Содержание:

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Актуальность работы объясняется тем, что в современном бизнесе преуспевающий менеджер должен четко ориентироваться в окружающем нас мире и своевременно реагировать на складывающуюся ситуацию. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Не зная, на какой стадии развития находится предприятие, руководитель предприятия не сможет разработать верную стратегию, не сможет оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Цель работы – разработка рекомендаций по управлению развитием организации на разных этапах жизненного цикла.

Для реализации данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

– рассмотрены модели жизненного цикла организации;

– проведен анализ развития организации на разных этапах жизненного цикла;

– проанализированы стадии зарождения, роста и развития организации;

– разработаны рекомендации управлению развитием организации на разных этапах жизненного цикла.

Предмет исследования – особенности развития организации на разных этапах жизненного цикла.

Объект исследования – ООО «Домашняя кулинария «Лора» г. Кузнецк.

Теоретической основой исследования являются литературные источники и публикации по вопросам менеджмента, теории организации.

Методологическую основу исследования составляет комплекс мер научного познания, среди которых были такие методы, как: анализ, синтез, описание, наблюдение.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы жизненных циклов организации

1.1.Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие–то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными^[1].

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Несмотря на обилие моделей, при рассмотрении вопроса о жизненных циклах и организационном развитии, приоритет отдается, как правило, двум моделям – модели Ицхака Адизеса и модели Ларри Грейнера. Другие модели и теории при этом остаются в тени. Причем, некоторые из них не только не уступают двум перечисленным, но и в значительной степени превосходят их по ряду ключевых показателей: полноте, системности, глубине и последовательности рассмотрения, а также возможности использования модели для прогнозирования и осуществления изменений.

Модель развития организации Ларри Грейнера включает описание следующих пяти стадий (Рисунок 1): развитие через творчество; развитие через жестко централизованное управление; развитие через делегирование; развитие через координацию; рост через сотрудничество и участие^[2].

Рисунок 1. Модель организационного развития Л. Грейнера

Переход к следующей стадии становится возможным только при условии преодоления закономерного кризиса в развитии. Последовательность кризисов, также, как и стадий, определяется четким порядком: кризис лидерства; кризис автономии; кризис контроля; кризис «красных флажков».

Стадия 1 – «развитие через творчество». На этой стадии главную роль играют основатели организации. Их усилия направлены, одновременно и на создание продукции (услуги) и на формирование рынка. Чаще всего основатели организации имеют выраженную профессиональную или предпринимательскую ориентацию и не особенно уделяют внимание управленческой деятельности. Вся их энергия полностью вкладывается в создание продукции (услуги) и ее продажу.

За стадией 1 следует «кризис лидерства». По мере роста организации возникают управленческие проблемы, которые не удается решить на основе неформального общения и преданности делу. Управленческие задачи и связанный с ними груз ответственности начинают давить на создателей организации, приводя к конфликтам между лидерами. С неизбежностью возникает вопрос решения управленческих проблем и вывода организации из сложившейся ситуации. Решение, обычно, заключается в передаче руководства организацией наемному профессиональному менеджеру, устраивающему собственников^[3].

Стадия 2 – «развитие через жестко централизованное управление». В этой фазе менеджер организации и ключевые сотрудники берут на себя основную ответственность за направление всех видов активности в нужное русло. К управленцам и сотрудникам на более низких уровнях иерархии руководители организации относятся скорее, как к специалистам, призванным выполнять определенные функции, чем как к людям, способным принимать самостоятельные решения.

Логичным следствием стадии 2 является «кризис автономии». По мере развития организации специалисты и руководители на всех уровнях начинают нуждаться во все большей степени независимости (автономии) в принятии решений, что входит в противоречие со стремлением высшего руководства контролировать абсолютно все аспекты деятельности организации. Трудности этого периода развития связаны с тем, что менеджменту психологически трудно ослабить контроль и снять с себя ответственность за часть решений, а рядовые сотрудники, с одной стороны, нуждаются в большей автономии, а с другой стороны, не привыкли принимать самостоятельные решения.

Стадия 3 – «развитие через делегирование». На этом этапе происходит делегирование полномочий и ответственности «сверху вниз», организационная структура становится менее централизованной, что повышает мотивацию сотрудников.

За стадией 3 следует «кризис контроля». Он выражается в том, что руководители организации в определенный момент начинают ощущать потерю контроля над ситуацией. Попытка усиления контролирующих функций приводит к росту напряженности и конфликтам.

Стадия 4 – «развитие через координацию». На этой стадии развитие происходит через введение формальных систем (с подробно описанными правилами), позволяющих лучше координировать активность различных подразделений с высшим руководством организации, выполняющем в этом случае роль «сторожевого пса», и контролирующим соблюдение принятых правил^[4].

Стадия 4 заканчивается кризисом «красных флажков». Он обусловлен тем, что организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею исключительно с использованием стандартных, формальных, подробно описанных процедур. Все чаще и чаще возникают ситуации, когда формальная система начинает давать сбои – правила не соблюдаются, сотрудники относятся к ним все более скептически. В такой ситуации менеджмент, как правило, продолжает ужесточать контроль за соблюдением правил и пытается выработать новые с учетом усложняющейся ситуации. Это приводит к напряжению и конфликтам.

Стадия 5 – «рост через сотрудничество и участие». На этой стадии для организации характерны следующие признаки: менеджеры действуют в зависимости от ситуации; формальные правила используются, но стремления создать полный список формальных правил и процедур нет; активно используется потенциал команд на разных уровнях; используются технологии включения сотрудников в процесс поиска и принятия важнейших решений (включая выработку стратегии развития организации).

Важно отметить, что каждая стадия в модели Грейнера – это одновременно следствие предыдущей и причина или основание для последующей. При этом неспособность менеджмента понять проблемы развития организации может привести к тому, что компания окажется «замороженной» на какой-нибудь стадии эволюции, а в конечном счете и к несостоятельности или банкротству. Следовательно, решающая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, чтобы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на следующем этапе эволюционного роста. При этом однажды принятое важное и правильное решение может в дальнейшем породить серьезные организационные проблемы^[5].

1.2.Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Наиболее часто цитируемой среди моделей организационных изменений на сегодняшний день можно считать модель жизненного цикла И. Адизеса.

Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации с развитием живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение (Рисунок 2). Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

И. Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации – гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.

Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии.

К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. При грамотной стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача – сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше^[6].

«Выхаживание» – зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании^[7].

Рисунок 2. Модель организационного развития И. Адизеса

Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу^[8].

«Младенчество» – начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» – стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме – переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу – юности.

«Юность» – период перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.

Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов – с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу – расцвету^[9].

«Расцвет» – оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет – это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения^[10].

«Стабилизация» – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму^[11].

«Аристократизм» – укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, заурядные сотрудники. Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения – всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба. Как правило, профессионалов среди них становится все меньше^[12].

«Ранняя бюрократизация» – этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к поискам виновных, что приводит к частым конфликтам. Потребитель при этом отодвигается на второй план. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.

«Бюрократизация» и «смерть» – на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и, если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить это состояние, наступает гибель организации.

Таким образом, И. Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства — достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвет, где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров. Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы^[13].

1.3.Российские модели жизненного цикла организации

Рассмотрим несколько российских моделей развития организации.

Э. М. Коротков предложил модель, содержащую из пяти стадий жизненного цикла предприятия. Каждая стадия соответствует состоянию предприятия в определённый момент времени и характеризуется определённым поведением, рисунок 3^[14].

Рисунок 3. Цикл развития предприятия Э. М. Короткова

Первая стадия называется эксплерентной. Стадия характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры. Предприятие ещё не оформилось окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы товара, зондирует рынок на предмет спроса. Эксплерентные предприятия характеризуются коллективом весьма инициативных людей. На этой стадии существует опасность кризиса, которая заключается в том, что предприятие может «исчезнуть» уже на этой стадии его возникновения^[15].

При удачном развитии событий предприятие переходит в новую стадию развития – патиентный. Эта стадия характеризуется тем, что предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, упрочняет свои рыночные позиции, вырабатывает конкурентные стратегии, также повышается роль маркетинга в управлении.

Третья стадия развития предприятия называется виолентным. В этот период предприятие достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность его высока, оно чувствует себя уверенно. Виоленты – это предприятия с силовой стратегией. Работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Однако такие предприятия нередко утрачивают былой динамизм, а сохраняя огромный оборот, получают всё меньше прибыли на вложенный капитал. На этой стадии предприятия может потерять финансовую независимость, платёжеспособность.

Четвертая стадия – коммутант. Она представляет собой состояние предприятия в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. На этой стадии целесообразно сменить стратегию развития предприятия.

И, наконец, пятая заключительная стадия называется леталентным. Она характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде. Это, распадающиеся предприятия в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или предприятия, на которых происходят диверсификация с глубоким изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

В работе Е. В. Новосёлова «Введение в специальность антикризисное управление» жизненный цикл предприятия включает в себя семь стадий, рисунок 4^[16].

Рисунок 4. Цикл развития предприятия Е. В. Новосёлова

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому^[17].

Выводы

Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

Изучение теоретических аспектов показало, что единой модели не существует, каждая модель имеет свои особенности и специфику. Обобщив все модели можно выделить следующие стадии: стадия рождения, стадия развития, стадия зрелости, стадия расцвета, стадия спада.

Глава 2. Анализ стадий жизненного цикла ООО «Домашняя кулинария «Лора»»

2.1. Краткая характеристика предприятия. Характеристика стадии зарождения

ООО «Домашняя кулинария «Лора» работает в г. Кузнецк более 16 лет.

Организация занимается производством и продажей следующих видов продукции: замороженные продукты; выпечка; кондитерские изделия; готовые обеды.

Организация имеет 14 торговых точек, посредством которых реализуется произведенная продукция.

Продукция ООО «Домашняя кулинария «Лора» - это еда, приготовленная из свежих, натуральных продуктов. В ассортименте представлено меню с богатым выбором блюд.

В торговых точках представлен большой ассортимент свежей продукции: торты на заказ и в наличии для любого праздника; ароматные булочки, пироги, пицца, праздничные караваи и многое другое.

Первая стадия «зарождение» организации длилась 4 года с момента ее образования, вторая стадия «рост» организации имела продолжительность 6 лет. В настоящее время организация находится на стадии «развитие» («стабильность», «расцвет»). Согласно теории жизненного цикла организации, далее должны наступить стадии спада деятельности организации, в связи с этим необходимо разрабатывать новые методы управления организацией, чтобы как можно дольше находиться на настоящей стадии.

Исследование стадий развития ООО «Домашняя кулинария «Лора» проводилось в несколько этапов. На первом этапе было проведено исследование стадии зарождения организации, на втором этапе - анализ стадии роста организации.

В исследовании приняли участие 60 сотрудников организации.

По результатам исследования было выявлено то, что на продолжительность стадии зарождения организации оказали влияние в большей степени такие факторы как скорость изменения внешней среды организации (55%), запросы потребителей (20%), сложность документального оформления организации (12%), в меньшей степени - высокий уровень конкуренции (7%), влияние экономической ситуации и политической обстановки в регионе (3%).

Рисунок 4. Факторы, в наибольшей степени оказывающие влияние на продолжительность стадии зарождения организации

Большинство сотрудников организации, принявших участие в исследовании (88%) считают, что продолжительность стадии зарождения организации «Домашняя кулинария «Лора» в г. Кузнецке составляла 3-4 года. Это подтверждается изучением документов, сохранившимся с начала образования организации.

Рисунок 5. Продолжительность стадии зарождения организации

Среди факторов, оказавших отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию респонденты в большей степени выделяют организационную культуру в коллективе (38%), плохо оборудованные рабочие места (20%), низкая заработная плата сотрудников (17%), в меньшей степени - плохие санитарно-гигиенические условия производственной деятельности (12%), недостаточная профессиональная подготовка персонала (10%), стили руководства (3%).

Таблица 1

Факторы оказавшие отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию

	чел.	%
Плохо оборудованные рабочие места	12	20
Плохие санитарно-гигиенические условия производственной деятельности	7	12
Недостаточная профессиональная подготовка персонала	6	10
Организационная культура в коллективе	23	38
Стили руководства	2	3
Низкая заработная плата сотрудников	10	17
Всего	60	100

На стадии зарождения организации важно, кто является ключевой фигурой, принимающей управленческий решения. По мнению сотрудников (37%) организации, на начальной стадии для принятия решений руководство учитывало мнение работников, то есть наблюдалась обратная связь от низших уровней управления. 30% респондентов отметили то, что в большинстве случаев решения принимались исключительно руководителем организации, 20% респондентов считают, что в некоторых случаях решения принимал также зав. производством, а также бухгалтер (3%). Видимо это были отдельные решения, касающиеся отдельных участков работы организации, за которые ответственными являлись эти субъекты.

Недовольство сотрудников организации низших уровней управления может поставить затруднить развитие бизнеса, поскольку можно потерять своих потенциальных помощников, генераторов идей. Важно прислушиваться к ним и знать их желания и потребности.

Рисунок 6. Субъект управления, принимающий ключевые решения на стадии зарождения организации

Характеристику стадии зарождения организации могут дать ее особенности, среди которых большинство респондентов отмечают отсутствие организаций-конкурентов (37%), хороший морально-психологический климат в коллективе (20%), достаточно большой ассортимент продукции по сравнению с конкурентами (18%). В меньшей степени респонденты отметили невысокий уровень объема производства и продаж (13%), проблемы во взаимоотношения между сотрудниками (8%), хорошие условия труда (3%). Особенности стадии зарождения организации характеризуют ее с положительной стороны, что также подтверждается сравнительно быстрым переходом организации на следующую стадию.

Таблица 2

Особенности стадии зарождения организации

	чел.	%
Большой ассортимент продукции	-	-
Достаточно большой ассортимент продукции по сравнению с конкурентами	11	18
Невысокий уровень объема производства и продаж	8	13
Средний или высокий уровень объема производства и продаж	-	-
Наличие 2-3 организаций-конкурентов	-	-
Отсутствие организаций конкурентов	22	37
Наличие более 3 организаций- конкурентов	-	-
Проблемы во взаимоотношения между сотрудниками	5	8
Хороший морально-психологический климат в коллективе	12	20
Хорошие условия труда	2	3
Всего	60	100

Большинство респондентов (95%) отметили то, что на стадии зарождения отсутствовала организационная структура управления организацией. 5% респондентов считают, что в организации была простая линейная структура.

Рисунок 7. Характеристика организационной структуры на стадии зарождения

На стадии зарождения организации важное значение имеет степень централизации власти. Большинство сотрудников отметили централизованный характер распределения власти в организации (85%). 15% сотрудников организации считают, что распределение власти на стадии зарождения носило смешенный характер.

На стадии зарождения организации большинство ее сотрудников (57%) отметили наличие конфликтов. Также респонденты отмечают наличие таких отрицательных моментов во взаимоотношениях как соперничество в организации (22%), разногласия во мнениях (15%).

Таблица 3

Степень централизации власти на стадии зарождения организации

	чел.	%
Централизованная	51	85
Децентрализованная	-	-
Смешанная	9	15
Всего	60	100

Только 7% сотрудников организации указали на наличие сотрудничества и взаимопомощи на ранней стадии развития организации. Это является закономерным, так как на стадии зарождения организации люди не могут в короткие сроки показать высокий уровень построения взаимоотношений. Важно, чтобы к моменту перехода на следующую стадию развития организации сформировался сплоченный коллектив, осуществляющий свою деятельность на основе взаимопомощи и сотрудничества.

Рисунок 8. Уровень построения взаимоотношений на стадии зарождения организации

Характерной особенностью стадии становления организации является борьба за лидерство. Большинство респондентов (63%) отмечают в редких случаях наличие такой борьбы. 30% респондентов отмечают то, что неформальные лидеры в будущем стали формальными.

Таблица 4

Наличие борьбы формальных и неформальных лидеров на стадии зарождения

	чел.	%
Иногда встречалось	-	-
Редко встречалось	38	63
Встречалось очень часто	4	7
Неформальные лидеры в будущем стали формальными	18	30
Всего	60	100

Большинство сотрудников ООО «Домашняя кулинария «Лора» (92%) отмечают применение руководителем мотивации на стадии зарождения лишь в редких случаях или совсем ее отсутствие (8%).

Рисунок 9. Характеристика уровня мотивации труда на стадии зарождения организации

Среди факторов, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития большинство сотрудников организации выделяют появление новых рынков сбыта продукции (30%), увеличение потребительского спроса (20%), рост объема производства (15%), рост рентабельности и платежеспособности организации (15%), нехватка персонала организации (12%), необходимость расширения организации (8%).

Таблица 5

Факторы, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития

	чел.	%
Появление новых рынков сбыта продукции	18	30
Увеличение потребительского спроса	12	20
Рост объема производства	9	15
Рост конкурентоспособности организации	-	-
Рост рентабельности и платежеспособности организации	9	15
Необходимость расширения организации	5	8
Нехватка персонала организации	7	12
Слаженная работа коллектива	-	-
Умение достигать организационные цели	-	-
Всего	60	100

В качестве основных проблем стадии зарождения организации большинство сотрудников организации отмечают отсутствие необходимого оборудования (27%), нехватка финансовых ресурсов (23%), неумение ставить и реализовывать организационные цели (20%), отсутствие четкой стратегии и видения на перспективу (17%), проблемы во взаимоотношениях в коллективе (13%).

Таблица 6

Основные проблемы стадии зарождения организации

	чел.	%
Неумение ставить и реализовывать организационные цели	12	20
Нехватка финансовых ресурсов	14	23
Отсутствие четкой стратегии и видения на перспективу	10	17
Низкий уровень квалификации персонала	-	-
Отсутствие необходимого оборудования	16	27
Проблемы во взаимоотношениях в коллективе	8	13
Всего	60	100

2.2. Характеристика стадии роста организации

Организации удалось пройти самый сложный период — стадию становления. Сформулирована новая идея, товарный ассортимент, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Это уже следующая стадия формирования организации — стадия роста.

Таблица 7

Факторы, в наибольшей степени оказывающие влияние на продолжительность стадии роста организации

	чел.	%
Скорость изменения внешней среды организации	30	50
Высокий уровень конкуренции	2	3
Запросы потребителей	20	33
Наличие управленческих умений руководства	8	13
Влияние экономической ситуации в регионе	-	-
Политическая обстановка в стране	-	-
Всего	60	100

На продолжительность стадии роста организации оказали влияние такие факторы как в большей степени скорость изменения внешней среды организации (50%), запросы потребителей (33%), в меньшей степени - наличие управленческих умений руководства (13%), высокий уровень конкуренции (3%).

Таблица 8

Продолжительность стадии роста организации

	чел.	%
Меньше одного года	-	-
1-2 года	-	-
3-4 года	15	25
Более 5 лет	45	75
Всего	60	100

Большинство сотрудников организации считают, что стадия роста организации имела продолжительность более пяти лет. За это время в организации увеличился ассортимент продукции, объем производства и продаж, начали появляться самостоятельные торговые точки, соответственно произошло изменение организационной структуры в связи с увеличением персонала.

Рисунок 10. Факторы, которые оказали отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию

К наиболее значимым факторам, определившим продолжительность стадии роста организации относятся недостаточная профессиональная подготовка персонала (53%), плохие санитарно-гигиенические условия (20%), стили руководства, применяемые руководителем (17%), и в меньшей степени - плохо оборудованные рабочие места (7%).

Если на стадии роста персонал ООО «Домашняя кулинария «Лора» не соответствовал требованиям того периода и потребностям руководства, это во многом затрудняло переход организации на следующую стадию.

Таблица 9

Субъекты принятия ключевых решений на стадии развития организации

	чел.	%
Генеральный директор	42	70
Зам. генерального директора	10	17
Зав. производством	8	13
Бухгалтер	-	-
Учитывалось мнение работников	-	-
Всего	60	100

В отличии от ранней стадии развития организации, на следующей стадии большинство решений принимались генеральным директором (70%), его заместителем (17%) или заведующим производственным процессом (13%). Заметны коренные изменения в системе управления организацией, не было случайного управления и наблюдалось отсутствие обратной связи, не учитывалось мнение подчиненных.

Таблица 10

Особенности стадии развития организации

	чел.	%
Значительный рост ассортимента продукции	11	18
Достаточно высокий ассортимент продукции по сравнению с конкурентами	-	-
Стабильный уровень объема производства и продаж	4	7
Высокий уровень объема производства и продаж	12	20
Наличие 2-3 организаций-конкурентов	7	12
Отсутствие организаций конкурентов	-	-
Наличие более 3 организаций- конкурентов	-	-
Проблемы во взаимоотношения между сотрудниками	-	-
Хороший морально-психологический климат	9	15
Отсутствие конфликтов в коллективе	3	5
Хорошие условия труда	4	7
Удовлетворенность сотрудников условиями труда и заработной платой	10	17
Всего	60	100

Стадия развития ООО «Домашняя кулинария «Лора» имела следующие особенности: высокий уровень объема производства и продаж (20%), значительный рост ассортимента продукции (18%), удовлетворенность сотрудников условиями труда и заработной платой (17%), хороший морально-психологический климат в коллективе (15%), наличие 2-3 организаций-конкурентов, хорошие условия труда (7%), стабильный уровень объема производства и продаж (7%), отсутствие конфликтов в коллективе (5%).

Наблюдается рост основных характеристик в положительную сторону по сравнению с предыдущей стадией.

Рисунок 11. Характеристика организационной структуры на стадии роста

На стадии роста появилась линейная организационная структура четким распределением обязанностей. Степень централизации власти в отличии от стадии становления изменилась, так как появилось децентрализованное управление (50%), осталось централизованное управление (33%), и встречалось смешанное управление (17%).

Децентрализация власти характерна для стадии роста организации, когда у руководства организации появляются люди, зарекомендовавшие себя с положительной стороны, которых можно наделить полномочиями и властью.

Таблица 11

Степень централизации власти на стадии роста организации

	чел.	%
Централизованная	20	33
Децентрализованная	30	50
Смешанная	10	17
Всего	60	100

Рисунок 12. Уровень построения взаимоотношений на стадии роста организации

На стадии роста большинство сотрудников организации отметили высокий уровень сплоченности коллектива (58%), чего не было на стадии зарождения организации. Также отмечалось наличие сотрудничества и взаимопомощи (15%). В меньшей степени в организации сохранились разногласия во мнениях (12%), соперничество (5%), наличие конфликтов (3%).

Таблица 12

Наличие борьбы формальных и неформальных лидеров на стадии роста организации

	чел.	%
Иногда встречалось	30	50
Редко встречалось	1	2
Встречалось очень часто	4	7
Неформальные лидеры в будущем стали формальными	25	42
Всего	60	100

На стадии роста продолжает развиваться борьба формальных и неформальных лидеров (50%), выделяются неформальные лидеры, которые в будущем становятся формальными (42%). Это свидетельствует о том, что в анализируемой организации работает много лидеров, стремящихся не только к выполнению текущих поручений, но и способных занимать в будущем руководящие должности.

Рисунок 13. Характеристика уровня мотивации труда на стадии роста

Таблица 13

Факторы, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития

	чел.	%
Появление новых рынков сбыта продукции	13	22
Увеличение потребительского спроса	17	28
Рост объема производства	14	23
Рост конкурентоспособности организации	-	-
Рост рентабельности и платежеспособности организации	4	7
Необходимость расширения организации	4	7
Нехватка персонала организации	4	7
Слаженная работа коллектива	4	7
Умение достигать организационные цели	-	-
Всего	60	100

Особенностью стадии роста является то, что на этой стадии появилась программа мотивации и стимулирования труда, которая отсутствовала на предыдущей стадии (75%). Также некоторые сотрудники организации считают, что мотивация применяется лишь в редких случаях (22%) или отсутствует совсем (3%). Это меньшая часть сотрудников организации, принявших участие в исследовании. но их мнение нельзя не учитывать.

Среди факторов, которые способствовали переходу на следующую стадию сотрудники организации выделяют увеличение потребительского спроса (28%), рост объема производства (23%), появление новых рынков сбыта продукции (22%), рост рентабельности и платежеспособности организации, необходимость расширения организации, нехватка персонала организации, слаженная работа коллектива (7%). Эти факторы стали ключевыми при переходе организации на следующую стадию развития организации.

Таблица 14

Основные проблемы стадии роста

	чел.	%
Неумение ставить и реализовывать организационные цели	22	37
Нехватка финансовых ресурсов	-	-
Отсутствие четкой стратегии и видения на перспективу	27	45
Низкий уровень квалификации персонала	5	8
Отсутствие необходимого оборудования	-	-
Проблемы во взаимоотношениях в коллективе	6	10
Всего	60	100

На стадии роста также существовали проблемы в деятельности организации, решение которых помогло перейти на следующую стадию развития. Среди проблем респонденты выделяют отсутствие четкой стратегии и видения на перспективу (45%), неумение ставить и реализовывать организационные цели (37%), сохранившиеся с первой стадии проблемы во взаимоотношениях в коллективе (10%), низкий уровень квалификации персонала (8%).

Выводы

По результатам исследования развития ООО «Домашняя кулинария «Лора» на разных этапах жизненного цикла было выявлено следующее.

На продолжительность стадии зарождения организации оказали влияние в большей степени такие факторы как скорость изменения внешней среды организации, запросы потребителей, сложность документального оформления организации. Продолжительность стадии зарождения составляла 3-4 года.

Среди факторов, оказавших отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию респонденты в большей степени выделяют организационную культуру в коллективе, плохо оборудованные рабочие места, низкая заработная плата сотрудников.

На начальной стадии для принятия решений руководство учитывало мнение работников, то есть наблюдалась обратная связь от низших уровней управления.

Большинство респондентов отметили то, что на стадии зарождения отсутствовала организационная структура управления организацией, отметили централизованный характер распределения власти в организации.

На стадии зарождения организации большинство ее сотрудников отметили наличие конфликтов, в редких случаях наличие борьбы за лидерство на начальной стадии развития организации. Большинство сотрудников организации отмечают применение руководителем мотивации на стадии зарождения лишь в редких случаях или совсем ее отсутствие.

Среди факторов, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития большинство сотрудников организации выделяют появление новых рынков сбыта продукции, увеличение потребительского спроса.

В качестве основных проблем стадии зарождения организации большинство сотрудников организации отмечают отсутствие необходимого оборудования, нехватка финансовых ресурсов.

На продолжительность стадии роста организации оказали влияние такие факторы как в большей степени скорость изменения внешней среды организации, запросы потребителей, в меньшей степени - наличие управленческих умений руководства, высокий уровень конкуренции.

К наиболее значимым факторам, определившим продолжительность стадии роста организации относятся недостаточная профессиональная подготовка персонала, плохие санитарно-гигиенические условия, стили руководства, применяемые руководителем.

В отличии от ранней стадии развития организации, на следующей стадии большинство решений принимались генеральным директором, его заместителем или заведующим производственным процессом. Степень централизации власти в отличии от стадии становления изменилась, так как появилось децентрализованное управление, осталось централизованное управление, и встречалось смешанное управление.

На стадии роста большинство сотрудников организации отметили высокий уровень сплоченности коллектива, чего не было на стадии зарождения организации.

На стадии роста продолжает развиваться борьба формальных и неформальных лидеров, выделяются неформальные лидеры, которые в будущем становятся формальными. Особенностью стадии роста является то, что на этой стадии появилась программа мотивации и стимулирования труда, которая отсутствовала на предыдущей стадии.

Среди факторов, которые способствовали переходу на следующую стадию сотрудники организации выделяют увеличение потребительского спроса, рост объема производства, появление новых рынков сбыта продукции, рост рентабельности и платежеспособности организации, необходимость расширения организации, нехватка персонала организации, слаженная работа коллектива.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Домашняя кулинария «Лора»

В ООО «Домашняя кулинария «Лора» отсутствует программа стратегического развития, не видны перспективы развития.

Стадия развития организации — стартовая для грядущих преобразований. Чтобы удержать лидирующие позиции необходима ориентация на стратегию. Правильно сформулированная и хорошо понятая стратегия, мобилизуя и направляя ограниченные ресурсы организации, может привести к высокой эффективности.

Руководители, решив управлять своими организациями на современном уровне, сталкиваются с огромными трудностями: они должны изучить имеющиеся рекомендации, адаптировать теорию к потребностям рынка, а затем применить ее в практике деятельности своих организаций.

Низкий уровень управленческой и экономической культуры руководителей не позволяет им самостоятельно это сделать. Консультирование развито слабо, специальной литературы крайне мало, успешных менеджеров, готовых делиться опытом, тоже практически нет, а собственники, занятые решением задач выживания и оперативного руководства, зачастую даже не подозревают о наличии указанной проблемы.

Разработка стратегии позволяет найти способ выделиться из конкурентной среды и предложить потребителю уникальную ценность. Для разработки программы стратегического развития, требуется активное участие руководства в ее формировании. Если оно устраняется от ведущей роли, изменения никогда не произойдут, стратегия не будет разработана, а возможности достижения высокой эффективности будут потеряны.

Во время разработки программы стратегического развития необходимо учесть ключевые направления, такие как финансовая составляющая, клиентская составляющая, внутренняя составляющая, составляющая обучения и роста. С помощью всестороннего охвата основных направлений можно обеспечить организации долгосрочную перспективу развития.

По результатам исследования стадии роста организации «Домашняя кулинария «Лора» были выявлены проблемы в применении руководителем стилей руководства.

Руководители с течением времени постоянно совершенствуют свои навыки управления предприятием, стиль управления при этом тоже должен меняется, если это вызывает организационные проблемы и снижает эффективность ее деятельности. Путей совершенствования стиля может быть много, но их можно обобщить: общий путь - это получение новых знаний о способах и методах управления и практическое применение полученных знаний в нужной ситуации.

Руководители обеспечивают выполнение работы силами других людей. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в организации, успешно действующей в условиях современного рынка, является обеспечение качества результатов деятельности его подразделения. Руководители должны нести полную ответственность за результаты деятельности своих подразделений.

Если начальство собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают свое начальство. Руководители на всех уровнях имеют подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель хочет добиться от своих подчиненных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в своей работе.

Успех пропорционален степени участия руководства, так как руководство решает задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как: выделение ресурсов; создание организационной структуры; выбор лидеров; определение политики; установление стандартов работы; выдача заданий и составление инструкций на выполнение работ; определение методов работы; установление приоритетов; оценка и поощрение результатов деятельности; отбор и подготовка кадров.

Руководство организации должно позаботиться об устранении препятствий, которые мешают правильному выполнению работниками своих функций. Руководство должно обеспечить следующие условия для качественного выполнения рабочими своей работы:

Достаточное время для качественного выполнения своих обязанностей.

Соответствующие средства труда.

Выбор руководителей низшего уровня иерархии, которые могут объяснить важность каждодневного правильного выполнения своей работы, поощряют хорошую работу и устраняют препятствия, стимулируют и поощряют повышение качества работы.

Руководству организации «Домашняя кулинария «Лора» для повышения эффективности управления, получение результатов и достижения целей необходимо внедрить систему коллективного управления.

Условия эффективности коллективного управления обычно определяют следующими принципами:

Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

Руководители должны доверять подчиненным.

Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.

Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организации.

Руководство должно признавать заслуги коллектива и поощрять их.

Руководство должно относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.

В случае эффективного использования коллективного управления организация получит следующие преимущества:

Возрастет уровень качества продукции и эффективность производства.

Повысится деловая активность.

Возрастет моральный дух работников и сплоченность коллектива.

Уменьшится количество организационных конфликтов.

Решатся проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания.

Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства и сами сотрудники будут способствовать налаживанию дел в организации.

Сотрудники организации получат от коллективного управления следующие преимущества: большие возможности для роста; ощущение причастности к общему делу; большее удовлетворение от своего труда по мере устранения однообразия в работе и повышения ее содержательности; лучшая система подготовки кадров и возможность демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального стимулирования; повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации; новые возможности для интеллектуального развития.

Современному руководителю чтобы эффективно управлять организацией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.

В ООО «Домашняя кулинария «Лора» руководству на стадии роста нужно обратить внимание на оценку ролей управленческого персонала, распределение полномочий и ответственности, разработку программы стратегического развития и видения на перспективу, используемые стили руководства и внедрение коллективного управления, что позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать увеличению продолжительности стадии роста.

Выводы

Разработан рекомендации руководству организации по управлению ее развитием на этапах роста организации, включающие распределение ролей в менеджменте организации, разработку программы стратегического развития, введение системы коллективного управления, корректировку стилей управления организацией.

Заключение

Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

Изучение теоретических аспектов показало, что единой модели не существует, каждая модель имеет свои особенности и специфику. Обобщив все модели можно выделить следующие стадии: стадия рождения, стадия развития, стадия зрелости, стадия расцвета, стадия спада.

По результатам исследования развития ООО «Домашняя кулинария «Лора» на разных этапах жизненного цикла было выявлено следующее.

На продолжительность стадии зарождения организации оказали влияние в большей степени такие факторы как скорость изменения внешней среды организации, запросы потребителей, сложность документального оформления организации. Продолжительность стадии зарождения составляла 3-4 года.

Среди факторов, оказавших отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию респонденты в большей степени выделяют организационную культуру в коллективе, плохо оборудованные рабочие места, низкая заработная плата сотрудников.

На начальной стадии для принятия решений руководство учитывало мнение работников, то есть наблюдалась обратная связь от низших уровней управления.

Большинство респондентов отметили то, что на стадии зарождения отсутствовала организационная структура управления организацией, отметили централизованный характер распределения власти в организации.

На стадии зарождения организации большинство ее сотрудников отметили наличие конфликтов, в редких случаях наличие борьбы за лидерство на начальной стадии развития организации. Большинство сотрудников организации отмечают применение руководителем мотивации на стадии зарождения лишь в редких случаях или совсем ее отсутствие.

Среди факторов, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития большинство сотрудников организации выделяют появление новых рынков сбыта продукции, увеличение потребительского спроса.

В качестве основных проблем стадии зарождения организации большинство сотрудников организации отмечают отсутствие необходимого оборудования, нехватка финансовых ресурсов.

На продолжительность стадии роста организации оказали влияние такие факторы как в большей степени скорость изменения внешней среды организации, запросы потребителей, в меньшей степени - наличие управленческих умений руководства, высокий уровень конкуренции.

К наиболее значимым факторам, определившим продолжительность стадии роста организации относятся недостаточная профессиональная подготовка персонала, плохие санитарно-гигиенические условия, стили руководства, применяемые руководителем.

В отличии от ранней стадии развития организации, на следующей стадии большинство решений принимались генеральным директором, его заместителем или заведующим производственным процессом. Степень централизации власти в отличии от стадии становления изменилась, так как появилось децентрализованное управление, осталось централизованное управление, и встречалось смешанное управление.

На стадии роста большинство сотрудников организации отметили высокий уровень сплоченности коллектива, чего не было на стадии зарождения организации.

На стадии роста продолжает развиваться борьба формальных и неформальных лидеров, выделяются неформальные лидеры, которые в будущем становятся формальными. Особенностью стадии роста является то, что на этой стадии появилась программа мотивации и стимулирования труда, которая отсутствовала на предыдущей стадии.

Среди факторов, которые способствовали переходу на следующую стадию сотрудники организации выделяют увеличение потребительского спроса, рост объема производства, появление новых рынков сбыта продукции, рост рентабельности и платежеспособности организации, необходимость расширения организации, нехватка персонала организации, слаженная работа коллектива.

В целях развития ООО «Домашняя кулинария «Лора» разработан рекомендации руководству организации по управлению ее развитием на этапах роста организации, включающие распределение ролей в менеджменте организации, разработку программы стратегического развития, введение системы коллективного управления, корректировку стилей управления организацией.

Список литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016.

Бубнова Е. Ю. Теория жизненного цикла организации // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2015. С. 98-100.

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2016.
2. Драчева Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – М., 2016.
3. Ивасенко А. Г. Менеджмент. – Новосибирск, 2016.
4. Ильина Г. Н. Взаимосвязь слияний и поглощений с жизненным циклом компаний / Г. Н. Ильина, О. В. Дорохина//Теория и практика общественного развития. 2015. № 7. С. 14-20.
5. Калугина Т. Г. Качество управления развитием персонала в организациях социального обслуживания // Научное обозрение. Экономические науки. 2016. № 1. С. 30-40.
6. Кузнецов Ю. В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Юрайт, 2018.

Одноков В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 236-240.

1. Орлов А. И. Менеджмент. – М., 2016.
2. Пономарев В.И. Особенности управления жизненным циклом сложных технических систем в современных условиях / В.И. Пономарев, А.Ф. Страхов Вестник воздушно-космической обороны. 2016. № 1 (9). С. 98-100.

Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 117-120.

1. Цыренова А. А. Менеджмент. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2016.

1. Ильина Г. Н. Взаимосвязь слияний и поглощений с жизненным циклом компаний / Г. Н. Ильина, О. В. Дорохина//Теория и практика общественного развития. 2015. № 7. С. 14. ↑

2. Одноков В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 236. ↑

3. Калугина Т. Г. Качество управления развитием персонала в организациях социального обслуживания // Научное обозрение. Экономические науки. 2016. № 1. С. 30. ↑

4. Драчева Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – М., 2016. – С. 7. ↑

5. Кузнецов Ю. В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Юрайт, 2018. – С. 340. ↑

6. Пономарев В.И. Особенности управления жизненным циклом сложных технических систем в современных условиях / В.И. Пономарев, А.Ф. Страхов Вестник воздушно-космической обороны. 2016. № 1 (9). С. 98. ↑

7. Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 117. ↑

8. Орлов А. И. Менеджмент. – М., 2016. – С. 22. ↑

9. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2016. – С. 34. ↑

10. Ивасенко А. Г. Менеджмент. – Новосибирск, 2016. – С. 65. ↑

11. Цыренова А. А. Менеджмент. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2016. – С. 114. ↑

12. Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 76. ↑

13. Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 118. ↑

14. Бубнова Е. Ю. Теория жизненного цикла организации // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2015. С. 98. ↑

15. Одноков В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 236. ↑

16. Одноков В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 237. ↑

17. Бубнова Е. Ю. Теория жизненного цикла организации // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2015. С. 98. ↑