Содержание:

Введение

Процессы адаптации является одним из самых важных в деятельности, как отдельного сотрудника, так и организации в целом. Они влияют на такие факторы, как эффективность работы сотрудника, его инициативность, ответственность, а также текучесть кадров и упущенная прибыль, ввиду ошибок, допущенных на первых этапах работы новичка, и пр.

Процесс адаптации происходит ещё на этапе подбора нового человека в организацию, изменений должностных инструкций или внедрения инновационной системы (оборудования, оценки персонала, новых сфер деятельности или смены целевой аудитории). Для того чтобы максимально эффективно и «безболезненно» пройти процесс адаптации к изменённым условиям работы, сотруднику необходимо не только получить знания для освоения новой деятельности, но и чувствовать себя психологически комфортно и уверенно.

Целью работы является исследование организации системы адаптации на предприятии АО «Первоуральский новотрубный завод» с целью ее повышения.

Предмет исследования – организация системы адаптации.

Объектом исследования является предприятие АО «Первоуральский новотрубный завод».

Согласно цели планируется решение следующих задач:

• Раскрыть понятие, сущность и мотивационные механизмы первичной адаптации персонала.
• Описать цели и методы мотивации в период адаптации работников
• Дать краткую характеристику предприятия.
• Выявить особенности организации системы адаптации на предприятии АО «Первоуральский новотрубный завод»
• Определить пути повышения эффективности организации системы адаптации на предприятии.
• Теоретическая и практическая значимость курсовой работы обусловлена возможностью получения новых теоретических знаний, а также наличием возможности углубленного изучения учебной дисциплины в рамках соответствующей темы.

Методами исследования в курсовой работе выступают наблюдение, анализ, сравнение, метод экспертных оценок и обобщение.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения, а также содержит список использованной литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты организации системы адаптации новых сотрудников

1.1 Понятие, сущность и мотивационные механизмы адаптации персонала

Адаптационный период сотрудника на новом месте работы – один из самых трудных. Работник должен хорошо себя проявить, успешно решить первые задачи и проекты Он должен адаптироваться к непосредственному руководителю, в подчинении которого находится: его требованиям, управленческому стилю, характеру. Перед ним стоят также задачи адаптации в коллективе и к общим дисциплинарным требованиям.

Адаптацию человека к труду рассматривают как совокупность психологических механизмов, проявляющуюся в успешности профессиональной деятельности, удовлетворении от работы, оптимальных психологических и физиологических затратах, израсходованных на достижение результата.^[1]

Первичную профессиональную адаптацию определяем как приспособление работника к характеру, содержанию, условиям организации трудового процесса от начала его трудоустройства и в течение трех – шести месяцев и выработке самостоятельных профессиональных навыков.

К критериям профессиональной адаптации относятся:

• объективные (количество и качество труда, т.е. ее производительность; уровень квалификации; уровень трудовой дисциплины);
• субъективные (трудоспособность; особенности мотивации к деятельности; степень удовлетворения работника работой; отношение к коллегам, руководству, своей профессии в целом).^[2]

К важнейшим критериям профессиональной адаптации в психологии управления трудовыми ресурсами относим трудоспособность и мотивацию.

Трудоспособность определяют как показатель эффективности деятельности работника на необходимом уровне и в течение определенного администрацией организации времени.

Мотивацию к работе рассматривают в ракурсе механизмов адаптации нового работника, отображающих эффективность его взаимодействия с трудовой деятельностью. Суть мотивационных механизмов первичной адаптации работника состоит в качественном изменении системы «индивид как субъект деятельности – профессиональная среда».^[3]

Определяют эти механизмы как совокупность мотивационных явлений, обеспечивающих первичную адаптацию работников как принятие ими социальных требований и условий организации и эффективное взаимодействие с профессиональным окружением, влияющим на степень профессиональной самореализации и профессиональный рост и развитие.

Мотивационный механизм адаптации в свою структуру может также включать все факторы (как внутренние, так и внешние) адаптации работника, т. е. совокупность предпосылок или условий, определяющих эффективность его взаимодействия как субъекта деятельности с социальной, в частности профессиональной, средой на начальном этапе приспособления к требованиям организации и профессии в целом. Это внешние поощрения – премии, денежные вознаграждения, поощрения и внутренние мотивы профессионального развития и профессиональной реализации и. пр.

К основным мотивационным механизмам первичной адаптации работника относят:

• индивидуальное чувство личностного контроля с высоким уровнем ответственности (т. е. внутренний локус контроля) как механизм саморегуляции личности, стойкий внутренний мотив самостоятельного выполнения трудовых обязанностей на соответствующем уровне;
• уровень корпоративной культуры.^[4]

Таким образом, адаптация персонала в организации представляет собой приспособление нового сотрудника и коллектива, постепенное включение нового работника в профессиональную деятельность, приспособление к новым социальным, гигиеническим и трудовым условиям. В общих чертах психологический механизм функционирования локуса контроля определен как процесс оценки человеком своих способностей контролировать обстоятельства собственной жизни и ее отдельных сфер по определенной ценностной шкале, которая строится на индивидуальных критериях ответственности за свои поступки и на профессиональных критериях норм и ценностей.

1.2 Цели и методы организации системы адаптации работников

Первичная адаптация – мероприятия, проводимые при первоначальном устройстве нового сотрудника на работу в компанию.

Методы профессиональной адаптации персонала – это комплексы мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее стать полноценной частью коллектива, по максимуму избегая ошибок и тревоги из-за возложенных на него обязанностей. Подобные методы используются в каждой адаптивной системе любой компании.

Известно, что методы адаптации бывают двух видов: экономические и непроизводственные.

Экономические методы, заключающиеся в материальном стимулировании работника, вне зависимости от их разновидности (увеличение заработной платы, авансы, премии и т.д.) используются абсолютно всеми предприятиями в полном объеме. Объяснить это можно тем, что наиболее приоритетной целью для работника в ходе трудоустройства является именно материальная сторона, тогда как социальные и этические цели отходят на второй план.

Помимо экономических, используются непроизводственные методы профессиональной адаптации. В этом случае каждый работодатель выбирает собственную модель проведения адаптационных мероприятий.

В отечественной практике наиболее распространены следующие непроизводственные методы профессиональной адаптации (табл.1).

Таблица 1 - Методы профессиональной адаптации^[5]

№	Наименование	Характеристика
1	Метод неформализованного сопровождения	Этот метод достаточно энергозатратный и требует времени, так как суть его заключается в непосредственном сопровождении сотрудника. Кадровому менеджеру при этом необходимо распланировать временной график по реализации метода, чтобы в максимально приемлемые сроки познакомить нового работника с его коллегами, посвятить в тонкости их взаимоотношений, при этом фиксируя каждый пройденный этап процесса в системе стимулирования. Результатом таких целенаправленных действий является эффективная адаптация новичка в существующей кадровой системе.
2	Метод «корпоративный PR»	Использование данного метода подразумевает под собой предварительную разработку справочника по кадровым отношениям, содержащего в себе основные правила общения в коллективе в зависимости от направленности деятельности организации. Это значительно упростит адаптацию сотрудника в компании за счет предоставленного ему образца поведения, которому он сможет следовать.
3	Командный тренинг	Эта методика достаточно сложная в применении, поэтому используется не так часто, несмотря на свою эффективность. В ходе ее реализации сотрудники, предварительно оговорив правила поведения во время тренинга, высказывают накопившиеся претензии и обиды начальству и друг другу. Это позволяет не только разрешить некоторые недопонимания, но и значительно сплотить коллектив, позволив им узнать много нового друг о друге.

Продолжение таблицы 1

№	Наименование	Характеристика
4	Инструктаж в подразделениях	Данный метод представляет собой донесение новому работнику информации о требованиях в каждом отделе компании. При этом обязательно предоставление ему текстов и описаний в максимально простой форме, дабы избежать недопониманий. В этом случае необходима также помощь остальных сотрудников для разъяснения правил во всех подразделениях.
5	Интернет-сайт	Хорошим инструментом адаптации является создание сайта компании в сети. На нем можно не только разместить информацию о деятельности предприятия для потенциальных клиентов, но и основные требования к работе кадров, правила заполнения документов и многое другое.
6	Наставничество	Наставничество как метод адаптации персонала популярно и существует еще с древности. Оно славится своей эффективностью ввиду наименьших трудозатрат от работодателя и упрочнения связей внутри коллектива. В ходе ее реализации сотрудники самостоятельно инструктируют новичка, организовывают его деятельность и оценивают его работоспособность.

С целью оптимизации адаптационного периода новых сотрудников во многих компаниях проводятся циклы корпоративного обучения, где подробно рассказывают о компании, корпоративной культуре, ценностях и требованиях, знакомят с карьерой наиболее успешных сотрудников, их достижениями и успехами. В некоторых компаниях имеются корпоративные книги, в которых увлекательно и в доступной манере рассказана история основания и развития компании, представлены биографии основателей.

С одной стороны, новый сотрудник чувствует к себе интерес, персонала, отвечает на вопросы, снимающие адаптационные барьеры. С другой стороны, это позволяет исключить моменты, когда сотрудники с удивлением замечают в своей компании новых, незнакомых им людей и вынуждены долго «приглядываться» к ним, чтобы наладить взаимодействие.

Введение в должность и наставничество – очень полезные меры для снижения адаптационного синдрома. Новому сотруднику выдается для изучения должностная инструкция и формулируются конкретные задачи, которые он должен решить. Его знакомят с кадровым сотрудником (или сотрудниками), от которых он может получить информацию и рекомендации по выполнению задачи. Наставник поможет также адаптироваться к коллективу и принятой в компании системе дисциплинарных требований.

По мере осуществления мероприятий методики вычисляется индекс удовлетворенности нового сотрудника. Он состоит из следующих показателей: удовлетворенность сотрудника работой; удовлетворенность организации сотрудником.^[6]

Эти критерии позволяют наиболее полно оценить релевантность способностей нового работника в сложившихся условиях.

Помимо привычных отечественных методик, компании используют также зарубежный опыт адаптации сотрудников. Это следующие методы: Secondment; Buddying; E-learning или blended learning; Job Shadowing (таблица 2).

Таблица 2 – Методы вычисления удовлетворенности нового сотрудника^[7]

№	Наименование	Характеристика
1	Secondment	Данный метод представляет собой своеобразный обмен сотрудниками, когда новый работник для приобретения необходимых навыков переходит в другой отдел или даже организацию. В процессе применения подобной технологии сотрудник приобретает следующие преимущества: осваивает новые навыки и повышает работоспособность и творческий подход, решая нестандартные для него задачи; повышает адаптивность к изменения среды и коллектива. Безусловно, этот метод достаточно необычный и требует учитывать множество нюансов, но, как показывает практика, эффективность адаптации в данном случае очень высока.
2	Buddying	Наиболее социальный метод адаптации сотрудников к работе. Заключается в взаимоподдержке, взаимопомощи между сотрудниками в достижении их целей. Преимущества этого метода таковы: командные чувства сотрудников упрочняются, улучшаются отношения внутри коллектива; сотрудники получают возможность передавать друг другу полученную информацию и опыт; появляются возможности для личностного роста работников. Этот метод помогает победить расслоение кадров, ненавязчиво подводя их к работе на единую цель – цель компании.

Продолжение таблицы 2

№	Наименование	Характеристика
3	E-learning или blended learning	Этот метод является обучением, дистанционным или смешанным. Производится оно при помощи компьютерных технологий, которые подстраиваются под уровень и текущие возможности сотрудника, и основывается на развитии практических навыков работников. Очень популярная на западе технология, к которой абсолютное большинство работников относится положительно. Статистика говорит, что 50% обучающихся бросают долгосрочные курсы и тренинги, которые огромное количество времени уделяют разбору теоретического материала, так как это обычно крайне затратно. Так как E-learning настаивается на индивидуальные навыки сотрудника и учитывает уже имеющийся у него багаж теоретических знаний, на обучение уходит значительно меньше времени и в разы меньше средств
4	Job Shadowing	Фактически этот метод заключается в том, чтобы стать «тенью» более опытного сотрудника. Сюда входит и сопровождение его в течение рабочего дня, и обсуждение с ним наиболее волнующих новичка моментов.

Все это сопровождается разработкой разных документов:

• Положение об адаптации (если это Положение не включено отдельным разделом в Положение об обучении);
• Индивидуальный план работы на испытательный срок;
• Адаптационный лист;
• Бланк оценки адаптации;
• Отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации;
• Программа по введению в должность и др.^[8]

В некоторых компаниях готовят обширный раздаточный материал (справочники, рабочие тетради, информационные брошюры). Все это может помочь сделать адаптацию успешной и пройти выходной тест (оценку).

Определить, насколько адаптировался новичок к профессиональной среде, можно по следующим критериям (табл.3).

Таблица 3 - Результативность методов профессиональной адаптации^[9]

Успешная адаптация	Неудачная адаптация
Работник понимает свои обязанности и отлично выполняет поставленные перед ним задачи.	Работник не до конца осознает, что от него требуется, и затрудняется в решении задач, которые от него требуют проработать.
Работник тщательно изучил структуру предприятия, руководство, освоился среди коллег.	Работник путается в назначении отделов организации, не помнит имена руководителей, отстраненно держится с коллегами.
Работник успешно пользуется техникой офиса.	Работник затрудняется при использовании офисной техники.
Работник соблюдает правила поведения внутри коллектива.	Работник игнорирует или периодически нарушает правила, установленные в коллективе.
Работник показал хороший творческий подход и возможность придумывать нестандартные решения к задачам.	Работник теряется, когда от него требуется импровизации или нестандартный подход к имеющимся задачам.
Работник вошел в неформальную группу организации	Работник не поддерживает отношения с коллегами.

В целом, руководителям организаций и кадровым менеджерам предоставляется огромный выбор методов профессиональной адаптации сотрудников, которые, к тому же постоянно совершенствуются. Тем не менее, стоит помнить, что для каждого коллектива необходим максимально индивидуализированный подход. Именно это обеспечит максимально эффективную профессиональную адаптацию кадров в организации.

Таким образом, адаптация сотрудника на новом рабочем месте представляет собой процесс приспособления к условиям трудовой деятельности, включающий освоение корпоративных правил, норм, стандартов, знакомство с условиями и содержанием трудовой деятельности, установление новых социально-психологических отношений. Процесс адаптации многогранен и здесь наблюдается взаимозависимость внешних факторов, воздействующих на человека и его внутренних факторов, одним из которых являются особенности его мотивации.

2. Анализ организации системы адаптации новых сотрудников на предприятии АО «Первоуральский новотрубный завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания АО «Первоуральский новотрубный завод» действует с 1 декабря 1992 г. При регистрации ей присвоены ИНН 6625004271, ОГРН 1026601503840.

Согласно Общероссийскому классификатору форм собственности (ОКФС) форма собственности данного предприятия – частная.

Юридический адрес: 623100, Свердловская область, город Первоуральск, Торговая улица, 1.

Виды деятельности компании АО «Первоуральский новотрубный завод» в соответствии с ОКВЭД, указанными при регистрации отражены в таблице 4.

Таблица 4 - Виды деятельности АО «Первоуральский новотрубный завод»

Основной вид деятельности
24.20	Производство стальных труб, полых профилей и фитингов
Дополнительные виды деятельности
25.11	Производство строительных металлических конструкций, изделий и их частей
33.13	Ремонт электронного и оптического оборудования
38.32	Утилизация отсортированных материалов
41.20	Строительство жилых и нежилых зданий
46.90	Торговля оптовая неспециализированная
52.10	Деятельность по складированию и хранению
82.99	Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки

Общество создано на неограниченный срок деятельности на основе частной формы собственности путем добровольных вкладов учредителей в уставной капитал и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

АО «Первоуральский новотрубный завод» имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать и отчуждать имущественные и неимущественные права, иметь права и обязанности, соответствующие цели и видам деятельности предприятия, указанным в Уставе, быть истцом и ответчиком в суде, в том числе третейском и арбитражном. Общество имеет право получать кредиты и иные финансовые средства в России или за рубежом в соответствии с правом Российской Федерации, а также приобретать или продавать иностранную валюту в соответствующем порядке.

Общество действует на основании хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс и расчетный счет, также имеет печать, зарегистрированный фирменный знак и бланки со своими фирменными наименованиями.

АО «Первоуральский новотрубный завод» отвечает имуществом за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед партнерами по договорам, государственным бюджетом, а также перед своими работниками в соответствии с действующим законодательством.

Одна из основных целей АО «Первоуральский новотрубный завод» – прирост капитализации компании за счет эластичности спроса и предложения на рынке строительных товаров и как следствие более привлекательное ценообразование для клиента. При этом руководство компании АО «Первоуральский новотрубный завод» стремится сделать свою продукцию доступной как по цене, так и по наличию для потребителя любого уровня. В компании АО «Первоуральский новотрубный завод» применяется линейно-функциональная структура управления предприятием, что является наиболее благоприятным и приемлемым для данного типа компании. Важной характеристикой организационной структуры АО «Первоуральский новотрубный завод» является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации.

Организационная структура компании АО «Первоуральский новотрубный завод» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Финансово-экономическая служба

Служба управления персоналом

Служба качества

Юридический отдел

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Отдел технологии производства

Отдел контрактных производств

Региональный представитель

Региональный представитель

Региональный представитель

Цеха

Отдел снабжения

Отдел продаж

Склад

Отдел производства

Рис.1 Организационная структура АО «Первоуральский новотрубный завод»

Основные функции подразделений производственной компании АО «Первоуральский новотрубный завод» представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Функции подразделений компании АО «Первоуральский новотрубный завод»

№	Подразделение	Функции
1	Финансово-экономическая служба	- руководство финансовой структурой организации; - формирование консолидированного бюджета движения денежных средств, консолидированного бюджета доходов и расходов, бюджета инвестиций; - организация консолидированного управленческого и оперативного учета и др.
1.1	Бухгалтерия	- осуществление учета финансово-хозяйственной деятельности; - составление годовой и квартальной финансовой отчетности; - осуществление расчетов с поставщиками и покупателями; - осуществление расчетно-кассовых операций; - налогообложение предприятия и др.
1.2	Планово-экономический отдел	- формирование единой экономической политики предприятия; - планирование объемов производства и выпуска продукции; - определение затрат на производство и др.

Продолжение таблицы 5

№	Подразделение	Функции
1.3	Отдел продаж	- выявление потенциальных покупателей и установление деловых контактов для дальнейших продаж; - участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов; - ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки и др.
2	Служба управления персоналом	- формирование должностных инструкций и подготовка оргдеятельных документов по персоналу; - IT-менеджмент, кадровый мониторинг и организация обучения
3	Юридический одел	- юридическое обеспечение деятельности организации и пр.
4	Служба качества	- обеспечение процессов СМК предприятия; - нормативно-документационное обеспечение в части технологических процессов; - организация работы с предприятиями по контрактному производству и др.
5	Отдел снабжения	- обеспечение сырьем и материалами; - поддержание бартерных отношений с поставщиками и поиск новых возможных вариантов обеспечения
6	Отдел производства	- обеспечение ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок; - технологическое обеспечение производственного процесса - производственная логистика; - контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства и др.

Преимущества и недостатки организационной структуры управления предприятия представлены в табл.6.

Таблица 6 - Преимущества и недостатки организационной структуры управления предприятия АО «Первоуральский новотрубный завод»

Преимущества	Недостатки
1. Единство и четкость распорядительства; 2. Согласованность действий исполнителей; 3. Простота управления; 4. Оперативность в принятии решения; 5. Четко выраженная ответственность; 6. Личная ответственность руководителя.	1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 2. Затруднительные связи между инстанциями; 3. Концентрация власти у руководителя

Таким образом, организационно-управленческая структура АО «Первоуральский новотрубный завод» является достаточно эффективной, соответствующей целям и задачам организации, обеспечивая взаимодействие всех структурных подразделений.

Показатели эффективности хозяйствования АО «Первоуральский новотрубный завод» за 2016-2017гг. представлены в табл.7.

Таблица 7 – Показатели эффективности хозяйствования АО «Первоуральский новотрубный завод» за 2016-2017гг.

Показатель	Значения		Изменение
	2016 год	2017 год
1. Прибыль от реализации на 1 работающего, тыс. руб./чел	1 029,59	1 107,01	77,42
2. Производительность труда, тонн / чел.	102,46	88,60	-13,86
3. Рентабельность продаж, %	17,1	18,0	0,9
4. Норма прибыли, %	5,5	6,5	1,0

Уменьшение объемов производства оказало влияние на снижение производительности труда в 2017 году на 13,86 тонн на человека в год. Изменение структуры реализации продукции повлияло на увеличение прибыли от реализации на одного работающего и увеличение рентабельности продукции. Увеличение чистой прибыли позволило увеличить норму чистой прибыли на 1,0 п/п. Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе работников АО «Первоуральский новотрубный завод» за 2016-2017гг. представлены в табл.8.

Таблица 8 - Обобщенные данные об образовании и о составе работников АО «Первоуральский новотрубный завод» за 2016-2017гг.

Показатель	Значение показателя
	на 31.12.2016	на 31.12.2017
Среднесписочная численность работников, чел.	9078	8 690
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	17,86	19,04
Категории сотрудников:
Доля руководящего состава, %	16,3	16,9
Доля рабочих, %	83,7	83,1
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс.руб.	3 601 806,37	3 798 661,90
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс.руб.	206 400	191 600

Обществом заключен договор добровольного медицинского страхования, в соответствии с которым добровольное медицинское страхование включает в себя следующие программы: амбулаторно-поликлиническое обслуживание; плановая и экстренная стационарная помощь; санаторно-курортное лечение.

Сумма договора добровольного медицинского страхования ОАО «ПНТЗ» в 2017 году – 34 825,45 тыс. руб., застраховано 8 498 человек.

Кроме того, АО «Первоуральский новотрубный завод» в 2017 году сохранил и реализовал все основные направления корпоративной социальной стратегии: организацию отдыха детей сотрудников, программы обучения и повышения квалификации персонала, финансирование социальных объектов предприятия. В 2017 году Общество направило 32 200 тыс. руб. на оказание материальной помощи сотрудникам, выплату компенсаций в связи с рождением ребенка, вступлением в первый брак, сертификаты родителям первоклассников, компенсационные выплаты и льготы участникам программы «Молодая семья», выходные пособия при увольнении на пенсию и пр. В 2017 году санаторно-курортное лечение в санаториях Челябинска, Пермского края, Кавказа и Башкирии получили 439 работников АО «Первоуральский новотрубный завод» и 234 неработающих пенсионера АО «Первоуральский новотрубный завод».

2.2 Анализ организации системы адаптации на предприятии

В соответствии с принципами деятельности АО «Первоуральский новотрубный завод» работа в коллективе компании основана на открытости и взаимном уважении, что способствует полной реализации творческого потенциала каждого сотрудника, его профессиональному росту. В компании сложился коллектив, в котором знания опытных специалистов сочетаются с энергией и здоровыми амбициями молодежи.

Целями управления профессиональной карьерой со стороны самих сотрудников АО «Первоуральский новотрубный завод» являются:

• возможность карьерного роста и достижения более высокого должностного статуса на предприятии, а также получение более высокой оплаты своего труда;
• получение более содержательной и интересной работы;
• развитие личных профессиональных способностей и удовлетворение от самореализации.

К принципам системы развития карьеры персонала АО «Первоуральский новотрубный завод» относятся:

• необходимость построения трудовой карьеры так, чтобы имеющиеся знания и опыт использовались максимально полно;
• необходимость информирования сотрудников о возможностях и перспективах продвижения.

В период адаптации на новых сотрудников распространяются все нормы и льготы, предоставляемые компанией основному составу работников.

АО «Первоуральский новотрубный завод» предоставляет своим сотрудникам добровольное медицинское страхование после прохождения испытательного срока сроком 3 месяца. В программу добровольного медицинского страхования включаются расходы:

• на поликлиническое обслуживание;
• на стоматологическую помощь;
• на лечение в стационарах, а также возможность использования здравпунктом и физиотерапевтическим кабинетом.

Предусмотрены единовременная материальная помощь и компенсации в следующих случаях:

• материальная помощь на возмещение расходов, связанных с погребением умершего работника, неработающего пенсионера, близких членов семьи работников;
• выплачиваются пособия по временной нетрудоспособности;
• пособия матерям на период декретного отпуска по уходу за ребенком;
• оплачиваемые отпуска, компенсации за работу в праздники;
• производятся отчисления в пенсионный фонд;
• возмещение вреда здоровью в связи с исполнением обязанностей;
• минимальный размер оплаты труда;
• экологическая безопасность и охрана здоровья на производстве;
• денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками.

Направления работы по развитию персонала АО «Первоуральский новотрубный завод»:

• планирование обучения, подготовки и повышения квалификации работников с учетом перспектив развития Общества;
• разработка и проведение комплекса мероприятий по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе выполнения задач укрепления трудовой и производственной дисциплины, материального стимулирования, рационализации структур и штатов;
• регулирование социальных отношений, обеспечение выполнения социальных льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренных в Обществе.

Как видно, работа по адаптации вновь принятых работников в стратегию не входит.

Мероприятия по адаптации персонала выполняются специалистами отдела управления персоналом и руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник.

Процесс адаптации в АО «Первоуральский новотрубный завод» заключается в предоставлении новому работнику сотрудником отдела управления персоналом общей информации об организации, подразделении, в котором он будет работать, знакомстве с его непосредственным руководителем. Индивидуальные планы адаптации не составляются. Особое внимание к новым сотрудникам проявляется в первый месяц их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются объемы необходимого выполнения работ, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии. Необходимо отметить, что специфика деятельности в АО «Первоуральский новотрубный завод» требует, как бы два вида адаптации: рабочих и специалистов / служащих. Набор рабочих осуществляется сезонно и опрос руководителей подразделений показал, что ни один из них даже не задумывался об адаптации новых рабочих.

Другое дело – специалисты и служащие, которые принимаются на постоянную работу. Здесь им устанавливается испытательный срок в три месяца, после чего руководитель подразделения решает, остается ли новый специалист работать в организации или он должен быть уволен как не выдержавший испытательный срок. Критерии оценки результатов труда вновь принятых специалистов не регламентированы, в основном, сводятся к оценке выполнения объема и качества работ согласно субъективному мнению руководителя подразделения о новом работнике.

Представляется целесообразным дать характеристику порядка введения в должность вновь принятых специалистов в АО «Первоуральский новотрубный завод», который заключается в ниже следующем.

Новому специалисту работник отдела управления персоналом представляет руководителя подразделения, который устно назначает непосредственного руководителя (наставника) из числа опытных сотрудников подразделения, в которое принят новый работник.

Основными обязанностями наставника является оказание всесторонней помощи новому специалисту на новом рабочем месте, предоставление ему консультаций по всем вопросам, касающимся его профессиональной деятельности.

Контроля как такового за адаптацией нового работника – специалиста нет, главное, чтобы он в срок и качественно выполнял объем своей работы. Также в ходе исследования было проведено «Интервью с вновь принятыми специалистами». По результатам интервью получены следующие ответы.

Наиболее сложным и непонятным в первый день работы в компании для вновь принятых специалистов была структура компании, большое количество подразделений. Было непонятно, куда, к кому обращаться. Некоторые специалисты около двух месяцев запоминали расположение других подразделений.

С наставником все вновь принятые специалисты познакомились в первый день работы. Также в первый день состоялась беседа с непосредственным руководителем. Результаты работы с вновь принятыми специалистами обсуждались не часто. Обычно знакомили нового работника с его обязанностями и говорили, что нужно подходить к ним самим, если будут вопросы. Двум работникам было неудобно задавать вопросы, боялись показаться слишком глупыми. Ответы на вопросы пять новых сотрудников каждый раз получали практически сразу. Пять сотрудников отметили, что иногда были задержки в ответах до нескольких дней. Приходилось напоминать о себе и возникшей проблеме. На освоение в организации ушло от месяца до двух, на налаживание нормальной работы – до шести месяцев.

В процессе анализа адаптации принятых работников были выявлены недостатки, которые сведены в таблицу 9.

Таблица 9 – Основные недостатки процесса адаптации вновь принятых специалистов в АО «Первоуральский новотрубный завод»

Недостатки процесса адаптации	Методика выявления
Не разработаны локальные нормативные акты по адаптации. Нет Положения об адаптации вновь принятых специалистов	Анализ документов
Отсутствует система стимулирования наставников	Анализ документов
Нет адаптации вновь принятого специалиста к социальным нормам поведения, установлению отношений сотрудничества нового работника и коллектива	Анализ результатов опроса «Интервью с вновь принятыми специалистами»

Для оценки уровня адаптации был проведен ряд тестов. В ходе проведения исследования, 20 респондентам было предложено заполнить карту оценки удовлетворенности работой по В. Смирновой (Приложение 1).

Можно сделать вывод о том, что среди молодых специалистов преобладает низкий уровень удовлетворённости трудом (у 60%), в то время как у специалистов со стажем низкий уровень удовлетворенности лишь у 16,6%, а высокий уровень удовлетворенности – у 50% работников. Данная ситуация свидетельствует о пробелах в адаптации молодых специалистов, указывает на наличие факторов, снижающих удовлетворенность трудом именно у данной категории работников, что может говорить о неэффективной адаптации.

Для выявления основных факторов неудовлетворенности приведем фрагмент карты для части молодых специалистов в таблице 10.

Таблица 10 – Карта оценки удовлетворенности работой молодых специалистов АО «Первоуральский новотрубный завод»

Отметьте, насколько вас удовлетворяют перечисленные аспекты	Количество баллов, проставленных респондентами в количестве 20 человек
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Организация и условия труда	3	2	4	3	3	3	2	2	2	3
Содержание труда (выполняемая работа)	4	4	3	3	3	4	3	4	4	4
Степень вашего участия в принятии решений	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Заработная плата	4	3	3	4	3	4	2	2	2	2
Распределение премий	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Отношения в коллективе	3	3	3	3	3	3	3	3	3	4
Отношения с руководителем	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Стиль и методы работы руководителя	2	2	2	2	3	2	2	3	3	3
Возможность влиять на дела коллектива	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Отношение администрации к нуждам сотрудников	2	2	2	2	2	2	2	3	2	2
Перспективы роста	2	3	3	2	3	2	2	4	2	5
Перспективы повышения квалификации	2	2	2	2	2	2	2	2	1	2
Объективность оценки вашей работы руководителем	3	3	3	2	3	3	3	2	3	3
Оцените по 10-ти бальной шкале Вашу общую удовлетворенность профессиональной деятельностью	5	5	7	6	3	4	8	2	10	5
Итого баллов	37	37	41	39	39	41	42	41	47	49

Самую низкую оценку получили такие факторы как:

Степень участия в принятии решений

Распределение премий

Возможность влиять на дела коллектива.

Очевидно, что молодые специалисты ощущают свою непричастность к работе коллектива, отчуждение и неспособность что-либо сделать для организации, что требует внимания руководства.

На следующем этапе исследования, мы провели анкетирование сотрудников, с целью выявления особенностей их адаптации в организации.

Результаты ответов подтверждают предыдущие данные о том, что у молодых специалистов (у 70%) низкий уровень социальной и психологической адаптации, они не ощущают себя важной частью коллектива и чувствуют дискомфорт.

Далее были получены данные по возможности «понимания поставленных задач и/или способов их выполнения» среди респондентов.

Можно увидеть, что среди молодых специалистов у 55% специалистов наблюдается низкий уровень понимания поставленных целей и задач, у 20% – средний уровень и у 25% – низкий, что также свидетельствует о необходимости более активного «введения» молодых специалистов в курс дела, у 33,3% работников со стажем уровень понимания – высокий, у 53,3% – средний.

Далее было проведено исследования на ощущение работниками качества своей работы, оценивались вопросы и замечания руководства, субъективное ощущение качества работы, отношение руководства к качеству выполняемой работы среди принятых в АО «Первоуральский новотрубный завод».

Более половины молодых специалистов оценивают качество своей работы средне (65%), однако, похожая ситуация наблюдается и у работников со стажем (53%), что свидетельствует об отсутствии эффективных инструментов оценки качества работы каждого работника, внимании руководства к результатам труда вновь принятых (как со стажем, так и без).

Оценивая уровень своих знаний 16 из 20 молодых специалистов указали на достаточный уровень знаний и компетенций, в то время как из работников со стажем подобную уверенность выразили лишь 12 работников (40%), что свидетельствует о слегка «завышенных» амбициях у молодых специалистов.

При оценке динамики работника оценивались самоощущения работника на рабочем месте, его понимание места в коллективе отношения с коллегами, вхождение в трудовой процесс.

Можно констатировать средние результаты у 12 молодых специалистов и высокие у 19 (более 50%) специалистов со стажем, что свидетельствует о недостаточном внимании к развитию молодых специалистов в АО «Первоуральский новотрубный завод».

Анкетирование показало, что большая часть вновь принятых работников не полностью адаптировалась в организации, что может означать низкий контроль за процессом адаптации со стороны ответственных лиц.

Наблюдается высокий уровень «амбиций» и низкая степень самостоятельности у молодых специалистов, что требует повышенного внимания как к процессу трудовой, так и психофизиологической адаптации.

Таблица 11 – Результаты исследования

Методы исследования	Выявленные достоинства	Выявленные проблемы и недостатки
Анализ документов	Разработано штатное расписание, должностные инструкции, регламенты, технологические карты	Не разработаны локальные нормативные акты по адаптации. Отсутствует система стимулирования наставников. Не разработаны мероприятия по адаптации вновь принятого работника к социальным нормам поведения, установлению отношений сотрудничества нового работника и коллектива
Анкетирование	У работников есть уверенность в собственных силах, принятые работники со стажем достаточно хорошо вливаются в коллектив	У молодых специалистов наблюдается отчуждение, низкий уровень социальной адаптации в коллективе, удовлетворенности трудом, непонимание целей и задач.

Таким образом, анализ показал, что в АО «Первоуральский новотрубный завод» не разработаны локальные акты, которые должны лежать в основе процесса адаптации. Нет Положения об адаптации, описания этой процедуры, не определены особенности адаптации новых работников. Это является существенным недостатком системы адаптации. В целом, в результате проведенного анализа динамики основных показателей, можно сделать вывод, что у вновь принимаемых работников нет достаточной мотивации для эффективной работы. Они не готовы брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство вновь принятых работников не отождествляют себя с организацией в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами организации. Выявленные недостатки можно устранить, если предложить ряд мероприятий по их устранению, т.е. проектные решения.

2.3 Разработка программы адаптации персонала

В адаптации нового сотрудника в наиболее короткие сроки заинтересованы обе стороны – как сам работник, так и компания АО «Первоуральский новотрубный завод». Согласно проведенному опросу, естественное желание вновь трудоустроенных сотрудников – как можно скорее оправдать свои ожидания в материальном, социальном плане, добиться карьерного роста.

Предприятие АО «Первоуральский новотрубный завод» заинтересовано в том, чтобы новые сотрудники проявили свои деловые качества в полном объеме, и получить от них профессиональную отдачу.

Основные цели разрабатываемой программы, с учетом специфики производства – обеспечить новых работников достаточным вниманием и оказанием помощи для вступления их в должность, выполнения функциональных обязанностей в полном объеме, создав для этого максимально комфортные условия.

Поэтому по усмотрению руководителя, учитывая специфику производства, введем в штатное расписание должность менеджера, отвечающего за подбор требующихся специалистов и адаптацию их в коллективе.

Основные этапы прохождения адаптации, упитывающиеся при разработке программы помощи

В обычном ритме человек полностью адаптируется в новых условиях работы в течение 1-1, 5 лет. При удачно разработанной действующей программе адаптации этот срок значительно может быть сокращен и уже через 3 – 6 месяцев работы, сотрудник себя чувствует достаточно комфортно, что позволяет ему проявить свои профессиональные, организационные и прочие навыки, способствующие выполнению поставленных перед ним задач и эффективной работе.

Для разработки самой программы необходимо, прежде всего:

• иметь четкое представление об имеющихся вакансиях и квалификационных требованиях к персоналу;
• проанализировать действующую систему адаптации в организации;
• составить план мероприятий с учетом законодательных норм о возможности приема на работу с испытательным сроком, действующих локальных документов – инструкций о наставничестве и проведении собеседования с кандидатами на вакантную должность;
• определиться со сроками адаптации, лицами, непосредственно участвующими в реализации программы, структурой программы в зависимости от категории принятого нового сотрудника;
• составить перечень вопросов для проведения тестирования нового специалиста.

После проведения этих мероприятий, с учетом того, что адаптационный период условно можно разделить на четыре основных этапа, составляется соответствующая программа действий менеджера по подбору специалистов в способствовании как можно быстрейшего вхождения сотрудника в новую для него должность и производственную среду.

1 этап – оценка профессионализма нового работника, его знаний и навыков в работе.

2 этап – оказание помощи в ориентировании сотрудника на требования, предъявляемые к выполнению должностных обязанностей.

3 этап – включение новичка в производственный процесс и взаимодействие с коллегами в ходе выполнения работы.

4 этап – оценка уже того, насколько хорошо человек справился с адаптацией и перешел к стабильной работе.

Проектные мероприятия адаптации молодых специалистов а АО «Первоуральский новотрубный завод» представлены в табл.12.

Таблица 12 – Проектные мероприятия адаптации молодых специалистов а АО «Первоуральский новотрубный завод»

Проблема/ недостаток	Мероприятие по устранению недостатков	Документационное обеспечение
Не разработаны локальные нормативные акты по адаптации	Разработка комплекта локальных нормативных актов по адаптации: Проект «Положение об адаптации вновь принятых работников»; Проект «План работы вновь принятого работника»; Проект «Оценочный лист вновь принятого работника»; Проект «Положение о наставничестве».	Проект «Положение об адаптации вновь принятых работников»; Проект «План работы вновь принятого работника»; Проект «Оценочный лист вновь принятого работника»; Проект «Положение о наставничестве».
Отсутствует система стимулирования наставников	Включение в Положение о наставничестве специального раздела, связанного с мерами стимулирования наставников.	Раздел в Проекте «Положение о наставничестве»
Не разработаны мероприятия по адаптации вновь принятого работника к социальным нормам поведения, установлению отношений сотрудничества нового работника и коллектива	Проведение тренингов для новых сотрудников по адаптации	Проект «Программа тренинга для новых сотрудников по адаптации».

Итак, с целью совершенствования адаптации вновь принятых работников в АО «Первоуральский новотрубный завод» предлагается Макет Положения о технологии адаптации и развития вновь принятых работников. При этом акцентируется внимание на закреплении молодых специалистов, т.к. в организации происходит старение кадров и необходимо предпринять все меры для удержания молодых специалистов.

Адаптационная программа сотрудников представлена в таблице 13.

Таблица 13 - Адаптационная программа сотрудников

Период	Мероприятия
1 день	Ознакомление специалиста с графиком работы, должностной инструкцией, нормами охраны труда, положениями об оплате труда и премировании, привлечении к дисциплинарной ответственности. Представление сотрудника начальнику и работникам отдела, службам, непосредственно связанным в процессе деятельности. Проведение экскурсии по территории предприятия.
2 день	Предоставление списка контактных телефонов и сведений о начальниках структурных подразделений. Непосредственное ознакомление с рабочими документами.
3-20 дни	Работа под руководством начальника отдела и куратора. Оценка способностей специалиста и его взаимоотношений с коллегами.
21- 30 дни	Выполнение обязанностей самостоятельно. Оценка профессиональных способностей, внимательности, манеры поведения в коллективе. Принятие окончательного решения о дальнейшем сотрудничестве по итогам испытательного срока. Ответственный за проведение программы – начальник отдела.

Вновь принятым молодым специалистам, руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются положением о наставничестве. Вновь принятым рабочим металлообрабатывающих специальностей начальником участка назначается наставник в лице мастера участка. При оформлении документов о приеме на работу нового работника работник отдела управления персоналом должен направить его к руководителю подразделения для разработки процесса адаптации.

Руководитель подразделения составляет план мероприятий, необходимых для адаптации работника в организации, знакомит с ним нового сотрудника, передает план и форму оценки деятельности вновь принятого работника наставнику. В период адаптации поддерживает контакт с вновь принятым работником для оказания необходимой помощи в рамках своей компетенции.

Процесс адаптации молодого специалиста состоит из следующих основных частей:

• введение в организацию;
• введение в подразделение;
• вхождение в должность.

Перед началом работы работник отдела управления персоналом обязан ознакомить нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка и другими локальными актами организации в части оплаты труда, имеющихся социальных льгот, режима отдыха и т.п., с историей организации, организационной структурой.

Непосредственный руководитель знакомит работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре организации, его задачами и функциями, раскрывает взаимосвязь с другими отделами, представляет нового работника коллективу, знакомит с наставником, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями и т. д.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

В отношении молодого специалиста непосредственный руководитель в течение первых трех дней по выходе нового работника составляет план работы согласно должностной инструкции на период его адаптации. Передает план наставнику. Наставник знакомит нового работника с планом, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. План работы подписывается молодым специалистом. План должен быть у работника, наставника и у непосредственного руководителя.

Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, контролирует выполнение плана работником, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяцев его адаптации в организации.

При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, работник отдела управления персоналом рассматривают следующие вопросы:

• анализ процесса адаптации работника в организации;
• выполнение на данный период индивидуального плана работ;
• обозначение сильных и слабых сторон работника;
• обсуждение того, что необходимо улучшить;
• необходимая помощь со стороны организации.

Непосредственный руководитель по результатам предварительного анализа корректирует план работы нового работника. Наставник дополнительно разрабатывает и принимает необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации.

Заключительный анализ работы вновь принятого работника осуществляется за семь рабочих дней до окончания адаптационного периода работника. Ключевыми факторами успеха и показателями эффективности системы управления адаптацией являются:

• повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
• создание благоприятного социально-психологического климата.

Показателями эффективности системы управления адаптацией являются:

• процент уволившихся работников со стажем работы в организации менее 1 года;
• процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Как уже говорилось выше, особое внимание необходимо уделить адаптации молодых специалистов. Оценочный лист молодого специалиста должен содержать результаты оценки работы молодых специалистов в первые шесть месяцев работы. Оценочный лист позволит отслеживать динамику основных показателей работы молодых специалистов, вносить коррективы в процесс адаптации с целью улучшения работы молодого специалиста. Положение о наставничестве нацелено на обучение сотрудников впервые пришедших в организацию и сотрудников, со стажем в должности до года.

Этапы реализации проекта совершенствования системы адаптации персонала в АО «Первоуральский новотрубный завод» представлены в табл.14.

Таблица 14 –Этапы реализации проекта совершенствования системы адаптации персонала в АО «Первоуральский новотрубный завод»

Наименование этапа	Ответственный	Сроки
Разработка Положения об адаптации, Положения о наставничестве, вспомогательных документов	Отдел управления персоналом	10.01.2019–31.01.2019
Согласование Положений и форм документов с вышестоящим руководством	Отдел управления персоналом	01.02.2019
Разработка адаптационного тренинга	Отдел управления персоналом	02.02.2019–16.02.2019
Согласование программы тренинга с вышестоящим руководством	Отдел управления персоналом	17.02.2019
Социально-психологическая подготовка к внедрению проекта:
Ознакомление руководителей структурных подразделений с порядком адаптации вновь принятых работников в соответствии с Положениями и программой тренинга	Отдел управления персоналом	18.02.2019–25.02.2019
Общее собрание коллектива	Директор	Март 2019
Начало реализации проекта	Отдел управления персоналом, руководители структурных подразделений	01.04.2019
Контроль за реализацией проекта	Отдел управления персоналом	01.04.2019–31.12.2019
Оценка результатов внедрения проекта	Директор	2019 год

Стоимость предполагаемой проектом системы адаптации вновь принимаемых сотрудников АО «Первоуральский новотрубный завод» рассчитана в табл.15.

Таблица 15 – Затраты на предполагаемую систему обучения вновь принимаемых сотрудников АО «Первоуральский новотрубный завод»

Наименование мероприятия	Число сотрудников, чел.	Затраты на проведение обучения (на 1 чел), руб.	Периодичность в год	Стоимость обучения, руб.
Проведение нетехнического обучения	75	1500	4	450000
Проведение аттестации	75	2700	1	202500
Усиление программы адаптации и обучения молодых специалистов	3	10000	1	30000
Итого	-	-	-	682500

Бюджет затрат на систему обучения вновь принимаемых сотрудников АО «Первоуральский новотрубный завод» составит 682500 руб.

При заключении Договора страхования при сроке страхования 1 год размер страховой премии устанавливается в размере 100% от суммы годового платежа. Средние проценты по страхованию сотрудников от несчастных случаев на производстве – от 0,1% до 10% в зависимости от степени риска самого предприятия. Сумма годового платежа при страховом тарифе 0,7928% составит:

77635,56 × 0,7928% = 615,5 тыс. руб.

Общая сумма расходов по предлагаемым мероприятиям составит около 1298 тыс. руб. в год.

Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий была определена посредством экспертного ранжирования.

Экспертами в оценке эффективности предложенных мероприятий выступили:

Начальник Службы управления персоналом (эксперт 1);

Начальник Финансово-экономической службы (эксперт 2);

Начальник Юридического отдела (эксперт 3);

Главный бухгалтер (эксперт 4);

Начальник службы качества (эксперт 5).

Показателями эффективности предложенных мероприятий выступили следующие эффекты:

Повышение качества жизни и здоровья работников

Усиление мотивации сотрудников к труду в период адаптации

Улучшение отношений руководителей и рядовых сотрудников

Рост удовлетворенности персонала работой в организации

Повышение социальной защищенности персонала

Закрепляемость молодых специалистов

Повышение привлекательности предприятия на рынке труда

В таблице 16 приведем результаты экспертного ранжирования.

Таблица 16 - Результаты экспертного ранжирования

Ранжируемые показатели	NN Экспертов
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1 Повышение качества жизни и здоровья работников	3	2	5	3	3
2 Усиление мотивации сотрудников к труду в период адаптации	5	6	7	6	5
3 Улучшение отношений руководителей и рядовых сотрудников	3	4	6	5	2
4 Рост удовлетворенности персонала работой в организации	4	2	6	4	6
5 Повышение социальной защищенности персонала	4	1	5	4	3
6 Закрепляемость молодых специалистов	5	4	4	6	5
7 Повышение привлекательности предприятия на рынке труда	3	4	5	4	2

В таблице 17 приведем расчет суммы весов экспертных оценок.

Таблица 17 - Расчет суммы весов экспертных оценок

Ранжируемые показатели	NN Экспертов					Суммы весов экспертных оценок
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1 Повышение качества жизни и здоровья работников	3	2	5	3	3	16
2 Усиление мотивации сотрудников к труду в период адаптации	5	6	7	6	5	29
3 Улучшение отношений руководителей и рядовых сотрудников	3	4	6	5	2	20
4 Рост удовлетворенности персонала работой в организации	4	2	6	4	6	22
5 Повышение социальной защищенности персонала	4	1	5	4	3	17
6 Закрепляемость молодых специалистов	5	4	4	6	5	24
7 Повышение привлекательности предприятия на рынке труда	3	4	5	4	2	18

Далее произведем упорядочивание весов (по возрастанию) и связанных с ними номеров показателей (таблица 18).

Таблица 18 - Определение согласованного ранжирования

Согласованная оценка экспертов	NN Экспертов					Ранжированные суммы по возрастанию
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1. Повышение качества жизни и здоровья работников	3	2	5	3	3	16
5. Повышение социальной защищенности персонала	4	1	5	4	3	17
7. Повышение привлекательности предприятия на рынке труда	3	4	5	4	2	18
3. Улучшение отношений руководителей и рядовых сотрудников	3	4	6	5	2	20
4. Рост удовлетворенности персонала работой в организации	4	2	6	4	6	22
6. Закрепляемость молодых специалистов	5	4	4	6	5	24
2. Усиление мотивации сотрудников к труду в период адаптации	5	6	7	6	5	29

Согласно данным табл.18 результат ранжирования, представляющий собой согласованную оценку экспертов, выглядит следующим образом (показатели выстроены по степени улучшения показателей):

2. Усиление мотивации сотрудников к труду в период адаптации

6. Закрепляемость молодых специалистов

4. Рост удовлетворенности персонала работой в организации.

3. Улучшение отношений руководителей и рядовых сотрудников.

7. Повышение привлекательности предприятия на рынке труда.

5. Повышение социальной защищенности персонала.

1. Повышение качества жизни и здоровья работников

Как видно из результатов ранжирования, по мнению экспертов, экономические показатели улучшатся наравне с социальными, что показывает всестороннюю заинтересованность в решении проблем. Наименьшую оценку получил показатель «Повышение качества жизни и здоровья работников», а наивысшую – «Усиление мотивации сотрудников к труду в период адаптации».

Оценка степени согласованности мнений экспертов свидетельствует о значимости данных показателей и производится путем вычисления коэффициента конкордации (согласования) по формуле:

(1)

где m – количество экспертов

n – количество эффектов.

S – сумма квадратов весов оценок.

Х-квадрат рассчитывается по формуле:

(2)

Полученный коэффициент W оценивается по шкале от 0 до 1. Если коэффициент W ≥ 0,5, то согласование мнений экспертов считается положительным и согласованное ранжирование может использоваться на практике.

Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов:

Полученное значение больше 0,5, это свидетельствует о том, что согласованное ранжирование может использоваться на практике и предложенные рекомендации могут быть применены в данной компании.

Таким образом, в экономическом аспекте разработка программы адаптации должна обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования АО «Первоуральский новотрубный завод». В социальном аспекте перемены в период адаптации должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников в исследуемой компании, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны и обеспечивают развитие АО «Первоуральский новотрубный завод».

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать выводы о том, что сущностью адаптации работника состоит в качественном изменении системы «индивид как субъект деятельности – профессиональная среда». Система адаптации персонала в организации представляет собой должностные инструкции и профессиональные навыки, с которыми нужно ознакомиться, знакомство с коллегами и руководителем, а также с различными бытовыми условиями в офисе или на предприятии.

В результате проведенного анализа, можно сделать вывод, что у вновь принимаемых работников АО «Первоуральский новотрубный завод» нет достаточной мотивации для эффективной работы. Они не готовы брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с организацией в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами организации.

В связи с этим руководство АО «Первоуральский новотрубный завод» должно проводить целенаправленную кадровую политику, рассчитанную на повышение эффективности первичной адаптации сотрудников с целью формирования высокопрофессионального, мотивированного трудового коллектива, а также развития высокой корпоративной культуры.

Для повышения эффективности организации системы адаптации предлагается два пути:

повышение социальной защищенности новых сотрудников с помощью страхования от несчастных случаев на производстве за счет предприятия;

усиление программы адаптации и обучения молодых специалистов.

Общая сумма расходов по предлагаемым мероприятиям составит около 1298 тыс. руб. в год. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий была определена посредством экспертного ранжирования.

По мнению экспертов, экономические показатели улучшатся наравне с социальными, что показывает всестороннюю заинтересованность в решении проблем. Наименьшую оценку получил показатель «Повышение качества жизни и здоровья работников», а наивысшую – «Усиление мотивации сотрудников к труду в период адаптации».

В экономическом аспекте разработка механизма адаптации должна обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в мотивации персонала в период адаптации должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников в исследуемой компании, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны и обеспечивают развитие АО «Первоуральский новотрубный завод».

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации [по состоянию на 05.02.2018 г.: принят ГД 30 декабря 2001]. – [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
2. Федеральный закон от 28.12.2013 N 426-ФЗ (ред. от 01.05.2016) «О специальной оценке условий труда» [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156555/
3. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / А.Р Алавердов. – М.: Университет, 2016. – 656 c.
4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2013. – № 1. – С. 50–52.
5. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала: учебник для студ. учреждений высш. проф. образования/В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 240 с.
6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 149 с.
7. Волкогонова О.Д. Управленческая психология: учебное пособие / О.Д. Волкогонова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 352 с.
8. Галимова Л.Ф., Галина А.Э. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/7472
9. Григорьева Н.Н. Управление социальным развитием организации. Учебный курс. / Н.Н. Григорьева. – М.: Юнити, 2014. – 256с.
10. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2014. – № 1. – С.169–174.
11. Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда: Экономическое обоснование / Т.Н. Долинина. – М.: Инфра-М, 2014. – 320 c.
12. Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: Финстатинформ, 2013. – 360 с.
13. Иванов В.Н., Патрушев В.И. Социальные технологии: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2016. - 478 с.
14. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2017. – 208 с.
15. Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков, О.Н. Александрова, С.А. Антонов (и др.); Под ред. Э.М. Короткова. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 445 с.
16. Котов А. Практика системного подхода к мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. – 2013. – №3. – С.44–47.
17. Макарова И. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2016. – 470 с.
18. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. – М: Инфра–М, 2016. – 272 c.
19. Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/06/11632
20. Смирнова М.Е., Кохова И.В. Функциональные основы и современные тенденции развития организации труда. // Человеческий капитал. - 2014. - № 7(67). - С. 76-79.
21. Соболь О.В. Развитие представлений о качестве трудовой жизни// Реформы в России и проблемы управления – 2012: материалы 27-й Всероссийской научной конференции молодых ученых; Государственный университет управления. – М.: ГУУ, 2016. – С. 276–278.
22. Таланова, А.В. Основные подходы к управлению персоналом организации // Экономика, предпринимательство и право. – 2014. – № 1. – С. 3-7.
23. Чернобай С.П., Саблина Н.С. Эффективное управление персоналом – концепция предприятия // Международный журнал экспериментального образования. – 2016. – № 08. – С. 147-148.
24. Черникова, С.А. Трудовые ресурсы как фактор производства / С.А. Черникова, Ю.А. Исаков // Российское предпринимательство. – 2014. – № 5 (251). – С. 55-62.
25. Чирикова А.Е. Социальная ответственность бизнеса: должник, благодетель, партнер // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. - 2017. - №4 (71). - С. 8-12.
26. Шапиро С.А. Социально-экономические аспекты трудовой деятельности. – М.: ИД «АТИСО», 2016. – 254 с.
27. Яшкова Е.В., Синева Н.Л. Разработка внутрифирменных социальных программ в системе управления персоналом // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/03/49061

Приложение 1

Карта оценки удовлетворенности работой (по В. Смирновой)

Оцените Вашу удовлетворенность приведенными ниже аспектами в Вашей организации по 5-ти балльной шкале, где

5 баллов — полностью удовлетворен; 4 балла — в целом удовлетворен;

3 балла — в среднем удовлетворен;

2 балла — пожалуй, не удовлетворен; 1 балл — совсем не удовлетворен.

Отметьте, насколько вас удовлетворяют перечисленные аспекты	Баллы
Организация и условия труда
Содержание труда (выполняемая работа)
Степень вашего участия в принятии решений
Заработная плата
Распределение премий
Отношения в коллективе
Отношения с руководителем
Стиль и методы работы руководителя
Возможность влиять на дела коллектива
Отношение администрации к нуждам сотрудников
Перспективы роста
Перспективы повышения квалификации
Объективность оценки вашей работы руководителем

Оцените по 10-ти балльной шкале Вашу общую удовлетворенность профессиональной деятельностью

Большое спасибо за оказанную помощь в проведении данного исследования!

Приложение 2

Анкета адаптации вновь принятого работника (составлена самостоятельно)

Уважаемый сотрудник!

Ответив на вопросы анкеты, Вы окажите помощь руководству нашей организации и отделу управления персоналом в улучшении процесса адаптации вновь принятых работников. Ваши ответы очень важны для нас, так как помогут выявить слабые моменты в адаптации

№№	Вопрос	Согласен	Затрудняюсь ответить	Не согласен
1	Я легко адаптируюсь к новым правилам, стилю, существенно отличающимся от привычных для меня
2	Поставленная задача не вызывает у меня трудностей
3	Я всегда выполняю работу качественно и в срок
4	Я не справляюсь с возложенными на меня обязанностями
5	Я полностью доволен работой, которую выполняю
6	Я испытываю неуверенность при принятии самостоятельных решений
7	Я не ощущаю в своем подразделении взаимопомощи и поддержки коллег
8	Мне требуется меньше времени для выполнения поставленной задачи
9	У руководства нет претензий к моей работе
10	Я хорошо ориентируюсь в рабочей ситуации
11	Я считаю, что моя работа могла бы быть разнообразнее
12	Я не могу обойтись без помощи в работе
13	Я не чувствую себя частью коллектива
14	Я не могу работать в темпе моего подразделения
15	Мне необходим контроль, чтобы лучше справляться со своими обязанностями
16	В настоящее время мне не хватает знаний и навыков, чтобы продуктивно работать в данной должности
17	Когда я работаю над задачей, меня ничто не отвлекает

Продолжение Приложения 2

№	Вопрос	Согласен		Затрудняюсь ответить	Не согласен
18	У меня не возникает трудностей при отсутствии руководителя
19	В своей работе я стараюсь не выделяться, не привлекать внимания
20	Иногда я не сразу понимаю, что от меня требуется
21	Я редко довожу дело до конца
22	Я приобрел дополнительные знания и навыки в своей работе
23	Я очень плотно сотрудничаю с коллегами
24	В сложной ситуации я оперативно принимаю решения
25	Мне сложно отстаивать свою точку зрения
26	Мне всегда требуются дополнительные разъяснения по поставленной задаче
27	Руководитель часто делает замечания по моей работе
28	Я хорошо ориентируюсь в предмете своей деятельности
29	Я активно обсуждаю рабочие моменты с коллегами
30	Я стараюсь не принимать ответственных решений

Большое спасибо за оказанную помощь в проведении данного исследования!

1. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала: учебник для студ. учреждений высш. проф. образования/В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – С.146. ↑

2. Иванов В.Н., Патрушев В.И. Социальные технологии: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2012. – С.188. ↑

3. Чирикова А.Е. Социальная ответственность бизнеса: должник, благодетель, партнер // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. - 2017. - №4 (71). - С. 8-12. ↑

4. Котов А. Практика системного подхода к мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. – 2013. – №3. – С.44–47. ↑

5. Котов А. Практика системного подхода к мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. – 2013. – №3. – С.44–47. ↑

6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2014. – № 1. – С.169–174. ↑

7. Чернобай С.П., Саблина Н.С. Эффективное управление персоналом – концепция предприятия // Международный журнал экспериментального образования. – 2016. – № 08. – С. 147-148. ↑

8. Чернобай С.П., Саблина Н.С. Эффективное управление персоналом – концепция предприятия // Международный журнал экспериментального образования. – 2016. – № 08. – С. 147-148. ↑

9. Волкогонова О.Д. Управленческая психология: учебное пособие / О.Д. Волкогонова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.196. ↑