Особенности политики мотивации персонала корпораций. (ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В деятельности предприятия стимулирование играет большую роль, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые потребности более низкого уровня. Следуя теории мотивации, удовлетворение материальных потребностей было и остается базовым, необходимым для реализации последующих уровней потребностей.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников.

В современной экономике, помимо материального фактора, большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Немаловажным фактором для сотрудников является наличие у организации «социального пакета». Частично это предусмотрено законодательством, и организация должна иметь обязательный «социальный пакет».

Каждая организация может вводить на свое усмотрение дополнительные льготы.

В любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

Главные проблемы и причины этого заключаются в следующем: практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать в режиме мониторинга информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Имеется недостаточное количество оценочных методик научного характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Цель – провести анализ системы мотивации в организации.

Исходя из целей работы требуется решить следующие задачи:

– рассмотреть систему мотивации;

- описать особенности управления мотивацией в корпорациях.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Проблемы мотивации и стимулирования остаются в настоящее время актуальными, так как от правильно разработанных систем стимулирования зависят результаты деятельности предприятий. «Мотивация» и «стимулирование» - близкие понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения работников со стороны организации, то «мотив» используется более широко и означает:

а) внутреннюю потребность самого работника, выраженную в его поведении;

б) воздействие на работника со стороны других людей с целью повышения его трудовой активности («мотивирование»). ^[1]

Прибыль предприятия не используется только для нужд работодателя, а идет на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. ^[2]

Соответственно, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики. Особое внимание уделяется разработке новых мотивационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, а также планированию карьеры работников.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника. ^[3]

Личные, коллективные и общественные интересы имеют, как правило, противоположную направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, который учитывает точки соприкосновения различных интересов. Например, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении определенного результата, нужного работодателю, отражающего коллективный и общественный интерес. ^[4]

Из иерархической теории А. Маслоу можно выделить следующее: существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации – высшей духовной потребности человека.

А. Маслоу выделяет 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций: основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок.

Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага – это средства удовлетворения основных физиологических потребностей. Далее по иерархии - потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении); потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей); потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятий, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус); потребность в самореализации, самовыражении (стремление реализовать свои способности). ^[5]

Поэтому именно вопросам материального стимулирования хотелось бы уделить чуть больше внимания, чем остальным. ^[6]

Многие руководители сходятся во мнении, что заработная плата не должна быть строго фиксированной, она может складываться из нескольких частей, в том числе различных стимулирующих надбавок, премий по итогам работы. Такая система уводит от «уравниловки» и позволяет выявить, а также заинтересовать, наиболее квалифицированных сотрудников, способных обеспечить наивысший результат.

Это актуально, если вспомнить о принципе Парето – 80% результата достигается 20% затрат. Этот же принцип применим и в оценке производительности персонала. Качество всегда важнее количества, и прибыли могут быть многократно увеличены, если нанять (или удержать всеми возможными методами стимулирования) более выгодных работников.

Как пример - обеспечение сотрудников медицинским обслуживанием, перевод части средств в пенсионный фонд, различные страховки жизни и здоровья сотрудников, организация детского отдыха, повышение квалификации за счет организации. ^[7]

Во многих организациях присутствуют компенсационные пакеты – оплата проездных, бензина, оплата услуг связи. В данной ситуации будет полезен мировой опыт стимулирования труда. В теории управления персоналом выделяют три модели воздействия на работников – американскую, японскую и западноевропейскую.

Специфические черты этих моделей могут быть полезны специалистам, разрабатывающим соответствующие системы мотивации на своих предприятиях. Американская модель имеет свои отличительные черты.

В США и Канаде работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления.

Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно- должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. ^[8]

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных специалистов. Японская модель отличается патерналистской направленностью. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что российские производственные условия больше приспособлены к восприятию японских методов и подходов, чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливостью на личную карьеру.

Стремление японских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам представляет интерес для руководителей, так как данная система уже апробирована. Японские менеджеры управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно: они проявляют заботу о людях, и за это получают преданность своих служащих компаниям. ^[9]

Крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы. Западноевропейская модель представляет собой сочетание американской и японской модели управления персоналом. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: отсутствие премии (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

К примеру, на некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

Можно составить определенный перечень основных требований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. ^[10]

Ниже приводится список таких требований, которых должен придерживаться каждый руководитель.

- Увязывать вознаграждение с результатами.

- Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

- Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

- Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда и заставляет работать сверхурочно). ^[11]

В настоящее время эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. ^[12]

Некоторые рекомендации и правила для руководителей, при соблюдении которых будет обеспечена эффективная система морального и материального стимулирования: в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и ее оценке; нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его; должна существовать система санкций за нарушения дисциплины и система поощрений за достижение определенных результатов, реализовываться продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Пример успешной реализации системы стимулирования, основанной на научном анализе мотивации работников, можно увидеть в компании Facebook. Facebook ведет активную политику в отношении молодых специалистов с целью привлечения новых талантов: годовой доход стажера- разработчика достаточно высокий. Компания выплачивает материальное поощрение за рождение ребенка, оплачивает отпуск для обоих родителей, материально помогает в содержании детей, помимо выплаты пособия по уходу за детьми. ^[13]

Существует дифференциация вознаграждений по результатам деятельности, мотивирующая на повышение продуктивности. Работники получают в качестве вознаграждения выплаты по акциям, которые концентрируют их на достижение бизнес-результатов.

Компания в определенный период своего развития начисляла ежемесячную надбавку работникам, которые проживали близко к офису компании, в целях поощрения тех, кто заходил в любое время на работу и оставался в офисе во внерабочее время. В компании оценивается интерес сотрудника в деятельности компании, участие в обсуждениях. ^[14]

Работа осуществляется в небольших командах по типу проектных групп для лучшего взаимодействия. Работники в режиме мозгового штурма обсуждают проекты, решают актуальные вопросы. Развита программа обратной связи для всех менеджеров компании. Раз в полгода в режиме он-лайн проводятся оценочные интервью с сотрудниками, которые докладывают о результатах деятельности. Работник Facebook может брать больничный на неограниченное количество дней. Он самостоятельно определяет размер отчислений в пенсионный фонд (от 1 до 75 % от заработной платы) - собственных инвестиций в будущее.

В Facebook действует программа «адаптационного лагеря» для новых работников. В течение шести недель сотрудники знакомятся с действующими проектами и выбирают тот, в работе над которым они бы хотели участвовать. Главное условие трудоустройства - талант и идеи человека, независимо от его возраста, пола, наличия высшего образования. ^[15]

Компания предоставляет сотрудником бесплатное и разнообразное питание, обеспечивает бесплатные проездные, парковку, устраивает коллективные выезды. Существуют местные фитнес-центр, бассейн, кинотеатр, прачечные, парикмахерские и даже деревоперерабатывающий цех для развития творческого мышления. На рабочих местах развешаны «мотивирующие таблички». ^[16]

Интересна планировка офисов как элемент офисной культуры: помимо совершенного технологического оснащения, незаурядного дизайна и интерьера, для усиления кооперации на рабочих местах отсутствуют перегородки, разрешено передвигаться по офису на скейтборде. ^[17]

Таким образом, регулярный анализ мотивации персонала и соответствующая потребностям система стимулирования выведут организацию на новый уровень развития, удержат высококвалифицированных сотрудников, которые обеспечат высокую конкурентоспособность и прибыль организации.

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ МОТИВАЦИИ

В современном мире, менеджеру платят не за то, что он - распорядитель ресурсов, как это трактовалось ещё несколько лет назад. Как отмечает классик менеджмента Питерс, ему «платят только за одно – за улучшение, за изменение, за действие», т.е. за принятие решений в условиях высокой неопределенности. ^[18]

Таким образом, современный бизнес испытывает проблемы нахождения и мотивирования людей, способных принимать эффективные решения в условиях высокой неопределенности, а так же построения новых управленческих систем предприимчиво реагирующих на динамичные изменения окружения.

Все это позволяет говорить о целесообразности изучения предпринимательской мотивации как системного аспекта, присущего современному бизнесу. ^[19]

Профессиональный управляющий – наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью, наделенный полномочиями, реализующий их путем распоряжения трудовыми и материальными ресурсами в полном соответствии с целями их владельцев. Загоняя профессиональных управляющих в общую «толпу» сотрудников и применяя к ним пусть и видоизмененную, но все же общую мотивацию мы совершаем системную ошибку.

Исключительно материальное стимулирование не заставляет работника задумываться над будущим своего предприятия. «Получить от предприятия как можно больше» - вот девиз сотрудника, работающего на таком уровне. Материальное поощрение побуждает работников отдавать предпочтение непосредственному распределению дохода в ущерб инвестициям, т.е. будущему предприятия. ^[20]

Поэтому необходимо повысить степень участия работников (особенно ПУ) в производственной и экономической жизни предприятия, поставить их мотивы в зависимость от результатов деятельности предприятия. В случае с вознаграждением ПУ – «неважно сколько ты платишь, важно за что».

В таком случае, у управленца возникает более высокая удовлетворенность своей работой, если эта работа соответствует их ценностям, ожиданиям, а тем более, чтобы эти ожидания совпадали с интересами предприятия. ^[21]

Вопросы, касающиеся мотивирования, встречаются во множестве теорий, таких как: теория мотивации, теория стратегического управления, теория риск-менеджмента, теория агентских отношений, теория предпринимательства, теория идеологической мотивации и т.д. Все обозначенные теории имеют ряд как общих, так и индивидуальных проблем.

Наиболее общие проблемы, которые, так или иначе, имеют место во всех теориях:

• проблемы адекватности общих моделей для высшего управленческого звена;

• несоответствие назначения и мотивационного воздействия отдельных составляющих системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации системам мотиваций персонала;

• необходимость видения своих целей и задач собственниками компании;

• отсутствие комплексности внедрения систем мотивации;

• возможность оппортунистического поведения ПУ;

• отсутствие конкретных рекомендаций по созданию системы мотивации.

В ходе решения задачи мотивации топ-менеджера необходимо предложить иное решение, объединяющее ряд удачных моментов вышеуказанных теорий и по возможности максимально уменьшающих воздействие проблем, в том числе и такую серьезную как оппортунизм.

Возможность максимально объединить положительные наработки известных теорий нам видится в создании системной модели предпринимательской мотивации топ - менеджеров, которая бы обеспечивала стратегическую согласованность позиций заинтересованных сторон.

Под предпринимательской мотивацией мы понимаем «включение» или активизацию предпринимательской активности управленца, с передачей ему помимо полномочий и части предпринимательских рисков. ^[22]

Для определения системы предпринимательской мотивации топ– менеджеров необходимо вернуться к определению сущности предпринимательства, как открытия «прибыльного дела» на основе творчества и эксперимента.

Тогда система стимулирования в предпринимательской деятельности будет определена как многообразие факторов-стимулов, побуждающих ПУ проявлять творческую инициативу, готовность к эксперименту, граничащую с риском для внедрения инновационных прогрессивных методов работы и новых товаров и услуг в свое предприятие для повышения его конкурентоспособности. ^[23]

При этом комплексность системы стимулирования, соответствие ее поставленным задачам предпринимательской деятельности и постоянное ее совершенствование на основе изучения мотивов и потребностей работников остаются основными позициями формирования системы стимулирования в предпринимательской среде.

Особенности формирования системы предпринимательской мотивации выражаются в необходимости учета повышенного риска, личной заинтересованности собственника и руководителя в конечном результате деятельности, высокой степени адаптивности, персонификации, на основании которых происходит создание источника ресурсов материального стимулирования. ^[24]

Они формируются за счет фонда оплаты труда и прибыли от результата предпринимательской деятельности, а также конкретной направленности распределения этих фондов стимулирования по объектам стимулирования (фонд стимулирования персонала, фонд стимулирования предпринимателя, фонд развития предпринимательской деятельности, фонд развития социальной и культурной жизни коллектива).

При формировании системы предпринимательской мотивации решающую роль играет организационная культура, как основа моральных (психологических) отношений в коллективе между работниками, а также между собственником и руководителем. При этом необходимо использовать всю совокупность мотиваций персонала, чтобы создать такие взаимоотношения, которые носили бы общественный коллективный характер, направленный на развитие и сохранение культурных ценностей предприятия^[25].

Формирование организационной культуры предпринимательской деятельности начинается с механизма взаимоотношений собственника и ПУ, предполагающих создание таких условий деятельности, которые способствуют их полной причастности к результатам деятельности и, соответственно высокой профессиональной компетенции самого ПУ.

Формирование культуры в предпринимательской среде основывается на сочетании убеждений и ценностей каждого предпринимателя. В своем коллективе (организации) он является основным носителем культурных ценностей.

Переход от формального администрирования в управлении персоналом к неформальной социально-психологической системе управления создает новые возможности в предпринимательстве, при развитии корпоративной культуры и внутриорганизационных отношений в коллективе.

Культура предпринимательства проявляется как в отношениях с внешней средой (государством, обществом, потребителями, партнерами, конкурентами), так и с внутренней средой, т.е. со своим персоналом – сотрудниками, непосредственно влияющими своим внутриорганизационным поведением на развитие этой культуры.

Отношения предпринимателя и 4 персонала складываются в основном на почве производственных трудовых отношений. Изучая трудовые отношения в коллективе, влияя на них, можно добиться повышения общей культуры взаимоотношений, сохранить и упрочить лучшие традиции коллектива, увеличить духовные ценности и повысить значимость своего предприятия в обществе. Мы рассматриваем системы корпоративного управления как особую форму предпринимательской деятельности.

В связи с тем, что наличествует особая форма предпринимательской деятельности – нам нужны специальные формы мотивации, а, следовательно, и ключевые факторы, определяющие эту предпринимательскую мотивацию.^[26]

Рассматриваемая нами совокупность факторов, определяющих эффективную предпринимательскую мотивацию в системе корпоративного управления, как особой формы предпринимательской деятельности, включает следующие составляющие:

1. наличие культуры риск – менеджмента;

2. системы и процедуры отбора и оценки менеджеров по критерию отношения к риску (возможность работы с риском);

3. системы и процедуры выявления, оценки и систематизации рисков;

4. наличие показателей в системе управления по целям, скорректированным на риск;

5. наличие процессов разработки и принятия решений о мотивировании менеджеров на основе рисков и неопределенности. ^[27]

Не вызывает никаких сомнений тот фактор, что прежде чем перейти к назначению показателей мотивации, требуется выявление, классификация и оценка рисков кампании, в том числе и определение тех рисков, которые передаются ПУ и только затем становятся абсолютно аргументированными и обоснованными разработка форм контрактов с ПУ.

Одним из основных элементов создания системы мотивирования топ – менеджеров является создание системы индикаторов для целей мотивирования профессиональных управляющих в рамках системы риск – менеджмента предприятия. Проведенный нами анализ и оценка эффективности предпринимательской деятельности позволил выделить группу индикаторов, используемых в практике управления рисками и мотивирования на основе рисков.

Например: ЕVA, RAROC (Энциклопедия финансового риск менеджмента), VaR, SVA (Комплексный подход к риск менеджменту) и др. Анализ данных индикаторов и их систематизация позволили разработать свой индикатор, который наиболее точно отражает специфику мотивации. ^[28]

Таким индикатором может являться уточненный показатель VaR для оценки эффективности предпринимательской деятельности и включение его в систему мотивации профессиональных управляющих в рамках корпоративной системы управления, построенный на спецификации стоимости (в качестве стоимости используем показатель «прибыль»), оценке значения прибыли под риском и выделении доли риска, передаваемого профессиональному управляющему из общего значения EaR по компании).

Также необходимо разработать методические рекомендации по внедрению системы предпринимательской мотивации на основе риска, т.е. рекомендации по внедрению системы предпринимательской мотивации, состоящие в создании корпоративной основы, которая включает культуру риск менеджмента и концептуальную технологическую модель принятия решения (КМПР), инфраструктурный механизм оценки рисков, мотивационных показателей с учетом риска и обеспечивающие на этой основе эффективность и результативность предпринимательской мотивации.^[29]

Мы считаем, что феномен предпринимательства выступает в качестве неотъемлемого атрибута системы мотивирования профессиональных управляющих, и также требует отдельного, тщательного рассмотрения.

Таким образом, изучение вопроса предпринимательства раскрыто в двух направлениях: с одной стороны, как фактора, воздействующего на трудовую и творческую активность работника, с другой стороны, как необходимое условие для ее развития.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ В КОРПОРАЦИЯХ

2.1. ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В КОРПОРАЦИИ

В процессе разработки и внедрения системы управления знаниями встает вопрос, как мотивировать сотрудников активно участвовать в создании, наполнении и поддержании системы. ^[30]

Мотивация персонала раскладывается на несколько составляющих: развитие творчества, инноваций, стимулирование самостоятельного поиска, приобретения и обмена знаниями. Одной из актуальных проблем сегодня является поиск таких инструментов и методов, которые покажут значимость создаваемой системы для самих сотрудников. ^[31]

Исходя из этого, предметом исследования являются методы мотивации в системе управления знаниями. А главная задача - выявление наиболее эффективных методов и инструментов мотивации в процессе управления знаниями.

Соответственно, каждое действие должно быть подкреплено стимулирующим воздействием, так как в процесс вовлечены люди, на которых давят демотивирующие факторы. ^[32]

Сотрудники неохотно делится знаниями, так как расценивает их как конкурентное преимущество. Причины изложены в следующих рассуждениях: «Моя ценность как работника определяется тем, что я обладаю уникальным знанием»; «Обмен знаниями – пустая трата рабочего времени»; «Люди должны быть самостоятельны»; «У меня нет для этого времени», «Сейчас неподходящее время для обмена знаниями»; «Для поиска нужной информации необходимо слишком много времени». ^[33]

Рассмотрим наиболее подходящие к системе управления знаниями факторы и формы мотивации. По мнению Мариничевой М., сотрудники хотят передать знания в нескольких случаях: когда им это необходимо для эффективной работы, важно для личностного или карьерного роста (уважение коллег, профессиональное признание и т. п.), или они заинтересованы финансово. ^[34]

Зачастую отсутствие мотивации, которая выступает одним из ключевых моментов в управлении знаниями, создает значительную проблему на пути внедрения системы управления знаниями.

Проанализируем основные группы мотивирующих факторов. Для многих работников нематериальные факторы мотивации (привлечение к участию в реализации программы по управлению знаниями, оценка личного вклада в общую базу знаний корпорации, возможность оценить результаты обмена знаниями, признание авторитета, уважение коллег, приобретение новых деловых контактов) имеет большее значение, чем другие мотивирующие факторы. ^[35]

Например, в крупной консалтинговой компании сотрудники ежемесячно выбирают «самого плодотворного автора». Это обычно те сотрудники, к чьим задокументированным знаниям коллеги обращаются чаще всего. Или в одной инвестиционной компании те аналитики, которые участвовали в разработке структуры файлов при каталогизации информации и знаний, в дальнейшем активно пользовались этой системой.

В данной группе факторов упор делается на потребность человека в признании, поэтому данную мотивацию можно считать экономически выгодную для корпорации, но она будет действовать на ограниченный круг лиц. Но в большинстве случаев к обмену знаниями работников мотивируют чаще всего материально. Например, они могут как получать премии за определенное количество задокументированных знаний, так и лишаться его, если они внесли их недостаточное количество.

В крупной компании сотрудники, посетившие какие-либо мероприятия, должны поделиться со своими коллегами новыми знаниями. Если доклад неудовлетворительным, расходы на посещение мероприятия ложатся на подразделение, в котором работает докладчик.^[36]

В одной из консалтинговых компаний сотрудники обменивались «экспертными карточками» в знак признания авторитетности знаний, которыми тот или иной сотрудник делился с коллегами. Кто получал к концу больше карточек, чем у других, получал и денежное вознаграждение.

Такая мотивация на сегодняшний день достаточно эффективная, поскольку ничто так не стимулирует человека, как деньги, но имеется сразу два очевидных недостатка: большие затраты для компании и создание видимости работы в СУЗ в погоне за вознаграждением. На перечисленные виды мотивации можно также взглянуть в разрезе внешней и внутренней мотивации, и выводы об их эффективности будут подтверждены. Внешняя мотивация. ^[37]

Бонусы и премии безусловно являются большим стимулом для сотрудников. Например, все работники компании имеют доступ к электронной базе данных, но только те, кто вносит туда полезную информацию, получают вознаграждение.

Важно отметить, что при фиксированной оплате считается нормой безвозмездный вклад в знаниевую деятельность, но это не работает при сдельной оплате. Таким образом, если необходима внутренняя мотивация, фиксированная оплата имеет ряд преимуществ. Еще к внешней мотивации можно отнести властное давление. ^[38]

Люди готовы делать то, о чём их просят руководители, даже если это противоречит их собственным интересам. Мощным мотиватором в этой категории можно назвать продвижение внутри компании, являющееся важным элементом признания. Внутренняя мотивация. ^[39]

Общие условиями, влияющими на внутреннюю мотивацию, являются:

− Независимость. Примером может служить компания 3M. В этой компании сотрудникам позволено тратить 15% своего времени на индивидуальные исследования или инициативы. Также, в начале любого процесса инновации руководство не вмешивается в работу.

− Чувство компетентности. Данное чувство растёт, если работники понимают, что они делают, и чувствуют ответственность за результат при получении обратную связь о результатах их личного вклада, который бы не нарушал чувства независимости. Это укрепляет внутреннюю мотивацию только в том случае, если она воспринимается скорее поддерживающей, а не контролирующей. Работники должны верить, что их участие необходимо для общей пользы, тогда они с большей охотой будут посвящать себя делу.

− Социальная принадлежность. Чувство принадлежности к коллективу повышает уровень групповой сплоченности, что при- носит общую пользу. Если к людям относятся справедливо, они отождествляют себя с группой.

- Справедливость - это справедливое распределение вознаграждений между сотрудниками, участие в делах компании и справедливое обращение, а также ожидание вклада от других в обмен на собственный вклад.

Отдельно хотелось бы рассмотреть факторы и технологии, косвенно влияющие на мотивацию в системе управления знаниями, а именно вовлеченность персонала, оптимальная организация условий труда и занятости и краудсорсинг.

- Вовлеченность – это внутреннее состояние сотрудника, при котором он привязан к компании, в которой работает, лоялен к ней, разделяет ее политику и цели и усердно трудится на достижение ее успеха. Измерить вовлеченность персонала можно проведением небольшого опроса среди сотрудников компании, с целью понять их отношение к работе, которой они занимаются. ^[40]

Результатом опроса является отчет, который содержит выводы о том, каков уровень вовлеченности персонала в отделах, которые участвовали в опросе, а также приведены рекомендации для каждого отдела, в зависимости от результатов опроса.

На основании этих рекомендаций компания может предпринять конкретные шаги, чтобы повысить вовлеченность сотрудников на всех уровнях – от мелкого отдела до всего предприятия, что позволят повысить рост эффективности и производительности труда: сотрудники хотят тратить все время на работу и не прожигать его зря; инициативу: сотрудники прикладывают усилия в интересах компании, хотя им за это дополнительно не платят; улучшить рабочую атмосферу: сотрудникам интересно заниматься, они увлечены работой. ^[41]

Меньше затраты на поиск и подбор персонала: сотрудники реже уходят из компании; у компании привлекательный имидж на рынке труда. Результаты также представляются в виде диаграммы, где отражаются цифровые результаты по отдельным направлениям исследования.

Очень важно, чтобы уровень вовлеченности и удовлетворенности компанией сотрудников примерно совпадал для достижения баланса затрачиваемых средств на развитие персонала и отдачи со стороны работников. В этом случае и управление знаниями в компании будет более эффективным. ^[42]

Оптимальная организация условий труда и занятости. А зачастую именно перегруженность работника в течение рабочего дня препятствует желанию участвовать в процессе приобретения и обмена знаниями.

Недостаток времени может быть основным препятствиям для работы со знаниями во многих корпорациях. Существуют объёмы и сроки производства, которые являются первоочередными задачами, и соответственно, работника, обладающего ценными знаниями, больше руководителей стремятся привлечь к выполнению очередного задания.

В данном случае у него нет времени для добавления полученных им знаний в базу данных или для того, чтобы поделиться знаниями со своими сослуживцами. Поэтому руководителям необходимо оптимизировать работу подразделения таким образом, чтобы персоналу было максимально комфортно в физической и интеллектуальной деятельность, что позволит активно участвовать в процессе управления знаниями в компании. ^[43]

Краудсорсинг – это мобилизация ресурсов людей посредством информационных технологий с целью решения определенных задач в бизнесе, перед государством и обществом в целом. Преимуществом краудсорсинга является значительное снижение стоимости и времени достижения результата, а также однозначная нацеленность на действие.

Данная технология очень эффективно мотивирует сотрудников компании к генерации идей для бизнеса, участии в новых знаниевых проектах и т.д. ^[44]

Из вышеизложенного следует, что мотивационный механизм должен быть составляющим любой системы управления знаниями для её эффективного функционирования. Он должен работать таким образом, чтобы работники самостоятельно и по собственной инициативе обменивались знаниями, добавляли их в базу знаний, принимали активное участие в проектной работе или работали в команде. ^[45]

Сам по себе метод большую эффективность не гарантирует для мобилизации большого количества идей. Участвуют преимущественно люди, уверенные пользователи современных устройств. Как следствие, даже если в корпорации существует информационная инфраструктура и прочие технические средства, облегчающие обмен знаниями, они не приведут к повышению эффективности знаниевой деятельности, если сотрудники не будут организованы и мотивированы к ним.

Таким образом, мотивация работни- ков участвовать в обмене знаниями является важным фактором управления знаниями в корпорации.

2.2. НЕСТАНДАРТНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА: ОПЫТ ЗАРУБЕЖНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Управление организацией тесно связано с проблемами мотивации ее работников. На результаты труда влияет степень заинтересованности человека в его работе и в ожидаемых успехах. Проблема мотивации является актуальной как в отечественной, так и в зарубежной науке. Ее изучают социология, психология, менеджмент, экономика и т.д. ^[46]

Верно спланированная модель мотивации является неким гарантом выполнения сотрудниками всех поставленных перед ним целей. Впервые мотивацию упомянули в своих работах ещѐ философы древности.

Далее всплеск психологических мотивационных теорий пришѐлся на конец 17 – начало 18 века.

С того времени история узнала многих выдающихся людей, предложивших свои подходы к определению мотивации. Например, выдающийся американский психолог Абрахам Гарольд Мас- лоу (1907-1970), считает, что человек мотивирован в своей жизни потребностями.

В связи с этим им были выделены два вида потребностей: «дефицитарные», прекращающиеся после их удовлетворения, и «ростовые», наоборот, усиливающиеся после их реализации. Маслоу А.Г. также были выделены пять уровней мотивации: физиологический; потребности в безопасности; потребности в принадлежности, нужды одного человека в другом; уровень самооценки; потребность в самоактуализации. ^[47]

Потребности первых двух уровней – дифицитарные, третий уровень – промежуточный, четвѐртый и пятые – ростовые. Маслоу установил закон поступательного развития мотивации, то есть движение на более высокий уровень происходит в том случае, если удовлетворены потребности низших уровней.

Исходя из вышесказанного, можно охарактеризовать мотивацию как процесс создания в человеке стимулов к совершению какого-либо действия. Целью мотивации работника к эффективному выполнению своих трудовых обязанностей, по мнению М.Р. Богатыревой, является формирование ряда критериев, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение поставленной цели.

Главным проявлением мотивации является целенаправленность поведения, которая приводит человека к выбору способа поведения для достижения намеченного результата. Это означает наличие главных побудителей мотивации – индивидуальных особенностей, выступающих как производные от потребностей, интересов, установок, ценностей и черт характера, особенностей конкретной ситуации, в которой человек должен выбрать способ поведения. ^[48]

Применение самых различных, стандартных моделей мотивации выявило их положительные и отрицательные стороны, и это логично, ведь ни в теории, ни в практике управления не бывает идеального, отвечающего всем требованиям одновременно, способа мотивирования. Но помимо стандарта существуют необычные методы решения проблемы мотивирования персонала.

Они проявляются в творческом походе к этому вопросу каждого отдельного руководителя, ведь в погоне за максимальной эффективностью и успехом они прибегают к весьма интересным способам мотивирования: оригинальные офисы, капсулы для отдыха, отгулы по причине разбитого сердца, смена названий должностей и многое-многое другое. В вопросе мотивации персонала преуспел основатель компании The Walt Disney Company (TWDC) Уолт Дисней. ^[49]

Родившийся в многодетной американской семье Уолтер с самого детства проявлял творческие и предпринимательские способности: рисовал кар- тины и продавал их друзьям и соседям. В 16 лет Уолт бросает школу ради желания стать солдатом, что ему не удаѐтся. Но Дисней не отчаивается, спустя пару лет при помощи своего брата Роя Диснея он устраивается редактором в одну местную газету, где занимается созданием рекламных роликов с использованием перекладной анимации. ^[50]

Примерно в это же время он начинает экспериментировать с видеокамерой, снимая рисованные от руки двумерные мультфильмы, и, в конце концов, решает заняться собственным анимационным бизнесом. Спустя некоторое время и множество трудностей, 16 октября 1923 года созданная братьями Уолтером и Роем Дисней, на свет появляется небольшая Экономика труда и управление персоналом анимационная студия под названием «Disney Brothers», имеющая лишь одного персонажа – Микки Мауса.

Далее дела стремительно начинают идти в гору – создаются новые анимационные фильмы, уже с участием множества героев, в том числе и актѐров, открываются новые подразделения, такие как «Walt Disney Studios» в Бербанке, Диснейлэнд и многие другие.

В настоящее время TWDC – одна из крупнейших голливудских студий, владелец 11-ти тематических парков и двух аквапарков, а также нескольких сетей телерадиовещания, к числу которых относится Американская телерадиовещательная компания ABC. Она состоит из пяти основных подразделений и сегментов: The Walt Disney Studios, включающее кинокомпании, звукозаписывающие лейблы и театральные подразделения; парки и курорты, объединяющее тематические парки, круизные пути и всѐ что касается связанных с путешествиями активов, Disney Consumer Products, включающее производство игрушек и другого мерчендайза основанного на принадлежащих Disney'ю лицензиях, Media Networks, объединяющее телевизионные компании, и последний Disney Interactive, объединяющий Disney's Internet, мобильные приложения, социальные медиа, виртуальные миры и компьютерные игры.

TWDC вошла в рейтинг 100 компаний с наиболее высоким уровнем доверия, по расчѐтам Нью-Йоркской консалтинговой фирмы Reputation Institute.

Все заслуги компании Disney целиком и полностью принадлежат Уолту Диснею, ведь именно его подход к управлению привѐл TWDC к успеху. Цель, которую поставил Уолт Дисней, – подарить гостю ощущение счастья, которое является продуктом, производимым его компанией. «Счастье» должен дарить людям каждый работник, начиная от уличного уборщика в парке развлечений, кассира и техника, заканчивая менеджером и артистом. ^[51]

Однако Дисней понимал, что такие чувства могут возбудить в посетителях лишь сотрудники, разделяющие взгляды, цели и миссию руководства компании, сами испытывающие удовольствие от работы и принадлежности к отличной команде, другими словами, имеющие высокую степень мотивации.

Уолт Дисней учился искусству управления всю жизнь. Он всѐ время придумывал разные оригинальные способы мотивации сотрудников и воплощал их в жизнь. Известный британский политический сатирик Д. Лоу писал: «Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. ^[52]

Это особый стиль руководства». До сих пор этот своеобразный стиль руководства изучается психологами, описывается в научной литературе. Уолт Дисней был настоящим мастером в создании команды единомышленников, обладал выдающимися лидерскими качествами. Весь смысл модели мотивации Диснея вмещается в его высказывание «Я предпочту скорее развлекать и надеяться, что люди научились чему-то, чем обучать людей и надеяться, что они развлеклись».

И правда, если взглянуть на процесс работы в компании, на ум приходят лишь слова «развлечение» и «удовольствие». В методе управления Уолта Диснея всегда присутствовали как позитивный, так и негативный виды мотивации.

Сотрудники считали его совершен- но непредсказуемым человеком. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем – так его называли подчинѐнные. Мотивация на стадии новых идей. Дисней приходил в офис воодушевлѐнный новой, только что зародившейся идеей и пытался донести еѐ до каждого сотрудника, работающего в его команде. ^[53]

Как одухотворѐнный Мечтатель он пытался поселить в каждого энтузиазм, подталкивая сотрудников не только к пониманию его идеи, но и к еѐ дополнению. И для него было совершенно неважно, кто будет принимать участие в генерировании новых идей, главное, чтобы все были вовлечены в процесс и понимали, чего ждѐт от них начальник.

Такой пример позитивной мотивации служил стимулом для всех работников, как во внесении своих предложений, так и в воплощении в жизнь блестящих проектов. Также, будучи одним из первых учредителем системы поощрений не за высокую производительность, а за удачную инициативу, Дисней выплачивал премии самым инициативным работникам. Мотивация на стадии реализации. ^[54]

На этой стадии Дисней выступал как Реалист, который просчитывал до мелочей все предложенные коллегами идеи в текущей экономической ситуации, также на этой стадии происходило изучение рынка и проведение подсчѐтов. Воплотить проект в реальность в условиях кризиса помогала хорошо развитая корпоративная культура, командные ценности. Так, TWDC становилась прочнее. Мотивация на стадии апробации.

На этой стадии в игру вступает Дисней Критик-вредитель, который использует негативный метод мотивации. Место, где до этого проходило обсуждение целей, перевоплощается в место критики готового продукта, которое сотрудники назвали не иначе как «Карцер». ^[55] Дисней был уверен, что положительное отношение Критика даст более заметную мотивацию, чем аналогичная реакция Мечтателя или Реалиста. По его мнению поиск ответов на сложные вопросы помогал совершенствовать работу.

Смешение позитивного подхода с негативным являлось неким активатором к личностному росту и повышению квалификации исполнителей. Большинство этих методов используются и современными руководителями TWDC. Приѐм на работу. Кандидаты на роль сотрудника компании TWDC, придя в офис для получения желаемой должности, в первую очередь не отправляются на привычное для всех «анкетирование». Они проходят прямо в видеозал для просмотра фильма об истории, философии и целях компании, что направлено на понимание потенциальным сотрудником его функций, миссии, режима работы и многого другого.

Кроме того соискатели получают брошюры с информацией о заработной плате, льготах, обучении программах мотивации и так далее. После этого этапа, как правило, часть желающих отсеивается по собственному желанию, и оставшиеся счастливчики остаются на собеседование.

Далее каждый принятый сотрудник проходит трѐхдневный курс изучения традиций компании, что позволяет ему понять цель организации, еѐ миссию и ознакомиться со своим рабочим местом и обязанностями.

Приѐм на работу лишь малая часть успешного существования компании. Важно сохранить высокий уровень мотивации как можно дольше, а также сократить издержки, связанные с текучестью кадров. В каждой компании существуют подразделения, на чью долю выпадает не контакт с людьми, а «грязная», порой неприятная работа. ^[56]

Возьмѐм для примера работников прачечной. Каким же способом можно мотивировать их? Уолт Дисней нашѐл ответ на этот вопрос. Считая, что название решает многое, он переименовал прачечные в текстильные службы (textile services). Это поставило их на одну ступень с такими престижными подразделениями компании как отдел маркетинга или клиентская служба. Неудивительно, что вскоре именно прачечные стали одним из наиболее популярных мест для начинающих работу в компании.

Сотрудники компании имеют возможность развиваться во многих сферах деятельности и в различных местах. Так, например, хорошо работающий актѐр может получить более престижное предложение по работе, чем он имеет, а также возможность работать в другом городе, штате, стране. Что касается корпоративных коммуникаций, то им Дисней придавал особое значение.^[57] Он считал широкое информирование сотрудников о положении компании залогом ее роста и процветания. В корпорации издается еженедельник, который называется «Глаза и уши Диснея». Эта газета доставляется во все подразделения каждый четверг в одно и то же время, и работники узнают из нее все новости, касающиеся компании и ее персонала «из первых рук». Известно, что сам Уолт Дисней порой откладывал свои пресс-конференции, дожидаясь того момента, когда газета с новостями по- падет к сотрудникам. ^[58]

Грамотный руководитель должен понимать, что высокомотивированный сотрудник работает лучше, а в этом случае и прибыль компании повышается. Каждая уважающая себя компания имеет свою, способную заинтересовать персонал, систему мотивирования. Вместе с тем правильная мотивация работников содействует рациональному потреблению ресурсов и повышает уровень мобильности кадров.

На примере Уолта Диснея можно увидеть путь «мечты» от еѐ зарождения, до осуществления. Загорясь мечтой улучшения эффективности работы своей компании, Дисней превратил TWDC в то, чем она является сегодня – в огромную холдинговую корпорацию, система мотивации которой является примером для многих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время актуален вопрос управления интеллектуальным капиталом и знаниями в корпорации.

Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности.

Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, обладающие необходимыми знаниями и навыками, имеющие ресурсы для выполнения их трудовой функции и достойно оплачиваемые.

Вовлеченность каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание профессионализма и определенных знаний и навыков, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании — вот источник истинной производительности.

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

В современных условиях руководители изменяют существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда.

Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии.

Главной целью собеседования для проводящих его работников является выявление у потенциальных их личных, психофизических особенностей.

В целом, для любой корпорации применение того или иного фактора мотивации будет индивидуально, т.е. после оценки возможностей самой корпорации, оценке персонала и результата, который в итоге необходимо получить.

А также для более эффективного процесса обмена знаниями следует предложить использовать комбинацию всех вышеописанных мотивационных факторов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7
2. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с.
3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, «Мастера психологии», 2003. – 156 с.
4. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами. - Санкт-Петербург: Питер, 2013.
5. Клименко, О. И. Некоторые теоретические аспекты познания проблемы регулирования социально-трудовых отношений / О. И. Клименко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2011. – № 3. – С. 32–43.
6. Макклелланд Д. Мотивация человека. – СПб.: Питер, 2007. – 672 с.
7. Маслов А.В. Реализация управления знаниями на основе функций системы управления персоналом // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. – № 11 – С. 727-731.
8. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/ под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2013.
9. Поцелуев Д.А. Факторы мотивации обмена знаниями в организациях // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2009. – № 9 (59).
10. Снимщикова, И. В. Проблемы мотивации топ-менеджмента в системе корпоративного управления нефтяных компаний / И. В. Снимщикова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 2(46). – С. 136–141.
11. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108.
12. Снимщикова, И. В. Совершенствование системы корпоративного управления как фактор устойчивого развития и увеличения капитализации нефтяных компаний / И. В. Снимщикова, Ю. А. Чугаева // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2012. – № 4(44). – С. 114–119.
13. Снитко, Л. Т. Управленческие аспекты социально-трудовых отношений на предприятии / Л. Т. Снитко, И. И. Шкляр // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 1. – С. 45–51.
14. Снитко, Л.Т. Развитие системы социально-трудовых отношений на основе социального партнерства / Л. Т. Снитко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2011. – № 3. – С. 44–49.
15. Тарнопольский В.В. Мотивация работников к знаниевой деятельности // Российское предпринимательство. — 2009. — № 5 Вып. 2 (135). — c. 49-54.
16. Токарева, Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка / Е. А. Токарева. – СПб. : Наука, 2008. – 542 с.
17. Управление знаниями в организации: хрестоматия / составители: А.Н. Уринцов, И.В. Павлековская, А.Е. Печенкин – М.: Изд. центр Е АОИ. 2011. – 318 с.
18. Хендерсон, Р. И. Снимщикова И.В., Чугаева Ю.А. 114 Вестник БУКЭП Компенсационный менеджмент / Р. И. Хендерсон. – СПб. : Питер, 2004. – 880 с.
19. Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012.

1. Снитко, Л.Т. Развитие системы социально-трудовых отношений на основе социального партнерства / Л. Т. Снитко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2011. – № 3. – С. 44–49. ↑

2. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

3. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

4. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

5. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

6. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

7. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

8. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

9. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

10. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

11. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

12. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

13. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

14. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

15. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

16. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

17. Снимщикова, И. В. Проблемы мотивации топ-менеджмента в системе корпоративного управления нефтяных компаний / И. В. Снимщикова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 2(46). – С. 136–141. ↑

18. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

19. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

20. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

21. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

22. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

23. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

24. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

25. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

26. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

27. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

28. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

29. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

30. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

31. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

32. Тарнопольский В.В. Мотивация работников к знаниевой деятельности // Российское предпринимательство. — 2009. — № 5 Вып. 2 (135). — c. 49-54. ↑

33. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

34. Управление знаниями в организации: хрестоматия / составители: А.Н. Уринцов, И.В. Павлековская, А.Е. Печенкин – М.: Изд. центр Е АОИ. 2011. – 318 с. ↑

35. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

36. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

37. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

38. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

39. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

40. Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. ↑

41. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

42. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

43. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

44. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

45. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

46. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

47. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

48. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с. ↑

49. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

50. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

51. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

52. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

53. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

54. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

55. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑

56. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

57. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7 ↑

58. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108. ↑