Особенности политики мотивации персонала корпораций (ООО «ЯрКлин»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование персонала являются основным средством обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов предприятия, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Целью курсовой работы выступает анализ особенностей политики мотивации в корпорациях и его совершенствование.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты политики мотивации персонала

корпораций;

- рассмотреть характеристику предприятия ООО «ЯрКлин»;

- проанализировать финансовое состояние ООО «ЯрКлин»;

- привести существующую политику мотивации персонала ООО «ЯрКлин;

- провести анализ удовлетворенности труда персонала;

- предложить мероприятия по совершенствованию политики мотивации персонала.

Предметом исследования выступает политика мотивации персонала.

Объектом исследования является ООО «ЯрКлин», г. Ярославль.

В работе использованы методы исследования:

• • табличный;
  • статистический;
  • монографический.

К информационной базе относятся учебная литература, научные статьи таких авторов, как Кузьмина Н. М., Кибанов А.Я., Егоршин А. П., документы, регламентирующие деятельность ООО «ЯрКлин».

В структуру работы входят: введение, три главы, заключение.

В первой главе обобщены теоретические аспекты политики мотивации персонала в корпорациях. Приведены особенности кадровой политики. Приведена сущность, виды и процессы мотивации. Рассмотрены особенности политики мотивации персонала в корпорациях.

Во второй главе приведена организационно-экономическая, производственная характеристика ООО «ЯрКлин». Проанализированно финансовое состояние ООО «ЯрКлин». Проведена существующая характеристика политики мотивации персонала на предприятии.

В третьей главе проведен анализ удовлетворенности персонала системой мотивации на ООО «ЯрКлин». Предложены мероприятия по совершенствованию технологии мотивации персонала и выявлена их социальная и экономическая эффективность.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИЙ

1.1 Особенности кадровой политики корпораций

Понятие «кадровая политика» было достаточно распро­страненным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца (ИТР и служащего) более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете от того, ориен­тирован ли директор на выполнение основной целевой функ­ции предприятия — выпуск продукции или главное для него — сохранение личного, достаточно привилегированного по­ложения. Для первой и второй ситуации характерны принци­пиально противоположные механизмы формирования коман­ды подчиненных [5].

Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, ориентированной на организацию соци­ального управления, приоритет социальных ценностей, соци­альную политику.

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются [10]:

• научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• комплексность, когда должны быть охвачены все сфе­ры кадровой деятельности;
• системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвя­зи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
• эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйст­венной деятельности.

Цели кадровой политики можно сформулировать следую­щим образом[10]:

• безусловное выполнение предусмотренных Конституци­ей прав и обязанностей граждан в трудовой области; со­блюдение всеми организациями и отдельными гражда­нами положений законов о труде и профессиональных союзах, КЗО'Га, типовых правил внутреннего распоряд­ка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
• подчиненность всей работы с кадрами задачам беспере­бойного и качественного обеспечения основной хозяйст­венной деятельности требуемым числом работников необ­ходимого профессионально-квалификационного состава;
• рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшийся в кадровой работе. Это сфера трудо­вых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с но­выми общественными организациями в ходе решения произ­водственных проблем, роль социальных программ, осуществ­ляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п [12].

Содержание кадровой политики представлено на рисунке 1 [11]. Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, вклю­чая планирование, отбор и найм, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалифика­ции, организация продвижения по службе; в-третьих, совер­шенствование организации и стимулирования труда, обеспе­чение техники безопасности, социальные выплаты.

Рисунок 1 - Содержание кадровой политики [11]

Можно выделить основные направления кадровой полити­ки корпорации [14]:

• помощь фирме в достижении ее целей;
• обеспечение фирмы квалифицированными и заинтере­сованными работниками;
• эффективное использование мастерства и способностей персонала;
• совершенствование мотивационных систем персонала;
• повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
• развитие и поддержание на высоком уровне системы

повышения квалификации персонала и профессионального образования;

• сохранение благоприятного морального климата;

• управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

• планирование карьеры — продвижения по службе;

• влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

• совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;

• обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.

Если останавливаться подробнее на выбранном термине «кадровая политика», то можно согласиться в целом с Ю.Г. Одеговым и П.В. Журавлевым в том, что «кадровая политика — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды»[12].

Остановимся подробнее на функциях кадровой политики.

Административные функции [13]: повышение по службе, пони­жение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая орга­низация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять ва­кансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стрем­ление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося испол­нения работы [3]. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто име­ет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работ­ников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанно­сти, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошиб­ку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего, В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работ­ника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек ра­ботает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекраще­ние трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой си­туации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически пре­пятствовать реализации целей организации [12].

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результа­тов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффектив­ного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции [13]. Оценка результатов деятельно­сти нужна и для того, чтобы можно было информировать лю­дей об относительном уровне их работы. При должной поста­новке этого дела работник узнает не только достаточно ли хо­рошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совер­шенствоваться.

Мотивационные функции [13]. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации пове­дения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зар­платой или повышением в должности. Систематическое поло­жительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высо­кой производительностью, должно вести к аналогичному пове­дению и в будущем. Естественно, что, информационные, адми­нистративные и мотивационные функции оценки трудовой дея­тельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к админи­стративному решению о повышении по службе, должна поло­жительно мотивировать человека к хорошей работе.

Остановимся подробнее на мотивации персонала в пункте 1.2.

1.2 Сущность, виды и процессы мотивации

Проблемам мотивации посвящены сотни публикаций в психологических, экономических и социологических изданиях. Этим в значительной мере определяются многообразие толкований тер мина «мотивация» и множество теорий мотивации.

Понятие мотивации обычно рассматривается как способ воз действия на поведение человека. Однако данный термин приме ним и к деятельности организации. Исходя из этого предлагается следующее определение.

Мотивация — это побуждение человека или организации к изменению их состояний [3].

Поведение человека может меняться как под влиянием его соб ственных (внутренних) побуждений, так и в результате внешних воздействий. Внутренние побуждения человека обусловлены его целями, ценностями, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в конечном счете обусловлены целями и ценностями семьи, коллектива, организации, общества[6].

Соответственно указанным причинам, т. е. источникам изменений поведения человека, принято выделятьдва вида мотивации: внутреннюю и внешнюю.

По отношению к организации также целесообразно выделять два источника изменений: внутренний и внешний. Первый обусловлен целями, ценностями и планами организации; второй — ее внешней средой, в том числе ситуацией на рынках благ и ресурсов [5].

Наряду с признаком, характеризующим источник изменений, виды мотивации целесообразно классифицироватьпо их содержа нию. Этому признаку соответствуют следующие виды мотивации: физиологическая, духовно этическая, социальная, ролевая, ког нитивная, креативная, эстетическая, статусная, экономическая, административная, состязательная.

Физиологическая мотивация обусловлена физиологическими потребностями человека.

Духовно этическая мотивация направлена на удовлетворение потребностей в духовном совершенствовании, благотворительности, помощи родственникам, друзьям, сотрудникам.

Социальная мотивация отражает потребности в дружбе, любви, семье, причастности к коллективу [7].

Ролевая мотивация обусловлена значимостью работ, их полез ностью для организации и общества.

Когнитивная мотивация отражает потребности в знаниях, по вышении квалификации.

Креативная мотивация соответствует потребности персонала в творчестве, создании нового во всех сферах деятельности.

Эстетическая мотивация соответствует потребностям в красо те, гармонии[9].

Статусная мотивация отражает потребности в карьерном росте, признании за достижения в науке, изобретательстве и других сферах. Эти достижения определяют изменения статуса сотрудни ка в организации [5].

Экономическая мотивация предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а также в соответствии с отношениями собственности и принадлежности к определенной со циальной группе.

Административная мотивация означает работу по приказам, командам, т. е. по прямому принуждению [9].

Состязательная мотивация обусловлена стремлением к лидерству. Этот вид мотивации относится и к человеку, и к организации. Конкуренция на рынках благ и ресурсов является видом состязательной мотивации.

При анализе взаимосвязей двух указанных признаков классификации можно отнести к числу внешней только административную. Все остальные виды содержательной мотивации могут осуществляться и как внутренне, и внешне. В частности, физиологическая мотивация, будучи преимущественно внутренней, может быть и внешней (улучшение условий труда, оплата организацией медицинских услуг, обеспечение безопасности и т. п.) [1].

Следует отметить, что внешнюю мотивацию часто называют стимулированием из-за истории этого термина. Он происходит от латинского слова stimulus, которое обозначает палку с заостренным концом (стрекало), предназначенную для того, чтобы погонять ослов. По этой причине мы не используем термина «стимулирование». Особенно нелепо звучит некогда модное выражение «моральные стимулы». Термин «стимулирование» в наибольшей степени относится к административной мотивации [4].

Структура систем мотивации. Мотивация в общем случае — это побуждение человека или организации к изменению их состояния. Взаимосвязи элементов процессов мотивации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 — Взаимосвязи элементов мотивационных процессов [5]

Мотивы действий формируются исходя из целей и ценностей (человека или организации), их потребностей и потенциалов (возможностей). В зависимости от объекта мотивации результат действий может характеризоваться экономическими, социальными или психологическими показателями. В частности, речь может идти о величине дохода, повышении статуса, об удовлетворении от хорошо выполненной работы и т. д. [12].

Если результат не достигнут, то формируются мотивационные воздействия в соответствии с видами внутренней и внешней мотивации. Административная мотивация (приказ, указание) направлена непосредственно на действия человека или организации. Все другие виды мотивации, как видно из рисунка 2, могут быть направлены на цели и ценности объекта мотивации, его потребности, потенциал, мотивы действий [5].

Внешняя среда влияет на все элементы процессов мотивации.

Выбор того или иного вида мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Мотивация направлена на достижение определенных результатов, в соответствии с которыми может повышаться статус человека или организации. Р. Франк рассматривает статус человека в двух аспектах: глобальном и локальном. В первом случае речь идет о положении человека в обществе. Так, для многих людей работа в престижной организации или выполнение общественно значимых функций может оказаться важнее высокой оплаты труда. Локальный статус характеризует положение человека среди сотрудников конкретного отдела, цеха, группы [5].

Соотношение мотивации по результатам и статусу особенно актуально для научной деятельности.

Научные результаты оцениваются на основе: публикаций (статей, книг, докладов); премий за отдельные достижения и циклы работ; наград конкурсов; медалей научных обществ; грантов на проведение исследований; ссылок в научной литературе; отражения работ ученых в докладах руководителей РАН, других академий, министерств и т. д.

Научный статус характеризуется ученой степенью, званием, членством в научных обществах, должностью.

Соотношение оценок ученого по результатам и статусу длительное время является предметом дискуссий как в отечественной, так и в мировой литературе. Несмотря на кажущуюся справедливость оценки по конкретным результатам только эта форма (без учета научного статуса) не обеспечивает эффективной деятельности организаций в достаточно длительной перспективе и особенно при существенной неопределенности внешних условий [3].

В научно педагогической деятельности статусные оценки играют существенную роль во всех развитых странах, и, по видимому, такое положение сохранится в обозримой перспективе. Это связано не только с экономическими аспектами, но и с престижем научной деятельности, а также с обеспечением стабильности положения ученого и педагога высшей школы, которая особенно необходима для успешной научной работы.

Следует отметить, что статусы человека могут быть формальными и реальными, и они не всегда совпадают. Некоторые специалисты могут быть неудобны для начальства, которое не спешит повышать их формальный статус. Но коллектив оценивает реальный статус человека по его реальным результатам, а также по моральным качествам. Следует отметить, что, если организация функционирует в конкурентной среде, реальный статус специалиста для организации, как правило, соответствует его результатам, так как в против ном случае знающий себе цену специалист меняет место работы [4].

Статус сотрудника организации зависит не только от экономических результатов его деятельности. Существенную роль могут играть и социальные показатели, в частности стаж работы в компании. В этом аспекте обычно ссылаются на опыт Японии (система пожизненного найма). Опыт ветеранов имеет как экономическое, так и социальное значение, способствуя укреплению атмосферы стабильности и добропорядочности [11].

1.3 Особенности системы мотивации персонала в современных корпорациях

В настоящее время в условиях рынка возрастает роль личности работника. Соответственно меняется соотнесение потребностей и стимулов, на которых основывается система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании используют две основные системы стимуляции — материальную (состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена) и нематериальную (совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников). Примером в современных компаниях могут служить следующие методы (нематериальные) [12]:

- обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх»);

- издание каталогов о компании с фотографиями лучших сотрудников компании;

- упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте/услуге/продукте;

- письменная /устная благодарность за плодотворную работу/проект;

- проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

- предоставление места для парковки автомобиля;

- выпуск внутриорганизационного журнала с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших работников и информационных заметок о них;

- проведение корпоративных мероприятий и так далее [16].

Сегодня довольно часто в различных источниках можно встретить такое понятие как философия управления персоналом. Оно имеет важное значение в рассмотрении основополагающего вопроса [17].

Философия управления персоналом базируется на совокупности внутриорганизационных принципов, административных и моральных правил и норм взаимоотношений персонала, системе убеждений и ценностей подчиненной глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее сотрудниками. Соблюдение философии обеспечивает благополучие и успех во взаимоотношениях руководителей и подчинённых и как следствие – эффективное развитие организации. Несоблюдение философских основ может привести к развитию конфликтов и недопонимания между администрацией и работниками, снижению эффективности функционирования организации.[16]

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю:

1. Конкретно соотнести цели работы определённого подчинённого, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Разрешить проблемы с текучестью кадров, сохраняя высококвалифицированных специалистов, ориентированных под определённую компанию;

3. Уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров;

4. Создать организованный коллектив единомышленников, содействовать уверенности в профессиональной заинтересованности со стороны работодателя и желание действовать в данной компании плодотворно, отдаваться полностью, с мотивацией на результат.[19]

Примеры мотивации персонала в современных корпорациях.

Компания Microsoft характеризуется широким спектром социальных услуг своим работникам: существует практика предоставления долгосрочного оплаченного отпуска, а также предоставляется медицинская страховка [19] и оплачивается карта в спортклуб.

Интересным методом мотивации персонала являются проходящие дважды в год научные выставки[18], где любой сотрудник может продемонстрировать свой собственный проект, а также собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт исключительно для сотрудников корпорации, что позволяет им чувствовать себя особенными и неповторимыми, являясь своеобразным видом психологической мотивации.

В Google действует так называемая «программа 20 процентов». Она означает, что инженерам позволено тратить до 20 процентов рабочего времени на интересные им проекты, которые не входят в их рабочие обязанности.

Наиболее успешный проект, возникший в рамках этих «20 процентов» – почта Gmail [2].

BM регулярно устраивает «мозговые штурмы», каждый из которых посвящён какой-либо особой теме. Наиболее известный из таких «штурмов» состоялся в 2006 году – крупнейшая онлайн конференция IBM за всё время. В ней приняли участие более 150 тысяч человек из 104 стран и 67 компаний.

Результатом этого мероприятия стало появление десяти стартапов, в развитие которых IBM вложил 100 миллионов долларов. В их числе системы оплаты за медицинское обслуживание и 3D-интернет.

Компания Asana балует своих сотрудников изысканными ланчами и шоколадом

Ярким примером применения принципов и методов мотивации персонала является подход к решению данного вопроса в Японии [18].

Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп большие выгоды, предприниматели без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников, облекая его в формы социальных и национальных норм. Такой подход позволяет нацелить работников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4−6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10−20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы [2].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЯРКЛИН»

2.1 Характеристика предприятия ООО «ЯрКлин»

Полное наименование организации Общество с ограниченной ответственностью «ЯрКлин. Организация зарегистрирована 29 июня 2010 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 7 по Ярославской области. Генеральный директор организации – Цветков Михаил Михайлович. Компания ООО "ЯрКлин" находится по юридическому адресу 150000, Ярославская область, город Ярославль, улица Кирова, 10, офис 305. Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ЯРКЛИН" присвоены ИНН 7604184875, ОГРН 1107604011096, ОКПО 66683578.

Основным видом деятельности является «Деятельность по чистке и уборке прочая, не включенная в другие группировки», зарегистрировано 14 дополнительных видов деятельности:

• • торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков;
  • деятельность рекламных агентств;
  • торговля розничная в неспециализированных магазинах;
  • деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле товарами, не включенными в другие группировки;
  • деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле прочими товарами, не включенными в другие группировки;
  • торговля оптовая изделиями из керамики и стекла и чистящими средствами;
  • торговля оптовая прочими бытовыми товарами;
  • деятельность агентств по подбору персонала;
  • деятельность агентств по временному трудоустройству;
  • деятельность по подбору персонала прочая;
  • деятельность по чистке и уборке жилых зданий и нежилых помещений прочая;
  • деятельность по упаковыванию товаров;
  • предоставление прочих персональных услуг, не включенных в другие группировки;
  • деятельность домашних хозяйств с наемными работниками.

Предприятие имеет филиалы в Московской, Ленинградской, Ярославской, Вологодской областях. Так же имеется вспомогательное производство в Владимирской и Новгородской областях. (Приложение 1)

Клининговые услуги от компании ООО «ЯрКлин»:

• • разовая или ежедневная профессиональная уборка офиса по согласованному с Вами графику;
  • генеральная уборка помещений, в том числе профессиональная уборка после проведенного ремонта, реконструкции здания или его строительства;
  • химчистка покрытий любых типов и мебели;
  • профессиональная уборка и чистка ковролина, ламината, камня, мрамора;
  • мойка окон альпинистами, чистка и уход за стеклом, зеркалами, витражами и т.д.;
  • другие виды работ, связанные с качественной профессиональной уборкой помещений.

Основными потребителями услуг ООО «ЯрКлин» являются крупные производственные объединения, торговые сети, супермаркеты, торговые и торгово-развлекательные центры, гостиницы, бизнес центры, банки, боулинг-клубы, а также владельцы загородных домов, квартир и коттеджей. Постоянными клиентами выступают торговые сети, такие как Дикси, Пятерочка, Перекресток, Карусель.

Размер ООО «ЯрКлин» за 2014-2016 года представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Размер ООО «ЯрКлин»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение 2016-2014, +-
Численность персонала, человек	1054	1064	1057	3
Выручка, тыс. рублей	68990	78985	247824	178834
Себестоимость, тыс. рублей	55789	66065	211810	156021
Чистая прибыль, тыс. рублей	245	286	3064	2819

По данным таблицы 1 наблюдается, что численность персонала увеличилась на 3 человека за 3 года. Чистая прибыль имеет высокую тенденцию к роста, за три года возросла на 2819 тыс. рублей, за счет увеличения выручки на 178834 тыс. рублей и себестоимости на 156021 тыс. рублей. Увеличение выручки обусловлено увеличением спроса на услуги и расширении рынка потребителей.

Организационно правовой формой является общество с ограниченной ответственностью. Единственным учредителем является Левченко Элина Валентиновна. Размер уставного капитала 10 000,00 руб.

Организационная структура ООО «ЯрКлин представлена в Приложении 1. Вид организационной структуры — линейно-функциональная.

Возглавляет ООО «ЯрКлин» генеральный директор. Генеральному директору подчинены следующие отделы: контрольно-ревизионный отдел, основное и вспомогательное производство, отдел обеспечения производства.

Контрольно-ревизионному отделу подчинены: бухгалтерия, отдел персонала, администрация, коммерческий отдел.

Отделу обеспечения производства подчинены: транспортный отдел, склад, ковромойка.

2.2 Анализ финансового состояния ООО «ЯрКлин»

Анализ финансовых результатов является неотъемлемой частью анализа финансового состояния предприятия.

Финансовые результаты за 2014-2016 года ООО «ЯрКлин» представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Финансовые результаты ООО «ЯрКлин», тыс. рублей

Показатели, тыс. рублей	Годы			Изменение 2016-2014 гг
	2014 г	2015 г	2016 г	+-	%
Выручка, всего	68990	78985	247824	178834	359
Себестоимость	55789	66065	211810	156021	380
Валовая прибыль	13201	12920	36014	22813	173
Коммерческие расходы	-	-	-	-	-
Управленческие расходы	11942	11668	30628	18686	256
Прибыль от продаж	1259	1252	5386	4127	428
Чистая прибыль	245	286	3064	2819	1251

По данным таблицы 2 можно сказать, что предприятие на 2016 год работает эффективно. Выручка имеет тенденцию к росту на 259%. Себестоимость возросла на 280%. Валовая прибыль на 73%. Валовая прибыль снижает темпы роста, это объясняется тем, что темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки. Управленческие расходы возросли на 18686 тыс. рублей или на 156%. Прибыль от продаж за три текущих года возросла на 4127 тыс. рублей или на 328%. Чистая прибыль в 2016 году имеет тенденцию к росту на 1151% по сравнению с 2013 годом. Чистая прибыль на 2016 год составляет 3019 тыс. рублей.

Показатели финансовой устойчивости за 2014-2016 года ООО «ЯрКлин» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости, 2014-2016 гг

Показатели	Норма-тив	2014 г	2015 г	2016 г	Изменение 2016-2014 гг
					+-	%
Коэффициент независимости (автономии)	>0,5	0,76	0,18	0,19	-0,57	25
Коэффициент устойчивости	≥0,8	0,76	0,18	0,19	-0,57	25
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	>0,3	0,77	0,16	0,17	-0,6	22
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	0,3-1,0	3,3	0,23	0,24	-3,06	7

Проведя анализ финансово состояния ООО «ЯрКлин» , можно сказать следующее:

Коэффициент независимости (автономии) имеет отрицательную тенденцию, за три года сократился на 0,57 или на 75%, что неблагоприятно для предприятия. На 2014 год значение показателя было выше нормы, что говорит о независимости предприятия от заемных средств, а на 2016 год значение показателя ниже нормы, что говорит о зависимости предприятия от заемных средств.

Коэффициент устойчивости имеет отрицательную тенденцию. Значение коэффициент ниже нормы, что говорит о зависимости предприятия от заемных средств. Финансовая устойчивость предприятия падает. Значения коэффициентов независимости (автономии) и устойчивости имеют одинаковое значение, что говорит о том, что предприятие не привлекает долгосрочные кредиты и займы, а только краткосрочный.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет отрицательную тенденцию. За три года значение коэффициента упало на 0,6 или на 78%. Это говорит о том, что растет риск потерять финансовую устойчивость, а также растет риск возникновения просроченных задолженностей.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств имеет отрицательную тенденцию, за три года сократился на 3,06 или на 93%. В тоже время, это говорит о финансовой устойчивости предприятия, но предприятие не дополучает прибыль из-за слабого эффекта финансового рычага.

Проведя анализ финансового состояния ООО «ЯрКлин» можно сказать, что финансовая устойчивость за три года значительно ухудшилась. Предприятие ООО «ЯрКлин» привлекло большую сумму внешних обязательств, что пошатнуло его финансовую устойчивость.

Показатели ликвидности за 2014-2016 года ООО «ЯрКлин» представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели ликвидности 2014-2016 года ООО «ЯрКлин»

Показатели	Норматив	2014 г	2015 г	2016г	Изменение 2016-2014 гг+-
Коэффициент текущей ликвидности	>1,5	4,31	1,2	1,2	-3,11
Коэффициент абсолютной ликвидности	≥0,2-0,25	0,31	0,15	0,08	-0,23

Значение коэффициента текущей ликвидности за три года сократился на 3,11. Значение показателя в 2014 году находилось в нормативном значении. На 2016 год значение коэффициента ниже норматива. Это говорит о том, что существуют трудности в покрытии текущих обязательств. Необходимо сократить кредиторскую задолженность и снижать оборотные активы.

Коэффициент абсолютной ликвидности имеет отрицательную тенденцию и за три года сократился на 0,23. Это говорит о том, что не в состоянии немедленно оплатить обязательства за счет денежных средств всех видов, а также средств полученных от ценных бумаг.

Показатели рентабельности за 2014-2016 года ООО «ЯрКлин» приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели рентабельности 2014-2016 года ООО «ЯрКлин»

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Изменение 2016-2014 гг +-
Рентабельность основной деятельности, %	0,4	0,4	1,4	1
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	0,36	0,36	1,2	0,84

Рентабельность основной деятельности имеет положительную тенденцию, за три года возросла на 1%. это обусловлено тем, что чистая прибыль имеет высокую тенденцию к росту. Рентабельность продаж за три года возросла на 0,84%, это говорит о том, что выручка от продаж так же динамично растет. Предприятие ООО «ЯрКлин» на 2016 год улучшило свою рентабельность.

На 2016 год предприятие ООО «ЯрКлин» неликвидно, неплатежеспособно, нерентабельно и финансового не устойчиво. В тоже время за счет привлечения заемных средств предприятие увеличило свой доход и чистую прибыль.

2.3 Существующая политика мотивации персонала ООО «ЯрКлин»

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет в отдел персонала Общества:

а) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

б) трудовую книжку, за исключением случаев, когда работник поступает на работу впервые или на условиях совместительства;

в) документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

г) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

д) документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу.

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются отделом по работе с персоналом Общества.

В случае отсутствия у лица, поступающего на работу, трудовой книжки в связи с ее утратой, повреждением или по иной причине отдел персонала обязан по письменному заявлению этого лица (с указанием причины отсутствия трудовой книжки) оформить новую трудовую книжку.

Прием на работу без предъявления указанных документов не допускается.

Запрещается требовать при приеме на работу документы, представление которых не предусмотрено законодательством.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) Генерального директора Общества, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Приказ о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По письменному требованию работника ему выдается копия приказа (распоряжения).

При приеме на работу (до подписания трудового договора) отдел по работе с персоналом обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника. Об ознакомлении с локальными нормативными актами Работник ставит подпись в Перечне ознакомления.

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

Фактический допуск к работе считается заключением трудового договора независимо от того, был ли прием на работу оформлен надлежащим образом.

В структурных подразделениях: Администрация, Секретариат, Отдел по работе с персоналом, Коммерческий отдел, в Отделе спецработ для должностей Водитель, Бригадир устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями – суббота и воскресенье. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов, продолжительность рабочей недели – 40 часов. Продолжительность времени отдыха и питания – 1 час (с 12:00 до 13:00). Начало рабочего дня – в 09:00, окончание рабочего дня – в 18:00.

Работа не производится в праздничные дни, установленные Трудовым кодексом Российской Федерации. При совпадении выходного и праздничного дней перенос выходного дня осуществляется в соответствии с трудовым законодательством. Заработная плата работников в связи с нерабочими праздничными днями не уменьшается.

Продолжительность рабочего дня, непосредственно предшествующего нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час.

В структурном подразделении Отдел ежедневной уборки, в Отделе спецработ у должностей Разнорабочий, Оператор выкладки товара устанавливается суммированный учет рабочего времени. Режим работы: два дня – рабочие дни, два дня – выходные (2/2). Рабочая смена не может превышать 12 часов. Режимы работы устанавливаются Графиком работы и утверждаются Генеральным директором. С Графиком работы сотрудники Отдела ежедневной уборки знакомятся под роспись в Перечне ознакомления с локальными нормативными актами Общества.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней. По соглашению между работником и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней. По согласованию с Работодателем работнику может быть предоставлен дополнительный отпуск без сохранения заработной платы.

Работникам с ненормированным рабочим днем устанавливается дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью - 3 календарных дня.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

1) награждение почетной грамотой Общества;

2) награждение ценным подарком;

3) выплата денежной премии;

4) объявление благодарности.

Допускается одновременное применение к работнику нескольких поощрений.

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда. Поощренным работникам производится выплата премий в соответствии с Положением об оплате и премировании персонала на основании приказа Генерального директора.

Работникам Общества для использования в производственных целях могут выдаваться служебные сим-карты. Ответственным лицо за выдачу корпоративных сим-карт является Секретарь (Офис менеджер).

Счета за услуги связи по мобильным телефонам при использовании телефонов в производственных целях работником оплачиваются работодателем из расчета 500 (пятьсот) рублей в месяц, в случае, если счет на услуги связи по мобильному телефону превысит указанную сумму, разница в сумме удерживается с работника. В случае превышения суммы 500,00 рублей использования сотовой связи Работник может обратиться к Работодателю в письменной форме (служебная записка) и по рассмотрению Работодателя Работнику может быть компенсирован перерасход, но в общем сумма не должна превышать 750 (семьсот пятьдесят) рублей в месяц. (Приложение 2)

Заработная плата выплачивается работникам организации в денежной форме два раза в месяц один раз не позднее 30 числа текущего месяца (28 числа применительно для месяца - февраль) второй раз не позднее 15 числа месяца, следующего за расчетным. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

В случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив работодателя в письменной форме, приостановить работу на весь период до выплаты задержанной суммы. Работник, отсутствовавший в свое рабочее время на рабочем месте в период приостановления работы, обязан выйти на работу не позднее следующего рабочего дня после получения письменного уведомления от работодателя о готовности произвести выплату задержанной заработной платы в день выхода работника на работу.

Заработная плата персонала организации включает следующие выплаты из фонда оплаты труда:

• месячный (должностной) оклад, установленный в трудовом договоре работника:
• возможные премиальные выплаты за достижение определенных производственных показателей;
• премирование за наставничество;- доплаты (надбавки), предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда (вредные, опасные, тяжелые работы и иные особые условия труда) если таковые имеют место в организации.

Среднемесячная заработная плата одного работника за 2014-2016 года ООО «ЯрКлин» представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Среднемесячная заработная плата одного работника за 2014-2016 года ООО «ЯрКлин»

Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	Изменение 2016-2014 гг +-
Фонд оплаты труда, тыс. рублей	138550,20	140256,22	143964,36	5414,16
Численность персонала, человек	1054	1064	1057	3
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. рублей	131,45	131,82	136,2	4,75
Среднемесячная заработная плата 1 работника, рублей	10950	10980	11350	400

К несистемным выплатам из средств прибыли организации относятся:

• • премии за выполнение особо важных заданий;
• премирование работников при награждении Почетной грамотой Общества, а также к личным юбилеям (для женщин - 55 лет. для мужчин - 60 лет).
• Оклад работника, установленный в трудовом договоре, именуется месячным окладом - для работника, и должностным окладом - для руководителей, специалистов и служащих, занимающих соответствующие должности в организации.
• месячный (должностной) оклад устанавливаются трудовым договором персонально каждому работнику исходя из сложности возложенных функций, а также уровня квалификации и степени профессиональных навыков этого работника. При формировании индивидуального месячного (должностного) оклада за основу принимается средний (базовый) оклад, сложившийся в организации по данной профессии специальности, должности.
• месячный (должностной) оклад работника может быть изменен в сторону увеличения без согласования с работником, в сторону уменьшения - по согласованию с работником путем внесения изменений в трудовой договор.
  • работникам организации за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации, влияющие на успешность деятельности организации, в трудовом договоре может быть установлена персональная надбавка к месячному (должностному) окладу.

Надбавка устанавливается приказом Генерального директора организации либо соглашением к трудовому договору работника в твердой денежной сумме или в процентном отношении к месячному (должностному) окладу на определенный срок или на срок действия трудового договора.

Надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду отражает личный взгляд Генерального директора организации на качественное отношение работника к труду, выражающееся в проявлении личной инициативы, отзывчивости на вновь возникающие задачи, повышении интенсивности труда в сравнении со средними параметрами, заложенными в должностной инструкции. Оценка качественного отношения к труду определяет степень усложнения условий труда, повышения его интенсивности, особого проявления качества труда работника по сравнению с закрепленными в трудовом договоре.

Качественное и в надлежащие сроки исполнение обязанностей в соответствии с должностной инструкцией (функциональными обязанностями) отражает нормальную интенсивность труда работника, соответствует его месячному (должностному) окладу, установленному в трудовом договоре и не требует проставления оценки.

Оценка качественного отношения к труду применяется к месячному (должностному) окладу по решению Генерального директора организации.

Размер надбавки определяется решением Генерального директора организации в процентном отношении к окладу.

Премирование работников организации осуществляется за индивидуальный вьслад в коллективные результаты труда.

Премирование осуществляется при достижении определенных производственных показателей, что обеспечивает непосредственную связь премиальных выплат с результатами трудовой деятельности организации.

Сумма возможных премий организации определяется решением Генерального директора в зависимости от прибыли полученной организацией за период премирования.

Премирование персонала может осуществляться ежемесячно (далее - период премирования) при выполнении условий и достижении показателей премирования на основании оперативных данных.Премирование производится при достижении определенных производственных показателей, что обеспечивает непосредственную связь премиальных выплат с результатами трудовой деятельности структурных подразделениях общества и отдельных обособленных структурных подразделений.Начисление премии конкретному работнику производится дифференцированно за индивидуальный вклад в общие результаты труда коллектива организации.

Премии выплачиваются за:

• проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации;
• профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполняемых работ;
• практическую помощь вновь принятым работникам, без закрепления наставничества соответствующим приказом по организации (т.е. за несистемное наставничество или курирование вновь принятых работников);
• за высокую культуру труда на конкретном рабочем месте (должности).

Премия может быть понижена за:

• негрубые нарушения трудовой и производственной дисциплины;
• негрубые нарушения правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности;
• негрубые нарушения технологической дисциплины;
• ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места;
• незначительные нарушения требований нормативной документации, должностной инструкции (функциональных обязанностей рабочего), стандартов системы обеспечения качества в части возложенных на работников должностных (функциональных) обязанностей;
• отсутствие инициативы в работе, недостаточную интенсивность труда;
• иные нарушения работником трудового законодательства (трудовой дисциплины), не влекущие последствия.

Премия начисляется работнику за фактически отработанное время.

Работникам, прекратившим трудовые отношения с организацией до окончания периода премирования по инициативе работодателя за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии со ст. 81 ТК РФ) премия за отработанное время не начисляется.

Надбавка по коэффициенту эффективности работы организации применяется к заработной плате работников, состоящей из суммы месячного (должностного) оклада, увеличенного на коэффициент качественного отношения к труду, персональной надбавки и начисленной суммы премии.

Коэффициент эффективности работы организации устанавливается - приказом Генерального директора. В случае если эффективность работы организации снижается, данная надбавка может быть снята приказом Генерального директора организации.

Показатели производительности труда персонала 2015-2016 года ООО «ЯрКлин» приведены в таблице 7.

Таблица 7 - Показатели производительности труда персонала 2015-2016 года ООО «ЯрКлин»

Показатель	Значение показателя		Изменение 2016-2015 гг +-
	2015г	2016г
Среднегодовая численность персонала, чел.:	1064	1057	-7
В том числе рабочих, чел.:	897	891	-6
Отработано дней одним рабочим за год	225	215	-10
Отработано часов всеми рабочими, часов	598455	565600,5	-32854,5
Средняя продолжительность рабочего дня, часов	7,8	7,9	0,1
Выручка, тыс. руб.	78985	247824	168839
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	74,23	234,46	160,23
Выработка рабочего:
-среднегодовая, тыс. руб.	88,05	278,14	190,09
-среднедневная, руб.	390	1293	903
-среднечасовая, руб.	50	163,67	113,67

Численность персонала за 2 года сократилась на 7 человек. Численность рабочих на ООО «ЯрКлин» за два года сократилось на 6 человек. Среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 160,23 тыс. рублей за счет увеличения выручки на 168839 тыс. рублей. Среднегодовая выработка рабочего так же возросла на 190,09 тыс. рублей. Среднедневная выработка одного рабочего возросла на 903 рубля. Среднечасовая выработка одного рабочего возросла за два года на 113,67 рублей.

Доплата за работу или оказанные услуги в праздничные дни для работников, которые работают по 8-ми часовому 5-ти дневному режиму рабочего времени, производится в соответствии со ст. 153 Трудовым кодексом Российской Федерации на основании приказов и распоряжений об организации работ.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в соответствии с правилами ст. 151 ТК РФ.

Доплата и надбавки за профессиональное мастерство и за индивидуальные результаты работы устанавливаются работникам в индивидуальном порядке на основании приказов (распоряжений) Председателя президиума Коллегии.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Анализ удовлетворенности труда персонала

Анализ удовлетворенности персонала системой мотивации ООО «ЯрКлин» представлен анкетированием и обработкой его данных. Анкета предоставлена в Приложении 3.

В анкетирование принимали участие 9 человек различных должностей, таких как:

- офис-менеджер;

- бухгалтер;

- секретарь;

- бригадир;

- разнорабочий;

- менеджер по обслуживанию стационарных объектов;

- фасовщик;

- уборщик;

- грузчик.

Ответы по анкетированию списка мотивирующих факторов в работе предоставлены в таблице 8.

В ходе анализа ответов анкетирования выявлено, что наиболее мотивирующие факторы в работе для сотрудников ООО «ЯрКлин» выступают: уровень доходов (заработная плата) — 4 человека из 9 поставили этот фактор в самый главный приоритет; но так же немаловажным является фактор близость к дому; быстрое продвижение по карьерной лестнице; интересная работа; нормированный рабочий день.

Таблица 8 - Ответы по анкетированию списка мотивирующих факторов в работе

Вопрос	Номер анкеты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Уровень доходов (зарплата)	1	1	3	3	2	1	1	2	10
Близость офиса к дому	2	8	4	1	6	4	11	3	8
Быстрое продвижение по карьерной лестнице	11	15	2	6	10	12	7	10	1
Возможность профессионального роста	5	3	1	9	17	16	4	4	2
Возможность получения кредитов (на жилье, машину и др.)	8	7	11	13	5	3	9	16	17
Возможность работы в международных подразделениях компании	12	14	10	7	13	8	16	15	7
Возможность управлять людьми	6	16	17	16	3	11	19	17	3
Высокий социальный статус, который дает работа	15	2	9	8	16	7	5	6	12
Высокий уровень ответственности, большие полномочия	14	9	16	12	9	14	13	12	16
Гибкий график работы	4	6	15	19	4	17	15	11	13
Возможность самореализации	18	17	19	18	18	18	6	19	19
Интересная работа	7	4	5	10	1	5	2	1	11
Красивый офис и комфортные условия труда	17	11	18	15	19	2	14	18	14
Нормированный рабочий день	3	19	7	2	15	19	18	5	15
Обучение за счет компании (тренинги, МВА и др.)	16	18	14	17	14	9	10	13	6
Отношения с непосредственным руководителем	13	10	8	5	11	13	17	7	5
Признание, ощущение значимости в компании	9	5	12	14	7	10	3	14	4
Работа по специальности, в соответствии с образованием	19	12	13	11	8	15	8	8	18
Работа ради общения, возможность занять свое свободное время	10	13	6	4	12	6	12	9	9

Ответы по анкетированию мера удовлетворенности различной стороной работы представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Ответы по анкетированию мера удовлетворенности различной стороной работы

В какой мере вы удовлетворены	Удовле-творен	Скорее удовле-творен, чем не удовле-творен	Затру-дняюсь ответить	Скорее не удовле-творен, чем удовле-творен	Не удо-влет-ворен
Размером заработка	0	1	3	2	4
Режимом работы	2	1	4	1	1
Разнообразием работы	1	1	2	5	0
Решением возникающих проблем	2	3	1	2	1
Самостоятельность в работе	3	4	1	0	1
Соответствием работы личным способностям	4	1	3	1	0
Возможностью должностного продвижения	0	0	6	2	1
Санитарно-гигиеническими условиями в офисе	4	5	0	0	0
Возможностью развития, получения дополнительного образования	1	3	4	1	0
Отношениями с коллегами	5	2	0	2	0
Отношениями с непосредственным руководителем	3	2	2	2	2
Уровнем технической оснащенности	4	4	1	0	0

Удовлетворенность заработком сотрудников ООО «ЯрКлин» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Удовлетворенность заработком сотрудников ООО «ЯрКлин»

Удовлетворенность режимом работы сотрудников ООО «ЯрКлин» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Удовлетворенность режимом работы сотрудников ООО «ЯрКлин»

Удовлетворенность отношениями с коллегами сотрудников ООО «ЯрКлин» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 — Удовлетворенность отношениями с коллегами сотрудников ООО «ЯрКлин»

Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководством сотрудников ООО «ЯрКлин» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководством сотрудников ООО «ЯрКлин»

В ходе анализа меры удовлетворенности различной стороны работы в коллективе было выявлено следующее: размером заработной платы не удовлетворено наибольшее количество человек в ООО «ЯрКлин»; так же на предприятии наиболее не удовлетворены разнообразием работы. В ООО «ЯрКлин» удовлетворены самостоятельностью в работе, соответствием работы с личными способностями, санитарно-гигиеническими условиями в офисе, отношениями с коллегами, отношениями с непосредственным руководством и уровнем технической оснащенности.

3.2 Мероприятия по совершенствованию политики мотивации персонала

В анкетирования было выявлено, что почти 40% работников считают, что уровень дохода имеет самый главный приоритет. Так же большинство работников не удовлетворены своим уровнем заработка.

Рассмотрим мероприятия для совершенствования системы мотивации.

1. Расширение спектра премий.

В ходе анализа системы мотивации на ООО «ЯрКлин» выло выявлено, что премии всего по четырем критериям:

• проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации;
• профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполняемых работ;
• практическую помощь вновь принятым работникам, без закрепления наставничества соответствующим приказом по организации (т.е. за несистемное наставничество или курирование вновь принятых работников);
• за высокую культуру труда на конкретном рабочем месте (должности).

Предлагается расширить спектр премий. Усовершенствована система премирования ООО «ЯрКлин» представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Усовершенствована система премирования ООО «ЯрКлин»

Назначение премии	Сумма, рублей
За стаж работы
Более 3 лет	1000
Более 5 лет	1500
Более 10 лет	2000
Премия соблюдение трудовой дисциплины и внутреннего распорядка	1000
Премия за высокую производительность труда	1000
Премия за расширение зоны обслуживания	500

Премия за стаж работы позволит не только повысить удовлетворенность трудом, но и сократит текучесть кадров.

2. Участие в прибыли (установленная доля прибыли из которой формируется поощрительный фонд).

Участие в прибыли является мощным мотиватором деятельности персонала.

Установленная доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд для ООО «ЯрКлин» представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Установленная доля прибыли для ООО «ЯрКлин»

Показатель	Установленная доля прибыли, %
Прибыль менее 100 тыс. рублей	0
Прибыль от 500 тыс. рублей до 1000 тыс. руб	5
Прибыль более 1000 тыс. руб	10

Итак, на 2015 год прибыль в ООО «ЯрКлин» составила 286 тыс. рублей, соответственно, уставная доля составляет 3%. На 2016 год прибыль составляет 3064 тыс. рублей, соответственно, установленная доля прибыли равна 10%. Начисление установленной доли прибыли назначается рабочим.

Рассмотрим формирование поощрительного фонда на ООО «ЯрКлин» за 2015-2016 года в таблице 12.

Таблица 12 - Формирование поощрительного фонда на ООО «ЯрКлин» за 2014-2016 года

Показатель	2015 г	2016 г
Чистая прибыль, тыс. рублей	286	3064
Установленная доля прибыли, %	0	10
Поощрительный фонд, тыс. рублей	0	306,4
Численность рабочих, человек	897	891
Начисление на одного сотрудника, рублей	0	343,9

На 2016 год один работник получит 343,9 рубля от прибыли.

3. Конкурс на звание «Лучшего работника».

Конкурс проводится отдельно в каждом отделе завода. Данным конкурс проводится квартал. Размер приза — 2000 рублей. В ООО «ЯрКлин» 9 отделов. Выявление победителя определяется по следующим критериям:

- выполнение всех плановых заданий;

- качество выполнения работы;

- экономия всех видов ресурсов;

- полное соответствие трудовой дисциплины;

- идеальное состояние рабочего места и условий труда;

- отсутствие нарушений;

- отсутствие прогулов;

- отсутствие опозданий;

Кандидат, который больше остальных выполнил положенных критериев, получает звание «Лучшего работника» и получает денежное вознаграждение.

Данное поощрение вызовет конкурентную борьбу в каждом отделе. Работоспособность увеличится, вследствие увеличится производственные показатели, что приведет к дополнительной прибыли для предприятия. Данный конкурс выступает отличным мотиватором для работников завода. Каждый сотрудник будет полностью вовлечен в работу, пытаясь показать себя с лучшей стороны.

Затраты на данное мероприятие 2000 *4 *9 = 72 000 рублей

4. Софинансирование ипотеки для сотрудников ООО «ЯрКлин»

В ходе анализа использования трудовых ресурсов, было выявлено, что молодых сотрудников в возрасте до 25 лет на предприятии трудится 65 человек, что составляет 6,1% от общей численности персонала. Данная цифра значительно мала. Именно молодые сотрудники обладают самой большой трудоспособностью. Предприятию необходимо ввести мероприятие по привлечению молодых сотрудников.

Программа софинансирования ипотечного кредитования для сотрудников предприятия представляет собой финансовую помощь для сотрудника в приобретение недвижимости в размере 100 000 рублей. Главными условиями для вступления в программу выступают:

- возраст до 30 лет;

- стаж работы на ООО «ЯрКлин» более 3 лет;

- наличие средств на первоначальный взнос на ипотечный кредит.

Данная программа выступает мотиватором трудовой деятельности. Сотрудник будет заинтересован в эффективной работе на предприятии на длительный срок. Так же сотрудник будет соблюдать дисциплину и внутренние распорядки на заводе.

Социальная эффективность предложенных мероприятий.

Программа софинансирования ипотеки привлечет молодых сотрудников. Так же уменьшит текучесть кадров, так как требуемый стаж работы более 3 лет.

Предложенные мероприятия помогут убрать главную неудовлетворенность персонала — низкая заработная плата. Каждый сотрудник вовлечен в трудовой процесс, так как заинтересован в большой прибыли предприятия. Повысится связь между результативностью труда и вознаграждением.

Данные мероприятия повысят мотивацию персонала к положительной работе на предприятии. Так же выявится не только удовлетворенность доходом, но и признанием работника предприятия. Звание «Лучшего работника» повысит статус и возможность самореализации. Появится интерес к рабочему процессу.

Экономическая эффективность.

Затраты на предложенные мероприятия. Затраты на конкурс составляют 72 тыс. рублей. Затраты на установленную долю прибыли 306,4 тыс. рублей. Итого затраты 378,4 тыс. рублей.

После введения мероприятий по повышению мотивации персонала, повысится производительность труда, а соответственно и выручка.

Учитывая данные факторы, необходимым условием на 2017 год будет увеличении производительности труда на 5%. Так как данные мероприятия снизят текучесть кадров, то численность персонала остается неизменной. Себестоимость увеличиться на 378,4 тыс. рублей.

Показатели плана 2017 представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Показатели плана 2017

Показатель	Факт 2016 год	План 2017 год	Изменение 2017-2016 гг +-
Производительность труда, тыс. рублей/чел	234,46	246,18	11,72
Численность персонала, человек	1057	1057	0
Выручка, тыс. рублей	247824	260215,43	12391,43
Себестоимость, тыс. рублей	211810	212188,4	378,4

Продолжение таблицы 13

Валовая прибыль, тыс. рублей	36014	48027,03	12013,03
Коммерческие расходы	-	-	-
Управленческие расходы	30628	30628	0
Прибыль от продаж	5386	17399,03	12013,03
Прочие доходы	140	140	0
Прочие расходы	1615	1615	0
Прибыль до налогообложения	3911	15644,03	11733,03
Налог на прибыль	847	3128,8	2281,8
Чистая прибыль	3064	12515,23	9451,23
Рентабельность основной деятельности, %	1,4	6	4,6
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	1	5	4

После введения мероприятий по совершенствованию мотивации персонала производительность труда возросла на 11,72 тыс. рублей на человека. Выручка возросла на 12391,43 тыс. рублей. Валовая прибыль увеличилась на 12013,03 тыс. рублей. Чистая прибыль увеличиться на 9451,23 тыс. рублей. Рентабельность основной деятельности увеличиться на 4,6%. Рентабельность продаж по чистой прибыли увеличиться на 4%. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала на ООО «ЯрКлин» стоит осуществлять.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие мотивации обычно рассматривается как способ воз действия на поведение человека. Однако данный термин применим и к деятельности организации. Исходя из этого предлагается следующее определение.

Мотивация — это побуждение человека или организации к изменению их состояний.

Полное наименование организации Общество с ограниченной ответственностью «ЯрКлин».

Основным видом деятельности является «Деятельность по чистке и уборке прочая, не включенная в другие группировки».

За счет такого подхода компания быстро заняла конкурентоспособную позицию в сегменте услуг профессиональной уборки в Ярославле, Ярославской области, Костромской, Владимирской и других областях, и на сегодня обслуживает большое количество объектов, среди которых крупные офисы зарубежных и российских компаний, банки, супермаркеты, гостиницы, университеты, рестораны, производственные помещения и т. д.

Организационно правовой формой является общество с ограниченной ответственностью. Единственным учредителем является Левченко Элина Валентиновна. Размер уставного капитала 10 000,00 руб.

Основными потребителями услуг ООО «ЯрКлин» являются крупные производственные объединения, торговые сети, супермаркеты, торговые и торгово-развлекательные центры, гостиницы, бизнес центры, банки, боулинг-клубы, а также владельцы загородных домов, квартир и коттеджей. Постоянными клиентами выступают торговые сети, такие как Дикси, Пятерочка, Перекресток, Карусель.

На 2016 год предприятие ООО «ЯрКлин» неликвидно, неплатежеспособно, нерентабельно и финансового не устойчиво. В тоже время за счет привлечения заемных средств предприятие увеличило свой доход и читаную прибыль.

Численность персонала увеличилась за три года 0,3%, за счет увеличения численности руководителей на 10%, служащих на 1%, рабочих на 0,1%, численность служащих не изменилась. Среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 160,23 тыс. рублей за счет увеличения выручки на 168839 тыс. рублей. Среднегодовая выработка рабочего так же возросла на 190,09 тыс. рублей.

В ходе анализа меры удовлетворенности различной стороны работы в коллективе было выявлено следующее: размером заработной платы не удовлетворено наибольшее количество человек в ООО «ЯрКлин»; так же на предприятии наиболее не удовлетворены разнообразием работы. В ООО «ЯрКлин» удовлетворены самостоятельностью в работе, соответствием работы с личными способностями, санитарно-гигиеническими условиями в офисе, отношениями с коллегами, отношениями с непосредственным руководством и уровнем технической оснащенности.

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала:

Расширение спектра премий

Участие в прибыли (установленная доля прибыли из которой формируется поощрительный фонд)

Конкурс на звание «Лучшего работника».

Софинансирование ипотеки для сотрудников ООО «ЯрКлин».

Предложенные мероприятия помогут убрать главную неудовлетворенность персонала — низкая заработная плата. Каждый сотрудник вовлечен в трудовой процесс, так как заинтересован в большой прибыли предприятия. Повысится связь между результативностью труда и вознаграждением.

Данные мероприятия повысят мотивацию персонала к положительной работе на предприятии. Так же выявится не только удовлетворенность доходом, но и признанием работника предприятия. Звание «Лучшего работника» повысит статус и возможность самореализации. Появится интерес к рабочему процессу.

Затраты на конкурс составляют 72 тыс. рублей. Затраты на установленную долю прибыли 306,4 тыс. рублей. Итого затраты 378,4 тыс. рублей.

После введения мероприятий по совершенствованию мотивации персонала производительность труда возросла на 11,72 тыс. рублей на человека. Выручка возросла на 12391,43 тыс. рублей. Валовая прибыль увеличилась на 12013,03 тыс. рублей. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала на ООО «ЯрКлин» стоит осуществлять.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асалиев А. М. Оценка персонала в организации/Асалиев,А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 200 с.

2. Башкатова Ю. И., Каптюхин Р. В., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 3-5.

3. Верховская О.Р., Савичев О.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 128 с.

4. Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография / Б.М. Генкин. - 2-е изд. - М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 352 с.

5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в XXI веке: в 4-х т., т. 2. - М.: МНИИПУ, 2016. - 783 с

6. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2017. - 378 с.

7. Зайцева Т. В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Т.В. Зайцева, Г.В. Черняева, Е.В. Батоврина; Под ред. проф. В.П. Пугачева - М.: ИНФРА-М, 2014. - 394 с

8. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? [Электронный ресурс] / Светлана Иванова. - 8-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 285 с.

9. Кондратьев Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: Монография / Э.В. Кондратьев. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2012. - 396 с.

10. Кибанов А.Я. Кадровая политика организации / Вестник университета, № 1 (3), 2000

11. Кибанов А.Я. Ушакова М.В. Концепции стратегии кадровой политики организации / Кадровик. Кадровый менеджмент, № 10, 2008

12. Кузьмина Н. М. Менеджмент персонала корпорации: Монография/КузьминаН.М. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 248 с.

13. Кузьмина Н. М. Кадровая политика корпорации: Монография / Кузьмина Н.М. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 89-94 с.

14. Кадровая политика и кадровый аудит организаций [Электронный ресурс] : учебное пособие / сост. С.В. Левушкина; Ставропольский гос. аграрный ун-т. - Ставрополь, 2014. – 168 с. - Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=514173

15. Соколов М.А. Возможности использования зарубежного опыта в российской практике слияний и поглощений. Вопросы экономических наук. 2007. № 5. С. 199-201. Вопросы экономических наук. 2007. № 5. С. 199-201

16. Соколов М.А. Организационно-экономическая модель управления стоимостью российских компаний в условиях проводимых процедур по слияниям и поглощениям. Проблемы экономики. 2007. № 5. С. 27-31.

17. Шкляр Т.Л. Когнитивная психотерапия как инструмент управления персоналом. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 35. С. 160-163.

18. Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 35. С. 164-167.

19. Швоева М.Н., Директор по работе с персоналом компании BBDO Group, Москва, URL: http://www.webpark.ru/comment/metodi-motivatsii-sotrudniko (Дата обращения 23.12.2014г.)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Бухгалтерский баланс
на 31 декабря 2016 г.							Коды
Форма по ОКУД				0710001
Дата (число, месяц, год)
Организация	Общество с ограниченной ответственностью "ЯРКЛИН"		по ОКПО	XXXXXXXX
Идентификационный номер налогоплательщика			ИНН	XXXXXXXXXX
Вид экономической деятельности	Деятельность по чистке и уборке прочая, не включенная в другие группировки		по ОКВЭД	90.00.3
Организационно-правовая форма / форма собственности	/Частная собственность		по ОКОПФ / ОКФС	12165 / 16
Единица измерения: тыс. руб.			по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес)	150010, Ярославская обл, Ярославль г, Октября пр-кт, д.10
Поясне- ния 1	Наименование показателя 2		Код	На 31 декабря 2016 г.3	На 31 декабря 2015 г.4				На 31 декабря 2014 г.5
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы		1110	-	-				-
	Результаты исследований и разработок		1120	-	-				-
	Нематериальные поисковые активы		1130	-	-				-
	Материальные поисковые активы		1140	-	-				-
	Основные средства		1150	1 137	594
	Доходные вложения в материальные ценности		1160	-	-				-
	Финансовые вложения		1170	-	-				-
	Отложенные налоговые активы		1180	-	-				-
	Прочие внеоборотные активы		1190	-	-				-
	Итого по разделу I		1100	1 137	594				-
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы		1210	1 339	904
	в том числе:
	Материалы		1211	1331	899				-
	Готовая продукция и товары для перепродажи		1212	8	5				-
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям		1220	-	-				-
	Дебиторская задолженность		1230	36 398	16 730				5382
	в том числе:
	Расчеты с поставщиками и подрядчиками		1231	689	619				516
	Расчеты с покупателями и заказчиками		1232	34777	15862				4734
	Расчеты по налогам		1233	234	-				-
	Расчеты по социальному страхованию и обоспечению		1234	619	174				60
	Расчеты с персоналом		1235	70	75				72
	Прочие дебиторы		1236	9					-
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)		1240	-	-				-
	Денежные средства и денежные эквиваленты		1250	2 811	2 525				413
	в том числе:
	Касса организации		1251	171	97				4
	Расчетные счета		1252	2640	2428				410
	Прочие оборотные активы		1260	94	58
	Итого по разделу II		1200	40 642	20 217				5795
	БАЛАНС		1600	41 779	20 811				5795
Поясне- ния 1	Наименование показателя 2		Код	На 31 декабря 2016 г.3	На 31 декабря 2015 г.4				На 31 декабря 2014 г.5
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)		1310	1 010	10				10
	Собственные акции, выкупленные у акционеров		1320	-	-				-
	Переоценка внеоборотных активов		1340	-	-				-
	Добавочный капитал (без переоценки)		1350	-	-				-
	Резервный капитал		1360	-	-				-
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		1370	6973	3909				4440
	Итого по разделу III		1300	7983	3919				4450
	III. ЦЕЛЕВОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ 6
	Паевой фонд		1310	-	-				-
	Целевой капитал		1320	-	-				-
	Целевые средства		1350	-	-				-
	Фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества		1360	-	-				-
	Резервный и иные целевые фонды		1370	-	-				-
	Итого по разделу III		1300	-	-				-
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства		1410	-	-				-
	Отложенные налоговые обязательства		1420	-	-				-
	Оценочные обязательства		1430	-	-				-
	Прочие обязательства		1450	-	-				-
	Итого по разделу IV		1400	-	-				-
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства		1510	44	44				44
	Кредиторская задолженность		1520	33 752	16 848				1301
	в том числе:
	Расчеты с поставщиками и подрядчиками		1521	26407	13245				446
	Расчеты с покупателями и заказчиками		1522	5	4				2
	Расчеты по налогам и сборам		1523	4126	2404				446
	Расчеты по социальному страхованию и обоспечению		1524	1559	419				143
	Расчеты с персоналом организации		1525	1644	769				261
	прочие кредиторы		1526	11	7				3
	Доходы будущих периодов		1530	-	-				-
	Оценочные обязательства		1540	-	-				-
	Прочие обязательства		1550	-	-				-
	Итого по разделу V		1500	33796	16 892				1345
	БАЛАНС		1700	41779	20 811				5795

Приложение № 1 к Приказу Министерства финансов Российской Федерации от 02.07.2010 № 66н ( в ред. Приказа Минфина России от 05.10.2011 № 124н, от 06.04.2015 № 57н)
Отчет о финансовых результатах
за 2016 г.							Коды
Форма по ОКУД				0710002
Дата (число, месяц, год)
Организация	Общество с ограниченной ответственностью ЯРКЛИН"		по ОКПО	XXXXXXXX
Идентификационный номер налогоплательщика			ИНН	XXXXXXXXXX
Вид экономической деятельности	Деятельность по чистке и уборке прочая, не включенная в другие группировки		по ОКВЭД	90.00.3
Организационно-правовая форма / форма собственности	/Частная собственность		по ОКОПФ / ОКФС	12165 / 16
Единица измерения: тыс. руб.			по ОКЕИ	384
Поясне- ния 1	Наименование показателя 2		Код	За 2016 г.3	За 2015 г.4
	Выручка 5		2110	247 824	78985
	Себестоимость продаж		2120	211 810	66065
	Валовая прибыль (убыток)		2100	36 014	12920
	Коммерческие расходы		2210	-	-
	Управленческие расходы		2220	30 628	11668
	Прибыль (убыток) от продаж		2200	5 386	1252
	Доходы от участия в других организациях		2310	-	-
	Проценты к получению		2320	-	-
	Проценты к уплате		2330	-	-
	Прочие доходы		2340	140	17
	Прочие расходы		2350	1 615	832
	Прибыль (убыток) до налогообложения		2300	3 911	437
	Текущий налог на прибыль		2410	847	151
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)		2421	65	-
	Изменение отложенных налоговых обязательств		2430	-	-
	Изменение отложенных налоговых активов		2450	-	-
	Прочее		2460	-	-
	Чистая прибыль (убыток)		2400	3 064	286

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

АНКЕТА

Возраст (полных лет)
Подразделение
Дата заполнения

 
Инструкция

Просим вас заполнить анкету и искренне ответить на несколько вопросов.

Ниже приведен список мотивирующих факторов в работе. Пожалуйста, внимательно прочтите весь список и выберите из 19 не более пяти наиболее важных лично для вас мотивирующих
факторов. Выбранные пять факторов проранжируйте по степени значимости для вашего нынешнего места работы.

Ранги расставляйте так: 1 – самое важное в выбранном вами списке, 2 – чуть менее важное и т. д.

Таким образом, первое место у вас может занимать только один фактор, второе место – аналогично и т. д. Те факторы, которые для вас не важны, просто пропускайте!

№	Вопрос	Ответ
1	Уровень доходов (зарплата)
2	Близость офиса к дому
3	Быстрое продвижение по карьерной лестнице
4	Возможность профессионального роста
5	Возможность получения кредитов (на жилье, машину и др.)
6	Возможность работы в международных подразделениях  компании
7	Возможность управлять людьми
8	Высокий социальный статус, который дает работа
9	Высокий уровень ответственности, большие полномочия
10	Гибкий график работы
11	Возможность самореализации
12	Интересная работа
13	Красивый офис и комфортные условия труда
14	Нормированный рабочий день
15	Обучение за счет компании (тренинги, МВА и др.)
16	Отношения с непосредственным руководителем
17	Признание, ощущение значимости в компании
18	Работа по специальности, в соответствии с образованием
19	Работа ради общения, возможность занять свое свободное время

2. Пожалуйста, вспомните один-два примера поощрения вас компанией, которые вы расценили 
как самые эффективные и позитивные:

1. Удовлетворены ли вы своей работой сейчас?

Вариант	Ответ
Да, полностью
Скорее да, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее нет, чем да
Нет, совсем не удовлетворен

4. Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы 
(соответствующий квадрат зачеркните крестом).

№	В какой мере вы  удовлетворены	Удовлетво-рен	Скорее  удовлетво-рен, чем не  удовлетво-рен	Затрудня-юсь  ответить	Скорее не  удовлетво-рен,  чем  удовлетво-рен	Не  удовлетво-рен
1	Размером заработка
2	Режимом работы
3	Разнообразием  работы
4	Решением  возникающих  проблем
5	Самостоятельность ю в работе
6	Соответствием  работы личным  способностям
7	Возможностью  должностного  продвижения
8	Санитарно- гигиеническими  условиями в офисе
9	Возможностью  развития,  получения  дополнительного  образования
10	Отношениями с  коллегами
11	Отношениями с  непосредственным  руководителем
12	Уровнем  технической  оснащенности

Спасибо!