурсов является актуальной, как в масштабах государства, так и в масштабах отдельно взятого предприятия. За последнее десятилетие статус работника эволюционировал от досадной, но необходимой статьи расходов, до основного источника прибыли. В связи с этим сотрудник стал рассматриваться как важнейший элемент капитала компании, а затраты на оплату его труда, повышение квалификации и создание эргономичного рабочего места как особый вид инвестиций. Правильно построенное управление персоналом, стало фактором, повышающим конкурентоспособность организации.

В связи со сложившейся на рынке товаров и услуг конкуренцией предъявляются все большие требования к производителям данных услуг. В результате этого в мире бизнеса выживают наиболее сплоченные команды профессионалов. В многочисленных исследованиях зарубежных и отечественных компаний в качестве одного из ключевых факторов конкурентоспособности выделяется ориентация на «повышение производительности через заботу о людях». Организации, в которых преобладает такая практика, считают своих сотрудников наиболее важным фактором успеха и развития.

Мощным резервом повышения качества и продуктивности является правильно простроенная система мотивации. Персонал должен чувствовать себя частью трудового коллектива, должен быть уверен в справедливости руководителя и точно знать, что он заботится о них и учитывает их интересы.

Изучению системы мотивации были посвящены работы таких зарубежных исследователей как А. Маслоу, Л. Макклелланд, Ф. Герцберг, К. Левин, В. Врум, Б. Скиннер, Л. Портер, Д. Аткинсон, Д. Макгрегор.

В трудах отечественных ученых А.Н. Леонтьева, А.Г. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др. рассматриваются потребности, процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Все вышесказанное обуславливает актуальность темы данной работы.

Цель данной работы состоит в исследовании системы мотивации персонала на примере ООО «Строймаркет».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

проанализировать теоретические основы системы мотивации;
провести анализ системы мотивации персонала ООО «Строймаркет»;
предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Строймаркет».

Объектом данной работы является ООО «Строймаркет».

Предметом исследования – система мотивации персонала ООО «Строймаркет».

Теоретической базой при написании работы выступили учебные пособия, периодические материалы по заданной тематике.

Методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, анкетирование.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список литературы, приложение.

Глава 1. Теоретические основы политики мотивации персонала

1.1 Понятие, сущность и виды мотивации персонала

К достижению поставленных целей приводит факт удовлетворения личных потребностей персонала. При этом пробудить интерес персонала к труду можно с помощью одного из главных терминов в теории управления персоналом, а именно мотивацией. Под мотивацией принято понимать совокупность стойких мотивов, которые определяются характером личности, ее деятельностью. В случае трудовой деятельности персонала данное понятие подразумевается, как определенные действия работника, направленные на удовлетворение своих личных нужд в материальных и других ценностях. Достижение целей, поставленных организацией взаимосвязано с трудовой деятельностью. При этом важной составляющей структуры организации является непосредственно сам работник.

Мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда. Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией управления.

Теория управления при исследовании мотивации исходят из традиционного понимания категории «мотив» как внутренней причины, побуждающей человека к какому-либо действию. В основе таких побуждений лежит совокупность потребностей, интересов, желаний, целевых установок, ценностных ориентации, ожиданий человека. Подход к объяснению процесса мотивации через исследование глубинных причинно-следственных связей, формирующих поведение человека и социальных систем, получил название содержательных теорий мотивации [25, c. 214].

Представители процессных теорий небезосновательно считают, что мотивация как процесс по своей сущности и содержанию является значительно более сложным явлением, чем локальная побудительная причина или даже их совокупность. Согласно процессным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается и позитивная деятельность активизируется; если нет – то ослабевает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных и даже разрушительных действий (отрицательная мотивация) [12, c. 31].

Мотивация поведения человека двойственна, она содержит одновременно и эмоциональные, и рациональные начала. С точки зрения рационального, прагматического управления предпочтительнее, чтобы человек действовал как «интеллектуальная машина» – без сбоев и ошибок, наиболее целесообразно и эффективно. Но человеку присущи свои эмоции, страсти, устремления. Поэтому при мотивации своих действий и в самих действиях он руководствуется и логикой, и чувствами, и здравым смыслом, и эмоциями.

Указанная двойственность имеет важное значение для практики управления. Она предполагает формирование соответствующих методов управления, побуждающих к действиям либо на рациональной, либо на эмоциональной основе, либо на основе их комбинации в зависимости от ситуации, типов субъектов и решаемых задач. [16, c. 26].

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера.

Рассмотрим далее различные взгляды на понятие мотивации (табл.1).

Таблица 1

Характеристика понятий мотивации [13, c. 25]

Автор	Понятие мотивации
Виханский О.С. и Наумов А.И.	Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А.	Мотивацию работы можно определить, как психологические силы человека, определяющие направленность его поведения в организации, степень её собственных усилий и настойчивости при столкновениях с затруднениями.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.	Мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают его к действию определённым образом.
Лукаш Ю.А.	Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач.
Кибанов А.Я.	Мотивация – внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели.
Мескон Х.	Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Фатхутдинов Р.А.	Мотивация – это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или многих целей.

Принимая во внимание все вышесказанное, можно дать авторское, более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

На мотивацию сотрудников оказывают влияние определенные факторы, которые в свою очередь бывают внутренними и внешними.

Творчество, самореализацию, самоутверждение и удовлетворение от проделанной работы можно отнести к внутренним. При этом доход, движение по карьерной лестнице, признание и положение в обществе относятся к внешним факторам. Соответственно, удовлетворению от условий и объектов, что имеются, способствуют внутренние факторы. Создание условий и получение недостающих благ происходит благодаря внешним факторам [2, c. 91].

Мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью. А относительно трудовой деятельности нужно отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника с целью удовлетворения своих потребностей в материальных и других ценностях.

Стимул – побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Стимулирование труда – совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей.

Если сформулировать иначе, то мотив – это своеобразный толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, тогда как стимул – желаемый объект. То есть мотивация – внутренний процесс, стимулирование – внешний [3, c. 62].

Следует сказать, что особенности, которые позволяют отнести работника к одному из трех типов мотивации необходимо учитывать в процессе способа определения мотивации.

В данном случае под тремя типами мотивации работника имеется в виду:

работники, которые ориентируются на содержательность и общественную значимость труда;
работники, для которых важны финансовые и другие материальные ценности;
работники со сбалансированной значимостью ценностей.

Таким образом, мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью.

1.2 Характеристика основных методов мотивации персонала в организациях

Долгосрочные и краткосрочные – это два вида стимулов, которые формирует руководство у сотрудников. С общими целями сотрудника и работодателя, которые заключаются в причине прихода в организацию, личных целях в сотрудничестве и т.д. связывают долгосрочные стимулы. Непосредственно с деятельностью работника, стимулированием выполнения ним производственных планов и определенных проектов связаны краткосрочные стимулы.

Достижению профессиональных целей способствует долгосрочная мотивация.

Качество выполнения работ персоналом зависит от краткосрочной мотивации. Долгосрочные и краткосрочные стимулы и мотивы формируются у работника исходя из целей работодателя. В таком случае каждый будет знать, чего желает и что получит. Возникает взаимосвязанная потребность работника и работодателя друг в друге. Соответственно, в случае низкой оплаты за плохую работу работодатель не может говорить о том, как сильно нуждается в работнике. По причине этого к противоречию по поводу труда не приведут правильно подобранные методы стимулирования и мотивации.

В мировой практике выделяют три модели мотивации труда – американскую, японскую и западноевропейскую (табл. 2).

Таблица 2

Модели мотивации труда [17, c. 81]

Модель		Описание
Американская модель		Компаний в США и Канаде применяют относительно своих работников стимулирование за долговременную эффективность, а не только за текущие результаты. Приобретение акций по действующей на момент вознаграждения цене – это один из способов такого поощрения. К увеличению прибыли фирмы приводит система премирования за изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Из фонда социального потребления предоставляются льготы и бесплатные услуги в качестве стимулирования для перспективных специалистов. Среди крупных компаний встречаются такие, которые используют такие стимулы как премии, 13-ю зарплату, личное пользование автотранспорта с оплатой бензина, компенсация стоимости жилья, расходы на отпуск всей семьей, установление гибкого графика работы.
Японская модель		В Японии система трудового стажа и трудовая квалификация, которые состоят из месячной зарплаты и бонусов дважды в год составляют заработную плату работника. Высокая результативность обеспечивается действенной системой оплаты. Стаж работы в компании сегодня определяет 40% величины заработной платы. Система пожизненного найма, кадровая ротация, репутация, обучения на рабочем месте, что формируют мощную мотивационную среду, с помощью которой готовятся высокопрофессиональные кадры – это основа кадровой политики в японской модели.
	Западно-Европейская модель		В случае западноевропейских компаний, необходимо говорить о трех моделях стимулирования труда. К ним относят, в первую очередь – беспремиальную, в которой заработная плата выполняет функции стимулирования труда. Во вторую очередь, это премиальная модель, которая включает выплаты, что связаны с размером дохода или прибыли организации. Третья – это модель, в которой предусматриваются выплаты, размеры которых устанавливаются в зависимости от индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение), в капитале (в виде акций по их номинальной цене)

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от особенностей деятельности самой организации и общей системы управления, от непосредственной проработанности системы стимулирования в организации зависят, прежде всего, методы мотивации персонала (рис. 1).

Методы стимулирования

Материальные

Индивидуальные

Коллективные

Нематериальные

- социальные;

- моральные;

- творческие;

- социально-психологические.

- денежные;

- неденежные.

Рисунок 1 – Виды методов стимулирования в управлении

Материальная и нематериальная – это две существующие формы стимулирования. Денежное вознаграждение, включающее оклад, процент, бонус и премию относятся к материальному стимулированию. Все безденежное соответственно необходимо понимать под нематериальным стимулированием. Сюда можно отнести медицинскую страховку, бесплатное питание, посещение бассейна и т.д. При этом страховка не воспринимается ими полноценно как нематериальное поощрение, они подразумевают это как нечто должное.

Сотрудникам низшего звена непосредственно характерны денежные и материальные виды премирования. Но это недостаточный стимул абсолютно для всех категорий сотрудников. Высокий заработок, строгий контроль и суровые наказания – сегодня уже недостаточные меры для мотивации работников в современных условиях. От степени ответственности и инициативы работников зависит эффективность организации. С помощью обычных форм материального стимулирования невозможно обеспечить необходимые качества работника, способствующие формированию эффективной работы организации. Высоких результатов могут достичь лишь те работники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к реализации целей, поставленных организацией [11, c. 93].

Сегодня в сложившихся обстоятельствах все большое значение приобретают моральные стимулы труда. К ним можно отнести такие как уважение коллектива, общественную значимость труда, удовлетворенность его результатами, радость творчества.

Если метод мотивации подбирать конкретно под каждого работника, то мотивация сотрудника будет выше. Для этого каждому руководителю необходимо достаточно хорошо знать свой персонал, с целью обеспечения надлежащих условий труда и повышения производительности труда.

Также существует другой взгляд на классификацию методов мотивации, а именно: в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно – административные), экономические и социально-психологические.

Таким образом, долгосрочные и краткосрочные – это два вида стимулов, которые формирует руководство у сотрудников.

С общими целями сотрудника и работодателя, которые заключаются в причине прихода в организацию, личных целях в сотрудничестве и т.д. связывают долгосрочные стимулы. Непосредственно с деятельностью работника, стимулированием выполнения ним производственных планов и определенных проектов связаны краткосрочные стимулы.

Как было сказано, в зависимости от особенностей деятельности самой организации и общей системы управления, от непосредственной проработанности системы стимулирования в организации зависят, прежде всего, методы стимулирования персонала.

Кроме этого существует еще одна классификация методов мотивации, а именно: в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно – административные), экономические и социально-психологические.

1.3 Особенности управления системой мотивации в условиях экономического кризиса

2014-2016 г.г. выдались тяжелыми для экономики России вследствие сгустившихся над ней геополитических рисков, санкционной войны и охлаждения отношений России со странами Запада. Ведущие рейтинговые агентства мира поставили экономике России отрицательный кредитный рейтинг BBB-, что вызвало существенное снижение притока капитала в экономике, в которой он и без того в недостатке. Это чревато для России прежде всего, замораживанием бизнес-процессов и предпринимательской активности. Российские компании в жестких условиях отказа им в займах и лизинге и требований от зарубежных банков о закрытии счетов, сворачивают все планы по расширению и развитию бизнеса и переходят к сокращению штатов сотрудников и объемов производства [10, c. 65].

Опасность экономического кризиса для компаний заключена не только в финансовых проблемах и ослаблениях позиций на рынке, но и потерей квалифицированных специалистов, без которых невозможно удачно вести бизнес. К тому же потерять специалиста можно как в прямом, так и в переносном смысле этого слова, когда снижается его трудоспособность, инициативность, азарт, вера в завтрашний день, оптимизм. Людей беспокоят выплаты по кредитам, банкротство банка, в котором хранились деньги по депозитам, снижение уровня заработной платы на фоне роста обязанностей и необходимости работать сверхурочно, продиктованные сокращением штата сотрудников или текучестью кадров, теряется уверенность в завтрашнем дне.

В сложившейся ситуации настроение и мотивация сотрудников абсолютно не способствуют тому, чтобы они были оптимистичны и «горели» на работе. Наоборот, повышается их беспокойство за будущее, вследствие чего некоторые ситуации, на которые они раньше просто не обращали внимания, теперь способны подтолкнуть к радикальным решениям. И для того, чтобы мобилизовать кадры, их правильно выстроенная мотивация выступает как основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, с целью повышения общей результативности и прибыльности деятельности компании [10, c. 65].

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой компании. Многие руководители и кадровые работники считают, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда. Конечно, планирование материальных потребностей человека имеет важное практическое значение, так как оно формирует условия жизни и уровень благосостояния человека, но также важна и нематериальная мотивация, которая направлена на всестороннее развитие личности человека как полноценного члена общества. Все это сказывается на качестве трудовой жизни работников и на эффективности их деятельности. Поэтому в условиях непростой экономической ситуации руководителям компаний и HR-специалистам необходимо особо акцентировать свое внимание на нематериальной мотивации персонала и привнесении изменений именно в эту сферу.

При всем многообразии подходов к решению проблемы разработки системы нематериальной мотивации в современных условиях кризиса невозможно определить универсальные методы и приемы ее построения, т.к. каждая компания имеет свои индивидуальные особенности и должна создать свою систему мотивации. Очевидно, что построить эффективную систему нематериального мотивирования очень сложно, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные и достаточно персонифицированы. Только используя нематериальные стимулы в комплексе (социальные, моральные, идеологические, идейно-психологические), можно добиться высокой эффективности деятельности компании [9, c. 47].

При построении собственной эффективной системы мотивации российским компаниям необходимо учитывать и сочетать как опыт построения систем мотивации советского периода, так и опыт таких развитых стран как Япония, США, Германия и т д. Если анализировать современные системы мотивации в указанных странах, то, можно отметить, что в российской практике, на данный момент, главным мотивационным фактором является зарплата (материальное вознаграждение), в то время как в США и Японии, к примеру, большое значение играют так называемые мотивирующие факторы, например, трудовые успехи или признание заслуг, служебный рост.

В условиях экономического кризиса может пригодиться, например, японский опыт мотивации персонала, использующий особенности японского менталитета. В японской психологии существует основной принцип, который выражает собой менталитет всей страны, начиная со времен далекой эпохи феодализма. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую – своей компании, в третью – своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому» – можно сказать, что это главный закон корпоративной культуры для любого жителя Страны восходящего солнца. В Японии любят стабильность и постоянство, это выражается в том, что человек устраивается на работу, буквально, на всю оставшуюся жизнь. Коллектив, как и само предприятие, становится для работника вторым домом и семьей. Из этого всего можно сделать вывод, что нематериальная мотивация сотрудников происходит по психологической схеме «отец-сын», в которой отцом выступает фирма и руководство, а сыном – сам сотрудник. Также хорошая мотивация для качественного труда – это возможность профессионального роста и продвижение по карьерной лестнице. Повышения по службе могут быть весьма незначительными, но регулярными, а это отличный способ поощрения [10, c. 66].

В России также, еще с советских времен, сохранились лучшие традиции мотивации персонала. Они могут быть выражены в виде: поощрения рационализаторской деятельности, процедур сбора инновационных идей, отбора эффективных предложений и внедрения их на практике, обучения персонала, проведения конкурсов и соревнований между работниками, награждения работников, поиска и обучения талантливой молодежи, организации досуга, оказания адресной помощи работнику и так далее. Следует также отметить, что выстраивая собственную эффективную систему мотивации руководству компаний необходимо учитывать, что в основе российского экономического мышления, которое базируется на российском менталитете (глубина внутренней жизни, преобладание общечеловеческих ценностей, частичное передоверие личной свободы коллективу), лежит государственное экономическое мышление, связанное с восточными цивилизациями и несущее такие черты, как прочная включенность индивидуального сознания в структуру сознания общественного, иерархичность, зависимость от государства, нетерпимость к отклонениям от принятых норм экономического поведения.

Соответственно, умело сочетая систему мотивации, основанную на положительном советском опыте управления, с учетом национальных особенностей и сложившихся психологических установок российского человека, связанных с общечеловеческими ценностями, с элементами зарубежных систем мотивации, можно построить эффективную индивидуальную систему мотивации для каждой компании [10, c. 67].

Подводя итог, мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью.

Разработка системы стимулов и мотивов в современных условиях кризиса в России – один из наиболее важных резервов управления компаниями. Следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труды единственным источником повышения его эффективности. При построении собственной эффективной системы мотивации российским компаниям необходимо учитывать и сочетать как опыт построения систем мотивации советского периода, так и опыт таких развитых стран как Япония, США, Германия и т д.

Глава 2. Анализ мотивации деятельности в организации на примере ООО «Строймаркет»

2.1 Общая характеристика ООО «Строймаркет»

Первые магазины «Строймаркет» открылись в Барнауле в 2002 году.

Формат магазинов – «у дома», который предусматривает расчёт на жителей ближайших районов, ведь не всегда у людей есть время и желание ехать через весь город в крупный торговый центр, особенно если речь идёт о небольших покупках. Гораздо удобнее приобрести необходимый товар в магазине шаговой доступности.

Цели деятельности ООО «Строймаркет»:

удовлетворение потребностей клиентов в качественной продукции;
максимизация прибыли за счет завоевания лояльности потребителей;
профессиональный рост каждого сотрудника, что приведет к успеху всю организацию.

В основе успеха компании:

работа с лучшими поставщиками;
постоянное совершенствование бизнес-процессов;
поиск и внедрение новых материалов, технологий, продуктов;
обучение собственного персонала и сотрудников бизнес-партнеров;
ориентация на клиента.

Гибкая ценовая политика: стоимость продукции, представленной в сети «Строймаркет», зачастую ниже, чем у конкурентов.

Индивидуальный подход к клиенту. Выяснив потребности и предпочтения заказчика, сотрудник магазина подберёт ему именно тот товар, который ему нужен, подробно расскажет, как его правильно использовать. А самым взыскательным клиентам могут предложить продукцию премиум-класса под заказ.

В сети магазинов действует дисконтная программа, которая позволяет её участникам экономить от 5 до 15% стоимости товара.

Доставка приобретенных стройматериалов.

Сеть магазинов «Строймаркет» предлагает:

электрику;
инструмент;
крепеж;
электроинструмент;
лакокрасочные изделия;
сухие строительные смеси;
фурнитуру;
канатно-веревочные изделия;
хозтовары;
сантехнику;
отделочные материалы;
двери;
обои;
напольные покрытия и мн.др.

Рассмотрим далее организационную структуру ООО «Строймаркет» (рис.2).

Как видим данная компания имеет линейно-функциональную организационную структуру, что облегчает работу генерального директора, в подчинении которого находятся непосредственно руководители главного офиса, склада и фирменных магазинов.

Отметим, что единоначалие, линейное построение структурных подразделений и распределение функций между ними – это основные характеристики линейно-функциональной структуры. С ее помощью возможно коллегиально подготавливать и обсуждать решения, а высшему руководству непосредственно принимать решения и ответственность, что все вместе реализует принцип демократического централизма.

Генеральный директор

Руководитель главного офиса

Руководитель склада

Руководитель фирменных магазинов

Отдел закупок

Кладовщики

Администраторы

Отдел продаж

Отдел по работе с сетевыми клиентами

Грузчики

Кассиры

Продавцы-консультанты

Отдел маркетинга

Уборщицы

Бухгалтерия

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Строймаркет»

Необходимо выделить такие недостатки линейно-функциональной структуры как:

– в сравнении с чисто линейной организацией число и сложность деловых связей здесь заметно возрастает;

– оперативность в управлении снижается за счет того, что каналы коммуникаций могут оказаться переполненными информацией, что необходима для координации линейных и штабных элементов, что снижает;

– со стороны специалистов возможен подрыв авторитета линейного персонала;

– может произойти нарушение баланса по причине роста управленческих расходов.

Отметим, что данная структура является наиболее распространенной, а в особенности среди средних звеньев управления. Линейные связи подчиненности характерны для нижних уровней управления, в то время как функциональные – для верхних.

Лучшие свойства линейной структуры, к которым можно отнести четкие связи подчиненности, централизацию управления, и функциональной структуры, среди которых разделение труда и квалифицированная подготовка решений объединены именно в линейно-функциональной структуре.

Важнейшей задачей при построении структуры управления ООО «Строймаркет» является правильное сочетание линейного и функционального руководства в системе управления.

Далее рассмотрим финансово-экономические показатели ООО «Строймаркет».

Таблица 3

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Строймаркет»

Показатель	Годы			Абсолютное отклонение		Тем роста, в процентах
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи, тыс. руб.	32 478,0	24 290,0	21272,0	- 8188,0	-3018,0	74,7	87,5
Доход от продажи, тыс. руб.	23 950,0	17 888,0	15325,0	-6062,0	-2563,0	74,7	85,6
Уровень доходов от продажи, в процентах	73,7	73,6	72,0	-0,1	-1,6	99,8	97,8
Расходы по продаже, тыс. руб.	14 884,0	8 535,0	9438,0	-6349,0	634,0	57,3	110,5
Уровень расходов по продаже, в процентах	45,8	35,1	44,4	-10,7	9,3	76,6	126,5
Прибыль от продажи, тыс. руб.	9 066,0	9 353,0	5887,0	287,0	-3466	103,2	62,9
Уровень рентабельности, в процентах	27,9	38,5	27,7	10,6	-10,8	137,9	71,9
Доходы от прочих видов деятельности, за вычетом расходов, тыс. руб.	-1 048,0	896,0	-220,0	1944,0	-1116,0	85,5	24,5
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	8 018,0	10 249,0	5667,0	2231,0	-4582,0	127,8	55,3
Чистая прибыль	7 998,0	10 249,0	5667,0	2251,0	-4582,0	128,1	55,3

Из финансово-экономических показателей видно, что в 2018 наблюдается снижение чистой прибыли. Так, если в 2016 г. она составляла 7 998 тыс. руб., в 2017 показала увеличение – 10 249 тыс. руб., а уже в 2018 г. уменьшение – 5 667 тыс. руб.

Таким образом, ООО «Строймаркет» - магазин строительных материалов, который находиться в г. Барнауле по адресу ул. Попова 258 д.

Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру, что облегчает работу генерального директора, в подчинении которого находятся непосредственно руководители главного офиса, склада и фирменных магазинов.

Из финансово-экономических показателей видно, что в 2018 наблюдается снижение чистой прибыли.

2.2 Анализ существующей мотивации деятельности персонала ООО «Строймаркет»

Для оценки мотивации деятельности персонала было проведено опрос среди сотрудников ООО «Строймаркет». Сотрудникам было предложено заполнить анкету (приложение 1).

В результате проведенного опроса были получены следующие результаты:

В рамках вопроса относительно влияния факторов на трудовую деятельность было выявлено следующее (рис. 3).

Рисунок 3 – Факторы, влияющие на трудовую деятельность

Далее необходимо было выяснить, причину, по которой сотрудники указывали низкий бал влияния (рис. 4).

Рисунок 4 – Причина низкого влияния фактора

Соответственно, причина, по которой многие сотрудники указали низкий бал влияния заключалась просто в отсутствии данного фактора в их работе.

В рамках данного исследования необходимо было выяснить, довольны ли работники своей работой (рис .5).

Рисунок 5 – Удовлетворённость работой

Как видим большая часть работников (69%) довольны работой однако 31% - не довольны.

Далее стоит выяснить удовлетворенность уровнем заработной платы. Соответственно, представим результаты относительно вопроса, озвученного ранее (рис.6).

Рисунок 6 – Удовлетворенность заработной платой

Последним вопросом, что был задан сотрудникам, был вопрос относительно планов на будущее (рис.7).

Рисунок 7 – Планы на будущее относительно работы

Исходя из этого, становиться очевидным, что 70 % сотрудников собирается остаться на данной работе, а 30% думают о том, что необходимо уходить.

Следует сделать вывод, что на работников ООО «Строймаркет» наиболее сильное влияние на трудовую деятельность оказывают уровень заработной платы, возможность выплаты премии. Меньшее количество оказывает трудовой настрой и экономическая ситуация, а возможность профессионального роста практически не оказывает, что связано с отсутствием данного фактора в деятельности ООО «Строймаркет».

Более глубокое исследование мотивации деятельности показало, что сегодня для мотивации работников используется моральное и материальное стимулирование.

Первое, как правило, сводится к наградам лучший работник месяца, грамоты, доска почета. В качестве материального стимулирования используются различные премии и доплаты, которые начисляются исходя из установленного оклада работников.

Оценка уровня мотивации персонала ООО «Строймаркет» выявила:

1) над мотивационными факторами (положительная оценка достижений, продвижение по службе, ответственность и возможность принимать решения и др.) у работников предприятия преобладают поддерживающие (заработная плата, возможность премии).

2) оценка силы мотивации в целом свидетельствуют о недостаточной мотивированности работников. Особую настороженность вызывают рабочие, сила мотивации которых находится на предельно низком уровне, что говорит, о том, что они даже собираются искать новое место работы;

3) Система стимулирования для подавляющего числа работников имеет низкую степень ценности, что, безусловно, негативно отражается на результатах их работы и отношении к ней;

5) Обобщающий показатель эффективности мотивации характеризует действующую систему мотивации на предприятии в целом как малоэффективную и требующую корректировки. В этой связи руководству следует разработать мероприятия по корректировке действующей системы мотивации.

Подводя итог, ООО «Строймаркет» - магазин строительных материалов, который находиться в г. Барнауле.

Из финансово-экономических показателей видно, что в 2018 наблюдается снижение чистой прибыли.

Анализ системы мотивации выявил, что на работников ООО «Строймаркет» наиболее сильное влияние на трудовую деятельность оказывают уровень заработной платы, возможность выплаты премии. Меньшее количество оказывает трудовой настрой и экономическая ситуация, а возможность профессионального роста практически не оказывает, что связано с отсутствием данного фактора в деятельности ООО «Строймаркет». Более глубокое исследование мотивации деятельности показало, что сегодня для мотивации работников ООО «Строймаркет» используется моральное и материальное стимулирование. В целом мотивация деятельности ООО «Строймаркет» имеет низкую оценку и требует совершенствовании.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации деятельности и оценка ее эффективности ООО «Строймаркет»

Ранее было установлено, что мотивация деятельности персонала в ООО «Строймаркет» имеет низкий уровень и соответственно требует совершенствования.

Для того чтобы в организации существовала достойная модель материального стимулирования необходимо провести следующие мероприятия:

выявить приоритеты для улучшение материального положения персонала;
выявить знают ли работники организации о способе начисления заработка и премий;
уделять больше внимания правовому воспитанию работников;
повышение квалификацию сотрудников за счет повышения производительности труда, что приведет к повышению заработной платы;
проинформировать сотрудников о целях, которые преследует организация;
выявить те формы социальной защищенности персонала, которые необходимо внедрить в организации;
определить адекватен ли уровень заработной платы объему выполняемой работы.

В рамках совершенствования мотивации деятельности ООО «Строймаркет» предлагается разработка временного положения по мотивации персонала с участием консультанта специализированной фирмы.

Рассмотрим более подробно мероприятия, которые относятся к данному совершенствованию.

В первую очередь консультант обсуждает с первым руководителем общий подход к разработке системы мотивации. Для этого консультант беседует с Первым руководителем. Затем консультант разрабатывает механизмы мотивации, с использованием экономических стимулов, направленных на устранение выявленных проблем. Как правило, результат представляется в виде таблицы 4.

Таблица 4

Результаты разработки механизмов мотивации

Наименование проблемы

Откуда поступает информация

Механизм мотивации

Недостаточные усилия работников, направленные на повышение квалификации и профессионального мастерства (самообразование)

Объектом мотивации может быть любой работник организации.

Организуется 3 подсистемы повышения квалификации:

- Во внешних системах

- Техническая учеба внутри организации

- Самообразование

Результатом функционирования всех подсистем являются ВЫПОЛНЕНИЕ планов-графиков повышения квалификации сотрудников.

Ответственным за утверждение планов по 1 и 2-ой подсистемам является Заместитель директора по персоналу. Ответственным за предоставление плана-графика по 3-ей схеме является работник по собственной инициативе. Организация контроля исполнения возлагается на Заместителя директора по персоналу.

Если планы-графики выполняются, это является объектом мотивации.

За успешную организацию повышения квалификации по 1-ой подсистеме по решению Директора. Заместитель директора по персоналу премируется один раз в год в размере 0.5 должностного оклада.

За успешную организацию повышения квалификации по 2-ой подсистеме по решению Директора Заместитель директора по персоналу так же премируется один раз в год в размере 0.5 должностного оклада.

Сотрудник, прошедший повышение квалификации, согласно плану по 2-ой подсистеме в полном объеме, получает три дополнительно оплачиваемых дня к отпуску.

В случае, если инициативный график по 3-ей подсистеме утвержден и выполняется (выполнен), то по результатам работы за год сотрудник получает премию в размере одного должностного оклада.

После этого решаются вопросы с нематериальными стимулами, состав которых определяется путем анкетирования. Первому руководителю передается перечень возможных нематериальных стимулов. Он должен оценить каждый стимул с точки зрения возможности и необходимости применения в организации, кроме того, можно дописать свои варианты стимулирования. После этого аналогичные анкеты (с указанием результатов анкетирования Первого руководителя) выборочно распространяются среди сотрудников. Они должны выразить свое мнение по этому вопросу.

Вот несколько примеров нематериальных стимулов:

Хорошо оборудованное рабочее место;
Гибкий график работы;
Конкурс на лучшую бригаду;
По итогам года определение лучшего сотрудника и публичное признание этого;
Санаторно-курортное лечение;
Социальная защита пенсионеров;
Гарантии работникам, совмещающим учебу и работу;
Преимущества при определении времени отпусков;
Выдача проездных билетов;
Предоставление отдельного рабочего кабинета;
Возможность выполнения части работы в домашних условиях;
Поручение быть наставником т.д.

После окончательного согласования нематериальных стимулов, которые будут применяться в организации, консультант разрабатывает возможные сценарии мотивирования, а также «привязывает» указанные нематериальные стимулы для решения установленных проблем.

На следующем этапе разрабатывается ПАМЯТКА по мотивационному управленческому общению, после чего оформляется проект ВРЕМЕННОГО положения по мотивации персонала. В течение полугода после утверждения этого документа, проходит опытная эксплуатация системы мотивации персонала, после чего консультант оценивает ее результативность, выдает замечания и корректирует, при необходимости, Временное положение. Периодическая ревизия проблемных областей проводится 1 раз в 2 года, с последующей корректировкой Временного положения по мотивации.

Таким образом, для реализации данной идеи ООО «Строймаркет» необходимо будет нанять консультанта из специализированной фирмы.

Также предприятию необходимо будет разработать программу для обработки данных анкетирования. Для этого ООО «Строймаркет» решает нанять в штат программиста, который будет заниматься непосредственно работой с компьютерами и базами данных.

Соответственно, в связи с принятием на работу программиста организационная структура предприятия будет изменена и появится отдел ИТ, который будет находиться в подчинении руководителя главного офиса.

Представим обновленную организационную структуру на рис. 8.

Генеральный директор

Руководитель главного офиса

Руководитель склада

Руководитель фирменных магазинов

Отдел закупок

Кладовщики

Администраторы

Отдел продаж

Грузчики

Кассиры

Отдел по работе с сетевыми клиентами

Продавцы-консультанты

Отдел маркетинга

Уборщицы

Бухгалтерия

Отдел IT

Рисунок 8 – Обновленная организационная структура ООО «Строймаркет»

Представим далее оценку эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Определим общую величину затрат на реализацию данной идеи. Для того, чтобы реализовать данный инновационный проект необходимо провести такие мероприятия как:

Открыть отдел ИТ;
Разработать программное обеспечение;
Нанять консультанта;

Консультант в свою очередь выставляет следующие услуги:

Разработка памятки по мотивационному управленческому общению;
Разработка проекта Временного положения по мотивации;
Оценка результатов и корректировка.

Специалистом предприятия была произведена оценка и подсчеты и определено какие финансы будут необходимы для реализации данных мероприятий.

Результат представим в таблице 5.

Таблица 5

Инвестиции в проект по совершенствованию

Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
Открытие отдела ИТ	156
Разработка программного обеспечения	112
Наем консультанта	55
Разработка памятки по мотивационному управленческому общению	120
Разработка проекта Временного положения по мотивации	145
Оценка результатов и корректировка	100
Итого	688

В соответствии с таблицей, на реализацию данного проекта потребуется 688 тыс. руб.

Составим ленточный график (диаграмма Ганта) реализации проекта. Т.е. необходимо определить по времени и очередности выполнения всех мероприятий из программы освоения новшества. Форма построения графика представлена в таблице 6.

Таблица 6

Ленточный график

Мероприятие	Период
Мероприятие	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц
Открытие отдела ИТ
Разработка программного обеспечения
Наем консультанта
Разработка памятки по мотивационному управленческому общению
Разработка проекта Временного положения по мотивации
Оценка результатов и корректировка

Как видно из данного графика внедрение проекта происходит на протяжении полугода. Далее представим затраты согласно графику.

Таблица 7

Затраты на проект согласно ленточного графика

Мероприятие	Период
Мероприятие	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц
Открытие отдела ИТ	156
Разработка программного обеспечения		112
Наем консультанта		55
Разработка памятки по мотивационному управленческому общению			120
Разработка проекта Временного положения по мотивации				145
Оценка результатов и корректировка						100
Итого	156	167	120	72,5	72,5	100

Для расчета экономической эффективности проекта представим для начала предполагаемый доход, который ООО «Строймаркет» предполагает получить в результате внедрения данного проекта по совершенствованию мотивации. Прибыль представлена прогнозная, то есть та, которую предприятие рассчитывает получить по своим прогнозам.

Таблица 8

Доходы по мероприятию совершенствования мотивации

Год	Доходы по проекту, тыс. руб.
0	- 688
1	450
2	470
3	500

Далее представим оценку эффективности инновационного проекта.

Для этого поведем расчеты. Чистый дисконтированный доход (NPV) рассчитывается по формуле:

, (1)

где i – ставка дисконтирования, IC – инвестиции, CF – денежный поток.

В данном случае ставка дисконтирования составляет 10%.

Соответственно:

Расчет IRR произведем с помощью функции в Excel, результат 46%.

Рентабельность инвестиций PI рассчитывается так:

(2 )

где IC –инвестиции.

В результате имеем:

PI=485177,6/688 000=0,705 или 70,5%

Для расчета ликвидности проекта используется Payback Period (PP). Он показывает число базовых периодов, за которое исходная инвестиция будет полностью возмещена за счет генерируемых проектом притоков денежных средств. Если принимать во внимание притоки денежных средств, дисконтированные по стоимости капитала, то используется критерий DPP.

Рассчитаем дисконтированный срок окупаемости (DPP) проектов. Денежные поступления по годам неодинаковы, поэтому расчет выполняется в несколько этапов: находят целое число периодов, за которые накопленная сумма денежных поступлений становится наиболее близкой к сумме инвестиций, но не превосходит ее; находят непокрытый остаток, как разницу между суммой инвестиций и суммой накопленных денежных поступлений; непокрытый остаток делится на величину денежных поступлений следующего периода [28, c. 148].

Для данного проекта сумма дисконтированных денежных поступлений становится наиболее близкой к сумме инвестиций на первом году реализации – 409 090 руб.

Непокрытый остаток равен 688 000 – 409 090 = 278 910 руб.

DPP = 1+278 910/(470 000/1,1²) = 1,7 года.

Это значит, что проект окупиться ближе ко второму году.

В таблице 9 представлены результаты оценки эффективности инновационного проекта.

Таблица 9

Оценка экономической эффективности инновационного проекта

Показатель	Значение
Чистый дисконтированный доход NPV, руб.	485 177
Внутренняя норма доходности IRR, %	46
Рентабельность инвестиций PI, %	70,5
Период окупаемости PP, год	1,7

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что в рамках совершенствования мотивации деятельности персонала ООО «Строймаркет» необходимо разработать временное положение по мотивации персонала с участием консультанта специализированной фирмы.

На реализацию данного проекта потребуется 688 тыс. руб.

Внедрение проекта происходит на протяжении полугода. Оценка эффективности показала, что чистый дисконтированный доход – 485 177 руб , внутренняя норма доходности – 46 %.

Рентабельность инвестиций – 7 0,5 %, период окупаемости - 1,7 лет. А это значит, что данное мероприятие по совершенствованию мотивации является эффективным.

Подводя итог, В рамках совершенствования мотивации деятельности персонала ООО «Строймаркет» было предложено разработать временное положение по мотивации персонала с участием консультанта специализированной фирмы.

Для реализации данной идеи ООО «Строймаркет» необходимо будет нанять консультанта из специализированной фирмы.

Экономическая оценка показала, что совершенствование будет эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках второй главы проводился анализ системы мотивации ООО «Строймаркет» - магазина строительных материалов.

Из финансово-экономических показателей видно, что в 2018 наблюдается снижение чистой прибыли.

Анализируя мотивацию, было выявлено, что на работников ООО «Строймаркет» наиболее сильное влияние на трудовую деятельность оказывают уровень заработной платы, возможность выплаты премии. Меньшее количество оказывает трудовой настрой и экономическая ситуация, а возможность профессионального роста практически не оказывает, что связано с отсутствием данного фактора в деятельности ООО «Строймаркет».

Было определено, в целом мотивация деятельности ООО «Строймаркет» имеет низкую оценку и требует совершенствования.

В рамках совершенствования мотивации деятельности персонала ООО «Строймаркет» было предложено разработать временное положение по мотивации персонала с участием консультанта специализированной фирмы.

Также предприятию необходимо будет разработать программу для обработки данных анкетирования. Соответственно, в связи с принятием на работу программиста организационная структура предприятия будет изменена и появится отдел ИТ, который будет находиться в подчинении руководителя главного офиса.

Специалистом предприятия была произведена оценка и подсчеты и определено, какие финансы будут необходимы для реализации данных мероприятий.

На реализацию данного проекта потребуется 688 тыс. руб.

Внедрение проекта происходит на протяжении полугода. Оценка эффективности показала, что чистый дисконтированный доход 485177 руб., внутренняя норма доходности- 46 %

Рентабельность инвестиций - 70,5 %, период окупаемости 1,7 лет. А это значит, что данное мероприятие по совершенствованию мотивации является эффективным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамовских, Т.А. Формирование системы управления мотивацией профессионального развития персонала средствами нематериального стимулирования / Т.А. Абрамовских //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 5-2. – С. 21-27.
Акулинина, Ю.Е. Особенности мотивации труда / Е.Ю. Акулинина // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2015. – № 15. – С. 91-95.
Афанасьева, Л. А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании/ Л.А. Афанасьева // Основы экономики, управления и права. – 2013. – № 5(11) . – С. 61-65.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. – 288 c.
Бучкова, А.А. Методы оценки эффективности системы мотивации в современных условиях / А.А. Бучкова // В сборнике: Вопросы экономики и управления материалы международной студенческой научно-практической конференции. – 2017. – С. 23-28.
Вертакова, Ю.В. Управление мотивацией персонала предприятия на основе ключевых показателей эффективности деятельности / Ю.В. Вертакова // Вестник ОрелГИЭТ. – 2014. – № 3(21). – С. 54-64.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
Воеводкин, Н.Ю. Мотивация работников к повышению квалификации в системе менеджмента организации / Н.Ю. Воеводкин // Материалы VIII Международной научно-практической конференции. – 2015. – С. 131-134.
Глушков, В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков // Актуальные вопросы современной науки. – 2015. – № 40. – С. 46-55.
Гозенко, А.С. Особенности управления системой мотивации персонала в условиях экономического кризиса / А. С. Гозенко // В сборнике: Экономические аспекты развития российской индустрии в условиях глобализации Материалы Международной научно-практической конференции кафедры «Экономика и организация производства». – 2015. – С. 65-69.
Ильина, Л.О. Формирование трудового вознаграждения системы стимулирования и мотивации труда работников коммерческой организации / Л.О. Ильина // В сборнике: Актуальные проблемы труда и развития человеческого потенциала межвузовский сборник научных трудов / под редакцией В.И. Сигова, С.В. Кузнецова. – Санкт-Петербург, – 2015. – С. 91-95.
Ильченко, С.В. Мотивационный механизм в управлении поведением персонала / С.В. Ильченко, Т.И. Кандаурова// Вестник экспериментального образования. – 2015. – № 2. – С. 31-38.
Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Н.С. Исмагилов // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2015. – № 4. – С. 25-28.
Кавардакова, Е.Н. Оценка эффективности системы мотивации персонала Е.Н. Кавардакова // В сборнике: Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 289-299.
Каграманова, Т.И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом / Т.И. Каграманова // Мир науки, культуры, образования. – 2014. – № 3(46). – С. 382-384.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин //Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 4(4). – С. 80-83.
Корзенко, Н.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Н.И. Корзенко, Т.В. Тимакова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – № 1(356). – С. 124-126.
Коротков, Э.М.. Основы менеджмента: учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова. – М.: Дашков и К, 2017. – 272 c.
Кровякова, А.П. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации / А.П. Кровякова // Human Progress. – 2015. – № 4. – С. 21-33.
Кузнецова, Е.А. Управленческие модели мотивации персонала в период модернизации предприятия / Е.А. Кузнецова // Интернет-журнал Науковедение. – 2015. – Т. 7. – № 5 (30). – С. 64.
Лаврова, З.И. Система мотивации персонала с использованием ключевых показателей эффективности / З.И. Лаврова // В сборнике: социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике материалы международной научно-практической конференции. Омск, - 2016. – С. 176-180.
Макарова, А. О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / А.О. Макарова // Молодой ученый. – 2013. – № 6. – С. 376-379.
Пачеко, Х.К. Мотивационные механизмы управления персоналом / Х.К. Пачеко // Политика и общество. – 2015. – № 9. – С. 1216-1221.
Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 929-932.
Ялмаев, Р.А. О системе мотивации работников через организацию труда / Р.А. Ялмаев // Вестник Науки и Творчества. – 2016. – № 4 (4). – С. 214-217. Дьяков И. И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Молодой ученый. — 2016. — №8.1. — С. 29-31.

Приложение 1

Уважаемый сотрудник!

В целях проведения оценки мотивации деятельности, просим дать ответы на следующие вопросы. Заранее благодарны.

Поставьте определенному фактору, который влияет сегодня на Вашу трудоспособность, оценку од 1 до 5. (1 вообще не влияет, 5 – сильно влияет).

Фактор	Оценка
Уровень заработной платы
Возможность профессионального роста
Высокий уровень ответственности
Нормированный рабочий день
Общая экономическая ситуация
Трудовой настрой коллектива
Возможность выплаты премий
Моральные поощрения
Административные наказания

Если фактор не влияет, то это связано с:

Отсутствием данного фактора в работе организации;
Вашим личным отношением к данному фактору.

Удовлетворены ли Вы своей работой?

Да
Нет

Удовлетворены ли Вы своей заработной платой?

Да
Нет

Каковы Ваши планы на ближайший год?

Остаться на данной работе;
Перейти в другую организацию по данной специальности;
Сменить род деятельности и место работы.