Роль мотивации в поведении организации(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время организации пытаются правильно мотивировать своих сотрудников, чтобы улучшить производительность труда. Но зачастую менеджеры, занимающиеся этим, сами не разбираются в основных понятиях и методах данного процесса. Ведь суметь вызвать мотивацию у себя и мотивировать других – очень важная составляющая залога успеха. Разумеется, организации берут на работу, прежде всего, тех сотрудников, кто остро в ней заинтересован (и, конечно же, имеет нужную квалификацию). В первое время сотрудник очень быстро и тщательно выполняет свои обязанности, но со временем пыл утихает, и тут перед руководителями и возникает задача - промотивировать сотрудника так, чтобы он и дальше продолжал активно работать. 

Актуальность и важность проблемы мотивации труда и удовлетворенности сотрудников с каждым годом возрастает в компаниях по всему миру. Было проведено множество исследований с целью выяснения влияния удовлетворенности сотрудников работой и мотивации на общую производительность компании; между первым и вторым была выявлена значительная степень взаимозависимости. 

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.  Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда.

Цель работы - изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

- рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

- изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

- провести анализ экономического состояния компании;

- выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

- разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

глава 1Теоретические основы организации труда и мотивации на предприятии

1.1 Организация труда на предприятии и управлением им

Труд – сознательная, целесообразно направленная деятельность, приложение людьми умственных и физических усилий для создания полезных продуктов производства, вещей, оказания услуг, переработки, накопления и передачи информации, идущих на удовлетворение своих материальных и духовных потребностей.

Труд с точки зрения содержания - процесс сознательной, целесообразной деятельности людей, с помощью которой они видоизменяют предметы природы и приспосабливают их для удовлетворения потребностей.

Труд с точки зрения формы - процесс расходования энергии. Выделяют следующие функции труда:

1. участие наряду с другими факторами производства в производстве благ, направленных на удовлетворение потребности человека;

2. формирование общественного богатства и развития общества (также наряду с другими факторами производства);

3. развитие всего человеческого сообщества, науки и культуры, общественного прогресса;

4. формирование человека;

5. способ самовыражения личности;

6. обеспечение безопасности жизни человека и общества, окружающей среды, сохранение природы, социальной среды.

Социальная роль труда заключается в развитии и совершенствовании производства, которое благотворно сказывается на воспроизводстве населения, повышении его материального и культурного уровня.

Экономической ролью труда является то, что вследствие трудовой деятельности происходит насыщение рынка товарами, услугами, культурными ценностями, а также происходит прогресс производства, появление новых потребностей и их последующее удовлетворение.

Под организацией труда на предприятиях понимается конкретные методы и формы соединения людей и техники в процессе труда. Труд людей в процессе производства организуется под воздействием развития производительных сил и производственных отношений. Поэтому организация труда имеет две стороны: социально-экономическую и естественно-техническую. Названные стороны тесно и плотно связаны между собой и, находясь в постоянном взаимодействии, определяют содержание процесса организации труда.

Исходя из особенностей решаемых задач, в содержании организации труда отмечают ряд элементов (направлений), основные из которых являются:

– кооперация и разделение труда, которые предполагают научно-обоснованное распределение сотрудников по объединенным в определенную систему рабочим местам, механизмам, машинам, трудовым функциям, а также в соответствующую группировку и комбинирование сотрудников в производственные коллективы;

– нормирование труда, которое предполагает тщательный расчет норм затрат труда на производство услуг и продукции в качестве основы для определения эффективности производства и организации труда;

– обслуживание и организация рабочих мест, которая охватывает их рациональное оснащение и планировку, эффективную систему обслуживания рабочих мест, рационализацию и аттестацию рабочих мест;

– организация подбора персонала и его развитие, которые включают в себя: планирование персонала, найм персонала, профотбор и профориентацию, разработку и реализацию концепции развития персонала (планирование карьеры, квалификационный рост и т. п.);

– улучшение условий труда, которое предусматривает устранение вредности производства, тяжелых эмоциональных, психологических и физических нагрузок, формирование системы безопасности и охраны труда, внедрение эстетики в производственную среду;

– оптимизация режимов отдыха и труда, эффективное использование рабочего времени;

– рационализация трудовых процессов, внедрение оптимальных методов и приемов труда, которые будут включать в себя изучение трудовых процессов с использованием разных технических средств и способов, отбор наиболее рациональных методов и приемов труда, их совершенствование и внедрение путем организации производственного обучения, инструктажа;

– обновление и расширение научно-технической информации;

– укрепление дисциплины труда, которое предусматривает комплекс мер по усилению трудовой и производственной дисциплины, развитие творческой инициативы и иных форм активного участия работников в жизни предприятий, формирование чувства ответственности сотрудников.

Ключевую роль в организации труда занимает вознаграждение за труд, т.е. его оплата. Безусловно, что человек включается в производственный процесс по экономическим соображениям, для заработка на жизнь. Поэтому заработная плата выступает одновременно звеном, которое соединяет человека с фактором эффективной организации труда и средствами производства.

Из огромного количества других причин, которые вызывают многообразие конкретных форм организации труда на предприятиях, следует выделить ряд основных. К таковым относятся:

– во-первых, главный фактор: систематическое совершенствование технологии и техники; научно-технический прогресс;

– во-вторых, система организации производства;

– в-третьих, особенности экологической среды и психофизиологические факторы;

– в-четвертых, факторы, которые связаны с характером задач, которые решаются в различных звеньях системы управления производством.

Организация труда имеет тесную связь с организацией производства. Представляя собой составную часть организации производства, организация труда сосредотачивает в себе проведение мер, которые связаны с рациональным использованием рабочей силы. Наряду с этим организация производства, которая охватывает весь процесс выпуска продукции, требует обеспечить увязку указанных мер с наиболее выгодным использованием всех других ресурсов – материалов, сырья, орудий производства и т.п. При этом решаются вопросы: технического оснащения использования и расстановки использования оборудования, комбинирования производственных процессов, организации, специализации, организации работы вспомогательных и основных служб предприятия, обеспечения производства транспортом, энергией, материалами, сырьем и т.п.

Следует здесь заметить, что в современной литературе и в хозяйственной практике широко употребляется также понятие «организация управления».

Управление является необходимым и очень важным звеном в системе общественного производства и особой и важной трудовой функцией в системе общественной организации труда. Управление персоналом содержит в себе следующие моменты:

– определение необходимого количества кадров с учетом развития предприятия, производственного объема продукции, услуг;

– формирование состава кадров, его количества и качества (система комплектования и расстановка);

– политика кадров, то есть взаимосвязь с внешним и внутренним рынками труда, перераспределение и переподготовка кадров, высвобождение;

– система профессиональной и общей подготовки кадров;

– адаптация персонала к работе на предприятии;

– оплата, стимулирование труда, система моральной и материальной заинтересованности;

– оценка деятельности, аттестация кадров, ее направленность по результатам труда на поощрение, а так же продвижение работников и важности конкретного работника для предприятия;

– система развития кадров – это подготовка и переподготовка, улучшение использования работников на производстве, обеспечение их профессионально-квалификационный рост благодаря планированию трудовой карьеры;

– непосредственные отношения между работниками и между администрацией, работниками и общественными организациями;

– деятельность кадровой службы как функционального органа, который несет ответственность за обеспечение предприятия необходимой рабочей силой и за надежные социальные гарантии защиты работника.

Из этого следует, что планирование, формирование, распределение и рациональное использование персонала является основным содержанием управления кадрами.

Главные цели управления персоналом [12, c. 114]:

– формирование высококвалифицированного персонала, ответственного за порученное дело с современным экономическим мышлением и развитием чувства гордости за профессию;

– обеспечение коллективом социальной эффективности.

Для успешного выполнения поставленных целей требуется решение следующих задач [5, c.113]:

–обеспечение предприятия в необходимых объемах рабочей силой с требуемой квалификацией;

– достижение правильного соотношения между организационно-технической структурой производственных резервов и структурой трудового потенциала;

– полное и эффективное использование возможностей работника и производственного коллектива в общем итоге;

– гарантия условий для высокопроизводительного труда, самодисциплины и высокого уровня организованности на производстве, заинтересованности, обеспечение выработки у работника привычки взаимодействовать и сотрудничать;

– обеспечение закрепления работника на предприятии, и образование стабильного коллектива для возможности окупаемости средств, затрачиваемых на привлечение, развитие персонала;

– обеспечение реализации потребностей, желаний и интересов работников в отношении содержания и условий труда, возможности профессионально-квалификационного, должностного продвижения, вида занятости и т.п.;

– согласование производственной задачи и социальных вопросов, таких, как балансирование интересов предприятия и работников, социальной и экономической эффективности;

– повышение продуктивности управления персоналом, возможность достижения целей управления, сокращая издержки на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, возможность полной реализации поставленных целей зависят во многом от подбора вариантов организации системы управления персоналом предприятия, изучение механизма его функционирования, выбора наиболее эффективных технологий и методов работы с людьми.

Существуют разные определения кадровой политики (политики управления человеческим капиталом, политики управления человеческими ресурсами, политики управления персоналом). Рассмотрим некоторые из них.

1. Кадровая политика представляет собой оценки, способы, процедуры, формы, методы, ценностные ориентиры, которые применяются в управлении людьми. Которые через систему общих приоритетов, установок, принципов, положений признаются обязательными и базовыми для исполнения на данном предприятии [27, c.4].

2. Кадровая политика представляет собой систему принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, которая установлена руководством и позволяет предприятию наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды [27, c.5].

3. Кадровая политика представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность форм, методов, принципов организационного механизма по выработке задач и целей, которые направлены на развитие и сохранение кадрового потенциала, на создание ответственного сплоченного высокопроизводительного коллектива, который будет способен своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия [27, c.5].

Многообразие понимания кадровой политики – это следствие разнообразия предприятий.

Таким образом, кадровая политика предприятия представляет собой сформулированные (письменно или устно) руководством предприятия нормы, приоритеты, принципы, поведения в отношении кадров, которые обязательны для всех участников процесса управления персоналом для достижения стоящих перед предприятием стратегических целей с учетом постоянно меняющихся требований внешней среды и внутриорганизационных условий.

Объектом кадровой политики предприятия являются ее работники, а субъектом кадровой политики – система управления персоналом предприятия, состоящая из руководителей всех уровней управления и кадровой службы.

1.2 Роль мотивации персонала в трудовой деятельности предприятия

Основная особенность управления персоналом заключается в возрастающей роле личности работника. Ситуация, сложившаяся на сегодняшний день в экономической и социальной сферах, не несёт большие угрозы и большие возможности для каждой личности в сфере устойчивости её существования, т.е. в настоящее время есть достаточно высокая степень неопределенности в жизни каждого индивида. Следовательно, нужно рассматривать новые подходы в управлении персоналом. Один из таких подходов заключается в следующем:

1) формирование философии управления персоналом.

2) формирование совершенных служб управления персоналом.

3) использование новых технологий в управлении персоналом.

4) формирование и выработка установки поведения, социальных норм, совместных ценностей, которые будут регламентировать поведение отдельной личности.

Под философией управления персоналом подразумевают формирование поведения отдельных сотрудников по отношению к целям развития всего предприятия в целом. В данных условиях мотивация деятельности сотрудников предприятия приобретает особенно ключевое значение. Для того, чтобы работник выполнял порученное ему задание качественно и добросовестно, он должен быть в этом заинтересован, т.е. другими словами – мотивирован.

В сфере управления персоналом мотивация изучается в качестве процесса активизации внутренних мотивов (т.е. мотивы работника) и внешних (т.е. создание стимулов) для их побуждения к эффективному труду. В связи с этим с термином мотивация также используются также понятия как мотивирование и стимулирование. Цель мотивации заключается в формировании комплекса условий, которые побуждают человека к реализации действий, которые будут направлены на достижение цели с максимальным качественным эффектом.

Стоит выделить, что одной из наиболее важных проблем развития экономики на современном этапе большинства мировых стран является проблема в области работы и управления персоналом.

При огромном многообразии известных и действующих подходов к данной проблеме в разных промышленно развитых странах ключевыми общими тенденциями являются такие из них, как: формализация процедур и методов отбора кадров, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале разработка научных критериев их оценки. Выдвижение перспективных и молодых работников, системная увязка государственных и хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики, повешение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности.

Большое количество исследований подтверждают неразрывную связь уровня рабочих показателей предприятия и трудовой мотивации персонала. Интерес руководства и исследователей, которые занимаются проблемами управления, к рассмотрению и изучению трудовой мотивации настолько высок потому, что именно в области мотивации необходимо искать побудительные силы, которые заставят людей работать с эффективной полной отдачей сил в интересах самого предприятия.

Эффективное управления мотивацией предоставляет предприятию:

– снижение текучести персонала;

– рост производительности труда;

– повышение качества трудовой жизни;

– развитие персонала;

– формирование приверженности компании;

– улучшение управляемости персонала.

В механизме управления трудовой мотивацией выделяют следующие стадии:

– диагностика мотивов, потребностей сотрудников,

– определение финансовых возможностей и целей предприятия в области инвестирования системы стимулирования персонала,

– разработка и внедрение корпоративной системы стимулирования,

– коррекция (оценка эффективности) системы стимулирования.

К ключевым принципам мотивационной системы относятся:

– гибкость;

– дифференцированность;

– оперативность;

– перспективность;

– ощутимость;

– эффективность;

– комплексность;

– научная обоснованность;

– открытость;

– достижение;

– справедливость.

Данные общие тенденции должны принимать участие в практике управления персоналом любого предприятия при становлении рыночной экономики.

В области мотивации трудовой деятельности персонала разработка эффективных решений невозможна без проведения детального анализа. Определение задач и целей, которые учитывают специфику конкретного предприятия (профессиональную специализацию персонала, его состояние в целом, область деятельности), а также выбор методов исследования, применение которых даст возможность получить требуемую информацию, позволяет сформировать нужную базу для анализа системы мотивации.

Дальнейшим шагом в исследовании будет выступать оценка соответствия действующей системы мотивации принципам эффективного управления персоналом.

Процесс исследования системы мотивации проводится для определения того, в какой мере мотивационная деятельность персонала способствует эффективности работы предприятия.

Задачами исследования действующей системы мотивации являются:

– анализ эффективности и результатов труда персонала;

– анализ мотивационной деятельности предприятия;

– анализ удовлетворенности трудом персонала.

Для решения данных задач используются такие методы исследования системы мотивации, как:

– анализ документов;

– анализ проблем предприятия;

– наблюдение;

– социологический опрос;

– анализ внешних факторов.

Процесс исследования мотивационной деятельности предприятия в совей основе содержит анализ основных элементов системы мотивации, к которым относятся:

– совокупность требований к поведению сотрудников и результатам труда;

– совокупность способов и форм, которые применяются на предприятии, неэкономического и экономического воздействия на персонал.

Результатом такого анализа является вывод о соответствии содержания мотивационной деятельности задачам предприятия.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «САНТАРЕС»

ООО «Сантарес» частная организация, основанная в 2007 году, большое внимание уделяет техническому перевооружении, оснащению новейшим оборудованием.

2.1 Организационно-экономический характер организации

На сегодня благодаря собственным средствам, на предприятии появились современные компьютерные системы, которые используются для организации работы бильярдного клуба.

Миссия данной организации - оказание высококачественных услуг в сфере бильярда и общественного питания.

Целями организации являются увеличение доли рынка, технического перевооружения организации, оптимизации рабочих процессов организации, получение прибыли с наименьшими затратами.

В структуре заказов 70% составляет услуги бильярда и 30% - общественное питание. Продукция данной организации пользуется большим спросом.

Динамика структуры трудовых ресурсов организации представлена в таблице 2.1.

Как видно из данных табл. 2.1 численность персонала ООО «Сантарес» по сравнению с 2017 годом увеличилась на 11 человек, в том числе численность промышленно-производственного персонала увеличилась на 13 человек, непромышленного – наоборот уменьшилась на 2 человека.

Таблица 2.1 – Динамика структуры трудовых ресурсов за 2017-2018 гг., чел.

Показатели	2017	2018	отклонение 2018 г. к 2017 г.
			+/-	%
Численность персонала, всего	32	37	+5	108
в том числе: руководители	8	8	-	-
специалисты	15	16	+1	110
служащие	9	13	+4	144,4

Наглядно динамику персонала организации отобразим на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика численности персонала ООО «Сантарес»

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.1

Увеличение численности персонала связано с увеличением численности специалистов на 11 человека и служащих на 4 человека.

О развитии предприятия немало расскажут и его основные экономические показатели (таблица 2.2).

Анализ данных, представленных в таблице 2.2 позволяет сделать вывод о том, что в 2017 году организация получила выручку на 51 тыс. руб. превышающую показатель 2016 году. Следует отметить, что тем роста выручки организации превышает темп роста себестоимости реализованных услуг, что в целом положительно показывает эффективность функционирования организации. Положительную динамику показывает показатель валовой прибыли на протяжении всего исследуемого периода.

Таблица 2.2 – Основные результаты хозяйственной деятельности ООО «Сантарес» за 2017–2018 гг.

	2017	2018	Отклонение 2018 г к 2017 г
			+/-	%
Выручка от реализации продукции, тыс руб.	301	352	51	116,94
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс руб.	218	253	35	116,06
Валовая прибыль, тыс руб.	83	99	16	119,28
Управленческие расходы, тыс руб.	2	2	0	100,00
Убыток от реализации продукции, тыс руб.	-156	-120	36	76,92
Убыток от текущей деятельности, тыс руб.	-3326	-3726	-400	112,03
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности, тыс руб.	210	221	11	105,24
Чистая прибыль (убыток), тыс руб.	-3116	-3505	-389	112,48
Рентабельность продаж, %	-51,83	-36,93	14,9 п.п.
Рентабельность продукции, %	-71,56	-49,43	22,13 п.п.

Однако организация получает убытки от реализации услуг на протяжении 2017-2018 гг. Так, убыток от текущей деятельности в 2017 году – 3326 тыс. руб., в 2017 году – 3726 тыс. руб.

Положительную динамику показывает показатель прибыли от инвестиционной и финансовой деятельности. В 2017 году – прибыль составила 210 тыс. руб., в 2018 году – 221 тыс. руб., что позволяет говорить о положительной динамике в данном направлении деятельности. Однако прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности не позволяет покрывать убытки, получаемые по основной деятельности и как результат, ежегодно сумма убытка организации растет.

Сопоставляя показатели рентабельности ООО «Сантарес» в 2017-2018 гг., можно сделать вывод об отрицательной динамике показателей финансовых результатов, что позволяет заключить, что организация работает не достаточно эффективно.

Таким образом, можно заключить, что основные финансовые показатели работы ООО «Сантарес» с каждым годом ухудшаются. Это обусловлено отсутствием государственной поддержкой организации.

B таблице 2.3 представим показатели профессионального обучения работников исследуемого предприятия за 2016-2018 гг.

Таблица 2.3 – Показатели профессионального обучения работников ООО «Сантарес» за 2016 – 2018 гг. , чел.

Показатели	Годы			Динамика 2018г к 2016 г
	2016г.	2017г.	2018г.	Абс.	%
Среднесписочная численность работников	215	202	174	-28	15,9
Обучено работников	5	6	4	-1	11,1
Работники, прошедшие повышение квалификации	3	4	3	0	0
Работники, прошедшие переподготовку	1	0	2	2	100
Работники, прошедшие профессиональную подготовку	0	0	0	-	-

Анализируя таблицу с показателями обучения работников, можно заметить, что количество человек, прошедших обучение снизилось на 2,1 %.

В зависимости от характера выполняемой работы и занимаемой должности критерии оценки аттестуемых специалистов дифференцируются. Для оценки руководителей на первый план выдвигаются такие критерии, как высокая квалификация, практический опыт, организаторские способности, логическое мышление, профессиональное честолюбие, принципиальность и др.

В ООО «Сантарес», в штатном расписании отдела кадров 1 специалист. Отдел кадров ООО «Сантарес» выполняет следующие функции:

• определение общей стратегии управления персоналом;
• планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
• привлечение, отбор и оценка персонала;
• оценка и аттестация персонала предприятия;
• повышение квалификации персонала и его переподготовка;
• система продвижения по службе (управление карьерой);
• высвобождение персонала;
• построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
• реализация социальной политики и социальных услуг;
• управление затратами на персонал и т.д.

Таким образом, ООО «Сантарес» укомплектовано высококвалифицированными кадрами. Численный состав предприятия с каждым годом мало пополняется молодыми кадрами. Текучесть кадров на предприятии небольшая, однако, наблюдается тенденция увеличения коэффициента текучести кадров. Это можно оценить как негативное изменение. Увольнение работников на предприятии в основном происходит вследствие невыполнения должностных обязанностей.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО «Сантарес»

Дальнейшее исследование системы управления персонала ООО «Сантарес» проводилось методом мини-опроса для выяснения мнения о кадровой политике предприятия в области управления карьерным ростом персонала и мотивации на исследуемом предприятии.

Форма анкеты для опроса представлена ниже на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Анкета для опроса сотрудников ООО «Сантарес»

Примечание - Источник: собственная разработка

В анкетировании приняло участие 32 сотрудника (82,6 %), методом случайной выборки.

На основании ответов данной анкеты будет заметно наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30 % не устраивает заработная плата, 17 % условия труда, 10 % конфликт с руководством, 15 % не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18 % считают, что на предприятии не развита система социальных льгот.

Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30 %) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос самого предприятия - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Для выявления проблем мотивации трудовой деятельности, было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала ООО «Сантарес». Был выбран метод анкетного опроса как наиболее простой и эффективный метод.

Суть опроса состояла в следующем: сотруднику назывался определенный критерий, по которому сотрудник должен был дать положительную либо отрицательную оценку удовлетворения.

Анкетный опрос проводился конфиденциально с небольшими группами людей (по 10 человек, отдельно по каждой категории персонала предприятия) в три этапа.

На первом этапе исследования была проведена диагностика методом анкетного опроса.

На втором этапе проводились аналитические процедуры.

На третьем, заключительном этапе исследования, составлялся отчет о полученных результатах.

В таблице 2.4 отражены полученные результаты по 1-ой группе.

Таблица 2.4 – Результаты анкетирования административно-управленческого персонала ООО «Сантарес» от 10.02.2019 г.

Показатели	Результаты опроса
	Неуд., %	Удовл., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	10	90
Работа без больших напряжений и стрессов	30	70
Перспективы профессионального и служебного роста	19	79
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	3	97
Окончание таблицы 2.4
Информированность на предприятии	25	75
Важность и ответственность выполняемой работы	6	94
Условия труда	9	91
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	2	98
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	2	98
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	19	81
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	28	72
Соответствие работы вашим способностям	9	91
Работа как средство достижения успеха в жизни	18	82

Итак, можно заметить, что административно-управленческий персонал показывает высокую степень удовлетворенности системой мотивации. Это связано со сплоченностью управленческой команды ООО «Сантарес». Особенно хотелось бы обратить внимание на 97 %-ую удовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным руководителем, важностью и ответственностью выполняемой работы, ее надежностью, престижностью. Также хочется отметить, что 91 % управленцев ООО «Сантарес» считает, что выполняемая работа соответствует их способностям.

В следующей таблице (таблица 2.5), представлены результаты исследования 2-ой группы – офисных служащих юридического офиса предприятия.

Таблица 2.5 – Результаты анкетирования офисных служащих ООО «Сантарес» от 10.02.2019 г.

Показатели	Результаты опроса
	Неуд., %	Удовл., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	60	40
Работа без больших напряжений и стрессов	54	46
Перспективы профессионального и служебного роста	56	44
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	33	67
Информированность на предприятии	25	75
Важность и ответственность выполняемой работы	36	64
Условия труда	51	49
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	49	51
Окончание таблицы 2.5
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	29	71
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	13	77
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	29	71
Соответствие работы вашим способностям	41	59
Работа как средство достижения успеха в жизни	46	54

По результатам данной таблицы, видно, что офисные служащие предприятия выявили меньшую степень удовлетворенности системой мотивации.

Самыми высокими показателями степени удовлетворенности явились лишь показатели престижности, возможности проявления инициативы и взаимоотношений с коллегами по работе. Они составили 71 % , 71 % и 77 % соответственно.

Степень удовлетворенности 3-й группы персонала – вспомогательные прочих работников - в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Результаты анкетирования вспомогательных прочих работников ООО «Сантарес»от 10.02.2019 г.

Показатели	Результаты опроса
	Неуд., %	Удовл., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	89	11
Работа без больших напряжений и стрессов	76	24
Перспективы профессионального и служебного роста	61	39
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	56	44
Информированность на предприятии	30	70
Важность и ответственность выполняемой работы	35	66
Условия труда	27	73
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	57	43
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	20	80
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	17	83
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	58	42
Соответствие работы вашим способностям	42	58
Окончание таблицы 2.6
Работа как средство достижения успеха в жизни	89	11

Как видно, вспомогательные работники ООО «Сантарес» показали большую неудовлетворенность существующей системой мотивации. Так, довольно высоки оказались показатели неудовлетворенности заработной платой и стрессовыми ситуациями – 89 % и 76 % соответственно. Также неудовлетворенность присутствует и по показателю перспективы служебного и профессионального роста, и по показателю работы как средства достижения успеха в жизни – 61 % и 89 % соответственно.

В целом по результатам 3-х таблиц можно отметить факт неравенства по статусу на работе и руководство предприятия проявляет заботу только об управленческом персонале, рабочий персонал мало интересует руководителя.

Следовательно, целесообразно будет составление сводной таблицы по полученным результатам (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Результаты анкетирования персонала ООО «Сантарес»

Показатели	Результаты опроса
	Неуд., %	Удовл., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	77	23
Работа без больших напряжений и стрессов	76	24
Перспективы профессионального и служебного роста	61	39
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	40	60
Информированность на предприятии	34	66
Важность и ответственность выполняемой работы	45	55
Условия труда	34	66
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	55	45
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	27	73
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	19	81
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	27	73
Соответствие работы вашим способностям	46	54
Работа как средство достижения успеха в жизни	43	57

В результате проведённого анализа системы мотивации персонала ООО «Сантарес» следует сделать следующие выводы:

а) размер заработной платы: только 23 % опрошенных отметили, что удовлетворены размером заработной платы. Необходимо повысить роль материального стимулирования труда работников. Но при этом следует учесть, что поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности трудом приведет к большим затратам. Поэтому рекомендуется наладить систему премий и бонусов для поднятия производственных показателя;

б) работа без больших напряжений и стрессов: 24 % отметили, что их работа не требует больших напряжений. Данный показатель скорее связан с характерными особенностями предприятия;

в) перспективы профессионального и служебного роста: опрос показал, что лишь 39 % сотрудников предприятия видят какие-либо перспективы карьерного роста. Таким образом, руководство должно уделять больше внимания росту, профессиональному образованию и прогрессу своих сотрудников. Как один из вариантов – возможность поручения работнику более сложной работы. Кроме того, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет (так как это, возможно, принесет новые идеи); не бояться доверять молодым сотрудникам руководящие должности;

г) информированность на предприятии: 66 % работников отметили доступность информации о целях и задачах предприятия;

д) важность и ответственность выполняемой работы: 55 % опрошенных работников считают свою работу необходимой и важной для общества;

е) условия труда: в ООО «Сантарес» уделяют достаточно внимания данному показателю. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса - 66 %;

ж) надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне: данный показатель скорее связан с нестабильностью белорусского рынка, нежели конкретно с рассматриваемым предприятием, он составил 45 %;

з) возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей: 75 % опрошенных отметили удовлетворенность этим показателем. Это показатель того, насколько эффективно организована работа в целом;

и) взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе: 81 % опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако, это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем также следует следить за поддержанием хороших взаимоотношений между работниками;

к) возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе: 73 % опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. В то же время 27 %, - что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях;

л) соответствие работы вашим способностям: опрос показал среднюю удовлетворенность данным показателем – 54 %. В этом направлении руководству нужно выявлять способности работников и использовать полученную информацию для дальнейшей организации производственных процессов;

м) работа как средство достижения успеха в жизни: 57 % опрошенных работников отметили удовлетворенность данным показателем. Т.е. большая часть сотрудников склоняется к мнению, что работа – залог успеха в жизни.

Таким образом, проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, были сделаны выводы, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Согласно анализу системы управления персоналом ООО «Сантарес» и проведенному анкетному опросу сотрудников были сделаны следующие выводы.

Несмотря на присутствие на ООО «Сантарес» материальной мотивации (сверхурочные; ежемесячная надбавка за стаж; выход в ночное время, оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин – 55) лет; выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин), главная проблема предприятия в области мотивации заключается в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. На ООО «Сантарес» применяются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников вынуждены избегать определенных действий, поскольку они наказуемы.

Резюмируя все вышесказанное, можно отметить недостатки системы мотивации ООО «Сантарес», которые выражаются следующим образом:

-не учитывают информацию о стремлениях и личностных качествах, не учитывает нематериальные потребности людей;

-несмотря на наличие социальных гарантий и материальных стимулов, отсутствуют методы мотивации, которые направлены на реализацию высших потребностей – в самоактуализации и самореализации;

-не делается акцент на развитие личностного роста работника;

-отсутствует премия от выполнения выставленного плана по реализации продукции.

Именно с учётом данных выводов будут разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации работников, а также предложены пути повышения эффективности работы ООО «Сантарес» в целом.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ В ПОВЫШЕНИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ

3.1 План устранения недостатков в организации ООО «Сантарес»

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

повышение важности работы (если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);

увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников);

усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

Мотивация - активизация работников, побуждения их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования.

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ООО «Сантарес» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «Сантарес» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

3.2 Предложения по реализации мероприятий по аттестации, адаптации и развитию человеческих ресурсов в организации

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

− стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

− трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;

− предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

− предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

− воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ;

− предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ООО «Сантарес», поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования.

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для ООО «Сантарес» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

− Потребность, что хочет удовлетворить работник;

− Благо, способное удовлетворить эту потребность;

− Трудовое действие, необходимое для получения блага;

− Цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ООО «Сантарес». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере организации ООО «Сантарес», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ивановская, Л.В. Управление персоналом. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2012. – 64 c.
2. Касьяненко, O.A. Управление персоналом: учебное пособие / O.A. Касьяненко. – СПб.: 2013. – 245 с.
3. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.
4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2012. – 368 c.
5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 301 c.
6. Кириллова, О.Г. Компетенция как экономическая категория. Приложение к журналу «Человек. Сообщество. Управление» / О.Г. Кириллова. – Краснодар: 2012. – 32 с.
7. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. – М.: 2011. – 528 с.
8. Конти, Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки? / Т. Конти. – 2013. – с. 4-11.
9. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. – М.: 2013. – 514 с.
10. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие / Е.В. Куприянчук. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 255 c.
11. Ламанов, П.И. Управление персоналом в организации: учеб. пособие / П.И. Ламанов. – Краснодар: 2010. – 398 с.
12. Литвинцева, Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: учебное пособие / Е.А. Литвинцева. – М.: РАГС, 2010. – 124 c.
13. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.
14. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2013. – 263 c.
15. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.
16. Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура. – М.: 2012. – 176 с.
17. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2013. – 492 c.
18. Мескон, М. Основы менеджмента(пер. с англ.) / М. Мескон, Ф. Хедоури. – М.: 2012. – 702 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Отчет о прибылях и убытках на 01.01.2019

Организация			Общество с ограниченной ответственностью Сантарес
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения			тыс.руб.
Адрес
Наименование показателей				Код строки	за январь-декабрь 2018 года	за январь-декабрь 2017 года
1				2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг				010	352	301
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг				020	253	218
Валовая прибыль (010 – 020)				030	99	83
Управленческие расходы				040	2	2
Расходы на реализацию				050	217	237
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030 – 040 – 050)				060	-120	-156
Прочие доходы по текущей деятельности				070	329	291
Прочие расходы по текущей деятельности				080	3 935	3 461
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (± 060 + 070 – 080)				090	-3 726	-3 326
Доходы по инвестиционной деятельности				100	224	215
В том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов				101	4	1
доходы от участия в уставном капитале других организаций				102	0	0
проценты к получению				103	3	3
прочие доходы по инвестиционной деятельности				104	217	211
Расходы по инвестиционной деятельности				110	3	4
В том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов				111	3	1
прочие расходы по инвестиционной деятельности				112	0	3
Доходы по финансовой деятельности				120	0	0
Расходы по финансовой деятельности				130	0	1
В том числе:
проценты к уплате				131	0	0
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств				132	0	1
прочие расходы по финансовой деятельности				133	0	0
Иные доходы и расходы				140	0	0

Окончание приложения

Наименование показателей	Код строки	за январь-декабрь 2018 года	за январь-декабрь 2017 года
1	2	3	4
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100 – 110 + 120 – 130 ± 140)	150	221	210
Прибыль (убыток) до налогообложения (± 090 ± 150)	160	-3 505	-3 116
Налог на прибыль	170	0	0
Изменение отложенных налоговых активов	180	0	0
Изменение отложенных налоговых обязательств	190	0	0
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	200	0	0
Чистая прибыль (убыток) (± 160 – 170 ± 180 ± 190 – 200)	210	-3 505	-3 116
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220	4 487	2 720
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230	0	0
Совокупная прибыль (убыток) (± 210 ± 220 ± 230)	240	982	-396
Базовая прибыль (убыток) на акцию	250	0	0
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	260	0	0