Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности корпоративного управления в России (Понятие и сущность корпоративного управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современные тенденции развития кредитных организаций связаны с активизацией процессов финансовой глобализации. Под влиянием роста присутствия иностранного капитала банки столкнулись с усилением конкуренции и обострением проблемы ограниченности финансирования на внутреннем рынке. В условиях открытого национального рынка банки вынуждены искать конкурентные преимущества для улучшения доступа к финансовым ресурсам и реализации эффективного долгосрочного партнерства с иностранными инвесторами. Ключевым преимуществом для инвесторов является создание качественного корпоративного управления в соответствии с международными нормами.

В целом финансовая глобализация существенно влияет на практику корпоративного управления в кредитных организациях Российской Федерации. В то же время современный финансовый кризис вызвал необходимость переосмысления существующей практики и стандартов на регулятивном уровне и, с другой стороны, обусловил пересмотр планов владельцев об изменениях управления из-за резкого падения заинтересованности инвесторов. В перспективе восстановление рынка совершенствования корпоративного управления для банков является одним из самых эффективных направлений реализации стратегии развития, нацеленной на повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Организация корпоративного управления в кредитных организациях в целом остается на низком уровне. Необходимость повышения уровня корпоративного управления в соответствии с лучшей международной практикой обуславливает актуальность работы и обоснования направлений совершенствования на основе анализа факторов и условий развития банковского бизнеса.

Целью работы является исследования формирования и развития системы корпоративного управления в кредитной организации на примере ЗАО "ЮниКредит Банк".

Определенная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

- исследовать понятие и сущность корпоративного управления;

- определить основные подходы и методы корпоративного управления;

- проанализировать особенности развития системы корпоративного управления в кредитной организации;

- дать краткую характеристику ЗАО "ЮниКредит Банк"

- проанализировать ссистемы корпоративного управления в ЗАО "ЮниКредит Банк".

Объектом исследования являются процессы развития корпоративного управления в ЗАО "ЮниКредит Банк".

Предметом исследования является теоретико-методические и практические основы корпоративного управления в ЗАО "ЮниКредит Банк".

Методы исследования. Теоретической и методологической основой исследования стали основные достижения зарубежной и отечественной науки в экономической теории и теории корпоративного управления. В процессе подготовки работы применялись общенаучные и специальные методы исследования: анализ и синтез; метод логического обобщения; сравнительный анализ; графический метод.

1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность корпоративного управления

Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность осуществлять эффективный контроль и мониторинг деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль предполагает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы. Акционеры стремятся четко знать, какую именно ответственность перед ними несут высшие должностные лица компании за достигнутые результаты, а инвесторы - понимать, будет ли у них реальная возможность влиять на принятие важных решений^[1].

Сейчас как российские, так и иностранные инвесторы большое внимание уделяют тому, как осуществляется управление компаниями и как компании отзываются на их нужды и запросы. Все больше инвесторов (более 80%) готовы платить высокую цену за акции хорошо управляемых компаний, придерживающихся стандартов наилучшей практики в организации совета директоров, которые обеспечивают раскрытие информации и финансовую прозрачность, уважают права акционеров, могут лучше других выполнять свои экономические, экологические и социальные обязанности и способствовать устойчивому экономическому росту.

Улучшение практики корпоративного управления может способствовать повышению качества как внутри, так и между органами управления компании, тем самым повышая эффективность ее финансово-хозяйственных операций. С ростом качества такого управления также улучшается система отчетности и ответственности, снижается риск мошенничества и злоупотреблений со стороны должностных лиц компании. Эффективная система управления должна способствовать выполнению всех требований законодательства, что позволяет существенно уменьшить судебные издержки. Кроме того, российские компании получают выгоду от укрепления своей репутации в государстве и на международной арене.

Уровень корпоративного управления является необходимым фактором, определяющим инвестиционный климат в стране.

Макроэкономическая стабилизация в России и связанные с ней темпы экономического роста создали условия для того, чтобы отечественный бизнес начал переход от краткосрочной стратегии развития до долгосрочной. Положительные изменения произошли и на уровне законодательного регулирования отношений в сфере корпоративного управления. Практика последних лет показывает, что улучшение последнего начинает рассматриваться российскими компаниями как важнейший ресурс повышения их конкурентоспособности.

Обеспокоенность инвесторов и рост интереса к привлечению инвестиций со стороны компаний в разных странах сформировали объективную основу для выработки и внедрения общих правил в сфере корпоративного управления. Эти правила должны способствовать формированию у потенциальных инвесторов полного и четкого представления об основных управленческих принципах той или иной компании, ее владельцев и степень эффективности работы. Только в этом случае можно рассчитывать на портфельные инвестиции.

Инвесторы стремятся:

· Сравнивать стандарты корпоративного управления в различных компаниях;

· Понимать особенности функционирования компаний и степень их прозрачности;

· Иметь возможность оценивать свои риски;

· Знать, как компания учитывает интересы всех акционеров, включая миноритарных;

· Получить дополнительную информацию при принятии инвестиционные решения.

Корпоративное управление - один из определяющих факторов принятия инвестиционных решений. Оно способствует повышению инвестиционной привлекательности, привлечению долгосрочных инвесторов, снижению стоимости кредитования и рыночной стоимости компании.

Для российских компаний проблематика корпоративного управления достаточно новая. Большинство из них в начале рыночных реформ желали развиваться исключительно за счет собственных средств. Но на быстрорастущих рынках, в условиях динамического изменения технологий и острой конкуренции собственных средств оказывается явно недостаточно. Неизбежно возникает потребность привлечения внешних средств, причем на регулярной основе и в значительных объемах. А это уже требует подтверждения того, что работа компании организована в соответствии с современными управленческими принципами^[2].

Эффективная система корпоративного управления позволяет не только наилучшим способом использовать возможности имеющихся акционеров и предоставленные ими ресурсы, но и привлекать новых. При равных производственных, финансовых и других базовых показателях компании с хорошей репутацией в области корпоративного управления стоят гораздо дороже. И этому, в частности, способствуют инвестиционные и консалтинговые компании, которые являются консультантами и агентами портфельных инвесторов. Они расценивают наличие у компании собственного кодекса как фактор, повышающий ее привлекательность.

Корпоративное управление - ключевой вопрос при создании эффективной рыночной экономики, основанной на верховенстве права. Злоупотребление корпоративной властью со стороны менеджеров, владельцев контрольных пакетов акций вредит как отечественным, так и зарубежным инвесторам. Низкое качество корпоративного управления на многих предприятиях страны негативно влияет на инвестиционный климат, сдерживает приток инвестиций, необходимых для последовательного экономического роста.

Страны, заинтересованные в привлечении иностранного капитала, осознают, что соблюдение национальными компаниями общепринятых принципов корпоративного управления - один из решающих факторов в конкуренции за привлечение капиталов. Это и доверие инвесторов, и дешевые и стабильные источники финансирования.

Поэтому улучшения корпоративного управления сегодня требуют от компаний не только инвесторы и кредиторы, но и регулирующие органы разных стран. Они разрабатывают стандарты и нормы, рекомендуют добровольно принимать принципы, устанавливающие корпоративные отношения. Инвесторы должны быть уверены, что в странах, куда они инвестируют, компании действуют в интересах всех акционеров и дают возможность оперативно получать достаточную информацию о состоянии дел.

В настоящее время не существует единой модели эффективного управления, однако можно определить общие основополагающие его элементы, а именно принципы корпоративного управления ОЭСР (Organization of economical cooperation and development).

Принцип корпоративного управления - это документ, определяющий правила, по которым играют на финансовых рынках во всем мире и соблюдение которых является одной из необходимых условий привлечения инвестиций. Национальные принципы управления дают ответ на вопрос, как российским предприятиям преодолеть кризис доверия отечественных и иностранных инвесторов и как привлекать финансовые ресурсы, а также каким образом осуществлять надлежащий контроль за эффективным использованием мобилизованного капитала.

В документе содержатся универсальные принципы и рекомендации по эффективному управлению обществом. В первой части внимание сконцентрировано на таких важных вопросах, как сущность корпоративного управления и его важность, мировые тенденции развития, цель принципов корпоративного управления в России и сфера их действия, статус документа, механизмы реализации принципов и рекомендаций, изложенных в нем.

Вторая часть содержит принципы корпоративного управления - ключевые принципы, на которых должны развиваться корпоративные отношения в России, а также рекомендации по их применению на практике. Принципы сформулированы на основании общепринятых международных стандартов корпоративного управления и с учетом российских особенностей, которые охватывают всех участников корпоративных отношений и все основные компоненты корпоративного управления.

Механизмы реализации положений национальных принципов корпоративного управления обусловлены статусом документа: его главная особенность состоит в том, что он не является нормативным и не имеет обязательной силы. Принципы корпоративного управления имеют сугубо рекомендательный характер и рассчитаны на добровольное применение обществами. Главным стимулом для соблюдения принципов обществами является экономическая целесообразность и объективно существующие требования рынка по привлечению инвестиций.

1.2 Корпоративное управление в России

К ключевым особенностям корпоративного управления в нашей стране надо отнести высокую концентрацию собственности и лидирующую роль в управлении компаниями мажоритарных акционеров, к числу которых нередко принадлежит само государство.

Непоследовательность в развитии корпоративного управления в России, с точки зрения соответствия определенной модели, отметил И. В. Сурма: «Фактически вся история формирования нормативно-правовой базы России происходила по немецкой модели. А в последнее время корпоративная практика и акционирование активно развиваются по англосаксонской традиции».

Растущее количество IPO российских компаний, в том числе на зарубежных финансовых рынках, говорит о нацеленности компаний на фондовые рынки, что приближает Россию к моделям стран с распыленной собственностью. Но пока возможностями финансовых рынков пользуются только крупные компании, а многие участники в принципе избегают новых эмиссий из-за опасения руководства потерять корпоративный контроль. Как показывают независимые исследования, более высокий уровень развития практики корпоративного управления наблюдается именно в тех российских компаниях, которые провели IPO и/или имеют листинг на бирже.

Однако во многих случаях именно необходимость заимствований на внешних рынках и повышения инвестиционной привлекательности компании стала основной причиной создания и совершенствования системы корпоративного управления.

Организация работы совета директоров в российских компаниях также обнаруживает много сходства с одноуровневыми советами директоров британских или американских компаний: помимо внешних неисполнительных директоров в состав совета директоров входят представители менеджмента.

Хотя, согласно закону об акционерных обществах, члены коллегиального исполнительного органа общества не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров и совмещение позиций генерального директора и председателя совета директоров не допускается, это компенсируется включением в состав совета директоров представителей менеджмента, формально не являющихся членами коллегиального исполнительного органа. В отношении плюсов и минусов включения в состав совета директоров представителей исполнительных органов компании существуют разные точки зрения, но однозначно можно утверждать, что совет директоров, в котором большинство составляют представители менеджмента, не может осуществлять адекватный контроль качества руководства компанией.

Процесс контроля за реализацией принятых решений часто не носит комплексного характера, осуществляется без использования современных

управленческих технологий.

В состав совет директоров все большего количества российских компаний стали входить независимые директора.

Однако сразу необходимо обозначить разницу в причинах востребованности независимых директоров на российском рынке и за рубежом, откуда пришла эта практика. В США независимый директор – это ключевой инструмент защиты интересов миноритарных акционеров и компании в целом, а также «источник» объективного мнения по стратегическим вопросам развития фирмы, осуществления независимого мониторинга менеджмента.

Закон об акционерных обществах в России не содержит требования об обязательном вхождении в состав совета директоров независимых членов. В российской практике независимый директор чаще выступает инструментом повышения доверия к компании, а также квалифицированным консультантом для топ-менеджмента, в том числе при подготовке компании к IPO. Таким образом, роль независимого директора на сегодняшний момент еще недостаточно признана в российской практике.

Но, тем не менее, развитие данного института, особенно в компаниях с государственным участием, безусловно, можно считать положительным явлением.

В мире преимущественное распространение получили две управленческие системы корпоративного регулирования, сложившиеся исторически и экономически в тех или иных странах и характеризуют основные подходы к проблеме полномочий и в соответствии принятия решений и реализации прав собственности. Эти системы получили названия инсайдерских и аутсайдерская (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Сравнительный анализ инсайдерской и аутсайдерской систем корпоративного управления

Характеристики	инсайдерская система	аутсайдерская система
распространение	Система распространена в странах континентальной Европы и Японии.	Используется в США и Великобритании.
Корпоративная собственность	Собственность сосредоточена в руках нескольких человек, которые обладают большими долями корпоративного имущества.	Характеризуется акционерной собственностью, которая является довольно распространенной.
управление корпорацией	Управление осуществляется инсайдерами (юридическими и физическими лицами) и менеджмент находится под их прямым влиянием.	Влияние на принятие решений в значительной степени зависит от менеджеров, применение различных форм перехвата контроля за корпорацией.
субъекты	Инсайдеры - это лица, которые одновременно являются акционерами и работниками предприятия. Инсайдерами могут быть работники и менеджеры предприятия, которые являются его акционерами.	Аутсайдеры - это лица, которые выполняют в отношении предприятия только роль акционеров. Аутсайдеры могут быть представлены юридическими и физическими лицами (не работники предприятия), а также государством.
контроль	Базируется на деятельности институциональных инвесторов, осуществляющих внутренний прямой контроль деятельности корпораций, а внешний контроль является несколько вспомогательным.	Базируется на регулировании через неисполнительных директоров и через рынки ценных бумаг

В России уже сформировалась смешанная, но с ощутимыми аутсайдерскими чертами система корпоративного управления. Аутсайдерский характер системы корпоративного управления в России связан с наличием огромного количества мелких собственников корпоративных ценных бумаг, которые пытаются реализовать свои права. Кроме того, большую роль в управлении акционерным сектором играет менеджмент.

Наличие определенной организационной структуры служит базой для отнесения корпоративного управления в «немецкой» или «американской» системы.

Сущностные черты «американской» системы управления состоит в том, что руководство осуществляет унитарный совет директоров, который руководит всей деятельностью корпорации и отвечает за ее общее состояние. В этот орган входят как исполнительные директора, так и независимые с полномочиями контроля. Как правило, количество исполнительных директоров в составе совета директоров не регламентированы.

Схема структуры управления акционерными обществами в России в большей степени имеет черты «немецкой» системы корпоративного управления, поскольку предполагает наличие отдельных органов с надзорными функциями.

Принципиально общую внутреннюю структуру управления корпорациями можно представить так: в основе управленческой структуры находятся общее собрание участников, на период между собраниями выбираются (назначаются) исполнительные органы, за исполнительными органами следит наблюдательный совет, а финансовый контроль осуществляется ревизионной комиссией.

На органы внутренней структуры управления приходятся:

на правление ‑ исполнительные функции,

наблюдательный совет - контрольные и исполнительные (некоторые),

на ревизионную комиссию - только контрольные.

Внешние контрольные функции осуществляют государственные органы (финансовые, налоговые), а также существует общественный контроль.

В зависимости от потребностей акционерного общества и от количества акционеров в АО в России может существовать четыре модели управления. Отличие моделей заключается в наличии или отсутствии наблюдательного совета в АО и разнообразных формах функционирования исполнительного органа (коллегиальной или единоличной):

- Общее собрание акционеров - наблюдательный совет - коллегиальный исполнительный орган (например, правление, дирекция) - ревизионная комиссия;

- Общее собрание акционеров - наблюдательный совет - единоличный исполнительный орган (например, директор) - ревизионная комиссия;

- Общее собрание акционеров - коллегиальный исполнительный орган - ревизионная комиссия;

- Общее собрание акционеров - единоличный исполнительный орган - ревизионная комиссия.

Рост, диверсификация бизнеса, слияния и поглощения все чаще приводят владельцев к необходимости создания общего корпоративного центра управления.

Определение роли корпоративного центра полностью зависит от желания собственников и высшего руководства корпорации контролировать деятельность бизнес - единиц.

Итак, структура управления корпорацией в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех сторон, участвующих в корпоративных отношениях; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставу каждого акционерного общества.

1.3. Особенности развития системы корпоративного управления в кредитной организации

Корпоративное управление в кредитной организации имеет свои особенности, которые определяются спецификой организации как финансового посредника. Главная задача функционирования финансового сектора заключается в обеспечении движения финансовых ресурсов от кредиторов к заемщикам и их трансформации во времени с одних видов в другие с целью эффективного распределения и направления на прирост инвестиций и экономический рост, поглощения избыточной денежной массы, перераспределения рисков, повышение уровня ликвидности, достижения финансовой и экономической стабильности.

Нормативные документы ЦБ РФ определяют корпоративное управление как систему организации деятельности и контроля кредитной организации, которая определяет распределение прав и обязанностей между различными участниками корпорации, а именно: наблюдательным советом б кредитной организации (советом директоров), руководством (правлением) кредитной организации, акционерами и другими заинтересованными сторонами (для кредитной организации - прежде всего вкладчиками и другими кредиторами), а также правила и процедуры принятие решений по делам кредитной организации.

Основная цель корпоративного управления - обеспечить честный и прозрачный бизнес, ответственность и подотчетность всех вовлеченных в него сторон.

Необходимость построения эффективной системы корпоративного управления в кредитной организации определяется ее зависимостью от доверия вкладчиков, большей чувствительностью к потенциальным осложнениям в случае неэффективного управления. Согласно разработанному Базельским комитетом по банковскому надзору консультативного документа "Совершенствование корпоративного управления в банковских учреждениях" кредитным организациям рекомендовано разработать стратегию своей деятельности и неуклонно ее придерживаться.

С учетом лучших современных международных практик корпоративного управления для применения российскими кредитными организациями разработаны методические рекомендации ЦБ РФ. Декларируется, что четкое их соблюдение позволит кредитным организациям обеспечить эффективное управление, принимать согласованные решения, усилить доверие и повысить ответственность, а также избежать конфликта интересов, способствовать раскрытию информации и ее прозрачности и в связи с этим повысить защиту интересов акционеров банков и доверие вкладчиков, кредиторов и общественности.

Рис.1.1 Составляющие корпоративного управления в банках и кредитных организациях

Методические рекомендации по совершенствованию корпоративного управления ЦБ РФ предлагают банкам разделить полномочия и ответственность между наблюдательным советом и правлением банка, привлекать к участию в наблюдательном совете независимых членов, раскрывать реальных владельцев, структуру операций со связанными лицами и их список, уделять внимание и решать конфликты интересов менеджмента банка и представителей его владельцев, предусматривают критерии составления Публичного годового отчета банка (рис. 1.1).

Одной из фундаментальных концепций, которая положенная в основу корпоративного управления в кредитных организациях, является концепция фидуциарных обязанностей, применявшаяся в римском праве (фидуциарная от лат. fiducia - доверие). Фидуциарная обязанность существует там, где одно лицо, клиент или владелец возлагает особую надежду или выражает доверие другому лицу, фидуциар и возлагается на него, в то время как фидуциар действует по своему усмотрению с использованием собственного опыта.

Тенденцией последних лет стало признание активными участниками корпоративных отношений и корпоративного управления других заинтересованных групп, ожидания которых связанные не только с получением прибыли, но с реализацией других легитимных интересов, которые совпадают в одних сферах, но расходятся в других.

В этом сегменте эффективное корпоративное управление предполагает создание такой системы отношений между собственниками, менеджерами, а также заинтересованными лицами, которая будет обеспечивать прибыльную деятельность кредитной организации, равновесное влияние и баланс интересов участников корпоративных отношений, постоянно улучшать финансовое состояние учреждения и предотвратит корпоративные конфликты.

Мировые принципы корпоративного управления не является застывшими и изменяются в соответствии с изменениями в практике управления, связанных с развитием финансовых рынков, обусловленных ростом потребностей в капитале, приватизацией и увеличением объемов международных инвестиций.

Корпоративное управление рассматривается как ключевой вопрос при создании эффективной рыночной экономики, основанной на верховенстве права.

Раскрытые проблемы отражают такие черты и особенности корпоративного управления в кредитных организациях, как: директивный путь создания, формирования в большинстве кредитных организаций непрозрачной и закрытой структуры собственности, недостаточная роль в корпоративном управлении наблюдательных советов, большие масштабы скрытой скупки акций бывшим руководством кредитной организации и связанных с ними лицами, отсутствие сильного внешнего контроля за деятельностью органов управления, пренебрежение существующей международной практикой корпоративного управления.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ЗАО "ЮниКредит Банк"

2.1 Краткая характеристика ЗАО "ЮниКредит Банк"

UniCredit — один из ведущих европейских коммерческих банков с присутствием в 16 государствах Европы. Сеть UniCredit охватывает рынки порядка 50 стран и состоит из свыше 7 000 отделений, где работает более 125 000 сотрудников (данные на 31 декабря 2017 года).

Общая организационная структура филиалов ЗАО "ЮниКредит Банка" представлена на рисунке 2.1.

Управляющий филиалом

Группа кассовых

операций (РКО, опер. часть)

Юридическая служба

Служба инкассации

Служба внутреннего контроля

Кадровая служба

Юридическая служба

Бухгалтерия (ОБУиО)

Службы и группы банка

Отделы банка

Отделы кредитования юридических лиц и частных клиентов

Экономический отдел

Отдел ценных бумаг

Отдел валютных и неторговых операций

Отдел вкладов населения

Отдел информатики и автоматизации банковских работ

Отдел безопасности и защиты информации

Административный отдел

Отдел банковских карт

Рисунок 2.1 – Организационная структура ЗАО "ЮниКредит Банк"

Основные направления работы ЗАО "ЮниКредит Банк" – продвижение традиционных и внедрение новых видов услуг. Ставка делается на кредитование физических лиц, инвестиционное кредитование юридических лиц, которое послужит дополнительным катализатором развития всех кредитных операций.

Сохранение существующего уровня прибыльности работы банка при общей макроэкономической тенденции снижения доходности банковских операций достигается за счет увеличения объемов операций, проводимых банком.

Для этого Банк развивает устойчивую и долгосрочную клиентскую базу.

Таблица 2.1 – Показатели финансово-экономической деятельности ЗАО "ЮниКредит Банк" (млн. руб.)

Активы	31.12.2017	31.12.2016
КИБ	1 015 688 084	992 513 291
Розничное банковское обслуживание	120 721 231	155 069 273
Лизинг	14 001 241	13 876 890
Прочая деятельность	256 715 102	198 913 501
Итого активы	1 407 125 658	1 360 372 955
Обязательства
КИБ	855 887 223	871 471 401
Розничное банковское обслуживание	224 639 697	151 878 535
Лизинг	11 186 533	11 332 545
Прочая деятельность	150 884 942	183 624 450
Итого обязательства	1 242 598 395	1 218 306 931

Существенный рост остатков привлеченных денежных средств от клиентов стал решающим фактором роста ресурсной базы.

Таким образом, мы можем сделать выводы, что деятельность ЗАО "ЮниКредит Банк" является прибыльной и эффективной.

2.2 Анализ системы корпоративного управления в ЗАО "ЮниКредит Банк"

В ЗАО "ЮниКредит Банк" функции по управлению персоналом возложены на отдел по управлению персоналом, работа которого производится совместно с генеральным директором и руководителями отделов.

Таблица 2.2 - Функциональное разделение труда по управлению персоналом

Функции	Исполнители
Функции	Генеральный директор	Начальник отдела	Менеджер по персоналу	Бухгалтерия
Подбор персонала	С, Р	С, П	И, О
Обучение	С, Р	П, И	И, О
Разработка орг структуры банка	А, Р		И
Расчет переменной части зп	Р	П		И
Организация мероприятий	Р		И, О
Оформление ДМС	Р		И
Оформление коммандировочных, отпусков	Р			И, О
Адаптация новых сотрудников	Р	О, И	О,И, А
Разработка нормативной документации	Р,А	и	и

Условные обозначения: Р – руководит, С – согласовывает, И – исполняет, А – анализирует, О – организует, П– передает информацию.

По таблице 2.2 видно, что управлением персоналом занимается все руководство ЗАО "ЮниКредит Банк". Так же в таблице мы видим функциональное разделение труда. Явно видно, что многие функции пересекаются, происходит взаимосвязанная работа.

Анализ структуры и численности персонала

В ЗАО "ЮниКредит Банк" все обязанности и полномочия разделены по функциональному признаку, и, в соответствии с ними, определены должностные инструкции каждого работника.

Весь персонал банка можно разделить на три категории:
1.     Аминистративно-управленческий;
2.     Торгово-оперативный;
3.     Младший обслуживающий.

Осуществим анализ состава и структуры персонала ЗАО "ЮниКредит Банк". При этом весь персонал банка разделим на три группы: административно-управленческий, торгово-оперативный и младший обслуживающий персонал. Анализ представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ динамики, состава и структуры персонала ЗАО "ЮниКредит Банк"

Категории персонала	май 2016 г.		май 2017 г.		Отклонение
Категории персонала	Кол-во человек	Уд. вес, %	Кол-во человек	Уд. вес, %	Отклонение
Административно-управленческий персонал	30 625	24,5	26 625	21,3	+2
Торгово-оперативный персонал	37 500	30	45 000	36	+6
Младший обслуживающий персонал	15	56 875	53 375	42,7	+5
Итого	125 000	100,0	125 000	100,0	0

Наглядно динамика персонала ЗАО "ЮниКредит Банк" за два анализируемых периода представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика персонала ЗАО "ЮниКредит Банк" за два анализируемых периода

Структуру персонала ЗАО "ЮниКредит Банк" можно считать рациональной, так как наибольшую долю занимает та категория работников, от которой напрямую зависит объем товарооборота и торгово-технологический процесс.

Большинство работников ЗАО "ЮниКредит Банк" имеют стаж работы до 3 лет а именно – 43%, что является положительной результатом.

Структура персонала ЗАО "ЮниКредит Банк" по стажу – стабильная, т.к. большинство работников банка значительно давно работают в данной организации.

Анализ системы найма персонала.

Руководители отделов или директор определяют вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании метода экспертных оценок. В основе метода лежит интуиция этих людей и их профессиональный опыт. Это не самая точная из всех техник прогнозирования потребности в персонале, но опыт экспертов компенсирует недостаток информации. Если существует потребность в персонале, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Таблица 2.4 - Источники привлечения персонала ЗАО "ЮниКредит Банк"

Внешние источники	Внутренние источники
Объявления в средствах массово информации.	Совмещение профессий.
Центры обеспечения занятости (биржи труда);	Ротация.
Посреднические фирмы по подбору персонала
Свободный рынок труда
Интернет. Специализированные сайты.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников ЗАО "ЮниКредит Банк", который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством Интернета.

В случае если кандидат удовлетворяет ЗАО "ЮниКредит Банк" по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.

Оформление начинается с заполнения всей необходимой документации, а именно анкеты о приеме, обязательства о неразглашении, трудового договора (в 2-ух экземплярах), заявления о выдаче трудовой книжки (в случае, если ранее кандидат не работал по ТК). Во время заполнения кандидатом всей необходимой информации, менеджер по персоналу либо секретарь должен снять копию всех документов (паспорт (все страницы), диплом об образовании, трудовая книжка, ИНН, пенсионное страховое свидетельство, военный билет или действующее приписное (для мужчин), свидетельство о заключение брака, свидетельство о рождении ребенка). После оформления кандидату сообщается, заранее согласованная с ним же дата выхода на работу, все необходимые контакты, а так же дата проведения тренинга.

Таблица 2.5 - Оперограмма процесса найма и отбора персонала:

Функции	Исполнители
Функции	Директор	Руководитель подразделения	Менеджер по персоналу
1. Постановка задач по подбору	К	О, П	У
2. Уточнение квалификационной карты	К	У,П	О
3. Поиск кандидатов		У	О
4. Проведение собеседований	У, К	У	О
5. Принятие решения о кандидате	Р	У	У
6. Сбор документов		У	О,К
7. Заключение договора.	Р		О

Условные обозначения: О - отвечает за выполнение функции; У - участвует в выполнении функции; П - предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К - контролирует; Р - принимает решение.

Анализ системы адаптации персонала.

В настоящее время в компании действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации».

Положение вступило в силу с 13.04.2013 г. За время действия была проведена адаптация 14 тыс. сотрудников.

Программа адаптации предполагает прикрепление к каждому стажеру куратора с первого дня работы в ЗАО "ЮниКредит Банк". Куратором являться сотрудник банка (администратор, кассир), который показывает отличные результаты, а самое главное, может и хочет обучать. Но не все сотрудники хотят быть наставниками, т.к. в ЗАО "ЮниКредит Банк" не предусмотрено вознаграждение за эту работу (что является существенным недостатком). Единственный стимул, для обучения является то, что работая со стажером, куратор не только оттачивает свое мастерство продаж, но и испытывает чувство удовлетворения в случае успехов своего ученика. Руководители отделений ЗАО "ЮниКредит Банк" отвечают за прохождение Программы адаптации в банке. Они следят за тем, чтобы вновь пришедший сотрудник был ознакомлен со всеми представленными в “Справочнике сотрудника” материалами не формально, а с комментариями и встречными вопросами.

Совместная работа куратора и стажера начинается с рассказа о Положении адаптации. Сотруднику выдается “Руководство для ….”, в котором его знакомят с основными правилами работы. Затем, после ознакомительной беседы по ряду тем, представленных в “Справочнике”, стажеру предлагают начать работу в банке под руководством куратора.

Рис.2.3. Блок – схемы адаптации ЗАО "ЮниКредит Банк"

Таблица 2.6 - Оперограмма процесса адаптации ЗАО "ЮниКредит Банк" для консультантов:

Функции	Исполнители
Функции	Директор	Менеджер по персоналу		Администратор	Старший сотрудник банка
Введение в организацию. Цели организации, традиции, нормы, продукция и ее потребители, внутренние отношении.	К, У	О	У
Оплата труда	К, У	У	У
Дополнительные льготы: пособия по болезни, возможности обучения на работе.	К, У	У	У
Охрана труда и техника безопасности.	К, У	У	У
Сроки и условия найма, права и обязанности работника, дисциплина и взыскания	К, У	У	У
Служба быта: питание, комната отдыха.	К, У	У	У		У
Введение в подразделение (отдел). Функции подразделения, цели и приоритеты.	К,У	У	О, П		У
Обеспечение работника информацией о деятельности отдела, знакомство с сотрудниками отдела	К, У	У	О, П		П
Введение в должность	К, У	У	О, П		П

Условные обозначения: О - отвечает за выполнение функции; У - участвует в выполнении функции; П - предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К – контролирует.

Анализ системы обучения персонала.

Основное и необходимое обучение и развитие в ЗАО "ЮниКредит Банк" направлено на продавцов-консультантов, так как они являются основным составом.

В ЗАО "ЮниКредит Банк" используют несколько видов обучения:

Индивидуальное обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конференциях внешних компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т. п. Такое обучение организовывается в основном для консультантов, так же для менеджеров по кредитам и бухгалтеров.
Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения внутренних ресурсов банка. Только для тех сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами банка.
Внутреннее обучение. Такое обучение персонала происходит, как правило, на рабочем месте в процессе фактического выполнения определенной работы: самостоятельное изучение материалов, учебных пособий и инструкций по изготовлению и реализации банковских продуктов, а также инструктажи по ТБ, инструктаж при работе с электронно-вычислительной техникой и приборами, которые установлены на рабочем месте. Данный метод упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.
Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников - это то, к чему стремится ЗАО "ЮниКредит Банк". Помогает в этом система проведения тренингов, построенная с учетом нововведений в данной области и потребностей покупателей.

Проанализировав систему обучения ЗАО "ЮниКредит Банк" можно сделать следующие выводы:

В случаи нововведений, изменений произошедшей в данной области, сотрудники либо собственными силами узнают о них, либо, если требуется более квалифицированная информация, то докладывают директору отделения в письменной форме, после чего издается приказ о направлении на обучение.

Анализ планирования деловой карьеры и формирования кадрового резерва.

Формирование фактического кадрового резерва в ЗАО "ЮниКредит Банк" практически не предусмотрено. Резерв персонала формируется из стажеров на должность кассиров, менеджеров по кредитам, на случай, если руководство не устраивает по какой-либо причине работник, и он планирует его уволить, а также в силу того, что трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.

Анализ процесса аттестации персонала.

Периодическая аттестация в ЗАО "ЮниКредит Банк" происходит только для кассиров, младших и старших банковских работников, руководителей отделов и направлений. Для водителей и грузчиков аттестация не проводиться. А вот для руководящего состава можно сказать, что неофициальная аттестация проходит ежедневно. И проводит ее главный директор на совещании, докладах в отчетах и т.д.

Основная цель проведения периодической аттестации банковского персонала является получение информации о профессиональном уровне сотрудника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Аттестация проходит один раз в год. Проводит аттестацию менеджер по персоналу. Аттестация состоит из определенного перечня вопросов и анкеты, результаты которых оценивает непосредственный руководитель. Затем проводиться собеседование. После всего на основе результатов аттестации выдаются рекомендации. Менеджер по персоналу и руководитель отделения на основе рекомендаций принимает решение о продолжении трудового договора или об его расторжении.

Таблица 2.7 - Оперограмма основных управленческих процедур по аттестации работников:

Функции	Исполнители
Функции	Директор	Менеджер по персоналу	Руководитель подразделения
Определение целей аттестации	Р	У,О
Подготовка приказа о проведении аттестации		О
Издание приказа о проведении аттестации	Р	О
Подбор работников для проведения аттестации		У	О
Подготовка тестов, технических средств тестирования и необходимых бланков		О	У
Проведение тестирования и оценки		О	У
Анализ результатов тестирования и оценки		О	У
Проведение собеседования с аттестуемым работником	У	У	У
Составление рекомендаций по результатам собеседования	У	У	У
Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации		У	У
Издание приказа по результатам аттестации	Р	О

Условные обозначения: Р - принимает решения, издает приказ; О – организует работу аттестации и отвечает за ее осуществление; У – участвует в аттестации.

Анализ системы мотивации и стимулирования труда.

Формы и системы отплата труда работникам ЗАО "ЮниКредит Банк":

Повременно – премиальная (административно-управленческий персонал).
Прямая - Сдельная (торгово-оперативный, водители, руководители направлений).

ЗП = оклад + % от продаж.

Простая повременная.

Выводы: Что касается формы оплаты труда административно – управленческого персонала и технических работников то она является правильной. А для таких работников, которые непосредственно связанны с обслуживанием клиентов наиболее приемлемой считается сдельно – премиальная.

Фонд оплаты труда в ЗАО "ЮниКредит Банк" формируется за счет ежемесячной выручки от продаж банковских продуктов после оплаты необходимых расходов и в том числе если в текущем месяце существует недостаток денежных средств, используется средства из резервного фонда оплаты труда. Резервный фонд создается за счет свободных денежных средств, остающихся в распоряжении предприятия в периоды, когда объемы продаж превышали плановые.

В ЗАО "ЮниКредит Банк" фонд заработной платы устанавливается в соответствии со штатным расписанием. В него включают основную и дополнительную оплату труда, премиальный фонд.

Льготы. Этот метод стимулирования тоже можно отнести к дополнительному денежному окладу, размер которого зависит от желания работника. Вообще-то варианты льгот могут быть весьма многообразными, и ограничением для них могут служить только финансовые возможности фирмы и уровень фантазии ее руководителей.

К льготам в банке можно отнести:

- право сотрудника приобретать банковские услуги со значительными скидками;

- частично оплачиваемый обед.

Мероприятия по стимулирования труда:

1. Система внутриорганизационных льгот работникам ЗАО "ЮниКредит Банк": бесплатное питание; право пользования услугами банка по меньшей стоимости.

2. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.

3. Организация корпоративных мероприятий

Материальная помощь сотрудникам ЗАО "ЮниКредит Банк" оказывается в случае:

- выхода на пенсию – 1 оклад;
- бракосочетания – 10 000 рублей;
- рождения ребенка – 10 000 рублей;
- смерти близких родственников (родители, дети, родные братья, сестры, супруги) –15 000 рублей;
- смерти сотрудника – 1-ин оклад;
- в случае острой необходимости по другой причине – по решению директора ЗАО "ЮниКредит Банк"

Анализ кадровой политики и стратегии управления персоналом.

Цель кадровой политики ЗАО "ЮниКредит Банк"- разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

В рамках реализации кадровой политики ЗАО "ЮниКредит Банк" определены следующие приоритетные направления:

· Привлечение высококвалифицированных специалистов, способных обеспечить выполнение стратегических целей банка;

· Обеспечение конкурентоспособных условий труда и эффективной системы мотивации;

· Обеспечение ответственности позиции работников, трудовых коллективов и профсоюзов и минимизация рисков социально - трудовых отношений;

· Обеспечение развития человеческих ресурсов и реализация принципов стратегических инвестиций в человеческий капитал;

ЗАО "ЮниКредит Банк" планирует открывать новые отделения, поэтому нужно сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ЗАО "ЮниКредит Банк" предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Также хотелось бы отметить, что обычно при отборе кандидатов следует использовать целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративное управление сочетает в себе нормы законодательства, нормативных положений и практику хозяйствования в частном секторе, позволяет обществу привлекать финансовые и человеческие ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность и, таким образом, продолжать свое функционирование, накапливая долгосрочную экономическую стоимость путем повышения стоимости акций и соблюдая при этом интересы всех лиц, участвующих в обществе.

В то же время, банковские учреждения играют ключевую роль в экономической деятельности любого государства, ведь она не только обслуживает всех субъектов экономических отношений, в том числе и государство, но и кредитует их, способствует экономическому росту всего государства. Однако, несовершенство корпоративного управления в отечественных банковских системах является основной причиной недостатков в их управлении, что негативно отражается на эффективности их деятельности, их инвестиционной привлекательности, способности качественно выполнять возложенные на них функции. Следует обратить внимание и на тот факт, что банковские учреждения аккумулируют большую часть ресурсов у населения, поэтому недостатки в управлении банковскими учреждениями, которые могут спровоцировать проблемы в их деятельности или привести их к банкротству, могут вызвать социальные взрывы в стране, что также повышает роль корпоративного управления не только для экономических субъектов, но и для самого государства, и требует повышенного внимания к этому вопросу со стороны органов государственного управления.

Система корпоративного управления ЗАО "ЮниКредит Банк" строится на основе принципа безусловного соблюдения требований российского законодательства и Банка России, рекомендаций ФСФР России, а также максимально учитывает лучшую мировую практику. ЗАО "ЮниКредит Банк" гарантирует равное отношение ко всем акционерам и дает им возможность принимать участие в управлении Банком через Общее собрание акционеров, а также реализовать свое право на получение дивидендов и информации о его деятельности.

Серьезной проблемой в рамках развития корпоративного управления ЗАО "ЮниКредит Банк" является обеспечение прозрачности банковской деятельности.

ЗАО "ЮниКредит Банк" при внедрении собственного внутрифирменного кодекса берет на себя дополнительные обязательства перед своими клиентами, участниками, обществом в целом сверх норм, определенных законодательством и уставными документами и делает это добровольно, полагаясь на благосклонное отношение рынка к подобному решению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ByTitle / BankingCG_ + Survey2007.pdf / $ FILE / BankingCG_ + Survey2007.pdf.
Drake D. S. Are You Ready For The Ratings Game? The Corporate Governance Rating Phenomenon [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.georgeson.com/usa/download/articles/ratingsgame.pdf.
Drobetz W. The Determinants of the German Corporate Governance Rating [Электронный ресурс] / W. Drobetz, K. Gugler, S. Hirschvogl. - The European Financial Management Association. - Режим доступа: http://www.efmaefm.org/efma2005/papers/70-drobetz_paper.pdf.
Love I. Corporate Governance, Ownership and Bank Performance in Emerging Markets: Evidence from Russia and Ukraine [Электронный ресурс] / I.Love, A.Rachinsky. - The World Bank. - Режим доступа: http://siteresources.worldbank.org/DEC/Resources/Corporate_Governnace_Ownership_and_Bank_Performance.pdf.
The EEAG Report on the European Economy 2017 [Электронный ресурс] / European Economic Advisory Group at CESifo. - Режим доступа: http://www.cesifogroup.de/portal/page/portal/ifoHome/Bpolitik/70eeagreport/20PUBLEEAG2017.
Xanthakis M. The Construction of a Corporate Governance Rating System for a Small Open Capital Market: Methodology and Applications in the Greek Market [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=667623.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М., 2013. – 420 с.
Акофф Р. - Планирование будущего корпорации – М., 2013.
Анализ корпоративного управления [Электронный ресурс] / Brunswick UBS Warburg. Режим доступа: http://www.corp-gov.ru/projects/rating.php3.
Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 2016.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 2016.
Арсеньев Ю.И. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие /Ю.И.Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М., 2013. – 287 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М., 2011. – 310 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Изд-во Банки и биржи, 2016.
Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., «Маркетинг-Микс», 2012.
Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2013.
В. Р. Веснин. Практический менеджмент персонала. М.,«ЮРИСТЪ», 2011. -387с.
В.А. Гончарук. Развитие предприятия: М., «Дело». 2013.
Валиева О.В. Управление персоналом: Учебное пособие /О.В. Валиева. – М.,2011. – 310 с.
Вейл П. Искусство менеджмента. / П. Вейл. – М.: Инфра-М, 2012. – 394 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарики, 2013. — 292 с.
Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2013.
Виханский О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Изд-во МГУ, 2011. – 275 с.
Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда. - 2008.- № 10.
Володина Н. "Адаптация персонала" Российский опыт построения комплекной систмы. Москва 2011-240с
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2007.- № 5.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону, 2013.
Герчиков В.И. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.И. Герчиков. - М.: Наука, 2011. – 425 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 655 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №5.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2012. - № 1.
Костюк А. Концептуальные основы разработки кодексов корпоративного управления в банках / Александр Костюк // Вестник. - 2013. - Ноябрь. - С. 24-27.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.—М.: Изд-во “Дело”, 2012..—С.255-287.
Методология присвоения рейтингов банкам [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.fitchratings.ru/media/methodology/banks/Bank%20Rating%20Methodology%20191108%20RUS.pdf.
Момот Т. В. Стоимостно-ориентированное корпоративное управление: от теории к практическому внедрению / Т. В. Момот. - Харьков: ХНАГХ, 2017. - 380 с.
Официальный Интернет-сайт Standard & Poor's [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.standardandpoors.ru/page.php?path=compgovlist.
Официальный Интернет-сайт РА "Кредит-Рейтинг" [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.credit-rating.ua/ru/about-rating/purpose/4626/.
Официальный Интернет-сайт РА "Эксперт-РА» [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.raexpert.ru/ratings/corporate/.
Слесарук С. АБВГДейка. Спецпроект "Корпоративные финансы" [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://kontrakty.com.ua/show/ukr/article/45/44200811161.html.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. Для вузов: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 576 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов. —М.: Изд-во “Зерцало”, 2013.—С.188-254.

Воробьев А.С. Развитие корпоративных отношений в современной Российский экономике. – М: Республика 2008 ↑
Гританс Я. М. Корпоративные отношения. Правовое регулирование организационных форм / Я. М. Гританс. - М.: Волтерс Кливер, 2005. - 154 с. ↑