Факторы неопределенности при планировании инновационного проекта

Содержание:

Введение

Результат и успешность реализации инновационного проекта во многом зависит от уровня неопределенности, учета и минимизации возможных рисков. Для этого необходим непрерывный анализ рисков их оценка и ранжирование, для снижения уровня негативного влияния до приемлемого инвесторам уровня.

Цель работы – изучить влияние фактора неопределенности при планировании инновационного проекта.

Для этого необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты влияния фактора неопределенности при планировании инновационного проекта;

- провести анализ объекта внедрения;

- построить модель проекта;

- оценить риски проекта.

Объект исследования: инновационный проект.

Предмет исследования: влияние фактора неопределенности при планировании инновационного проекта.

Методологической основой исследования послужили положения исторического, диалек­тики, логического и системного исследования, методы группировки, математиче­ской статистики, и синтеза.

1. Теоретические основы влияния фактора неопределенности при планировании инновационного проекта

1.1. Источники и виды неопределенности

Появляющиеся в практической деятельности управления внезапные ситуации довольно часто требуют срочного и часто неординарного реагирования, сопряженного с риском. Возникшие проблемы и риск, связанный с их решением, может иметь неявный и явный характер. Все зависит от поступающих информационных данных. Очень важно учитывать поступающие сигналы, увеличить наблюдение за движением событий.

Известно, по критериальному показателю неопределенности информационных данных различают решения, принимаемые:

а) в условиях неопределенности,

б) в условиях вероятностной неопределенности (рисковых ситуаций),

в) в условиях ненадежности, неопределенности^[1].

Если решение принимают в условиях достоверности, определенности, то возрастает скорость разработки, уменьшаются расходы на избрание рационального варианта. Преиму­ществом подобной ситуации является то, что все переменные для расчетов вводит сам субъект практического управления при неизменных объективных условиях (объекта).

В практической работе встречаются случаи полного отсутствия достоверности ситуации. Тогда из общего контекста выделяются ее элементы по степени их достоверности. Если решение принимают в условиях измеримой недостоверности, в условиях рисковой ситуации, то при помощи введения вероятностных оценок недостоверность значительно снижается.

Риск при оценке уровня вероятности наступления событий, условий заключается в вероятных ошибках. Поэтому необходимо учитывать не только расчеты, а использовать также интуицию, опыт и искусство лица, осуществляющего управление. Эти качества в особенности необходимы при выработке управленческих решений в условиях недостоверности, когда установить возможность прихода событий и возможных итогов невозможно. Случается это под воздействием сложных новых факторов, предвидеть которые весьма затруднительно.

Сущность недостоверности можно видеть в том, что из-за отсутствия способов оценки неограниченное количество состояний объективных условий приводит к невозможности оценки возможности наступления каждого из этих состояний невозможна. Критериальный показатель избрания управленческих решений в этих обстоятельствах определяют склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение. Задача сводится к уменьшению недостоверности путем сведения ее к условиям рисковых ситуаций[2]. Установленную роль при этом выступает постановка подобных вопросов:

1. Насколько крупна имеющаяся недостоверность?

2. Что надлежит сделать, чтобы ее понизить?

3. Каковы расходы на ее снижение?

4. Каков уровень недостоверности в ходе реализации отдельного курса?

Решающее решение принимает руководитель. Часто управленческие решения приходится принимать в экстремальной быстроменяющейся обстановке. Наиболее характерны они для социальных и экономических систем, наукоемкой и политической среды.

В процессе возможного выбора управленческих решений возникают разнообразные виды не достоверности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяют:

- количественную неопределенность, обусловленную значительным числом элементов или объектов в ситуации;

- информационную неопределенность, вызванную недостатком информационных данных или ее неточностью по социальным, техническим и другим причинам;

- стоимостную неопределенность из-за слишком недоступной или дорогой платы за достоверность;

- профессиональную неопределенность как следствие недостаточного
профессионализма лиц, принимающих решение;

- ограничительную неопределенность (вызванную ограничениями в обстановке возможного выбора
управленческих решений);

- неопределенность внешней среды, связанную с ее поведением или реакцией конкурентов на процесс возможного выбора решения^[3].

Итак, условия недостоверности при принятии управленческих решений характеризуются отсутствием достаточного числа информационных данных для разумной организации действий. Качество процесса выработки управленческих решений зависит от полного учета всех факторов, влияющих на последствия принятых управленческих решений. Не установленность можно устранить частично или полностью таким образом: углубленным изучением имеющехся информационных данных либо приобретением недостающих информационных данных.

1.2. Риск и его разновидности

В российской экономике риск в процессе возможного избрания управленческих решений особенно вероятен вследствие не­устойчивости экономической среды, недостоверности политической ситуации, отсутствия гарантии предотвращения потерь, получения ожидаемого результата. В рыночной российской экономике неизмеримо расширились риски, с одной стороны, за счет появления случайных факторов во взаимоотношениях производителей с потребителями и иными компонентами внешней среды. С другой стороны, вероятность рисковых ситуаций увеличилась долевой частной собственностью предпринимателей на хозяйственные объекты. Существование конкурентной среды активизирует возможный выбор менеджерами и управляющими рискованных управленческих решений в части внедрения новых информационных технологий и технологических процессов, создания новых товаров, применения новейшего оборудования и др. Это обеспечивает им увеличение объема продаж, укрепление и сохранение своей ниши на рынке, финансовую стабильность. Следовательно, природу рисковых ситуаций в рыночной экономике обуславливают следующие факторы:

- ограниченная сфера регулирования государством хозяйственной деятельности;

- усиление роли случайных факторов во взаимодействии хозяйствующего субъекта с внешней средой;

- частная собственность хозяйствующего субъекта, ее владение, пользование, распоряжение;

- конкурентная борьба производителей товаров и других хозяйствующих субъектов;

- всеобъемлющий характер рисковых ситуаций, распространяющийся на сферы общественной жизни, как непроизводственную, так и производственную^[4].

Предметом рисковых ситуаций при принятии управленческих решений можно назвать потери ресурсов: трудовые, материальные, финансовые, интеллектуальные, информационные или недополученные доходы т.е, если ожидание риска не оправдалось, руководитель может в понести сверх запланированных потери затраченных средств, либо недополучить ожидаемые доходы[5].

Типичные признаки рисковых обстоятельств:

• размер возможного выигрыша или ущерба;

• возможность наступления следствий принятого управленческого решения (неминуемые потери нельзя назвать рисковой ситуацией);

• альтернативные варианты выбора (не рисковать или рисковать);

• неустановленность условий: чем она больше, тем больше риск;

• вероятность практического управления рисковой ситуацией (действия, уменьшающие или увеличивающие размер или возможность ущерба);

• надежда на успех.

Рассмотрим риски инновационной деятельности по характеру возникновения (табл. 1)^[6]

Таблица 1

Классификация рисков инновационной деятельности по источнику их возникновения

Продолжение таблицы 1

На каждой стадии жизненного цикла инновационного проекта можно выделить риски, оказывающее влияющие на дальнейшее развитие проекта в той или иной мере. В таблице 2 показаны источники возникновения рисков на стадиях жизненного цикла проекта или продукции.

Таблица 2

Классификация рисков инновационной деятельности по стадиям инновационного проекта

Продолжение таблицы 2

Управление рисками в инновационной деятельности представляет собой совокупность мер, направленных на уменьшение неопределенности результатов проекта, увеличение его полезности и при этом на снижение цены инновации.

Избежать рисков невозможно. Можно лишь снизить степень их влияния посредствам различных методов, таких как хейджирование, диверсификация, трансферт, страхование, смягчение риска.

Цель анализа рисков инновационной деятельности состоит в разработке прогноза возникновения и развития рисковых ситуаций в процессе инновационной деятельности.

Алгоритм по работе с реестром проектных рисков:

1. Идентификация риска.

2. Качественная оценка риска.

3. Количественная оценка риска.

4. Разработка мероприятий по управления рисками.

5. Мониторинг реагирования на риски.

6. Анализ результатов управления рисками.

2. Оценка влияния фактора неопределенности при планировании инновационного проекта

2.1. Характеристика и анализ объекта исследования

Характеристика деятельности предприятия:

1. Название: ООО «Станция», управляющая организация.

2. Основной вид деятельности: отельный бизнес.

3. Расположения:

· Станция Премьер S10: 190031, Санкт-Петербург, Столярный пер., д. 10-12, лит А, пом. 4Н

· Станция Премьер V18: 191025, Санкт-Петербург, ул. Колокольная д. 2/18

· Станция A1: 191180, Санкт-Петербург, Кирпичный пер., д. 3

· Станция G73: 191180, Санкт-Петербург, Гороховая улица 73, лит. А, пом. 2Н

· Станция K43: 191178, Санкт-Петербург, Казанская улица 43, пом. 15, пом. 16

· Станция M19: 191119, Санкт-Петербург, ул. Колокольная, д. 18

· Станция L1: 191014, Санкт-Петербург, Лиговский проспект, д. 1

· Станция S13: 191180, Санкт-Петербург, ул. Казначейская, д. 6/13, лит. А, пом. 1-Н

· Станция Z12: 191119, Санкт-Петербург, ул. Звенигородская, д. 12/17, литер А, пом. 20-Н

4. Реквизиты организации:

· Юридический адрес: 191180, Санкт-Петербург, Гороховая улица 73, лит. А, пом. 2Н

· Фактический адрес: 199106, РФ, Санкт-Петербург, Большой пр. В.О., д. 80, лит. Р, БЦ «Сенатор», оф. 609

· ОГРН: 1147847138548

· ИНН / КПП: 7838504369 / 783801001

· Генеральный Директор: Макаров Алексей Евгеньевич

· Главный бухгалтер: Ирина Бондаренко

· тел./факс.: +7 (812) 748-20-77

5. Финансовые показатели организации:

· Количество отелей – 8

· Количество номеров – 437

· Количество принятых гостей в год – 70 000 (за 2018 г.)

· Загрузка отелей – 82%

· Выручка с одного номера – 2 910 рублей

· Чистая прибыль – 127 млн. рублей.

6. Характеристики типового отеля:

· Расположение — в центре города, шаговая доступность от метро и ключевых историко-культурных объектов.

· Номера: оборудованы по стандарту 3* или 4*, площадь комнаты 12–15 кв. м. (3*) или 14–20 кв.м (4*), площадь сан. узла: 2-3 кв. м.

· Дизайн — светлый, современный, минималистичный.

· Питание — завтрак "шведский стол", подается в общей буфетной зоне, входит в стоимость номера. Круглосуточно работают кофемашина и чайная станция.

· Ресепшн — работает круглосуточно.

· Услуги — стирка, трансфер, экскурсии, рум-сервис, сувенирный магазин.

7. Краткое описание: Сеть гостиниц «Station» имеет 8 небольших отелей в Санкт-Петербурге. Каждая из гостиниц представляет собой 3-5 этажное здание, на первом этаже каждого – ресепшн и ресторан. Клиентам на выбор предлагаются одно-, двух- и трехместные номера, по 15 номеров в каждой гостинице, так же есть залы для проведения собраний или бизнес-встреч. За одну ночь клиент оставляет в среднем 4000 рублей, выручка с 1 номера в таком случае – 2 910 рублей

Описание бизнес-процессов предприятия и их недостатки:

1. Процесс бронирования номера: предусмотрено бронирование номеров двумя способами: по телефону или через интернет-агрегаторы. В первом случае клиент звонит и выбирает нужный номер, основываясь на доступности и словесном описании оператора, во втором случае – ищет нужный отель на сайте-агрегаторе и выбирает номер, видя его доступность и фотографии.

Недостатки: бронирование по телефону не сейчас не популярно, потому что часто гость не в состоянии оценить номер, который ему предлагается, плюс пользователи предпочитают не звонить, т. к. не хотят ждать, пока освободиться оператор. Несмотря на то, что звонков поступает не много, сети «Станция» все же приходится содержать диспетчерскую службу, которая принимает вызовы и бронирует номера, что в данный момент перестало быть выгодным.

В случае с агрегаторами отелей проблемы состоят в:

· малом контроле отеля над содержимым своей страницы

· сложности и ограниченности создания собственных акций и скидок

· не всегда отель находиться на вершине поисковой выдачи

· агрегатор забирает себе часть суммы за номер

2. Доступ к номеру: для того, чтобы иметь доступ к номеру клиенту выдается классический ключ, после выселения из номера ключ должен быть возвращен.

Недостатки: ключи постоянно теряются, замки на дверях не надежны иногда выходят из строя. Так же в большом отеле не удобно делиться правами доступа к номерам для, например горничных/официантов – сотрудникам приходится иметь при себе дубликат ключа или универсальный ключ, что снижает уровень безопасности клиентов, имущества отеля.

3. Охрана помещений: наблюдение за отелями производится с помощью камер, присутствует бригада охраны.

Рисунок 1 - Бизнес-процессы "Как было"

Рисунок 1 - Бизнес-процессы "Как надо"

Недостатки: камеры низкого качества, запись сохраняется всего на сутки, нет датчиков движения, нет тревожных кнопок, что увеличивает время реагирования на внештатные ситуации.

4. Создание рекламных акций/предложений: в данный момент в сети отелей рекламные акции создаются без применения CRM, без учета целевой аудитории, без контент-плана, что не позволяет добиться нужной конверсии.

Предложение по интеграции новой ИС в компанию:

Разработать и внедрить единую систему менеджмента сети отелей, которая будет состоять из следующих модулей:

1. CRM система + интернет портал
2. Автоматизированная АТС
3. Охранная система с функцией доступа к номерам по пропускам
4. Клиентский интерфейс и API для мобильных приложений

Для разработки целесообразно взять каскадную модель управления, т. к. высокий уровень формализации позволит снизить большинство рисков, связанных с разработкой столь сложного и многоуровневого проекта, пусть и в небольшой ущерб срокам (сроки не являются приоритетом на данном этапе, в приоритете качество конечного продукта и минимизация рисков разработки).

2.2. Управление разрабатываемым проектом

Автоматизированные системы управления гостиничными комплексами, как правило, построены по модульному принципу. Набор модулей, охватывающий все функциональные задачи определенного рабочего места, представляют собой автоматизированное рабочее место. Обычно в систему входят такие автоматизированные рабочие места, как: службы приема и размещения, служба резервирования и бронирования, службы горничных, информационно - справочные службы и многие другие.

Требования, которые предъявляют к системам управления, зависят от типа отеля или предприятия гостиничной индустрии, его (её) месторасположения, а так же от номерного фонда. Информационные системы в управлении гостиницей могут иметь свои видовые подразделения (рисунок 3):

Рисунок 3 – Виды информационных систем

Обзор информационных систем управления гостиничным комплексом приведен в Приложении А.

На основе анализа приведенных данных, можно сделать вывод о том, что представленные системы управления гостиничным комплексом имеют как сходства, так и различия.

1. Назначение единой системы менеджмента сети отелей

Единая система менеджмента сети отелей предназначена для повышения оперативности и качества принимаемых управленческих решений сотрудниками Заказчика.

Основным назначением единой системы менеджмента сети отелей является автоматизация информационно-аналитической деятельности в бизнес-процессах Заказчика.

В рамках проекта автоматизируется информационно-аналитическая деятельность в следующих бизнес-процессах:

1) Процесс бронирования номера

2) Доступ к номеру

3) Охрана помещений

4) Создание рекламных акций/предложений

2. Цели создания системы

Единая система менеджмента сети отелей создается с целью:

– достижение конкурентного преимущества;

– повышение производительности работы;

– максимальное использование имеющихся ресурсов предприятия гостиничной индустрии.

В результате создания единой системы менеджмента сети отелей должны быть улучшены значения следующих показателей:

- минимизирование потери прибыли на всех этапах,

- эффективное контролирование работы персонала,

- повышение качества обслуживания,

- наличие защиты от недобросовестных клиентов.

Устав проекта представлен в таблице 3.

Основное назначение устава проекта: Устав Проекта охватывает работы по созданию и внедрению единой системы менеджмента сети отелей

Таблица 3

Устав проекта

№	Раздел/Поле	Описание
1.	Название проекта	Создание единой системы менеджмента сети отелей.
2.	Дата создания устава проекта	17 апреля 2019 г.
3.	Заказчик проекта	ООО «Станция»
4.	Cпонсор проекта	ООО «Станция»
5.	Cтатус проекта	20 апреля 2018 г. утвержден
Продолжение таблицы 3
6.	Дата начала проекта	1 июня 2019 г.
7.	Дата завершения проекта	1 ноября 2019 г.
8.	Цель(и) проекта	– достижение конкурентного преимущества; – повышение производительности работы; – максимальное использование имеющихся ресурсов гостиницы.
9.	Задачи проекта	- Создать единую систему менеджмента сети отелей. - Внедрить в бизнес-процессы менеджмента сети отелей интернет–составляющую.
10.	Результаты проекта	- минимизирование потери прибыли на всех этапах, - эффективное контролирование работы персонала, - повышение качества обслуживания, - наличие защиты от недобросовестных клиентов.
11.	Допущения .	Предполагается, что стоимость лицензий на программное обеспечение сторонних разработчиков, используемое в процессе реализации проекта не изменится. Также допускается, что будет предоставлена уточненная информация о документах, которую не удалось получить на этапе обследования бизнес-процессов.
12.	Ограничения	Временные: 2 месяца
		Финансовые: 95000 руб.
		Организационные: - работы должны быть реализованы с привлечением подрядчика; - план работ должен быть согласован с руководителями подразделений, чьи сотрудники будут пользователями системы; - регламентирующие документы должны быть согласованы с руководством компании; - руководитель Проекта должен быть наделён полномочиями.
Продолжение таблицы 3
13.	Расписание основных контрольных событий	Первое собрание — обсуждение Устава Проекта, прояснение содержания и целей проекта. Интервью с клиентами отелей. Обсуждение плана необходимых мероприятий по созданию плана действий. Обсуждение критических заданий по созданию и внедрению в бизнес-процессы менеджмента сети отелей единой системы менеджмента сети отелей Презентация единой системы менеджмента сети отелей. Тестирование единой системы менеджмента сети отелей командой пользователей Проведение тренинга для администраторов по редактированию возможностей единой системы менеджмента сети отелей Обсуждение достигнутых целей, закрытие проекта
14.	Критерии приемки проекта	Единая система менеджмента сети отелей
15.	Обоснование полезности проекта	Экономический эффект Экономическая эффективность
16.	Бюджет проекта	Бюджет Проекта составляет 95000 руб.

Процесс создания единой системы менеджмента сети отелей включает несколько этапов работы:

1. Предпроектное обследование.
2. Анализ объекта.
3. Этап физической реализации.
4. Этап опытно-промышленная эксплуатация единой системы менеджмента сети отелей
5. Этап промышленной эксплуатации единой системы менеджмента сети отелей.

Диаграмма ИСР проекта приведена на рис. 4.

Проект

Предпроектное обследование

Анализ объекта внедрения

Физическая реализация

Опытно-промышленная эксплуатация

Промышленная эксплуатация

Назначение руководителя

Составление базового плана работ

Составление ИСР проекта

Составление устава проекта

Исследование и описание существующих бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов

Формулирование функциональных требований к единой системы менеджмента сети отелей

Составление технического задания

Разработка единой системы менеджмента сети отелей

Интеграция единой системы менеджмента сети отелей системами организации

Разработка документации

Кустранение ошибок в работе единой системы менеджмента сети отелей

Доработка единой системы менеджмента сети отелей о замечаниям пользователей

Организация техподдержки пользователей

Консультирование и обучение пользователей

Осуществление резервного копирования

Рисунок 4 – Диаграмма ИСР проекта

Штатное расписание проекта представлено в таблице 4.

Таблица 4

Штатное расписание проекта

№	Должность	Структурное подразделение	Количество штатных единиц	Тарифная ставка, руб./час
1.	Руководитель проекта	Исполнитель	1	200
2.	Программист	Исполнитель – Группа программистов	1	150
3.	Веб дизайнер	Исполнитель – Группа программистов	1	150
4.	Специалист по внедрению	Исполнитель – Группа внедрения	1	150

Организационная диаграмма проекта представлена на рисунке 5.

Руководитель проекта

Группа исполнителей

Группа внедрения

Программист

Специалист по внедрению

Веб дизайнер

Рисунок 5 – Организационная диаграмма проекта

Матрица ответственности (RACI) характеризует участие роли в выполнении задач проекта и позволяет чётко определить ответственных за определённые задачи.

Условные обозначения для матрицы приведены в таблице 5.

Сама матрица ответственности проекта приведена в таблице 6.

Таблица 5

Условные обозначения матрицы ответственности

Обозначение	Расшифровка	Описание
Исп. (R)	Исполнитель (Responsible)	Несёт ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя.
Утв. (A)	Утверждающий (Accountable)	Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчётный.
Согл. (С)	Консультант (Consulted)	Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер.
Н. (I)	Информируемый (Informed)	Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер.

Таблица 6

Матрица ответственности RACI проекта

Работа	Роли проектной команды
	Исполнитель				Заказчик
	Руководитель проекта	Программист	Веб дизайнер	Специалист по внедрению	Руководитель проекта	Пользователи
1. Предпроектное обследование
Назначение Руководителя проекта	I	I	I	I	I	I
Составление базового плана работ	A				C
Составление ИСР	R	A	I	A	C
Составление Устава проекта	R	A	I	A	C
2. Анализ объекта
Исследование и описание существующих бизнес-процессов	R	C	I	C	I
Оптимизация бизнес-процессов	R	C	I	C	I

Продолжение таблицы 6

Формулирование функциональных требований к единой системе менеджмента сети отелей	R		A	I	C	C	I
Составление технического задания	R			A	C	I
3. Физическая реализация
Разработка единой системы менеджмента сети отелей	R		C	C	A	C	I
Интеграция единой системы менеджмента сети отелей с системами организации	C		C	C	R	C	I
4. Опытно-промышленная эксплуатация
Разработка документации	R		C	I	C	C	I
Устранение ошибок в работе единой системы менеджмента сети отелей	R		C		C	C	I
Доработка единой системы менеджмента сети отелей по замечаниям пользователей	R		C		C	C	C
Организация техподдержки пользователей	R		C		C	I	I
5. Промышленная эксплуатация
Консультирование и обучение пользователей	R		C		C	C	I
Осуществление резервного копирования	I		C		C	R

Календарный план проекта представлен в таблице 7.

Таблица 7

Календарный план проекта создания системы менеджмента сети отелей

ДЕЙСТВИЕ	НАЧАЛО	ДЛИТЕЛЬНОСТЬ	Ресурсы, тыс. руб.
Первое собрание — обсуждение Устава Проекта, прояснение содержания и целей проекта	1	1	0
Разработка первичных документов	2	3	2
Интервью с посетителями отелей	5	2	5
Обсуждение плана необходимых мероприятий, создания плана действий	7	1	0
Создание плана необходимых действий	8	7	0
Обсуждение критических заданий по созданию и внедрению системы менеджмента сети отелей	15	2	0
Выполнение заданий	16	35	70
Презентация системы менеджмента сети отелей.	51	1	0
Выполнение доработки системы менеджмента сети отелей	52	2	22
Тестирование системы менеджмента сети отелей командой пользователей	54	5	0
Обсуждение достигнутых целей, закрытие проекта	59	1	0

Список операций проекта по созданию системы менеджмента сети отелей с указанием связей представлен в таблице 8.

Таблица 8

Список операций проекта по созданию системы менеджмента сети отелей с указанием связей

Код операции	Название операции	Код предшествующей операции	Предполагаемая продолжительность
А	Первое собрание — обсуждение Устава Проекта, прояснение содержания и целей проекта	-	1
Б	Разработка первичных документов	А	3
В	Интервью с посетителями отелей	Б	2
Г	Обсуждение плана необходимых мероприятий, создания плана действий	В	1
Д	Создание плана необходимых действий	Г	7
Е	Обсуждение критических заданий по созданию и внедрению системы менеджмента сети отелей	Д	2
Ж	Выполнение заданий	Е	35
З	Презентация системы менеджмента сети отелей.	Ж	1
И	Выполнение доработки системы менеджмента сети отелей	З	2
К	Тестирование системы менеджмента сети отелей командой пользователей	И	5
Л	Обсуждение достигнутых целей, закрытие проекта	К	1

Сетевой график проекта по созданию системы менеджмента сети отелей представлен на рис. 6.

0	1	1			1	3	4			4	2	6		6	1	7		7	7	14		14	2	16		16	35	51
	А					Б					В				Г				Д				Е				Ж
0	0	1			1	0	4			4	0	6		6	0	7		7	0	14		14	0	16		16	0	51

51	1	52			52	2	54			54	5	59		59	1	60
	З					И					К				Л
51	0	52			52	0	54			54	0	59		59	0	60

Критический путь – А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И, К, Л = 60 дней

Рисунок 6 – Сетевой график проекта по созданию системы менеджмента сети отелей

Перечень работ и характеристики времени их выполнения указаны в таблице 9.

Таблица 9

Перечень работ и характеристики времени их выполнения

Код операции	Название операции	Код предшествующей операции	Оптимистическое время ai	Наиболее вероятное время mi	Пессимистическое время bi
А	Первое собрание — обсуждение Устава Проекта, прояснение содержания и целей проекта	-	1	1	2
Б	Разработка первичных документов	А	2	3	5
В	Интервью с посетителями отелей	Б	2	2	5
Г	Обсуждение плана необходимых мероприятий, создания плана действий	В	1	1	2

Продолжение таблицы 9

Д	Создание плана необходимых действий	Г	6	7	10
Е	Обсуждение критических заданий по созданию и внедрению системы менеджмента сети отелей	Д	1	2	4
Ж	Выполнение заданий	Е	30	35	50
З	Презентация системы менеджмента сети отелей.	Ж	1	1	2
И	Выполнение доработки системы менеджмента сети отелей	З	1	2	4
К	Тестирование системы менеджмента сети отелей командой пользователей	И	3	5	7
Л	Обсуждение достигнутых целей, закрытие проекта	К	1	1	1

Используя информацию, указанную в условии, определяем ожидаемое время и вариацию времени выполнения каждой работы проекта:

tБ= (aБ + 4mБ + bБ)/6 = (2 + 4 · 3 + 5)/6 = 3,2

σБ 2 = varБ = [(bБ – aБ)/6]2 = [(5-2)/6]² = 0,25.

Проводя аналогичные расчёты для других работ, получаем следующую таблицу:

Таблица 10

Код операции	Название операции	Ожидаемое время выполнения ti	Дисперсия σi2
А	Первое собрание — обсуждение Устава Проекта, прояснение содержания и целей проекта	1,17	0,03
Б	Разработка первичных документов	3,2	0,25
В	Интервью с посетителями отелей	2,5	0,25
Г	Обсуждение плана необходимых мероприятий, создания плана действий	1,17	0,03
Д	Создание плана необходимых действий	7,33	0,44
Е	Обсуждение критических заданий по созданию и внедрению системы менеджмента сети отелей	2,17	0,25
Ж	Выполнение заданий	36,67	11,11
З	Презентация системы менеджмента сети отелей.	1,17	0,03
И	Выполнение доработки системы менеджмента сети отелей	2,17	0,25
К	Тестирование системы менеджмента сети отелей командой пользователей	5	0,44
Л	Обсуждение достигнутых целей, закрытие проекта	1	0
			13,08

Предполагая, что распределение времени выполнения проекта является нормальным, можно определить вероятность того, что проект будет выполнен за 70 дней.

Определим дисперсию времени выполнения проекта. Ее значение равно сумме значений дисперсий времени выполнения работ на критическом пути:

σ² (T) = 13,08.

Учитывая, что σ(T) = √ σ² (T) = 3,62, находим значение z для нормального распределения при Т0 = 70:

z = [T0 – E(T)]/ σ(T)= (70 - 60)/ 3,62 = 2,77.

Используя таблицу нормального распределения, находим вероятность того, что время T выполнения проекта находится в интервале Е(Т)≤T≤Т0.

На пересечении строки «2,8» и столбца «0,02» таблицы нормального распределения находим значение 0,4976. Следовательно, искомая вероятность того, что время Т выполнения проекта удовлетворяет условию Т≤70, т.е. вероятность того, что проект будет выполнен за 70 дней при ожидаемом времени его выполнения 60 дней, равна 0,5 + 0,4976 = 0,9976.

2.3. Оценка рисков проекта

Шкала оценки вероятности риска, шкала последствий риска и матрица оценки рисков представлены в таблицах 11, 12, 13.

Результаты представлены в виде Реестра рисков (табл. 14).

Таблица 11

Шкала оценки вероятности риска

Интервал вероятностей	Словесная формулировка	Числовая оценка
От 1% до 33%	Низкая	1
От 34% до 67%	Средняя	2
От 68% до 99%	Высокая	3

Таблица 12

Шкала оценки последствий риска

Оценка	Перерасход средств	Календарный график	Описание
1 (низкая)	до 1%	сдвиг на 1 неделю	небольшая потеря выручки
2 (средняя)	до 5%	сдвиг на 2 недели	умеренное снижение выручки
3 (высокая)	до 10%	сдвиг на 1 месяц	серьезный ущерб для выручки

Таблица 13

Матрица оценки рисков

Вероятность Угроза	Низкая	Средняя	Высокая
Низкая	1	2	3
Средняя	2	4	6
Высокая	3	6	9

Таблица 14

Реестр рисков проекта

Идентификатор риска	Наименование	Описание	Вероятность возникновения	Категория	Последствия (угрозы)	Ранг риска (величина риска)	Стратегия реагирования	Близость	Триггеры	Тенденция	Владелец риска
Р7	Затягивание операции	Низкая скорость принятия решений по проекту	0,8	Управленческий	Потеря актуальность внедряемого функционала.	0,72	Утверждение графика и согласование расписания.	0,6	Перенос встреч, попытка заменить встречи звонками	Снижается при правильной стратегии реагирования	Исполнитель проекта

Продолжение таблицы 14

Р8	Разрастание работ	Увеличение объёма работ, не предусмотренное сроками и бюджетом	0,7	Управленческий	Задержка внедрения Системы. Убытки Исполнителя проекта	0,686	Качественное предпроектное обследование, высокая квалификация исполнителей	0,7	Рост требований после утверждения технического задания	Нарастает	Исполнитель проекта
Р1	Риск сопротивления изменениям	Выделенные на проект сотрудники Заказчика не смогут уделять достаточного времени	0,75	Организационный	Увеличение временных затрат на коммуникации внутри проектной группы	0,6	Увеличение степени участия команды руководителей в работе проектной группы	0,9	Перенос встреч, попытка заменить встречи звонками	Улучшение коммуникаций со временем приведёт к устранению риска	Исполнитель проекта
Р3	Недостаточность квалификации	Отсутствие необходимой квалификации у персонала для работы в системе	0,8	Организационный	Задержка внедрения системы	0,4	Увеличение объема работ, связанных с подготовкой персонала	0,4	На этапе интервьюирования выясняются проблемы в квалификации	Снижается по мере обучения	Заказчик
Р6	Изменение законодательства	Изменение законодательства	0,3	Внешний	Задержка внедрения системы, потеря актуальности внедряемого функционала	0,27	Активный мониторинг законодательства , построение гибкой архитектуры системы	0,1	Анонсирование изменений в СМИ	Неизменимая	Заказчик, Исполнитель проекта
Р9	Увеличение бюджета	Многократный рост цен поставщиков	0,2	Внешний	Убыточность проекта	0,19	Юридические санкции в договоре	0,2	Изменение политики поставщиков	Неизменимая	Исполнитель проекта

Продолжение таблицы 14

Р5	Незаменимость сотрудников	Смена в ходе реализации Руководителя проекта	0,2	Управленческий	Невозможность достижения поставленных целей. Задержка развёртывания системы и ввода в эксплуатация	0,18	Утверждение сотрудников, замещающих Руководителя. Поддержание проектной документации в актуальном состоянии	0,1	Уход Руководителя проекта от решения вопросов	Неизменная	Исполнитель проекта
Р4	Задержка с развитием информационно инфраструктуры Заказчика	Конечные пользователи противодействуют применению системы	0,3	Технический	Задержка развёртывания системы и ввода в эксплуатацию	0,18	Выдерживание требований к программно-аппаратным средствам, перепланирование развёртывания системы	0,2	Отсутствие мероприятий по развитию инфраструктуры	Нарастает	Заказчик, Исполнитель проекта
Р2	Риск задержек исполнения обязательств контрагентом	Задержки с предоставлением информации проектной команде	0,4	Организационный	Задачи по анализу и систематизации информации потребуют больших затрат времени	0,16	Детальный календарный план выполняемого этапа. Постоянный контроль за ходом проекта со стороны руководителя	0,7	Отсутствие подтверждения совершения операции при предварительном уточнении	Повторяются	Исполнитель проекта

Продолжение таблицы 14

Р10

Психология Исполнителей

Страхи и опасения пользователей и команды проекта

0,3

Управленческий

Задержка внедрения системы

0,15

Увеличение объёма работ, связанных с подготовкой персонала

0,4

Негативные настроения в коллективе

Нарастает

Исполнитель проекта

Заключение

Современные автоматизированные системы, интеллектуальные информационные сети дают гостиницам возможность предложить постояльцам постоянно расширяющийся набор инновационных услуг, эффективнее использовать людские ресурсы, наладить более четкий контроль за работой всех гостиничных служб. За счет надежного автоматического доступа к широкому спектру различных услуг для постояльцев, к человеческим ресурсам и удобствам, предлагаемым в гостиничных зданиях, мощной интеллектуальной IP-сети предприятие гостиничной индустрии превращается в полнофункциональную рабочую среду.

Применение совместно разработанных технологий и формирование новых сервисов, в частности, мобильной телефонии и высокоскоростного доступа в Интернет, позволяет значительно повысить производительность персонала предприятия гостиничной индустрии и оперативность предлагаемых постояльцам услуг. Это, в свою очередь, повышает лояльность клиентов и помогает создать устойчивую клиентскую базу, повысить заполняемость предприятия гостиничной индустрии и при этом снизить капитальные инвестиции и операционные расходы.

В работе разработан проект по созданию единой системы менеджмента сети отелей.

Цели проекта:

– достижение конкурентного преимущества;

– повышение производительности работы;

– максимальное использование имеющихся ресурсов гостиницы.

Задачи проекта:

- Создать единую систему менеджмента сети отелей;

- Внедрить в бизнес-процессы менеджмента сети отелей интернет–составляющую.

Результаты проекта:

- минимизирование потери прибыли на всех этапах,

- эффективное контролирование работы персонала,

- повышение качества обслуживания,

- наличие защиты от недобросовестных клиентов.

Список использованных источников

• 1. ГОСТ 34.601-90 «Информационная технология (ИТ). Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Стадии создания» [Электронный ресурс] // Электронный фонд правовой и нормативно-технической документации. – Электрон. Дан. – [М.], 2018. – URL: http://docs.cntd.ru/document/1200006921 (дата обращения: 25.04.2019).
  2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-99 «Информационная технология (ИТ). Процессы жизненного цикла программных средств» [Электронный ресурс] // Электронный фонд правовой и нормативно-технической документации. – Электрон. Дан. – [М.], 2018. – URL: http://docs.cntd.ru/document/1200009075 (дата обращения: 25.04.201+).
  3. Абдулаева А.А. Информационные технологии, их роль в эффективном управлении предприятиями гостиничного бизнеса// Транспортное дело России. 2017. №6. С.75-78
  4. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2017.
  5. Башкатова Ю. И. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2017.
  6. Грекул В.И., Коровкина Н.Л., Куприянов Ю.В. Проектное управление в сфере информационных технологий. – М.:Бином. Лаборатория знаний, 2016. – 336 с.
  7. Дюжева М.Б., Лукина О.В. Внедрение современных систем автоматизации в гостинице как фактор повышения качества обслуживания клиентов. В сборнике: Современное состояние и потенциал развития туризма в России// Сборник материалов научно-практической конференции. 2018. С.141-143
  8. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2016.
  9. Кулинич, М.Н. Риски внедрения системы электронного документооборота и способы их преодоления / М.Н. Кулинич, М.Г. Комахидзе, А.С. Лукьянова // Вестник Донского государственного технического университета, 2018. – с. 227-231.
  10. Левыкин В.М., Дэвон В.В. Разработка модели дерева целей информационной системы управления мини-гостиницы и ее содержание// Технологический аудит и резервы производства. 2015. Т.1. №3(21). С.58- 64.
  11. Литвак Б. Г. Управленческие решения. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКОС, 2016.
  12. Немковский Б.Л. Использование информационных технологий — шаг в сторону прибыли / Б.Л. Немковский // Отель. 2017. № 2. с. 60-65.
  13. Просветов Г.И. Управление рисками: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г.И. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 416 с.
  14. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015
  15. Светлов, Н.М. Информационные технологии управления проектами: учебное пособие / Н.М. Светлов, Г.Н. Светлова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2016. – 232 с.
  16. Сенин М.В. и Авраменко Ю.С. Совершенствование системы управления гостиницы на основе современных информационных технологий. В сборнике: Региональные аспекты функционирования гостиничной индустрии// Сборник Всероссийского научно-практического семинара. 2018. С.107-112
  17. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2016.
  18. Тебекин П.А. Современные тенденции развития методологии управления рисками при инвестировании в инновационные проекты / П.А. Тебекин // Аудит и финансовый анализ. – 2017. – №03. – С. 271-273.
  19. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов . - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ,2016.
  20. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2016.
  21. Шеян И. Электронный документооборот: курс – на эффективность / И. Шеян // Директор информационной службы, 2015. - №5. – с. 30-33.
  22. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2015.
  23. Галимов М. Как оценивать эффективность ЕСМ-проектов? [Электронный ресурс] / М. Галимов // PC Week Review: Документооборот, апрель 2016: https://www.itweek.ru/ecm/article/detail.php?ID=122915 (дата обращения: 25.04.2019).
  24. Проект внедрения ECM-системы для управления закупками в строительной компании [Электронный ресурс] // DOCFLOW – теория и практика электронного документооборота. – URL: http://www.docflow.ru/toolkits/8/detail.php?ID=31397 (дата обращения: 18.04.2019).

1. Башкатова Ю. И. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 68. ↑

2. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 103 ↑

3. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов . - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ,2016. с. 49. ↑

4. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2017. с. 56. ↑

5. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. с. 72. ↑

6. Тебекин П.А. Современные тенденции развития методологии управления рисками при инвестировании в инновационные проекты / П.А. Тебекин // Аудит и финансовый анализ. – 2017. – №03. – С. 271-273. ↑