Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (ООО «Фартс»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы в том, что основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Данная проблема исследуется в работах В.В. Травина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, А.О. Блинова, Н.В. Родионовой и Ю.А. Цыпкина и многих других авторов.

Объект исследования –ООО «Фартс».

Предмет исследования –теоретические и практические аспекты кадровойстратегии предприятия.

Целью работы является изучениеособенностей кадровой стратегии торговых организаций.

Для достижения указанной цели ставятся следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии фирмы;

2. Изучить стратегическую программу подготовки кадров в ООО «Фартс»;

3. Провести совершенствование кадровой стратегии в ООО «Фартс».

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав (теоретической и практической), заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии торговой организации

1.1. Сущность и значение кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсныеoc возможности.oc Кадровуюoc стратегиюoc организацииoc можноoc рассмотретьoc какoc специфическийoc наборoc основныхoc принципов,oc правилoc иoc целейoc работыoc сoc персоналом,oc конкретизированныхoc сoc учетомoc типовoc организационнойoc стратегии,oc организационногоoc иoc кадровогоoc потенциалаoc (человеческогоoc ресурса),oc аoc такжеoc типаoc кадровойoc политикиoc организации.

Наoc сегодняшнийoc деньoc вoc работеoc сoc кадрамиoc наступилoc новыйoc период,oc характеризующийсяoc возрастаниемoc вниманияoc кoc личностиoc работника,oc кoc поискамoc новыхoc стимулов,oc чтоoc выдвигаетoc проблемуoc созданияoc системыoc управленияoc персоналом,oc базирующейсяoc вoc основномoc наoc экономическихoc стимулахoc иoc социальныхoc гарантиях,oc ориентированныхoc наoc сближениеoc интересовoc работникаoc сoc интересамиoc организации.

Любоеoc предприятие,oc ориентированноеoc наoc успешноеoc существованиеoc иoc развитие,oc планируютoc своюoc работуoc неoc толькоoc наoc ближайшееoc будущее,oc ноoc иoc наoc отдаленнуюoc перспективу.oc Важнуюoc рольoc вoc этихoc планахoc играетoc кадроваяoc политикаoc иoc кадроваяoc стратегия.oc Практикаoc функционированияoc многихoc организацийoc свидетельствуетoc оoc четкойoc взаимосвязиoc стратегическихoc решенийoc поoc ихoc управлениюoc сoc системойoc управленияoc персоналом.oc Поэтомуoc планированиеoc работыoc сoc персоналомoc позволяетoc добитьсяoc поставленныхoc целейoc сoc минимальнымиoc затратамиoc материальныхoc иoc человеческихoc ресурсов^[1].oc

Ансоффoc выделяетoc пятьoc элементов,oc оказывающихoc огромноеoc влияниеoc наoc кадровуюoc стратегиюoc организации:oc экономический,oc политический,oc правовой,oc социальный.oc Какуюoc быoc формуoc работыoc сoc персоналомoc ниoc выбралаoc организация,oc каждыйoc изoc этихoc элементовoc долженoc бытьoc тщательноoc проанализирован oc и oc отражен oc в oc ней.oc

Представительстваoc зарубежныхoc компанийoc былиoc первыми,oc ктоoc началoc создаватьoc кадровуюoc стратегию.oc Поэтомуoc вoc Россииoc практикаoc стратегическогоoc планированияoc работыoc сoc персоналомoc толькоoc ещеoc получаетoc распространениеoc иoc вoc настоящееoc времяoc сoc уверенностьюoc можноoc сказать,oc чтоoc российскиеoc организацииoc всеoc большеoc вниманияoc проявляютoc кoc этойoc областиoc планирования.oc

Кадроваяoc стратегияoc организацииoc определяетсяoc факторами:

внешнейoc иoc внутреннейoc средойoc функционированияoc организации;
типомoc стратегииoc организации,oc принятойoc ееoc руководством;
уровнемoc планирования;
открытостьюoc илиoc закрытостьюoc кадровойoc политики;oc
компетенциейoc персонала^[2].

Основнымиoc чертамиoc кадровойoc стратегииoc организацииoc являются:

долгосрочныйoc характерoc (формированиеoc психологическихoc установок,oc системыoc мотивации,oc структурыoc персонала,oc системыoc управленияoc персоналомoc требуетoc длительногоoc периодаoc времени);
связьoc соoc стратегиейoc организацииoc вoc целомoc (изменениеoc стратегииoc организацииoc требуетoc корректировкиoc кадровойoc стратегии,oc т.е.oc изменениеoc структурыoc иoc численностиoc персонала,oc егоoc навыковoc иoc квалификации,oc стиляoc иoc методовoc управления).

Сущностьoc стратегииoc организацииoc состоитoc вoc обеспеченииoc скоординированнойoc разработкиoc иoc реализацииoc стратегическихoc плановoc структурныхoc подразделенийoc организацииoc вoc целомoc иoc системыoc управленияoc персоналом.oc Поэтому,oc поoc мнениюoc Виханскогоoc О.С.oc иoc Наумоваoc А.И.,oc вoc ходеoc выполненияoc стратегииoc решаютсяoc основныеoc задачи:

oc устанавливаетсяoc приоритетностьoc средиoc административныхoc задач,oc т.е.oc задачoc общегоoc руководства,oc сoc тем,oc чтобыoc ихoc относительнаяoc значимостьoc соответствовалаoc тойoc стратегииoc управленияoc персоналом,oc которуюoc будетoc реализовыватьoc организацияoc иoc системаoc стратегическогоoc управленияoc персоналом.oc Вoc первуюoc очередьoc этоoc касаетсяoc такихoc задач,oc какoc распределениеoc ресурсов,oc установлениеoc организационныхoc связейoc иoc отношений,oc созданиеoc информационных,oc правовыхoc иoc другихoc подсистем;
oc устанавливаетсяoc соответствиеoc междуoc выбраннойoc кадровойoc стратегиейoc иoc внутриорганизационнымиoc процессами,oc процессамиoc внутриoc системыoc управленияoc персоналом,oc сoc тем,oc чтобыoc деятельностьoc организацииoc былаoc сориентированаoc наoc осуществлениеoc выбраннойoc стратегии.oc Такоеoc соответствиеoc имеетoc местоoc поoc некоторымoc характеристикамoc организации,oc например:oc ееoc структуре,oc системеoc мотивацииoc иoc стимулирования,oc нормамoc иoc правиламoc поведения,oc убеждениямoc иoc ценностям,oc квалификацииoc работниковoc иoc руководителейoc иoc т.д.;
oc выбираетсяoc необходимыйoc иoc соответствующийoc даннойoc кадровойoc стратегииoc стильoc руководстваoc организациейoc вoc целомoc иoc отдельнымиoc подразделениями.oc

Инструментамиoc реализацииoc кадровойoc стратегииoc являютсяoc кадровоеoc планирование,oc планыoc развитияoc персонала,oc вoc томoc числеoc егоoc обученияoc иoc служебногоoc продвижения,oc решениеoc социальныхoc проблем,oc мотивированиеoc иoc вознаграждение.oc Кадровоеoc планированиеoc -oc этоoc определениеoc того,oc когда,oc где,oc сколько,oc какогоoc качестваoc (квалификации)oc иoc поoc какойoc ценеoc потребуетсяoc работников^[3].oc

Реализацияoc кадровойoc стратегииoc включаетoc дваoc этапа:oc внедрениеoc стратегииoc иoc стратегическийoc контрольoc заoc ееoc реализациейoc иoc координацияoc всехoc действийoc поoc результатамoc контроля.

Этапoc внедренияoc стратегииoc включает:oc

разработкуoc планаoc внедренияoc кадровойoc стратегии;oc
разработкуoc стратегическихoc плановoc подразделенийoc системыoc управленияoc персоналомoc вoc целом;oc
активизациюoc стартовыхoc мероприятийoc поoc внедрениюoc стратегии.oc

Внедрениеoc стратегииoc предполагает,oc чтоoc работниковoc необходимоoc информироватьoc обoc основныхoc направленияхoc принятойoc стратегии,oc оoc ееoc содержанииoc иoc обoc основныхoc задачах,oc решениеoc которыхoc предполагаетoc даннаяoc стратегия.oc Всеoc этоoc происходитoc посредствомoc проведенияoc конференций,oc семинаровoc иoc консультацийoc сoc руководителямиoc иoc работникамиoc системыoc управленияoc персоналом.oc

Наoc процессoc внедренияoc стратегийoc влияютoc следующиеoc факторы:oc

наличиеoc технологийoc (механизмов)oc внедренияoc стратегий;oc
качествоoc оперативныхoc иoc тактическихoc решенийoc системыoc управленияoc персоналом;oc
взаимосвязьoc иoc характерoc разделенияoc стратегических,oc оперативныхoc иoc тактическихoc полномочий;oc
качествоoc организационныхoc структурoc системыoc управленияoc персоналомoc иoc организацииoc вoc целом;oc
наличиеoc иoc качествоoc обратныхoc связейoc сoc внутреннейoc иoc внешнейoc средой;oc
качествоoc иoc совместимостьoc сoc организационнойoc культурой;oc
качествоoc иoc составoc применяемыхoc методовoc управленияoc персоналом^[4].

Цельoc стратегическогоoc контроляoc –oc определитьoc соответствиеoc илиoc отличиеoc реализуемойoc кадровойoc стратегииoc состояниюoc внешнейoc иoc внутреннейoc среды;oc наметитьoc направленияoc измененийoc вoc стратегическомoc планировании,oc выбореoc альтернативныхoc стратегий.oc Стратегическийoc контрольoc осуществляетсяoc посредствомoc отбораoc факторов:oc ихoc анализаoc иoc оценки;oc аккумуляцииoc необходимыхoc данных;oc адресностиoc выводов.oc

Наoc формированиеoc иoc осуществлениеoc процессаoc стратегическогоoc контроляoc воздействуютoc факторы:oc

системыoc стратегическогоoc управленияoc персоналом;
системыoc стратегическихoc целейoc иoc задач,oc промежуточныхoc критериев;oc
ходoc внедренияoc системыoc стратегическогоoc управленияoc персоналомoc иoc реализацииoc стратегии;oc
соответствиеoc реализуемыхoc стратегийoc иoc качестваoc системoc состоянияoc среды;oc
качествоoc обратнойoc связи;oc
наличиеoc иoc качествоoc механизмовoc координации.oc

Начинаяoc сoc 80-хoc гг.oc прошедшегоoc столетияoc вoc качествеoc обобщеннойoc характеристикиoc квалификацииoc работниковoc используетсяoc понятиеoc «компетенция».oc Поoc мнениюoc Французскогоoc ученогоoc Г.oc Канака,oc компетенцияoc определяетсяoc какoc рациональноеoc сочетаниеoc знанийoc иoc способностей,oc рассматриваемыхoc наoc небольшомoc промежуткеoc времени,oc которымиoc обладаютoc работники.oc Ноoc вoc современномoc производствеoc готовностьoc работникаoc кoc эффективнойoc трудовойoc деятельностиoc оцениваетсяoc сoc точкиoc зренияoc неoc толькоoc егоoc профессиональнойoc компетентности,oc связаннойoc сoc егоoc специализацией,oc ноoc иoc социальнойoc компетентности.oc Социальнаяoc компетентностьoc отражаетoc способностиoc работника,oc необходимыеoc дляoc эффективногоoc взаимодействияoc сoc людьмиoc внутриoc иoc внеoc организации,oc дляoc творческой,oc инновационнойoc иoc предпринимательскойoc деятельности.oc

Такимoc образом,oc компетентностьoc человеческихoc ресурсовoc рассматриваетсяoc какoc совокупностьoc знаний,oc навыков,oc способностей,oc ценностейoc иoc нормoc поведенияoc работников,oc определяемыхoc целямиoc организацииoc иoc заданностьюoc конкретнойoc ситуации,oc аoc такжеoc картойoc компетенций,oc описывающейoc профессиональные,oc социальныеoc иoc личностныеoc характеристики,oc которымиoc долженoc обладатьoc «идеальныйoc сотрудник»,oc занимающийoc даннуюoc должность.oc Вoc ходеoc отбораoc компетенцииoc кандидатаoc сравниваютсяoc сoc «портретомoc идеальногоoc сотрудника»oc -oc корпоративнойoc картойoc компетенцийoc наoc данноеoc рабочееoc место^[5].oc

Определивoc будущиеoc потребностиoc организацииoc вoc новыхoc сотрудникахoc иoc разработавoc профильoc компетенцийoc (требования)oc кoc должностям,oc кадроваяoc службаoc должнаoc разработатьoc иoc реализоватьoc программуoc мероприятийoc поoc привлечениюoc кандидатовoc наoc вакантныеoc позиции,oc рассчитатьoc бюджетoc наoc рекрутинг,oc провестиoc отборoc иoc оценкуoc средиoc кандидатов.oc

Источникиoc набораoc персоналаoc традиционноoc делятсяoc наoc внутренниеoc иoc внешние.oc Внутреннийoc наборoc -oc этоoc наборoc изoc сотрудниковoc организации,oc т.е.oc людей,oc которыеoc ужеoc связаныoc трудовымиoc отношениямиoc сoc даннойoc организацией.oc

Кoc внутреннимoc источникамoc набораoc персоналаoc относятся:oc

объявленияoc обoc образованииoc вакансийoc сoc приглашениемoc участвоватьoc вoc конкурсеoc работниковoc предприятия;oc
внутрифирменноеoc перемещениеoc персонала;oc
персонал,oc состоящийoc вoc кадровомoc резервеoc организации.oc

Внешнийoc наборoc –oc этоoc наборoc специалистов,oc ранееoc неoc связанныхoc сoc организациейoc трудовымиoc отношениями,oc изoc внешнихoc источников.oc

Кoc внешнимoc относятся:

рекламныеoc объявленияoc вoc средствахoc массовойoc информации;oc
прямыеoc обращенияoc кандидатовoc вoc организацию;oc
взаимодействиеoc сoc кадровымиoc агентствами;oc
сотрудничествоoc сoc учебнымиoc заведениямиoc иoc школамиoc бизнеса;oc
поискoc персоналаoc черезoc Интернет;oc
лизингoc персонала^[6].oc

Выборoc источникаoc набораoc новыхoc сотрудниковoc определяетсяoc кадровойoc стратегиейoc иoc кадровойoc политикойoc компании,oc ееoc финансовымиoc возможностями,oc привлекательностьюoc (брэндом)oc организации,oc аoc такжеoc ситуациейoc наoc рынкеoc труда.oc

Проведяoc организационнуюoc работуoc поoc привлечениюoc кандидатов,oc кадроваяoc службаoc начинаетoc осуществлятьoc мероприятияoc поoc ихoc диагностикеoc иoc отбору.

Дляoc разработкиoc иoc реализацииoc кадровойoc стратегииoc организацииoc создаютсяoc рабочиеoc группыoc поoc функциональнымoc направлениям:oc обеспечениеoc организацииoc персоналом,oc развитиеoc трудовогоoc потенциала,oc реализацияoc трудовогоoc потенциала.oc Группыoc могутoc включатьoc персоналoc неoc толькоoc кадровойoc службы,oc ноoc иoc другихoc отделов,oc привлекаемыхoc дляoc решенияoc каких-либоoc задач.oc

Значениеoc кадровойoc стратегииoc оченьoc великоoc иoc определяетсяoc оноoc появлениемoc новыхoc задачoc вoc управленииoc человеческимиoc ресурсами,oc возникающихoc передoc российскимиoc предприятиямиoc вoc современныхoc условияхoc всевозрастающейoc конкуренцииoc междуoc товаропроизводителямиoc иoc ростаoc требованийoc потребителейoc кoc качествуoc товаровoc иoc услуг.oc Экономическийoc кризисoc проявилсяoc неoc толькоoc вoc сниженииoc объемовoc производствoc иoc ростеoc числаoc убыточныхoc производственныхoc предприятий,oc ноoc иoc оттокеoc квалифицированныхoc кадровoc вoc другиеoc отрасли,oc переориентацииoc какoc молодежи,oc такoc образовательныхoc учрежденийoc наoc подготовкуoc специалистовoc непроизводственныхoc специальностей.oc Вoc этойoc сложившейсяoc ситуацииoc производственныеoc предприятия,oc выпускающиеoc высокотехнологичнуюoc продукцию,oc неoc могутoc решатьoc задачиoc управленияoc человеческимиoc ресурсамиoc безoc стратегическогоoc планирования,oc безoc выработкиoc адекватныхoc внешнимoc иoc внутреннимoc условиямoc кадровых oc стратегий.oc

Разрабатыватьoc стратегиюoc –oc значитoc определятьoc способыoc иoc путиoc управленияoc человеческимиoc ресурсамиoc дляoc достиженияoc стратегическихoc целейoc компании.oc Характернымoc чертамиoc успешныхoc менеджеровoc являетсяoc то,oc что,oc во-первых,oc ониoc пытаютсяoc сформулироватьoc стратегию,oc во-вторых,oc ихoc стратегииoc основаныoc наoc управленииoc изменениямиoc иoc предупрежденииoc изменений,oc в-третьих,oc имoc присущаoc выраженнаяoc готовностьoc кoc коррективам^[7].

Вoc грамотноoc разработаннойoc кадровойoc стратегииoc органичноoc соединяютсяoc настоящееoc иoc будущееoc компании.oc Оцениваяoc иoc распределяяoc персонал,oc менеджерoc одновременноoc решаетoc задачуoc развитияoc профессиональногоoc потенциалаoc сотрудниковoc вoc соответствииoc сoc перспективамиoc развитияoc организации.

Эффективностьoc определенияoc кадровойoc стратегииoc определяетсяoc степеньюoc сформированностиoc компонентовoc управленческогоoc мышленияoc руководителя:oc

рабочейoc концепцииoc (какoc совокупностиoc конструктивныхoc принципов);
моделиoc (какoc идеальногоoc образаoc действий);
философииoc (какoc набораoc представлений);
методологииoc (какoc системыoc методовoc анализаoc иoc преобразования).

Кадроваяoc стратегияoc организацииoc являетсяoc важнойoc частьюoc успешногоoc веденияoc бизнеса.oc Кoc основнымoc иoc наиболееoc важнымoc ресурсамoc организацииoc относятся,oc преждеoc всего,oc люди.oc Хорошоoc проработанная,oc соотносящаясяoc сoc реальностьюoc кадроваяoc стратегияoc –oc этоoc одноoc изoc самыхoc важныхoc направленийoc деятельностиoc руководстваoc организации.oc Этоoc позволяетoc добитьсяoc оптимальногоoc взаимодействияoc человекаoc иoc организации,oc аoc такжеoc ихoc взаимоотношенияoc сoc внешнейoc средой^[8].

Уровеньoc развитияoc персоналаoc непосредственноoc влияетoc наoc конкурентныеoc возможностиoc организацииoc иoc ееoc стратегическиеoc преимущества.oc Конкурентоспособноеoc предприятиеoc стремитсяoc максимальноoc эффективноoc использоватьoc возможностиoc сотрудников,oc создаваяoc всеoc усилияoc дляoc наиболееoc полнойoc отдачиoc иoc интенсивногоoc развитияoc ихoc потенциала.oc Существуетoc немалоoc печальныхoc примеровoc того,oc какoc непродуманныеoc решенияoc кадровыхoc вопросовoc приводилиoc организациюoc кoc краху.oc Еслиoc предприятиеoc свойoc персоналoc рассматриваетoc какoc основнойoc источникoc стабильногоoc существованияoc иoc процветанияoc бизнеса,oc тоoc практикаoc говоритoc оoc том,oc чтоoc такиеoc организацииoc добиваютсяoc успехаoc иoc могутoc бытьoc конкурентоспособными.

Вoc качествеoc выводаoc можноoc отметить,oc чтоoc вoc работеoc сoc кадрамиoc наступилoc новыйoc период,oc когдаoc происходитoc возрастаниеoc вниманияoc кoc личностиoc работника,oc кoc поискамoc новыхoc стимулов.oc Любоеoc предприятие,oc ориентированноеoc наoc успешноеoc существованиеoc иoc развитие,oc планируютoc своюoc работуoc неoc толькоoc наoc ближайшееoc будущее,oc ноoc иoc наoc отдаленнуюoc перспективу.oc Важнуюoc рольoc вoc этихoc планахoc играетoc кадроваяoc стратегия.oc Практикаoc функционированияoc многихoc организацийoc свидетельствуетoc оoc четкойoc взаимосвязиoc стратегическихoc решенийoc поoc ихoc управлениюoc сoc системойoc управленияoc персоналом.oc Поэтомуoc планированиеoc работыoc сoc персоналомoc позволяетoc добитьсяoc поставленныхoc целейoc сoc минимальнымиoc затратамиoc материальныхoc иoc человеческихoc ресурсов.oc

Наoc кадровуюoc стратегиюoc организацииoc оказываютoc влияниеoc элементы:oc экономический,oc политический,oc правовой,oc социальный.oc Какуюoc быoc формуoc работыoc сoc персоналомoc ниoc выбралаoc организация,oc иoc какуюoc кадровуюoc стратегиюoc неoc использовала,oc каждыйoc изoc этихoc элементовoc долженoc бытьoc тщательноoc проанализированoc иoc отраженoc вoc ней^[9].oc

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

Многиеoc руководителиoc считают,oc чтоoc кадроваяoc стратегияoc являетсяoc составнойoc частьюoc общейoc экономическойoc стратегииoc предприятийoc иoc следствиемoc перспективногоoc планированияoc ихoc хозяйственнойoc деятельности.oc Ноoc наoc практикеoc встречаютсяoc разныеoc вариантыoc ихoc взаимодействия.oc Выделяетсяoc четыреoc концепцииoc планированияoc работыoc сoc персоналомoc наoc предприятии:

кадроваяoc стратегияoc зависитoc отoc стратегииoc организацииoc вoc целом;
стратегияoc организацииoc зависитoc отoc кадровойoc стратегии;
кадроваяoc стратегияoc иoc стратегияoc организацииoc вoc целомoc взаимозависимы;
кадроваяoc стратегияoc иoc стратегияoc организацииoc определяются oc интерактивно.

Перваяoc концепция:oc кадроваяoc стратегияoc зависитoc отoc стратегииoc организацииoc вoc целом.oc Приoc данномoc подходеoc выделяютoc кадровуюoc стратегиюoc какoc средствоoc достиженияoc целейoc предприятия,oc сoc учетомoc потребностейoc каждогоoc подразделенияoc вoc отдельностиoc иoc компанииoc вoc целом.oc Этоoc происходитoc потому,oc чтоoc требованияoc различныхoc отделовoc кoc сотрудникамoc могутoc значительноoc различаться.oc Вoc такойoc ситуацииoc работникиoc службыoc управленияoc персоналомoc должныoc приспосабливатьсяoc кoc действиямoc руководителейoc организации,oc подчиняясьoc интересамoc общейoc стратегии.oc

Вoc концепцииoc зависимостиoc кадровойoc стратегииoc отoc общейoc естьoc небольшиеoc минусы.oc Преждеoc всего,oc онаoc предполагаетoc необходимостьoc оперативнойoc адаптацииoc методовoc работыoc сoc персоналомoc кoc изменениям.oc Однакоoc именноoc такиеoc кадровыеoc ресурсыoc требуютoc долгосрочногоoc наблюдения.oc Частоoc приходитсяoc неoc простоoc управлятьoc имеющимисяoc ресурсамиoc иначе,oc аoc обращатьсяoc кoc новымoc возможностям.oc Еслиoc необходимыйoc потенциалoc неoc получаетсяoc найтиoc вoc самойoc компании,oc тоoc используютсяoc егоoc внешниеoc источники,oc тоoc естьoc рынокoc труда.oc Аoc этоoc какoc всегдаoc дополнительныеoc затратыoc иoc денег,oc иoc времени.oc Ещеoc однимoc минусомoc этойoc являетсяoc высокаяoc вероятностьoc переходаoc сотрудниковoc вoc оппозициюoc новомуoc курсуoc руководства.

Втораяoc концепция:oc стратегияoc организацииoc зависитoc отoc кадровойoc стратегии.oc Применениеoc этойoc концепцииoc объясняетсяoc тем,oc чтоoc уoc работодателяoc неoc всегдаoc естьoc возможностьoc найтиoc мотивированныйoc персоналoc сoc нужнойoc квалификациейoc наoc рынкеoc труда,oc аoc егоoc развитиеoc внутриoc организацииoc требуетoc времени.oc Поэтомуoc новыеoc направленияoc веденияoc бизнесаoc ограниченыoc потенциаломoc имеющихсяoc работников.oc Такоеoc ограничениеoc оченьoc важноoc вoc случаях,oc когдаoc руководствоoc считаетoc основнымoc ресурсомoc суммуoc знанийoc сотрудников.oc Большимoc достоинствомoc здесьoc являетсяoc то,oc чтоoc стратегическиеoc планы,oc построенныеoc наoc доступныхoc человеческихoc ресурсахoc болееoc осуществимы,oc чемoc предполагающиеoc привлечениеoc внешнихoc источников.oc Аoc недостатокoc состоитoc вoc том,oc чтоoc бизнес-планыoc компанииoc ограниченыoc иoc привязаныoc кoc управлениюoc кадрамиoc компании.

Третьяoc концепция:oc стратегияoc работыoc сoc персоналомoc иoc стратегияoc организацииoc вoc целомoc взаимозависимы.oc Вoc настоящееoc времяoc признаниемoc пользуютсяoc триoc теории,oc описывающиеoc данныйoc типoc кадровойoc стратегии.oc Этоoc «лучшиеoc практики»oc Пфеффераoc иoc «интегрированнаяoc кадроваяoc стратегия»oc фонoc Экардштайна.oc Концепцияoc «лучшихoc практик»oc Пфеффераoc предполагаетoc семьoc методов,oc обеспечивающихoc взаимосвязьoc кадровойoc иoc бизнес-стратегии:

гарантияoc долгосрочнойoc занятостиoc сотрудников;
строгийoc отборoc персонала;
использованиеoc командногоoc методаoc работы;
зависимостьoc оплатыoc трудаoc отoc егоoc результатов;
развитаяoc системаoc тренингов;
незначительныеoc статусныеoc различия;
интенсивностьoc предоставленияoc информацииoc коллективу.

Теорияoc фонoc Экардштайнаoc основываетсяoc наoc существованииoc единогоoc взглядаoc наoc кадровыеoc вопросыoc вoc организации,oc выраженныйoc «ответственнымoc заoc персонал».oc Человекoc вoc ееoc рамкахoc рассматриваетсяoc какoc ресурс,oc которыйoc нужноoc неoc толькоoc правильноoc применять,oc ноoc иoc развивать.oc Теорияoc фонoc Экардштайнаoc предполагаетoc строгийoc отборoc сотрудников,oc поощрениеoc ихoc инициативы,oc нематериальнуюoc мотивацию,oc команднуюoc работу,oc отлаженнуюoc системуoc обучения.

Такимoc образом,oc данныйoc подходoc предполагаетoc вовлечениеoc специалистовoc службыoc управленияoc персоналомoc вoc решениеoc стратегическихoc задачoc наoc корпоративномoc уровне.oc Этомуoc способствуетoc наличиеoc уoc нихoc высокойoc компетентностиoc иoc возможностиoc самостоятельноoc решатьoc задачи,oc касающиесяoc персонала,oc сoc точкиoc зренияoc перспективыoc развитияoc всейoc организации^[10].

Четвертаяoc концепция:oc интерактивноеoc определениеoc кадровойoc стратегии.oc Генриoc Минцбер,oc рассматриваяoc возможностьoc интеграцииoc бизнес-стратегииoc иoc планированияoc работыoc сoc сотрудниками,oc ввелoc понятиеoc «стратегииoc зонтика».oc Поoc этомуoc представлениюoc предпринимательскаяoc стратегия,oc какoc «зонтик»,oc ограничиваетoc зонуoc деятельностиoc сотрудниковoc организации.oc Вoc нейoc развиваетсяoc иoc кадроваяoc стратегия.oc Одновременноoc политикаoc поoc управлениюoc персоналомoc оказываетoc влияниеoc иoc наoc ведениеoc бизнеса,oc неoc ограничиваясьoc функциейoc предоставленияoc необходимыхoc человеческихoc ресурсов.oc Этаoc концепцияoc имеетoc следующиеoc преимущества:

планыoc компанииoc своевременноoc соотносятсяoc сoc мероприятиямиoc вoc сфереoc кадровойoc политикиoc (обучением,oc набором,oc повышениемoc квалификации);
всеoc сотрудники,oc вовлеченныеoc вoc конкретныеoc мероприятия,oc заранееoc проинформированыoc оoc стратегическихoc кадровыхoc событиях;
всеoc подразделенияoc организацииoc могутoc делатьoc предложенияoc поoc новымoc стратегиям;
персоналoc иoc егоoc качестваoc расцениваютсяoc неoc какoc средствоoc решенияoc проблем,oc аoc какoc потенциалoc компании.

Кромеoc представленнойoc классификацииoc кадровыхoc стратегий,oc существуютoc иoc другиеoc виды.oc

Во-первых,oc этоoc стратегииoc организации,oc продуктомoc деятельностиoc которыхoc являютсяoc самиoc кадры,oc например,oc учебныеoc заведенияoc илиoc фирмыoc поoc лизингуoc персонала.oc Кадровыеoc стратегииoc здесьoc имеютoc самостоятельноеoc значениеoc иoc являютсяoc генеральными.oc Выработкаoc такихoc стратегийoc должнаoc подчинятьсяoc общимoc правилам,oc которыеoc сегодняoc являютсяoc вoc достаточнойoc мереoc устоявшимися.

Во-вторых,oc этоoc организации,oc которыхoc большинство,oc гдеoc персоналoc являетсяoc ведущим,oc ноoc лишьoc однимoc изoc факторовoc ихoc деятельности.oc Здесьoc кадроваяoc стратегияoc относитсяoc кoc разрядуoc функциональных,oc подчиненныхoc задачеoc реализацииoc главнойoc стратегии.oc Существуютoc основныеoc формыoc кадровыхoc стратегий,oc выступающихoc вoc организацииoc вoc ролиoc функциональных,oc т.е.oc развивающихoc генеральные.

Условноoc последниеoc могутoc бытьoc разделеныoc наoc двеoc группы:oc стратегииoc функционированияoc иoc стратегииoc развития.

Стратегииoc функционированияoc связаныoc сoc поведениемoc организацииoc наoc рынке.oc Ибрагимоваoc Н.А.oc выделяетoc триoc ихoc вида,oc которыеoc былиoc изученыoc Американскимoc исследователемoc М.Портером:

стратегияoc лидерствоoc вoc низкихoc издержках;
стратегияoc дифференциации;
стратегияoc фокусирования^[11].

Кадроваяoc стратегияoc приoc лидерствеoc вoc низкихoc издержкахoc преимущественноoc ориентированаoc наoc привлечениеoc иoc закреплениеoc работниковoc массовыхoc профессийoc среднейoc квалификации.oc Дляoc ееoc осуществленияoc нетoc необходимостиoc привлекатьoc научныеoc кадры,oc обладающиеoc высокимoc уровнемoc творческогоoc потенциала.oc Аoc средиoc управляющихoc предпочтительнееoc будутoc менеджерыoc административногоoc склада.

Сутьюoc стратегииoc дифференциацииoc являетсяoc концентрацияoc организациейoc своихoc усилийoc вoc несколькихoc приоритетныхoc направлениях,oc гдеoc онаoc пытаетсяoc достичьoc превосходстваoc надoc другими.oc Соответствующаяoc ейoc кадроваяoc стратегияoc вoc отличиеoc отoc предыдущегоoc случаяoc должнаoc ориентироватьсяoc наoc персоналoc узкойoc специализацииoc иoc максимальноoc высокойoc квалификацииoc -oc научныхoc работников,oc исследователей,oc разработчиков.oc Отoc менеджеровoc здесьoc требуютсяoc лидерскиеoc задаткиoc иoc предпринимательскиеoc способности^[12].

Стратегияoc фокусированияoc предполагаетoc выборoc фирмойoc тогоoc илиoc иногоoc сегментаoc рынкаoc иoc реализациюoc вoc немoc однойoc изoc двухoc предыдущихoc стратегий.oc Соответствующаяoc ейoc функциональнаяoc кадроваяoc стратегияoc должнаoc соответствоватьoc однойoc изoc описанныхoc ранееoc стратегий,oc сoc учетомoc того,oc чтоoc потребуютсяoc работникиoc болееoc узкойoc специализации,oc особенноoc вoc случаеoc стратегииoc дифференциации.

Еслиoc стратегииoc функционированияoc вoc первуюoc очередьoc связаныoc сoc деятельностьюoc организацииoc наoc рынке,oc тоoc стратегияoc развитияoc вoc качествеoc объектаoc имеетoc ееoc потенциалoc иoc конкурентныеoc преимущества.oc Кoc нимoc относятся:

стратегияoc роста;
стратегияoc умеренногоoc роста;
стратегияoc сокращения;
стратегияoc сочетания.

Кадроваяoc политикаoc стратегииoc ростаoc должнаoc бытьoc направлена,oc преждеoc всего,oc наoc привлечениеoc персоналаoc особоoc высокойoc квалификации,oc сoc творческимиoc иoc предпринимательскимиoc задатками.oc Вопросыoc закрепленияoc кадровoc неoc всегдаoc выходятoc здесьoc наoc первыйoc план,oc потомуoc чтоoc персоналoc воoc многихoc случаяхoc ещеoc находитсяoc вoc процессеoc формирования.oc Важнейшимиoc моментамиoc здесьoc являются:oc созданиеoc надлежащейoc системыoc оплатыoc трудаoc иoc мотивации,oc формированиеoc благоприятногоoc морально-психологическогоoc климата,oc способствующегоoc творчеству,oc повышениеoc квалификации,oc обеспечениеoc возможностейoc служебногоoc иoc научногоoc роста.oc Проблемыoc переподготовкиoc кадров,oc социальныхoc гарантий,oc уходаoc наoc пенсиюoc здесьoc такжеoc имеютoc большоеoc значение.

Стратегияoc умеренногоoc ростаoc применимаoc организациям,oc уверенноoc стоящимoc наoc ногахoc иoc действующимoc вoc традиционныхoc сферах.oc Ориентацияoc кадровыхoc стратегийoc должнаoc бытьoc вoc этомoc случаеoc несколькоoc инойoc поoc сравнениюoc сoc предыдущимoc случаем:oc привлечениеoc иoc закреплениеoc кадров,oc стабилизацияoc персонала.oc Структураoc потребностиoc вoc кадрахoc здесьoc немногоoc другая:oc меньшеoc требуетсяoc лицoc высшейoc квалификацииoc иoc научныхoc работников.oc Дляoc такогоoc родаoc организацийoc большееoc значениеoc приобретаютoc процессыoc внутреннегоoc перемещенияoc кадров,oc соответственно,oc иoc ихoc переобучения,oc усиленияoc социальныхoc гарантий,oc организацииoc уходаoc наoc пенсию.

Стратегияoc сокращенияoc возникаетoc вследствиеoc сокращенияoc масштабовoc деятельностиoc илиoc дезинвестирования.oc Возникаетoc такжеoc вoc периодыoc перестройкиoc деятельностиoc организации,oc когдаoc нужноoc произвестиoc ееoc санацию,oc избавитьсяoc отoc всегоoc устаревшего.oc Однойoc изoc причинoc стратегииoc сокращенияoc можетoc бытьoc кризисoc развитияoc илиoc существованияoc организации^[13].oc

Основныеoc моментыoc кадровойoc стратегииoc вoc этомoc случаеoc заключаютсяoc вoc организацииoc массовыхoc увольненийoc иoc помощиoc вoc трудоустройстве,oc стимулированииoc выходаoc наoc пенсию,oc сохранениеoc наиболееoc ценнойoc частиoc персонала,oc отвечающейoc будущимoc направлениямoc работыoc организации,oc переквалификацияoc работников.oc Вопросыoc набораoc новыхoc людей,oc повышенияoc квалификацииoc практическиoc неoc рассматриваются.

Вoc последнееoc времяoc имеетoc местоoc вoc организацияхoc комбинированнаяoc стратегияoc илиoc стратегияoc сочетания,oc котораяoc включаетoc вoc себяoc элементыoc предыдущих.

Отнесениеoc предприятияoc кoc какому-либоoc конкретномуoc типуoc поoc признакуoc проведенияoc тойoc илиoc инойoc кадровойoc стратегииoc представляетoc сложнуюoc проблему,oc посколькуoc вoc реальнойoc практикеoc существуетoc множествоoc смешанныхoc типов.oc Каждаяoc организацияoc имеетoc несколькоoc возможностейoc стратегическогоoc планированияoc работыoc сoc персоналом.oc

Наoc практикеoc частоoc наблюдаетсяoc использованиеoc руководствомoc отдельныхoc элементовoc несколькихoc системoc дляoc адаптацииoc кадровойoc стратегииoc кoc требованиямoc предприятия.oc Какoc правило,oc однаoc изoc этихoc системoc приoc этомoc беретсяoc заoc основу.

Передoc темoc какoc принятьoc тотoc илиoc инойoc типoc кадровойoc стратегии,oc нужноoc провестиoc глубокийoc анализoc внешнихoc иoc внутреннихoc факторов,oc влияющихoc наoc организацию,oc сделатьoc выводыoc оoc сильныхoc иoc слабыхoc ееoc сторонах,oc определитьoc вoc соответствииoc сoc этимoc имеющиесяoc возможностиoc иoc угрозы.

Дляoc окончательногоoc выбораoc стратегийoc необходимоoc учитыватьoc такиеoc факторы,oc как:

спецификаoc компанииoc (характер,oc видoc деятельности,oc размерoc организации);
организационнаяoc культура;
стадияoc жизненногоoc цикла,oc наoc которомoc организацияoc находится.

Детальнаяoc проработкаoc всехoc вышеперечисленныхoc факторовoc позволитoc принятьoc верноеoc решениеoc вoc процессеoc формированияoc кадровойoc стратегииoc организации^[14].

Вoc качествеoc выводаoc можноoc отметить,oc чтоoc существуютoc концепцииoc планированияoc работыoc сoc персоналомoc наoc предприятии:

кадроавяoc стратегияoc зависитoc отoc стратегииoc организацииoc вoc целом;
стратегияoc организацииoc зависитoc отoc кадровойoc стратегии;
кадроваяoc стратегияoc иoc стратегияoc организацииoc вoc целомoc взаимозависимы;
кадроваяoc стратегияoc иoc стратегияoc организацииoc определяютсяoc интерактивно^[15].

Глава2. стратегическая программа подготовки кадровв ООО «Фартс»

2.1. Общая характеристика ООО «Фартс»

Общество с ограниченной ответственностью «Фартс» образовано в 2003 году. И осуществляет свою финансовую и коммерческую деятельность на хозрасчётной основе в пределах полномочий, установленных Уставом, действующим с момента регистрации предприятия.

Основным видом деятельности является оптовая торговля алкогольной продукцией.

ООО «Фартс» имеет лицензии на осуществление оптовой и розничной торговли алкогольной продукции по её закупке, хранению и поставкам по Туле и Тульской области.

Организация имеет два канала сбыта:

─ торговый склад (торговля с которого ведётся самовывозом);

─ отдел доставки (продукция доставляется напрямую розничным магазинам города и области).

Организация ежегодно разрабатывает программу развития. Среди основных задач определены следующие:

─ освоение новых рынков;

─ дальнейшее повышение профессионального уровня работников с целью повышения конкурентоспособности организации;

─ внедрение новых методов управления организацией, что позволит в значительной степени снизить издержки, повысить эффективность процесса управления.

В ООО «Фартс» расчёт цен ведётся с учётом себестоимости продукции, а также на основе цен на внутреннем рынке (цен конкурентов). В последнее время ведётся политика сохранения своей ниши на рынке и завоевания новых, в связи с чем организации приходится снижать цены, чтобы быть конкурентоспособной.

Основные факторы риска, связанные с деятельностью организации:

─ нестабильная экономическая ситуация в стране и в регионе в частности;

─ изменение налогообложения;

─ недостаточная дисциплина деловых партнёров.

2.2. Основные подходы к подбору и найму специалистов на ООО «Фартс»

В данном разделе работы рассматривается фактическое состояние подбора и найма специалистов на предприятии ООО ”Фартс”.

Основные направления кадровой политики предприятия:

планирование потребности в персонале;
прогнозирование новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
привлечение, отбор, оценка и аттестация кадров, профориентация и трудоваяадаптация персонала;
подбор и расстановка кадров;
рационализация затрат на содержание персонала;
организация труда и рабочего места;
разработка проектов совершенствования управления персоналом и оценка социальной и экономической эффективности мероприятий.

Система найма персонала, используемая на предприятии ООО ”Фартс”, представлена на рисунке 1.

Анализ работы

Разработка:

требований к должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные качества);

условий найма;

должностных инструкций.

Подбор кандидатов – выявление в ходе конкурсного отбора различий между кандидатами и выбор кандидатов, в большей степени соответствующих требованиям должности и предприятия.

Кадровое планирование – определение качественной и количественной потребности в персонале.

Поиск и отбор персонала. Привлечение кандидатов на вакантные должности.

Прием кандидата (закрытие вакансии).

Адаптация нового сотрудника. Помощь работникам в достижении требуемых стандартов (вхождение в должность), облегчение их вхождения в организацию.

Рис.1. Система найма персонала

Цель: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Система поиска и отбора новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для всех предприятий региональной сети. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.

В настоящее время ООО ”Фартс” часто использует так называемую “охоту за головами” для переманивания лучших специалистов из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы. Однако существует и ряд негативных последствий:

относительная дороговизна этого метода;
снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив профессионального роста;
возможное напряжение отношений внутри коллектива.

Бюджет на подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается "горящего" поиска руководителей высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по рекомендациям, через Интернет и другими беззатратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами.

Глава3. совершенствование кадровой стратегии в ООО «Фартс»

3.1. Обучение и развитие персонала

Принятие и проведение руководством организации определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала. В зависимости от кадровой политики организации в ней может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может сводиться к его приему и увольнению.

Руководству ООО «Фартс» стоит задуматься над выявлением потребностей персонала в обучении, определить, кто и как этим должен заниматься. В первую очередь, эта функция должна выполняться руководством ООО «Фартс» и руководителями подразделений. Методическую и организующую роль в этой работе должен выполнять менеджер по развитию персонала. Он обязан помогать руководителям, не забывая и о рядовых сотрудниках.

Таблица 1

Преимущества и недостатки двух крайних подходов к обучению персонала

Политика в области обучения и развития персонала

Преимущества

Недостатки

Развитие собственного персонала

Экономия издержек на набор персонала Снижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала Устойчивость состава персонала и его высокая лояльность

Существенные расходы на обучение Возможный «застой» в деятельности организации

Прием и увольнение

Вливание «свежей крови» в организацию Снижение издержек на обучение

Низкая степень лояльности персонала Большие расходы на набор персонала

Возможные способы выявления потребностей в обучении сотрудников ООО «Фартс»:

 анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников;

 анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации);

 анализ результатов регулярной оценки (аттестации) сотрудников;

 анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;

 интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников;

 анализ специальной внешней информации;

 анализ изменений технологии;

 анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке);

 анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании.

В ООО «Фартс» необходимо создать систему обучения, целью которой является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и повышение эффективности ООО в целом. Менеджеру по развитию персонала необходимо разработать и внедрить все элементы системы.

Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

1. Анализ потребностей в обучении (см. выше). Важно понимать, что потребность обучения должна согласовываться со стратегией развития всей организации. Например, представляется полезным направить генерального директора ООО «Фартс», руководителя службы управления персоналом и менеджера по развитию персонала на серьезную программу в области управления персоналом. В то же время следует помнить, что обучающие программы не всегда являются эффективным способом решения проблемы. Причинами неудачи может стать, к примеру, неэффективная внутренняя инфраструктура организации или отсутствие мотивации на улучшение результатов. А эти проблемы не решить обучением.

2. Планирование обучения. При планировании полезно сориентироваться относительно организационных форм обучения для разных тем обучения и категорий сотрудников.

. Разработка учебной программы.

. Проведение обучения.

. Оценка результатов обучения.

Оценить результаты обучения можно, например, по схеме Киркпатрика.

Согласно этой схеме контроль результатов любого учебного мероприятия может иметь следующие четыре цели:

 оценка удовлетворенности участников;

 оценка объективных результатов обучения;

 оценка изменения поведения на работе;

 оценка бизнес-результатов.

Оценка удовлетворенности участников

Оценка удовлетворенности участников проводится путем раздачи и сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей:

 достижение целей учебного мероприятия и выполнение его программы с точки зрения обучаемых;

 практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками учебного мероприятия;

 качество проведения учебного мероприятия (уровень преподавания);

 уровень методического обеспечения (презентационные и раздаточные материалы);

 уровень сервиса (условия проведения учебного мероприятия).

Можно включить в анкету и вопросы, касающиеся самооценки участия обучаемых сотрудников в учебном мероприятии.

Оценка объективных результатов обучения

Объективный результат обучения - это разница между состоянием знаний и навыков обучаемого до и после обучения. Оценить эту разницу значительно сложнее, чем удовлетворенность обучаемых работников.

Относительно просто оценить прирост знаний. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предполагается в ходе семинара. Наиболее эффективно использовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Оценить изменение навыков сложнее. Можно порекомендовать проведение в конце учебного мероприятия упражнений, показывающих освоение целевого набора навыков. Например, на заключительном этапе семинара по теме «Навыки презентации» целесообразно устроить пробные презентации слушателей с подробным разбором и оценкой.

Оценка изменения поведения на работе

Это достаточно сложный и весьма трудоемкий этап оценки результативности обучения. Его может осуществлять руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Еще один возможный способ оценки - анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. Определенный интерес представляет также оценка поведения внешними экспертами, в частности проводившими занятия преподавателями или приглашенными консультантами. Результат оценки необходимо сравнивать с определенным образцом поведения, который и должен был осваиваться сотрудником в ходе обучения.

При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить коррективы в программу обучения и его методику.

Оценка бизнес-результатов

Связь бизнес-результатов с обучением является наиболее прямой и непосредственной, если обучение было направлено на их улучшение. Например, руководство иногда пытается определить эффективность обучения торгового персонала навыкам продаж. Однако при этом не всегда учитывается множество иных внешних и внутренних факторов, действующих на уровень продаж.

Оценка экономической эффективности отдельного учебного мероприятия возможна в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся внешними организациями (аутсорсинг). В данной ситуации расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

В завершение данного раздела - несколько рекомендаций руководству ООО «Фартс» в части мотивации сотрудников к обучению.

Среди положительных мотивов по отношению к обучению первым выделим общеизвестный, но иногда незаслуженно осмеиваемый: стремление к новым знаниям и умениям. Не все верят в наличие этого мотива, хотя он имеется у многих сотрудников. Хорошо мотивирует сотрудников на учебу ощущение доверия и заботы со стороны руководства. В этом случае работник думает (обоснованно или нет), что руководство возлагает на него определенные надежды. Стоит однажды подорвать это ощущение, например, понизив его в должности, как оно способно смениться на противоположное: направление на учебу будет восприниматься как ссылка.

Наиболее перспективных сотрудников можно мотивировать реальной возможностью продвижения по службе.

Итак, для решения вопроса о направлении на обучение сотрудника желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к этому обучению. Однако этого недостаточно - необходимо, чтобы и его руководитель как минимум не возражал против этого обучения.

Поведение российских менеджеров по отношению к собственному обучению позволяет сделать не очень радостный вывод: чем выше находится менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет желание учиться.

Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных подчиненных, оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников при этом не имеет большого значения.

Часто приходится сталкиваться с полным равнодушием руководителя по отношению к обучению своих сотрудников: он вроде бы не против, но не хочет помогать с разработкой программы или лично участвовать в проведении обучения. Если его сотрудник по какой-либо причине отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом.

Также руководители нередко пытаются переложить на проводящих занятия преподавателей задачи по созданию положительной мотивации к обучению у своих работников, забывая о том, что учеба сотрудников является составной частью их работы, следовательно, мотивация подчиненных на обучение входит в задачи руководителей.

Даже в случае положительного отношения руководителя к обучению подчиненного у последнего может не появиться желания повышать свой уровень знаний. Конечно, менеджер по персоналу не может заменить линейного руководителя, но он обязан помочь ему мотивировать сотрудника, так как обучение отрицательно настроенного работника приносит больше вреда, нежели пользы.

3.2. Рекомендациипо подбору специалистов на предприятии

Без ясного и всестороннего представления о требованиях, предъявляемых к кадрам управления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. В современных условиях численность работников управления непрерывно увеличивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе.

Подбор кандидатов осуществляется из числа претендентов на вакантную должность специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личных характеристик, охватывающие следующие группы качеств:

общественно – гражданская зрелость;
отношение к труду;
уровень знаний и опыт работы;
организаторские способности;
умение работать с людьми;
умение работать с документацией и информацией;
умение своевременно принимать и реализовывать решения;
способность увидеть и поддержать передовое;
морально – этические черты характера.

Сотрудниками отдела кадров проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. При подборе и расстановке специалистов необходимо учитывать частные требования, связанные с различием в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.

Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм, т. е. перечня качеств специалиста в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.

Следует отметить, что профессиограмма каждого работника управления представляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разработка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и модели должности с учетом личных качеств специалистов, является непременным условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руководящих кадров.

Подбор специалистов на предприятии происходит в несколько этапов:

Предварительная отборочная беседа.
Заполнение бланка заявления и анкета претендента на должность.
Беседа по найму.
Тестирование.
Проверка рекомендаций и послужного списка.
Медицинский осмотр.
Принятие предложений о приеме.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени происходит различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров. В таких случаях менеждер по персоналу или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организации применяют общие правила беседы, направленные на выяснение уровня образования претендента, оценку его внешнего вида, личностных качеств. Путем проведения телефонных переговоров решаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

- формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью (прил. 5). На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела кадров (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.

После этого заявитель отправляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкета на предприятии не велико, с их помощью запрашивается информация, более всего характеризующая производительность труда претендента. Вопросы носят автобиографический характер, относятся к прошлой работе. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении, соответствия уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится. Следует отметить, что содержание анкеты варьируется в зависимости контингента персонала, на который расчитана анкета. При отборе на должности специалистов применяются более подробные анкеты (приложение), чем при найме рядовых служащих.

Беседа по найму (собеседование).НаООО ”Фартс” собеседование может принимать следующие формы:

проводимое по схеме;
слабоформализованное;
выполняемое не по схеме.

Тестирование является одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору.На ООО ”Фартс” проводят тестирование. Его проводит начальник того отдела, куда требуется специалист, или начальник отдела кадров. На предприятии для разных должностей применяют определенные тесты (таблица 2).

Таблица 2

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу в ООО ”Фартс”

Наименование тестов	Категория тестируемых работников
Наименование тестов	Линейные руководители	Функциональные руководители	Специалисты
1	2	3	4
На определение творческого потенциала работника На определение трудностей во взаимоотношениях На определение авторитета работника На наличие организаторских способностей На определение пригодности быть руководителем На определение способности быть предпринимателем На конфликтность характера	+ + + + + +	+ + + +	+ + +

Необходимо подчеркнуть, что оценка кадров управления способствует совершенствованию системы поощрения кадров структуры аппарата управления и повышению квалификации управленческих работников.

С помощью оценки можно точнее определить сильные и слабые качества работников, выявить их склонности, интересы, способности, стремления и т. д.

Таблица 3

Рекомендуемые методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1.	2	3	4	5	6	7
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4.Организатор ские способности и навыки	+		++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7: Здоровье и работоспособность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовностьи заинтересованность выполнять предлага- емую работу в данной организации)		+	++			++

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник дорабатывает обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи “аврального” подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету “Самооценки личности” с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример анкеты ”Самооценка личности”:

- Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

- Почему и как он готовит себя к их достижению?

- Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

- Что кандидат реально хочет в жизни?

- Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

- Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

- Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

- За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

- Планирует ли кандидат продолжать образование?

- Как кандидат работает в стрессовых условиях?

- Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В табл.4 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (т.е. на число принятых работников).

Таблица 4

Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат источника набора	Результат (в %) от суммы источников набора	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32,07
Прямое распределение в колледжах	465	7,60	1,50	13,21
Внутри компании	477	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Справочники-списки ищущих работу	109	1,78	8,26	81,82

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. Как уже было сказано выше, решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на разбор самого процесса собеседования. Отборочное собеседование не является идеальным методом несмотря на широкое его распространение, поэтому в дальнейшем мы рассмотрим и другие методы отбора.

Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

Финансовый кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, а также оказывающие услуги, для производства которых необходим высококвалифицированный персонал, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

Мировой финансовый кризис внес коррективы в деятельность ООО «Фартс».

В связи с этим, предприятие было вынуждено ввести стратегию ликвидации.

По этой причине были уволены по сокращению 183 человека, большинство из которых занимали рабочие специальности.

Минусы и ограничения такого подхода, казалось бы, понятны всем. При сокращениях по разнарядке руководители, как правило, отдают под увольнения низкооплачиваемый персонал, в результате ФОТ сокращается меньше и медленнее, чем численность.

Кроме этого, ровным слоем срезая численность во всех подразделениях, компания подвергает риску эффективность тех отделов, где людей едва хватало, и оставляет резервы там, где и без того был избыток.

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «Фартс» на 5 работников приходится 1 руководитель;
вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;
в целях экономии денежных средств ООО «Фартс» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Заключение

Можно выделить главную проблему, которая характерна для многих организаций: на многих предприятиях, фирмах проблему поиска и подбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Процедуры поиска и подбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми специалистами должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Поиск и подбор специалистов требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса подбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и подборе кадров.

Необходима четкая регламентация процесса подбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по подбору кадров.

Основные этапы процесса подбора и используемые методы зависят от того, из каких источников — внешних или внутренних — организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить подбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.

Выбор технологий, используемых при подборе, должен быть направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и привлекать специалистов.

Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом организации должна дать работа службы управления персоналом, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие деятельности организации уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Список литературы

Конституция Российской Федерации от 12.12.1993//Российская газета, № 237, 25.12.1993.
Налоговый кодекс Российской Федерации ч.1 (в последней редакции) и ч.2 (в последней редакции)
Алавердов А. Р. Управление предприятием. – М.: Соминтэк, 2015.-230 c.
Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2014.-340 c.
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2016.-245 c.
Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2015.-456 c.
Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2015.-480 c.
Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2015. -244 c.
Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2014.-347 c.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 2014.-320 c.
Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2015. -280 c.
Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2015.-263 c.
Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 450 c.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2014.-320 c.
Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 2015.-432 c.
Пошерстник Н. В., М.С.Мейксин. Кадры предприятия. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2015. -432 c.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М: Аспект Пресс, 2014.- 490 c.
Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2014.-210 c.
Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 2015. – 348 c.
Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 2013. -340 c.
Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2014.-236 c.
Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015.-420 c.
Управление персоналом под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2014. -278 c.
Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015.-280 c.
Управление персоналом предприятия под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2015.-320 c.
Управление персоналом: учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2014.-288 c.
www.gks.ru - Официальный сайтфедеральной службы государственной статистики
www.minfin.ru – официальный сайт Министерства финансов РФ

Алавердов А. Р. Управление предприятием. – М.: Соминтэк, 2015.С.99 ↑
Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2014.С.115 ↑
Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 2015.С.118 ↑
Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2015. С.127 ↑
Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. С.117 ↑
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2014. С.143 ↑
Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. С.78 ↑
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 2014. С.109 ↑
Управление персоналом предприятия под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2015. С.67 ↑
Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2014.С.107 ↑
Управление персоналом: учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2014. С.116 ↑
Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2015.С.142 ↑
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2016. С.145 ↑
Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2015. С.104 ↑
Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 2015.С.166 ↑