Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Корпоративная культура в организации»(Теоретические аспекты корпоративной культуры на предприятии)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется тем, что современные отечественные предприятия, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата. Данное направление динамично развивается (с точки зрения теории и практики управления), но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями - как методологического, так и методического характера. Следствием этого является то, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет четкого понимания того, каков потенциал этого явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.

Актуальность выбранной темы курсовой работы связана с высокой значимостью корпоративной культуры для развития организации в современных условиях, которая способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий. Корпоративная культура оказывает положительное влияние на уровень конкурентоспособности предприятия, формирует требуемый имидж. Более того, именно посредством её использования становится возможным построение работы компании и отдельных её звеньев в соответствии с общеорганизационными целями и стратегиями развития.

С учетом вышесказанного, можно говорит о теоретической и практической значимости исследования по теме курсовой работы, а значит и высокой актуальности исследуемой темы.

Объектом исследования в рамках данной курсовой работы является корпоративная культура СКФ ТОО «АТП-Инвест»

Предметом исследования - являются элементы корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест».

Цель курсовой работы – разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры исследуемой организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность и структуру корпоративной культуры;
выделить типы корпоративной культуры;
определить роль корпоративной культуры для социально-экономического развития организации;
дать общую характеристику СКФ ТОО «АТП-Инвест»;
провести анализ корпоративной культуры предприятия;
выработать рекомендации, направленные на повышение уровня корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест».

Источниковая база курсовой работы. В процессе написания данной курсовой работы использовались работы российских и зарубежных авторов, посвященные исследованию данной темы. Практическая часть работы построена на основе использования материалов СКФ ТОО «АТП-Инвест», включая внутреннюю нормативную документацию, должностные инструкции, организационную структуру, правила корпоративной культуры, данные финансово-экономической отчетности, а также результатов исследования, полученных лично автором в процессе написания курсовой работы.

Методы исследования. Работа написана с использованием библиографического и системного анализа, метода анализа и синтеза, дедукции и индукции, абстракции, социологического инструментария, включая анкетный опрос, включенное наблюдение, вторичный анализ.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, состоящие из восьми параграфов, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры на предприятии

1. Понятие и структура корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» появился в конце 70-х годов, а на рубеже 80—90-х ХХ века этот феномен оказался в центре внимания предпринимателей. Корпоративная культура как социальное явление и неотъемлемый компонент культуры общества активно изучается зарубежными исследователями. [12, с. 8]

Изучению корпоративной культуры, а так же степени ее влияния на деятельность различных предпринимательских структур и организаций, посвящены работы многих отечественных и зарубежных исследователей, поэтому в современной научной литературе присутствует большое число трактовок данного понятия с позиций разных авторов, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Понятие корпоративной (организационной) культуры

Автор	Трактовка понятия
Шейн Э.	Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. [23]
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.	Атмосфера или климат в организации, отражающая преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации. [11]
Спивак В.А.	Система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. [19]
Козлов В.В.	Сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. [8]
Андреева Г.М.	Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры. [1]
Ньюстром Д., Дэвис К.	Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений и норм. [4, с. 29]

При определении корпоративной культуры, как правило, используют такие термины, как «культура организации», «культура предприятия», «предпринимательская культура», «организационная культура». [5, с . 45]

Все имеющиеся трактовки исследуемого понятия можно условно разделить на три группы:

определения, связывающие корпоративную культуру с характеристиками деятельности организации и её членов. Сторонником данного подхода можно считать Э.Шейна;
определения, концентрирующие внимание на перечислении элементов корпоративной культуры (Ньюстром Д., Дэвис К.);
определения, трактующие корпоративную культуру как систему (Мескон М., Спивак В.А.) [4, с. 30].

Таким образом, изучив подходы российских и зарубежных ученых к определению понятия корпоративной культуры, можно говорить о том, что разные авторы акцентируют свое внимание на исследовании той или иной стороне этой целостной категории. И если одни стремятся отразить сущностную характеристику данного понятия, то другие – выделить ее функциональное значение и подчеркнуть роль в развитии современной организации.

Вместе с тем, несмотря на различие позиций, большинство авторов сходятся в том, что как система ценностей и правил поведения, корпоративная культура является своего рода философией бизнеса, определяющей политику организации в отношениях с работниками и элементами внешней среды. [10] Кроме того, немаловажным признаком корпоративной культуры является ее формирование высшим руководством организации, а также бездоказательное и безусловное принятие всеми членами коллектива предприятия.

При рассмотрении сущности рассматриваемого понятия, важнейшее значение имеет структурная трактовка корпоративной культуры. В этом плане интересна точка зрения Эдгара Шейна, который выделяет три уровня корпоративной культуры (рисунок 1) — поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Рис. 1 . Уровни корпоративной культуры организации [23]

Структурный подход прослеживается в трудах таких исследователей, как Абрамова С.Г., Базаров Т.Ю., Баринов В.А., Журавлев А.Л., Спивак В.А. Эти авторы изучают и описывают элементы корпоративной культуры, включая, как ценности и убеждения, традиции и нормы, культура организации труда и культура управления, культура коммуникаций и духовная культура (рисунок 2).

Рис.2. Элементы корпоративной культуры организации [18]

Элементы корпоративной культуры можно разделить на две группы: формальные и неформальные. Формальные элементы декларируются и документируются, неформальные нигде не фиксируются, но принимаются сотрудниками компании и являются столь же обязательными для исполнения, как и формальные. [5]

Следует отметить, что все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей организации.

1. Типы корпоративной культуры

Поскольку каждая организация индивидуальна и специфична, то существует огромное количество типов и видов корпоративных культур, сходных в той или иной степени, которые разные исследователи классифицируют по различным признакам. В научной литературе выделяют несколько подходов к типологии организационной культуры.

В рамках данной курсовой работы будет рассмотрена классификация организационных культур, предложенная следующими авторами:

американским ученым Дейлом Т.Е.;
американским социологом С. Ханди.;
классиком теории менеджмента Р. Акоффом. [2]

Дейл выделил четыре основных типа корпоративной культуры, рассмотрев в качестве определяющих параметров уровень риска и скорость получения обратной связи:[17]

для первого типа характерен высокий риск и быстрая обратная связь. Такая корпоративная культура нацелена на поощрение индивидуальности, принятия рисковых решений. Примером организаций, использующих данный тип культуры может стать индустрия развлечений, рекламный бизнес;
второй тип означает сочетание низкого риска и быстрой обратной связи. В таких организациях риск не стимулируется, поощряется высокая интенсивность работы и командный стиль. Упор делается не на индивидуальность, а на командный дух. Основная цель организации заключается в стремлении в наибольшей степени удовлетворить запросы клиентов. Такой тип культуры характерен для магазинов розничной торговли, предприятия массовой торговли потребительскими товарами и т.д.;
третий тип корпоративной культуры – это культура высокого риска и медленной обратной связи. В таких компаниях ценится взвешенный подход к принятию решений, жизнестойкость и долгосрочные перспективы. Фирмы работаю в условиях высокого риска, осуществляют огромные инвестиции. Являются менее гибкими и имеют низкую скорость обратной связи. Такая корпоративная культура характерна для крупных нефтяных компаний, архитектурных фирм, производителей товаров производственного назначения и др.;
четвертый тип – сочетание низкого риска и медленной обратной связи. В подобных организациях сотрудников ориентируют на техническое совершенство, просчет рисков, детальный анализ. Особое внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Такая культура характерна для коммерческих банков, страховых компаний.

Согласно типологии, проведенной Р. Акоффом, типы корпоративной культуры различаются двумя основными параметрами:

степень привлечения работников к установлению целей в организации;
степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. [21]

В соответствии с этими характеристиками, он также выделил четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти:

корпоративный тип культуры характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей, низкой степенью привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Это автократия с централизованной структурой управления;
консультативный тип культуры, который отличается высокой степенью привлечения работников к установлению целей, низкой степенью привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей;
«партизанский» тип культуры с низкой степенью привлечения работников к установлению целей, высокой степенью привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей;
предпринимательский тип культуры, характеризующийся высокой степенью привлечения работников к установлению целей, высокой степенью привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»). [9]

Согласно типологии С. Ханди, определяющими параметрами при определении типа корпоративной культуры являются:

процесс распределения власти в организации;
ценностные ориентации личности;
отношения индивида и организации;
структура организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. [12]

На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности, характеристика которых приведена в Приложении А.

Таким образом, исследовав различные типы корпоративной культуры, можно еще раз подтвердить тот факт, что она формируется с учетом специфики организации и отрасли, в которой действует компания, особенностей ее развития, личных предпочтений руководства и др. факторов. Различия в типологии, предлагаемой разными авторами обусловлено выделением существенных характеристик, выделяющих особенности каждого из предлагаемых типов. Это лишний раз свидетельствует о том, что организационная культура является сложной категорией, исследованию которой в современной теории менеджмента уделяется достаточное внимание.

1. Роль корпоративной культуры в организации

Значение корпоративной культуры в организации можно оценить, рассмотрев выполняемые функции, которые приведены на рисунке 3.

Рис.3. Функции корпоративной культуры [15]

Важнейшей функцией корпоративной культуры является познавательная, которая заключается в том, что благодаря корпоративной культуре у принятого в коллектив сотрудника формируется общее представление об организации, что позволяет быстрее пройти процесс адаптации.

Ценностно-образующая функция корпоративной культуры напрямую связана с её сущностью, которая состоит в формировании системы ценностей и норм поведения, принятых в коллективе.[17]

Нормативно-регулирующая функция корпоративной культуры заключается в том, что благодаря корпоративной культуре оцениваются поведение и действия сотрудников на предмет соответствия корпоративным нормам.

Коммуникативная функция заключается в построении взаимодействия сотрудников компании на основе установленных правил и норм.

Кроме того, корпоративная культура позволяет раскрыть потенциал сотрудников, в чем и заключается её мотивационная функция.

Посредством корпоративной культуры фирма может получить конкурентные преимущества на базе использования новшеств и стимулирования инноваций, именно в этом заключается инновационная функция. [19]

Стабилизационная функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива и защиты от негативного влияния извне.

Формирование имиджа компании – клиентам или партнерам извне не нужно вникать в тонкости процесса, знакомиться с документацией, они формируют свое мнение о ней, исходя из ее системы ценностей и ориентиров.

Корпоративная культура предполагает постоянное самосовершенствование и обучение, что благоприятно влияет на рабочую деятельность сотрудника.

2. Оценка корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест»

2.1 Общая характеристика компании

Северо-Казахстанский филиал ТОО «АТП-Инвест» (СКФ ТОО «АТП-Инвест»), создан на основании решения общего собрания участников ТОО «АТП-Инвест» 12.05.2015г. и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РК, Законом РК «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью», другими правовыми актами, Уставом ТОО «АТП-Инвест» и Положением о Северо-Казахстанском филиале ТОО «АТП-Инвест». [29, с. 4] СКФ ТОО «АТП-Инвест» организовано путем присоединения ТОО «Автотранспортное предприятие СевКазЭнерго» к ТОО «АТП-Инвест».

Место нахождения (юридический и фактический адрес) филиала: 150009, Республика Казахстан, Северо-Казахстанская область, г. Петропавловск, улица Малая, б/н.

Срок деятельности филиала – неограничен. Филиал не является юридическом лицом и действует в соответствии с гражданским законодательством, другими нормативными актами Республики Казахстан, действующими на территории Республики Казахстан, уставом Товарищества, решениями его органов управления и Положением о филиале.

Предметом деятельности филиала являются осуществление любых видов деятельности, в пределах, обозначенных в Уставе Товарищества и не запрещенных законодательством Республики Казахстан. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законодательными актами, товарищество может заниматься на основании лицензии.

Головной офис ТОО «АТП-Инвест» расположен по адресу: Республика Казахстан, г. Астана, ул. Циолковского, 2. Учредителями товарищества и филиала являются:

- Радченко Радда Яковлевна, владеющая долей в уставном капитале Товарищества в размере 99 % от общего размера его уставного капитала;

- Беккер Ольга Евгеньевна, владеющая долей в уставном капитале Товарищества в размере 1 % от общего размера его уставного капитала (далее – Учредитель).

Филиал создан в целях извлечения дохода и надлежащего исполнения функций товарищества в качестве территориально обособленного структурного подразделения товарищества по городу Петропавловску и Северо-Казахстанской области.

Предметом деятельности филиала является осуществление хозяйственной деятельности от имени и в интересах товарищества в пределах, обозначенных в его уставе.

Филиал является обособленным подразделением, расположенным вне места нахождения товарищества и осуществляющий функции, в пределах, установленных Положением о филиале, в том числе функции представительства.

Товарищество наделяет филиал основными и оборотными средствами и другим имуществом для осуществления хозяйственной, коммерческой и иных видов деятельности, которое учитывается на отдельном балансе. Баланс филиала входит в консолидирующий баланс товарищества.

СКФ ТОО «АТП-Инвест» осуществляет деятельность от имени товарищества. Ответственность по всем обязательствам, принятым на себя филиалом в пределах его компетенции несет товарищество. Филиал открывает счета в банках в установленном порядке. Количество и виды счетов, которые может иметь филиал, определяются товариществом.

Филиал имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием и указанием на принадлежность филиала товариществу. Он осуществляет все виды экономической деятельности от имени товарищества в установленном законодательством порядке.

Филиал осуществляет финансово-хозяйственную деятельность на условиях, определяемых товариществом и указанных в Положении о филиале и доверенности, выдаваемой директору филиала. В пределах, определяемых указанным Положением, выданной доверенностью, СКФ ТОО «АТП-Инвест» самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность. Товарищество вправе расширить либо ограничить полномочия филиала в сравнении с указанными в Положении о филиале.

Товарищество осуществляет распоряжение имуществом и средствами, получаемыми филиалом в результате хозяйственной деятельности в порядке, установленном Положением, а также решениями компетентных органов управления товарищества.

В пределах, предоставленных ему полномочий, Филиал вправе заключать хозяйственные договоры и совершать иные сделки. Филиал несет ответственность по заключаемым им сделкам, закрепленным за ним имуществом. При недостаточности имущества филиала претензии кредиторов удовлетворяются за счет иного имущества товарищества.

СКФ ТОО «АТП-Инвест» выполняет работы и оказывает услуги по ценам и тарифам, установленными товариществом. Итоги деятельности филиала отражаются в его балансе, в отчете о прибылях и убытках, а также годовом отчете товарищества. Товарищество осуществляет расходы Филиала, в связи с осуществлением деятельности Филиала в пределах утвержденной сметы расходов. Филиал учитывает результаты своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством Республики Казахстан. Товарищество уплачивает в установленном порядке налоги в бюджет и обязательные платежи во внебюджетные фонды, основанием уплаты которых является деятельность филиала. Порядок распределения прибыли от деятельности филиала определяется товариществом.

Руководитель СКФ ТОО «АТП-Инвест» назначается генеральным директором товарищества и действует на основании доверенности, выданной товариществом. Структуру и штатное расписание филиала утверждает генеральный директор товарищества по представлению директора филиала. Организационная структура СКФ ТОО «АТП-Инвест» приведена в Приложении А. Тип организационной структуры - линейно-функциональная.

Руководство деятельностью СКФ ТОО «АТП-Инвест» осуществляет директор, назначаемый генеральным директором товарищества. Директор филиала действует на основании доверенности, выдаваемой и подписываемой генеральным директором товарищества.

Директор Филиала:

по доверенности действует от имени товарищества в пределах полномочий, определяемых Положением и выданной ему доверенности;
осуществляет оперативное руководство деятельностью филиала в соответствии с утвержденными товариществом планами;
представляет интересы товарищества в лице филиала в отношениях с другими предприятиями, организациями, учреждениями и гражданами Республики Казахстан и за рубежом;
распоряжается средствами филиала в пределах и в порядке установленными Положением и доверенностью;
в рамках хозяйственной деятельности филиала самостоятельно совершает сделки от имени товарищества, сумма сделки утверждается отдельным внутренним нормативным актом товарищества, а также любые сделки по отчуждению недвижимого и иного имущества директор не вправе совершать без предварительного письменного согласия генерального директора товарищества;
в пределах имеющихся полномочий, издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников Филиала;
открывает счета в банках и наделен правом первой подписи в банковских документах;
предлагает генеральному директору товарищества кандидатуры лиц, для принятия на работу и увольнения с работы в соответствии со штатным расписанием филиала, для применения к ним мер поощрения и наложения на них взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и действующим трудовым законодательством Республики Казахстан; обеспечивает сохранность имущества филиала;
совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач филиала. [24]

Директор СКФ ТОО «АТП-Инвест» осуществляет контроль и несет ответственность за сохранность и использование по назначению переданного филиалу имущества.

Филиал имеет право по согласованию с товариществом передавать,
обменивать, списывать, сдавать в аренду основные средства, находящиеся у
него в пользовании и учитываемые в балансе. Приобретение основных средств согласовывается с товариществом.

Главный бухгалтер филиала несет ответственность и пользуется правами, установленными для главных бухгалтеров предприятий и организаций. Главный бухгалтер филиала подчиняется непосредственно директору филиала и подотчетен главному бухгалтеру товарищества. Финансовые документы филиала подписываются директором и главным бухгалтером филиала либо лицом, уполномоченным надлежаще оформленной доверенностью, подписанной директором и главным бухгалтером филиала.

Отношения работников филиала, возникшие на основе трудового договора, регулируются трудовым законодательством Республики Казахстан и внутренними нормативными документами ТОО «АТП-Инвест», утвержденным генеральным директором. [25, с. 7]

В Положении о персонале ТОО «АТП-Инвест» предусматривается порядок найма и увольнения работников, формы и системы оплаты труда, распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков и другие вопросы. Условия оплаты труда, продолжительность ежегодных отпусков, меры социальной защиты работников не должны быть хуже условий, предусмотренных трудовым законодательством Республики Казахстан по согласованию с товариществом и определяются в соответствии с Коллективным договором. []

Общее представление о деятельности предприятия может дать анализ его технико-экономические показателей. Основные показатели деятельности СКФ ТОО «АТП-Инвест» за период с 2012 по 2016 год представлены в таблице 2.

По данным таблицы 2 проведем анализ основных технико- экономических показателей деятельности СКФ ТОО «АТП-Инвест». В результате сравнительного анализа технико-экономических показателей видно, что поступления от оказания услуг предприятием в 2016 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 25900 тыс. тенге или на 13,89 %. Еще более значительно сокращение объемов поступлений в сравнении с 2015 годом. В 2016 году по сравнению с 2015 годом выручка снизилась на 53200 тыс. тенге или 24,88%. Сокращение поступлений от оказания услуг свидетельствует об ухудшении позиции фирмы на рынке и снижает возможности организации по получению прибыли.

Сокращение объемов оказываемых услуг повлекло за собой снижение суммы затрат на оказание услуг. Себестоимость сократилась почти на 60 млн. тенге или на 4,45%. Однако опережение темпов снижения поступлений от оказания услуг над темпами сокращения себестоимости говорит о том, что оказание автотранспортных услуг стало более затратным. Это вызывает увеличение показателя затрат на 1 тенге стоимости оказываемых услуг, который за исследуемый период вырос на 0,08 тенге и составил в 2016 году 0,8 тенге. Прирост в сравнении с 2015 годом составил 0,04 тенге или 5,26%.

В результате снижения выручки от оказания автотранспортных услуг в 2016 году, выработка на одного рабочего по сравнению с 2012 годом снизилась на 768 тыс. тенге или 10,29%. Прирост производительности труда наблюдается только в 2014 году, когда производительность труда превысила 8 млн. тенге, что больше уровня предшествующего года на 11,49%.

Таблица 2

Динамика технико-экономических показателей СКФ ТОО «АТП-Инвест» [26]

Показатели	Годы					Темп прироста, %
Показатели	2012	2013	2014	2015	2016	2016к 2012	2016 к 2015
Поступления от оказания услуг, млн. тенге	1865	1944	2087	2138	1606	-13,89	-24,88
Себестоимость оказанных услуг, млн. тенге	1342,8	1458,0	1544,4	1624,9	1283	-4,45	-21,04
Среднесписочная численность работников, чел.	250	270	260	280	240	-4,00	-14,29
Среднемесячная заработная плата одного работающего, тенге	55833	54065	56651	58262	62622	+12,16	+7,48
Фонд оплаты труда, тыс. тенге	167500	175170	176750	195760	180350	+7,67	-7,87
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. тенге	172300	185600	198700	205180	198800	+15,38	-3,11
Валовой доход, млн. тенге	522,2	486,0	542,6	513,1	323,0	-38,15	-37,05
Чистый доход, тыс. тенге	198,0	165,0	223,0	187,0	125,0	-36,87	-33,16
Производительность труда, тыс. тенге	7460	7200	8027	7636	6692	-10,29	-12,36
Затраты на 1 тенге стоимости оказанных услуг, тенге	0,72	0,75	0,74	0,76	0,80	+11,11	+5,26
Фондоотдача, тенге	10,8	10,5	10,5	10,4	8,1	-25,00	-22,12
Рентабельность услуг, %	14,75	11,32	14,44	11,51	9,74	-	-
Фондорентабель-ность, %	114,9	88,9	112,2	91,1	62,9	-	-

Изменение производительности труда связано не только с динамикой объемов оказанных услуг, но и с изменением численности персонала товарищества. За исследуемый период численность работников предприятия изменилась незначительно, сократившись с 250 человек в 2012 году до 240 человек в 2016 году. Сокращение составило 4%.

В сравнении с 2015 годом снижение численности работников более существенно – минус 40 работников или 14,29%. Сокращение обусловлено происходящими на предприятии процессами оптимизации. Происходит снижение численности как административно-управленческого персонала, так и основных и вспомогательных рабочих.

Структура персонала СКФ ТОО «АТП-Инвест» по категориям приведена на рисунке 4. Сотрудники СКФ ТОО «АТП-Инвест» в основном состоит из работников от 25 до 55 лет, что составляет 89% от общей численности, а работников до 25 лет – 49,1%. Средний возраст сотрудников составляет 48 лет.

Текучесть кадров СКФ ТОО «АТП-Инвест» за последние три года выросла с 3,8 до 4,9%, в основном велика в этом доля служащих – 6,5% и специалистов – 5,9%, при этом по руководителям наблюдается снижение с 2,95 до 2,4%.

Рис.4. Распределение персонала СКФ ТОО «АТП-Инвест» по профессионально-квалификационным категориям в 2016 году, в %

Основную долю коллектива СКФ ТОО «АТП-Инвест» составляет работники, проработавшие до 3 лет и от 3 до 2 – 72,1%, в том числе 19,8% – от 2 до 1 года и 8,2% – менее 1 года.

Недостаточно высок в целом образовательный уровень коллектива, 78,6% – работники имеют среднее образование, 15,1% - среднее профессиональное образование и 6,3% – высшее профессиональное образование.

Работники, имеющие высшее и среднее профессиональное образование, могут рассматриваться как резерв для дальнейшего продвижения. В СКФ ТОО «АТП-Инвест» формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Резерв в СКФ ТОО «АТП-Инвест» составляется на каждый год. Активно развивается направление повышение квалификации, подготовки и переподготовки персонала.

В результате повышения среднемесячной заработной платы в 2016 году по сравнению с 2012 годом на 6789 тенге, т.е. на 12,2 %, фонд оплаты труда по предприятию увеличился соответственно на 12,9 млн. тенге (7,67 %).

Чистая прибыль предприятия в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 62 млн. тенге. В 2016 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 73 млн. тенге. В общем в 2016 году прибыль предприятия снизилась на 36,87% по сравнению с 2012 годом и составила 125 млн. тенге. Себестоимость услуг при этом в 2016 году снизилась на 59,8 млн. тенге по сравнению с 2012 годом, а относительно 2015 года произошло сокращение себестоимости на 342 млн. тенге или на 21,04%.

В 2016 году затраты на один тенге выручки от основной деятельности снизились, это говорит о том, что по основной деятельности предприятие получило недостаток от выполненных работ, что теоретически должно было повлечь за собой снижение прибыли и рентабельности услуг. Сокращение прибыли предприятия вызывает снижение фондорентабельности на 5,2 процентных пункта в сравнении с уровнем 2012 года и на 2,82 процентных пункта в сравнении с 2015 годом.

Наблюдается повышение среднегодовой стоимости основных средств предприятия в 2016 году по сравнению с 2012 годом на 26500 тыс. тенге, что на фоне сокращения объемов оказания автотранспортных услуг приводит к снижению фондоотдачи на 2,7 тенге, т.е. на 25% в сравнении с 2012 годом. Сокращение среднегодовой стоимости основных производственных фондов в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 6380 тыс. тенге не привело к увеличению фондоотдачи. Она сократилась по сравнению с предшествующим годом на 0, 1 тенге. В результате сокращения объема реализации в 2016 году по сравнению с 2012 годом произошло увеличение фондоемкости на 3 тенге, т.е. на 32,26%. В результате сокращения объема реализации в 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдается прирост фондоемкости на 2,7 тенге, т.е. на 28,13 %. Увеличение фондоемкости является отрицательным фактором в деятельности организации.

Поскольку сокращение объемов оказанных услуг на предприятии происходит более высокими темпами, чем снижение себестоимости, это в свою очередь означает повышение затратности процесса оказания услуг и влечет за собой снижение рентабельности предприятия на 5,01 процентных пункта по сравнению с 2012 годом. В 2016 году можно наблюдать снижение рентабельности на 1,77 процентных пункта по сравнению с 2015 годом.

Таким образом, анализ технико-экономических показателей деятельности СКФ ТОО «АТП-Инвест» выявил ряд существенных проблем, связанных со снижением объемов оказываемых услуг, прибыли, рентабельности и других показателей эффективности. Это в свою очередь является следствием снижения конкурентоспособности, ухудшения конкурентной позиции СКФ ТОО «АТП-Инвест» на рынке автотранспортных услуг ввиду усиления конкуренции на данном рынке.

Поставщиками предприятия являются:

Поставщики автотранспортной и спецтехники: официальные дилеры г. Астана.
Поставщики горюче-смазочных материалов (ГСМ) - бензина марок АИ-80 и АИ-92, а также дизельного топлива ТОО «Эталон», ТОО «Гелиос».
Поставщики эксплуатационных материалов (запасные части, аккумуляторные батареи) – магазины «Аккумуляторный мир», «Автомир», а также другие крупные и мелкие магазины города Петропавловск, предлагающие запасные части для автомобилей и спецтехники.
Поставщик автомобильных шин - ТОО «Шинлайн» и его филиальная сеть.
Поставщик вычислительной техники – магазин «Дом Романовых».
Поставщик питьевой воды – ИП Казанцев, торговая марка «Вода хрустальная».
Поставщики оборудования – заводы РФ.
Поставщики электро- и теплоэнергии – АО «СЕВКАЗЭНЕРГО» ПТЭЦ-2, АО «СК РЭК», ТОО «Энергосбыт».
Поставщик воды – АО «Петропавл су».
Поставщик канцелярских товаров – магазин «Канцмаркет».
Поставщик охранных услуг – ТОО «Кузет».
Поставщик услуг связи – АО «Ксеll», СКФ ОДТ АО «Казахтелеком», СКОФ АО «Казпочта».
Кадры предоставляют Северо-Казахстанский государственный университет имени М. Козыбаева, Колледж железнодорожного транспорта, другие учебные заведения города Петропавловска и Северо-Казахстанской области и отдел и центр занятости г. Петропавловска.

В процессе своей деятельности СКФ ТОО «АТП-Инвест» взаимодействует с органами государственного управления: Налоговые органы; ГИБДД; Санитарно-эпидемиологическая станция, пожарная охрана, городское Управление по делам обороны и районные отделы обороны по СКО, Центр обслуживания потребителей, фонд развития предпринимательства «Даму». Акимат города Петропавловска и Северо-Казахстанской области, а также районные акиматы по СКО.

Все поставщики организации предоставляют запасные части, эксплуатационные материалы. Все поставщики пунктуальны в поставке товаров, четко и точно выполняют условия договоров.

В данный момент клиентам предлагают услуги по перевозке грузов очень много фирм. Основным клиентом компании являются предприятия группы «СЕВКАЗЭНЕРГО» - ПТЭЦ-2, АО «СК РЭК», ТОО «ПТС», ТОО «Энергосбыт», ТОО «Акмолаэнергияжондеу», ТОО «СУ Энергострой» и другие. Поступают заявки и от отдельных хозяйствующих субъектов, действующих на территории города Петропавловска и Северо-Казахстанской области, в том числе и от органов государственного управления. Заявки оформляются в форме договоров и удовлетворяются предприятием в полном объем при наличии свободных транспортных единиц.

Клиентов компании привлекают достаточно низкие тарифы (ниже среднерыночных), высокое качество предоставляемых услуг. Объемы перевозок достаточно высоки, поэтому заключение договоров с другими компаниями, тарифы которых несколько больше, в конечном итоге приведет к значительному увеличению затрат компаний энергетического комплекса региона на автотранспортные услуги.

Таким образом, общая характеристика деятельности СКФ ТОО «АТП-Инвест» дает представление о деятельности компании, структуре ее управления и её взаимоотношениях с элементами внешней среды.

2.2 Анализ корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест»

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В СКФ ТОО «АТП-Инвест» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций различается от подразделения к подразделению.

3. Немаловажное значение для руководства компании имеет внешний вид сотрудников. Для руководителей, специалистов и служащих характерен деловой стиль одежды. Для рабочего персонала важно использование униформы с символикой организации и чистый и опрятный внешний вид.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Имеются специально оборудованные для этих целей помещения, отвечающие санитарным нормам.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями. Нарушение трудового распорядка оценивается руководством как дисциплинарный проступок и является основанием для применения к нарушителю мер дисциплинарного воздействия.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. СКФ ТОО «АТП-Инвест» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Организационную культуру исследуемой фирмы можно считать сильной. СКФ ТОО «АТП-Инвест» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и свойства личности.

2.3 Диагностика корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест»

С целью оценки удовлетворенности персонала организационной культурой компании было поведено анкетирование сотрудников СКФ ТОО «АТП-Инвест». Диагностика корпоративной культуры предприятия «Алиди» проводилась с помощью методики Д.Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику, представленному в Приложении Б. Респондентами выступали работники разных категорий и уровней квалификации. Количество опрошенных - 50 человек.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

В результате анкетирования были рассчитаны индексы, характеризующие факторы элементов культуры. Результаты расчета индексов для факторов корпоративной культуры представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,71	74
	Ориентация на командную работу	3,97	79
	Развитие способностей	2,37	47
Согласованность	Ключевые ценности	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Координация и интеграция	2,92	58
Адаптивность	Ориентация на изменения	2,74	55
	Ориентация на потребителя	2,89	58
	Организационное обучение	3	60
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,31	66
	Цели и задачи	4,41	88
	Видение	3,13	63

По результатам диагностики корпоративной культуры организации можно сделать вывод, что для СКФ ТОО «АТП-Инвест» характерна ориентация на внешнее окружение. В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей.

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Также высокими являются индексы полномочий и командной работы, что говорит о высокой степени вовлеченности персонала в деятельность организации.

Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее – ориентации на изменения.

Среди положительных черт организационной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения компании;

3. Наличие униформы (делового стиля одежды);

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др. (Приложение В);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: награждений, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

8. Проведение конкурсов профессионального мастерства.

9. Наличие закреплённых письменно правил поведения в компании.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, СКФ ТОО «АТП-Инвест» обладает основными составляющими организационной культуры «опекунского» типа.

3. Предложения по совершенствованию корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест»

3.1 Слабые стороны корпоративной культуры компании

Анализ существующей корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест» дает возможность выделить следующие ее слабые стороны:

1) Стиль руководства в СКФ ТОО «АТП-Инвест» - либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимыми для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским.

2) В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры.

3) Взаимосвязь между некоторыми подразделениями СКФ ТОО «АТП-Инвест» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на корпоративную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

4) СКФ ТОО «АТП-Инвест» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

5) Слаба ориентация на потребителей. Сотрудники центра чаще ориентируются на более глобальные проблемы научно-технического развития.

6) Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

7) Отсутствует использование процессного и системного подходов к корпоративной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

Для решения выявленных проблем и устранения перечисленных недостатков необходимо совершенствовать корпоративную культуру СКФ ТОО «АТП-Инвест». СКФ ТОО «АТП-Инвест» в лице своего руководства должен четко поставить определенные цели по совершенствованию собственной корпоративной культуры, соответствующие ресурсам и возможностям СКФ ТОО «АТП-Инвест», а на основании данных целей сформулировать основные задачи для кадровой службы в деле достижения оптимальной корпоративной культуры.

3.2 Рекомендации, направленные на повышение уровня корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест»

Учитывая изложенное, можно определить несколько направлений совершенствования корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест»:

1) Следует осуществить внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами. Полагаю, это поспособствует явному повышению корпоративной культуры, снижению рисков и повышению доверия к предприятию со стороны кредиторов и инвесторов. Напомню, что, как было указано выше, по результатам прошлого года имелись рекламации и претензии заказчиков к качеству выполненных заказов. Дело тут, по моему мнению, в том, что в СКФ ТОО «АТП-Инвест» работают профессионалы высокого класса, которые ориентированы на достижение. Ценным в компании считается профессиональное и личностное развитие. Нормой поведения является постоянный поиск нового, разработка инновационных продуктов и услуг. Сотрудники в большей мере ориентированы на научные достижения как таковые, а не на качественное обслуживание клиентов посредством этих достижений. Поэтому на настоящем этапе только внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами улучшит репутацию СКФ ТОО «АТП-Инвест» в глазах партнеров и инвесторов, что очень важно для присутствия на рынке в первых рядах; позволит значительно снизить непроизводительные затраты при повышении качества услуг; оптимизирует систему управления, повысит ее эффективность; послужит большей ориентации на потребителей; мобилизует персонал на дисциплинированную деятельность, совершенствуя этим самым организационную культуру деятельности предприятия в целом.

Следует помнить, что все организации, в т.ч., разумеется, и СКФ ТОО «АТП-Инвест», зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Поэтому СКФ ТОО «АТП-Инвест» можно порекомендовать дополнительно проводить регулярные анкетирования между уже существующими, а также потенциальными потребителями своих услуг.

Кроме того, необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства (особенно в низовых звеньях СКФ ТОО «АТП-Инвест»). При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления. В целом управление людьми, персоналом в аспекте совершенствования корпоративной культуры - это способность руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать людей к высокоэффективным действиям, поэтому и необходимо внедрение элементов демократического стиля управления.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с максимальной выгодой использовать их способности. Этот принцип очень важен с точки зрения социального управления, т.к. он отводит немаловажную роль в процессе управления сотрудникам организации, формирует систему мотиваций и поощрений удачных творческих решений. Как результат - существенное развитие корпоративной культуры.

Кроме того, считаю, что именно такая постановка проблемы обеспечит и успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки.

Необходимо также создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать в данной компании.

Как известно, результативность проводимых изменений определяется эффективностью взаимодействия всех субъектов реформирования. Поэтому основной задачей, решаемой в процессе совершенствования корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест», является проведение организационно-просветительной работы с кадрами.

Реформирование корпоративной культуры необходимо проводить на базе серьезной методической и кадровой подготовки как стратегического проекта, рассчитанного на ряд лет. Необходима более значительная работа с персоналом, направленная на его ознакомление с новыми институтами - правами собственности, возможностями рынка, ограничениями экологии, а также установление новых социальных ориентиров (жизненного уровня, степени благоустройства жилья, развития инфраструктуры).

Внедрение в практическую деятельность новых методов работы неизбежно сталкивается с проблемой обучения персонала, ответственного за проведение изменений. Возможно создание на базе филиала или головной организации обучающей подсистемы, за которой будет закреплено решение следующих задач:

закрепление и развитие у специалистов навыков, требуемых для решения поставленных задач;
информационная работа с персоналом, проводимая в целях формирования у всех членов коллектива чувства сопричастности к решению задач в рамках реформирования корпоративной культуры;
содействие саморазвитию структур, ответственных за реализацию реформы корпоративной культуры, за счет разработки и внедрения в практику новых инструментов управления.

Обучение основам управления изменениями необходимо проводить на основе социокультурного подхода, подразумевающего поиск и нахождение путей дальнейшего развития СКФ ТОО «АТП-Инвест» с учетом потребностей и интересов всех заинтересованных участников.

Важное направление совершенствования корпоративной культуры - развитие системы мотивации труда сотрудников. Причем, по моему мнению, в СКФ ТОО «АТП-Инвест» требуется кардинально реформировать систему нематериального стимулирования труда. Материально сотрудники СКФ ТОО «АТП-Инвест» стимулированы в достаточной мере, о чем свидетельствуют описанная система оплаты труда и данные об использовании различных видов доплат стимулирующего и компенсирующего характера.

Для сотрудников СКФ ТОО «АТП-Инвест» стабильность рабочего места и заработной платы вообще не являются особо ценными, поскольку их профессиональный уровень позволяет им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. Поэтому в наибольшей мере необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Изменения в системе мотивации должны осуществляться при участии всех менеджеров высшего, среднего и нижнего звена.

Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Все описанные выше изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса. Изменения должны реализовываться на основе следующих принципов:

1) процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, если управлять как факторами корпоративной культуры, так и взаимосвязанными видами деятельности как единым процессом;

2) системный подход. «Выявление, понимание и управление взаимосвязанными факторами корпоративной культуры как системой содействует результативности и эффективности организации при достижении ее целей».

3) постоянное улучшение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, изучив теоретические основы корпоративной культуры, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, корпоративная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Во-вторых, корпоративная культура выполняет важнейшие функции: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научно- технического прогресса; создает среду, в которой экономика предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.

В-третьих, анализ корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест» позволяет охарактеризовать ее основные элементы. Стиль управления филиалом - либеральный. Недостаточно сформированы традиции и ритуалы. Существуют проблемы в области взаимодействия между его подразделениями. Слаба мотивационная функция корпоративной культуры.

В-четвертых, для совершенствования корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура. – СПб.: Государственный инженерно-экономический университет, 2010. – 293 с.
Виханский О.С Наумов А.И. Корпоративная культура: Питер - Москва, 2013. – 386 с.
Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Данила Демин. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 138 с.
Демченко С.Г., Абулханова Г.А. Организационная культура: от традиций к современному предпринимательству// Актуальные проблемы экономики и права, 2010. - №3. – с. 29-36
Ермолов Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала// Социально-экономические явления и процессы, 2013. - №8 (054). – с. 45-48
Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР - Москва, 2012. - 128 c.
Козлов В. В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2012. - 304 - 113 c.
Козлов В.В. Организационная культура: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2017. – 270 с.
Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - 448 c.
Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 167 с.
Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело, 2001. – 702 с.
Мишурова И.В., Панфилова Е.В. Корпоративное управление. – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2012. – 528 с.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура; Логос - Москва, 2012. - 871 c.
Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник. – М.: Логос, 2011. – 288 с.
Пеша А.В. Организационная и корпоративная культура. Подходы к формированию в организациях// Достойный труда – основа стабильного общества: Материалы VI международной научно-практической конференции, 2014. – с. 208-212
Прохоров А. В. Корпоративная культура как основа имиджа университета / А. В. Прохоров // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Гуманитарные науки. - 2011. - № 4 (20). - С. 50-56
Разманов В.В. Корпоративная культура постиндустриального типа: социально-философский анализ: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук. – Томск, 2009. – 27 с.
Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. – М.: Логос, 2016. – 256 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. – М.: Юрайт, 2012. - 208 c.
Трошев Н.В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», экономических специальностям. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 335 с.
Шапиро С.А. Организационная культура: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2017. – 256 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ., под ред. В.А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002
Должностная инструкция директора филиала. – Астана, 2016. – 34 с.
Кодекс корпоративной этики ТОО «АТП-Инвест». – Астана, 2015. – 42 с.
Коллективный договор ТОО «АТП-Инвест». – Астана, 2015 .- 52 с.
Отчет по итогам деятельности СКФ ТОО «АТП-Инвест» за 2012-2016гг. – Петропавловск, 2017. – 30 с.
Положение об отделе по работе с персоналом СКФ ТОО «АТП-Инвест». – Петропавловск, 2014 .- 22 с.
Положение о Северо-Казахстанском филиале ТОО «АТП-Инвест». – Астана, 2015. – 38 с.
Правила внутреннего трудового распорядка ТОО «АТП-Инвест»- Астана, 2016. – 32 с.

Приложение А

Типы культуры организации С. Ханди [14]

Параметры, определяющие типы культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация с жесткой иерархией.	Крупная организация со строгим функциональным распределением ролей.	Небольшая организация с матричной структурой.	Небольшая сервисная организация.
Основа системы власти	Сила ресурсов и сила личности.	Сила положения, влияние регулируется правилами.	Силы специалиста эксперта, ориентация на индивидуальный результат.	Сила личности и сила специалиста.
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате баланса влияния	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам	Контроль и координация сверху в соответствии с установленными правилами	Контроль по результатам высшим руководством.	Контроль и иерархия невозможны
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике.	Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Поощряется инициатива и формирование команды	Ценят специалистов как одарённых, ярких личностей, которые умеют добиваться поставленных целей.
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, риск, уверенность в себе	Любит безопасность и предсказуемость.	Координатор компетентных исполнителей; гибкий.	Давление на личность, контроль ресурсов.
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, т. к. для решения задач быстро меняет состав групп	Хорошая

Приложение Б

Логотип ТОО «АТП-Инвест»

Приложение В

Опросник организационной культуры Д. Дэнисона

Уважаемые сотрудники!

Мы проводим исследование по изучению корпоративной культуры организации. Просим Вас принять участие в опросе. Анкета полностью анонимна. Ваше мнение важно для нас!

Все утверждения необходимо оценить по шкале от 1 («совершенно не согласен») до 5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены ), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).

Параметр культуры	Фактор	Утверждение	Оценка
Вовлеченность	Полномочия	Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы.
		Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация.
		Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию.
		Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации.
		Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники.
	Ориентация на командную работу	Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации.
		Люди работают, ощущая себя частью команды.
		Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии.
		Команды – основные строительные блоки организации.
		Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации.
	Развитие способностей	Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению.
		Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала.
		Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников.
		Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
		Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. 
Согласованность	Ключевые ценности	Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности.
		Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией.
		Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес.
		Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. *
		Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного.
	Согласие	Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов.
		В организации сложилась сильная корпоративная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников.
		В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач.
		У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. 
		В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса.
	Координация и интеграция	Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
		Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение.
		В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений.
		Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. 
		В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации.
Адаптивность	Ориентация на изменения	Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться.
		Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них.
		Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации.
		Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. 
		Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений.
	Ориентация на потребителя	Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений.
		Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения.
		Все члены организации имеют глубокое понимание потребностей клиента.
		Интересы потребителей часто игнорируются при принятии решений. 
		В компании поощряется налаживание контактов с клиентами.
	Организационное обучение	Сотрудники организации учатся на ошибках.
		Стремление к инновациям и склонность к риску поощряются и вознаграждаются руководством.
		Большинству вещей не уделяется должного внимания. 
		Обучение – важная цель при ежедневной работе.
		В организации уверены, что сотрудники полностью понимают суть выполняемой ими работы.
Миссия	Стратегическое направление и намерение	У организации есть долгосрочная цель и направление развития бизнеса.
		Наша стратегия заставляет другие организации изменять свои конкурентные стратегии.
		У организации есть четко сформулированная миссия, которая придает смысл и направление нашей работе.
		У нас есть ясная стратегия на будущее.
		Наше стратегическое направление мне непонятно.
	Цели и задачи	В организации существует полное согласие по поводу целей организации.
		Лидеры ставят амбициозные, но реалистичные цели.
		Руководство открыто говорит о целях, которые мы пытаемся достичь.
		Мы ведем постоянный контроль над продвижением к поставленным целям.
		Люди понимают, что должно быть сделано, для выживания в долгосрочной перспективе.
	Видение	У организации есть разделяемое всеми ее участника видение будущего.
		Лидеры ориентированы на будущее.
		Краткосрочные цели часто противоречат долгосрочным целям. 
		Наше видение служит источников воодушевления и мотивации для сотрудников.
		Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Благодарим за участие в исследовании!