Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в настоящее время имидж и репутация компании приобретают все большую значимость в деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств жесткой конкуренции очень важно сплотить персонал фирмы, обеспечить все необходимые условия для развития творческого потенциала сотрудников, предоставить необходимые условия для эффективного выполнения должностных обязанностей персонала. Это необходимо для того, чтобы избежать такую проблему, как текучесть кадров, а также дать возможность компании стабильно функционировать на внешнем рынке. В связи с этим современным организациям требуется новая идеология управления, новое направление в характере связей и отношений с внешней и внутренней средой организации. Иными словами, необходимо создать корпоративную культуру, соответствующую постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Современные организации рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, способный сориентировать всех сотрудников на общие цели, мобилизовать проявление их инициативы и обеспечить эффективное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что одним из немаловажных факторов успешного развития компании является сплоченный коллектив, в котором каждый заинтересован в общем успехе, так как от этого зависит его материальное благополучие и профессиональное развитие. Быстрее и эффективнее остальных развивается та компания, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Объектом исследования курсовой работы является корпоративная культура организации ОБМмп-1404ТУЛор.

Предметом исследования является механизм формирования и развития корпоративной культуры ООО «Тула-марио».

Целью курсовой работы, является разработка рекомендаций по развитию корпоративной культуры ООО «Тула-марио» для обеспечения эффективности управления персоналом и повышения эффективности деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть и проанализировать сущность, роль, значение основные элементы и методику формирования корпоративной культуры;
оценить влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации;
рассмотреть организационно – экономическую характеристику ООО «Тула-марио»;
провести анализ существующей корпоративной культуры ООО;
разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры ООО.

Глава 1. Теоретические основы понятия и содержания корпоративной культуры

1.1 Модели корпоративной культуры

В каждой организации существует доминирующая корпоративная культура и набор субкультур, в соответствии с которым отдельные группы определяют свое поведение. В настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой конкретной классификации принят определенный набор критериев или параметров, в соответствии с которым описывается тип корпоративной культуры.

Так, например, ссылаясь на исследования французских ученых Р. Харриса и Ф. Моргана, Ф. И. Шарков и Я. М. Прохоров выделяют восемь типов структур организаций в зависимости от особенностей формирования корпоративной культуры и степени мотивации персонала.

Культуру «оранжереи», которая характерна для государственных организаций (корпораций) и направлена на сохранение достигнутого. В такой структуре действия персонала слабо мотивированы.

Культуру «собирателей колосков», которая, в основном, формируется на мелких и средних предприятиях, где стратегия во многом формируется оперативно. Здесь не очень высокая мотивация действий персонала и высокая степень уважения руководителя.

Культуру «огорода», строящуюся пирамидально в соответствии с принципами тейлоризма. Такие организации стремятся сохранить доминирующие позиции в соответствии со своими принципами на традиционном рынке, используя апробированные модели с минимальными изменениями. Мотивация работников низка.

Культуру «французского сада», формируемую по американскому образцу. Это в основном бюрократизированная структура, для которой характерно отношение к людям как к «винтикам», необходимым для работы системы.

Культуру «крупных плантаций», характерную для крупных предприятий (корпораций), отличительной особенностью которых является постоянное приспособление персонала к изменениям окружающей действительности, поощрение «гибкости» персонала. Здесь, как правило, высокая мотивированность персонала.

Культуру «лианы», в которой используется минимальное количество персонала, но активно внедряются современные достижения науки и техники. Сотрудники, у которых сформировано высокое чувство ответственности, ориентированы на требования рынка. Очень высокая мотивированность поступков персонала.

Модель «косяк рыбок», в которой предприятия с высокой маневренностью и гибкостью постоянно меняют свою структуру и поведение в зависимости от изменений рынка. Здесь собирается физически выносливый и интеллектуальный персонал.

Культуру «кочующей орхидеи», характерную для рекламных агентств, консультационных фирм и т.п. Исчерпав возможности одного рынка, они переходят к другому, предлагая единственный в своем роде товар. Неформальная, постоянно меняющаяся структура, в ней мало работников, низкая мотивация деятельности работников.

В теории американского социолога Чарльза Хэнди на основе применения принципов процесса распределения власти в организации, ценностных ориентаций личности, отношений между личностью и организацией, а также с учетом структуры организации на различных этапах эволюции выделяются четыре типа корпоративной культуры, характерных для коммерческих структур.

Культура власти, основные ценности которой — власть, контроль и признание. Все сферы деятельности компании находятся в зоне влияния сильного руководителя, который может ясно выразить свои ожидания. Он заботится о своих людях, награждая и защищая лояльных подчиненных, ставит цели и вдохновляет сотрудников на достижения. Подвижность, быстрая реакция на перемены позволяют быстро реагировать на рыночные изменения и опережать конкурентов. У властного руководителя достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей, создать у них ощущение уверенности. Основными целями является увеличение общего объема капитала и продаж.

Властная корпоративная культура ограничена рамками личностных особенностей руководителя, его ценностями, образованием, гибкостью. Как правило, в культуре такого типа сотрудники боятся принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, поскольку власть сосредоточена в руках одного человека и нет необходимости вмешиваться в процесс принятия решения. Сотрудники боятся сообщать руководителю о плохих результатах, не спорят и не задают лишних вопросов. При таком управлении недостаточное внимание уделяется достижениям или взаимной поддержке. Информация, необходимая рядовым сотрудникам для успешного ведения дел, передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует возможности компании развиваться быстро и эффективно.

Разновидностью властной культуры является семейная культура. В компаниях такого типа четко прослеживается ориентация на утверждение власти одного человека — руководителя. Как правило, такой тип корпоративной культуры наблюдается в коммерции, финансовой сфере, малом бизнесе. Отличается жесткой иерархией.

Культура роли (бюрократическая), ценностями которой являются безопасность, практичность, полезность, рациональность. Основные цели — долгосрочные разработки, стабильная прибыль. Эта культура рациональна, основана на четких правилах и распределении ролей. Такой тип организаций действует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Рабочий процесс в ней хорошо спланирован, что обеспечивает равномерность деятельности. Основным источником власти является положение сотрудника, занимаемое им в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Но если бизнес организации находится в нестабильной среде, то она плохо справляется со своими задачами, так как очень инертна, консервативна и не может быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Культура задачи (результативная), основные ценности которой практичность, полезность, накопление богатства. Главные цели — рост, прибыльность. Главная задача — реализация проектов. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и командным духом. Большими властными полномочиями в подобных организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и владеет максимальным количеством информации.

В результативной корпоративной культуре главная задача заключается в том, чтобы найти оптимальное соотношение между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам. Это позволяет исключить возможные негативные тенденции: борьбу за сферы влияния, конфликты полномочий.

Культура личности (инновационная), основными ценностями которой являются инновационность, стремление к позитивным изменениям. Цели — разработки, внедрение, сверхприбыли. Такая культура приемлема для решения задач, результаты которых трудно прогнозировать. Персонал представляет собой группу, состоящую из специалистов разного профиля и квалификации, могущих работать совершенно самостоятельно, нацеленных на креативное решение инновационной задачи. Отношения между сотрудниками при этом неформальны.

Такая культура эффективна на динамично развивающихся рынках, требующих высококвалифицированных специалистов, например в IT-секторе и сфере услуг. В таком типе культуры контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.

Ориентируясь на критерии «степень риска, свойственная организации» и «скорость обратной связи или оценки принятых решений», Т. Дил и А. Кеннеди выделяют четыре типа корпоративных культур.

Культуру «жестких парней» (tough guy culture), которая характерна для компаний, действующих на быстро изменяющихся рынках, что требует от работников оперативных и нередко довольно рискованных решений.

Культуру «ставь на свою компанию» (bet-your-company culture), для которой типична высокая степень риска при принятии решений, но результаты отложены во времени. В данной культуре ценятся техническая компетентность, поэтому эксперты-профессионалы занимают в ней заметное место.

Культуру «действия и удовольствия» (work hard, play hard culture), строящуюся на активном участии сотрудников в производственном процессе, который не требует большого риска. Ее можно наблюдать в торговых компаниях, занимающихся реализацией крупных партий товаров массового потребления. Она основывается на слаженной работе сотрудников, которые, работая самостоятельно или в команде, добиваются высоких результатов.

«Процессную» культуру (process culture), которая типична для государственных организаций и больших производств с разветвленной структурой. На первый план в данной культуре выдвигается сам производственный процесс, который требует от сотрудников скрупулезной каждодневной работы. К корпоративным ценностям здесь относятся разного рода публичные поощрения.

Обычно в подобных классификациях игнорируется корпоративная культура общественных организаций. Однако и эти организации имеют свою специфику, которая находит отражение в корпоративной культуре социального типа. Главными ценностями в социальной культуре являются добрые человеческие отношения, отсутствие конфликтов, гармония и согласие. Сотрудники этих организаций — люди с высокой степенью социальной ответственности и стремлением к положительному решению этических и моральных проблем. Их главная цель состоит в том, чтобы помогать обществу и государству решать острые социальные проблемы.

Большую роль в понимания специфики корпоративной культуры играет знание типов культурной компетентности, т.е. способности адекватно воспринимать чужую культуру с ее незнакомыми традициями. Исследование Кристофера Эрли и Элейн Мосаковски позволило выявить шесть основных типов культурной компетентности. При этом следует помнить, что в одном человеке могут сочетаться несколько типов культурной компетентности.

1.2. Развитие корпоративной культуры в России

Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный характер. С одной стороны, это соблюдение формальных требований, признание России в качестве страны с рыночной экономикой, вступление в ВТО, позволяющее снять ряд ограничений по экспорту российских товаров в страны с развитой экономикой, в целом на мировой рынок. С другой, содержание бизнеса, его организация и набор критериев, применяемых в процессе принятия решений, и реальная корпоративная культура .

Одним из ключевых элементов корпоративной культуры российских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения России в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса.

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе российского бизнес-образования. Но отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера. Преобладает декларативность и назидательность, деловая этика преподносится в форме поучений и моральных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета — нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т.п.). В исследованиях же прикладного характера, например, по управлению персоналом, специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В итоге получается, что деловая этика — не инструмент для менеджера, а набор заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных ситуациях.

В современной зарубежной литературе предмет деловой этики представлен иначе. Правила этикета изучаются отдельно, как самостоятельная дисциплина, а наряду с нормативной подробно рассматривается управленческая, прикладная этика. Речь идет о моральных аспектах таких функций бизнеса, как маркетинг и реклама, использование интеллектуальной собственности, конфиденциальной информации, электронных коммуникаций, инвестирование, управление людскими ресурсами, слияния и поглощения, профессиональные услуги, охрана окружающей среды, деятельность транснациональных компаний и др.

Содержание понятия «деловая этика» сводится к определенной форме поведения, основой которой является уважение интересов как своей фирмы, так и ее партнеров, клиентов и общества в целом, непричинение им вреда. Подобное правило распространяется и на конкурентов. Так, например, в кодексе предпринимателя во многих странах прямо запрещено наносить ущерб приемами, несвязанными с конкурентной борьбой. Нормы этики направлены на получение благ максимальным числом участников рынка и предоставление равных возможностей доступа к ресурсам и результатам хозяйствования. Нарушение прав собственности, присвоение закрытой информации (инсайдерство), недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных отношений, повышают риски и трансакционные издержки. Взятки и хищения возмещаются за чужой счет, нечестная информация отталкивает покупателей, дискриминация по непрофессиональным признакам и «переманивание мозгов» искажают отношения на рынке труда. Получение выгодных заказов на условиях, противоречащих конкурсной основе, т.е. за взятку или посредством шантажа и угроз, также разрушает рынок.

Реальная российская деловая культура — это постоянное совершенствование национальной модели в направлении творческого осмысления российской практики применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной деятельности. С одной стороны, это рационализация внутрифирменных процессов в условиях России, с другой, — практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран СНГ, с третьей, — опыт хозяйственных связей с зарубежными партнерами из стран с развитыми рыночными отношениями, с четвертой, — практический опыт хозяйствования, представляющий эволюцию практики управления, начиная с советского периода, и изменение подходов и методов управления, произошедших за последние десятилетия.

Вместе с тем, условия глобализации экономики обусловливают творческое наполнение национальных норм корпоративной культуры российской экономики в условиях постоянного сокращения преград межнациональных хозяйственных связей, а также их современных организационных форм: от самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональных компаний. Структуру процессов формирования национальных норм корпоративной культуры в рассмотренном направлении можно представить в виде рис. 2.

Реализация рассмотренных принципов в деятельности менеджеров сталкивается с определенными трудностями. Для руководителей, привыкших к количественным критериям эффективности и испытывающим нехватку времени, этические решения часто бывают тягостными и неопределенными, и они хотят ими пренебречь. Большую трудность для них представляет и оперирование разными уровнями этических норм. Гипернормы иногда противоречат микроуровневым нормам и другим конкретным задачам бизнеса. Помочь здесь могут стандартные приемы (хотя и в ограниченной степени) и некоторые новые рекомендации американских специалистов по введению этических решений в практику управления.

Идеальных, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон управленческих решений практически не бывает. Овладение же стандартными приемами позволяет менеджеру объяснить свое решение заинтересованным сторонам, а последним — оценить качество моральных аргументов.

Содержание наиболее распространенных в новом веке принципов построения этической аргументации сводится к следующему. Согласно принципу утилитаризма , действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию принести наибольшую пользу наибольшему числу лиц. Из суммарной пользы вычитается объем причиняемого ущерба, и если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные действия причиняют ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее зло». Согласно принципу нравственного императива , моральные решения не должны зависеть от конкретного результата. Любая взятка есть зло, обман одного клиента так же аморален, как и многих.

Применение обоих принципов ограничено его сложностью. Выявить круг лиц и организаций, чьи интересы могут быть затронуты решением, просчитать все последствия, а, главное, определить, чьими интересами поступиться, бывает трудоемкой, а то и невыполнимой задачей. Так, расширение кредита выгодно потребителям, но может сократить поступление прибылей, нанести ущерб компании и акционерам. Успешная забастовка важна для рабочих данного предприятия, но от нее несут убытки работодатели и клиенты, страдают потребители. Решить, какое зло «наименьшее» одним методом вычитания невозможно. Хотя в современной этике бизнеса применяются (в модифицированном виде) принципы утилитаризма и нравственного императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие методы.

При возникновении конфликта между этическими нормами разных уровней его рекомендуется решать по принципу приоритетности . Т акой конфликт возможен при размещении филиалов компании в странах или регионах с другой культурой, чем у центрального подразделения. Хотя гипернормы и макронормы должны доминировать, следует считаться и с микронормами. Например, если компания из развитой страны создает предприятие в отсталой стране, она вводит принятые в стране базирования материнской компании правила техники безопасности, запрещает несправедливую дискриминацию при найме и детский труд. Считается, что данные гипернормы отвечают как интересам отсталой страны, так и ее развитых партнеров. Однако оплата труда должна соответствовать местным стандартам, чтобы не дестабилизировать экономику и выдержать принцип справедливости в отношении других предприятий.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

Глава 2. Совершенствование корпоративной культуры в ООО «Тула-марио»

2.1. Общая характеристика ресторана «Тула-марио»

ООО «Тула-марио» - это престижный ресторан со стильным ультрасовременным дизайном.

По характеру собственности это частное предприятие, по правовому положению предприятие относится к Обществу с Ограниченной Ответственностью (ООО), Находящиеся по адресу: г. Болохово, ул. Мира,д.30. Телефон: (48754)2-40-66.

Целью ресторана «Тула-марио» - является создание условий комфортного отдыха для посетителей. Планы организации устанавливаются на основе целей руководством и носят конкретный характер, как например увеличение прибыли за отчетный период на несколько процентов; увеличение доли рынка, которую занимает компания путем расширения сферы деятельности и повышения уровня сервиса и культуры обслуживания; увеличение ассортимента продукции и услуг, предоставляемых посетителям и др. Для достижения подобных глобальных целей руководством фирмы устанавливаются: конкретные, измеримые и ориентированные во времени цели, реально достижимые, краткосрочные и долгосрочные.

В ресторане «Тула-марио» - существует система планирования. Фирма имеет стратегический план, т.е. долговременный план на 10-15 лет, в котором и сформулированы главные цели предприятия на перспективу, а также конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, и общая стратегия достижения поставленных целей. Помимо этого в ресторане «Тула-марио» осуществляется оперативное планирование, т.е. составляется обычно текущий план на финансовый год. Этот план разрабатывается в бухгалтерии под руководством генерального директора.

По величине уставного капитала - «Тула-марио» имеет, согласно уставу единственного учредителя, уставный капитал Общества составляет 8.400 рублей, доля единственного учредителя 100 % Уставного капитала Общества.

Численность сотрудников организации - 22 человек.

Таблица 1.

Количество штатных единиц и наименование должностей в ресторане «Тула-марио» на 01.01.16 г.г.

Наименование должности	Количество штатных единиц
Генеральный директор	1
Главный бухгалтер	1
Администратор	1
Бухгалтер-кассир	1
Бармен	2
Официант	4
Помощник повара	4
Посудомойки	2
Повара	2
Гардеробщица	2
Уборщица	2
Итого	22

Исходную информацию для проведения внешнего анализа финансового состояния предприятия даёт бухгалтерская отчётность, основным элементом которой является баланс.

Основные финансово-экономические показатели Ресторана «Тула-марио» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели работы предприятия за 2015-2016 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	абсолют. +, -	темп роста, %
1	Объем реализации услуг	руб.	5 078200	5 754400	676 200	113,3
2	Численность персонала	чел.	22	22	-	100
3	Производительность труда на 1 работающего	руб.	230 827	261 564	30 737	113,3
4	Фонд заработной платы	руб.	1 452000	1 761000	309 000	118,2
5	Среднегодовая зарплата 1 работающего	руб.	66 000	78 000	12 000	118,2
6	Себестоимость услуг	руб.	4 121100	4 391240	270 140	106,5
7	Прибыль от реализации услуг	Руб.	957 100	1 363160	406 060	142,5
8	Рентабельность деятельности	%	23,2	31,04	7,84	-
9	Рентабельность продаж	%	18,8	23,7	4,9	-

Таким образом, рассчитаем показатели производства за 2015 год:

1. Производительность труда = объем реализации услуг / численность персонала = 5 078200/22=230 827 руб.

Так как, среднемесячная заработная плата на одного рабочего в 2015 г. = 5500

2. Среднегодовая заработная плата на одного работающего в 2015 г. = среднемесячная заработная плата *12 = 5500*12=66 000 руб.

3. Фонд заработной платы = среднегодовая заработная плата * численность персонала = 66 000*22 = 1 452000 руб.

4. Прибыль от реализации услуг = объем реализации услуг - себестоимость услуг = 5 078200-4 121100=957 100 руб.

5. Рентабельность деятельности = прибыль от реализации услуг / себестоимость услуг = 957 100 /4 121100*100%= 23,2%

6. Рентабельность продаж = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия / выручку от реализации: прибыль от реализации услуг / объем реализации услуг = 957 100/5 078200*100%= 18,8%

Объем реализации услуг в 2016 году составил 5 754400

1. Производительность труда = объем реализации услуг / численность персонала = 5 754400 /22=261 564 руб.

Так как, среднемесячная заработная плата на одного рабочего в 2016 г. = 6500

2. Среднегодовая заработная плата на одного работающего в 2016 г. = среднемесячная заработная плата *12 = 6500*12=78 000 руб.

3. Фонд заработной платы = среднегодовая заработная плата * численность персонала = 78 000*22 = 1 716000 руб.

4. Прибыль от реализации услуг = объем реализации услуг - себестоимость услуг = 5 754400-4 391240=1 363160 руб.

5. Рентабельность деятельности = прибыль от реализации услуг / себестоимость услуг = 1 363160 /4 391240*100%= 31,04 %

6. Рентабельность продаж = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия / выручку от реализации: прибыль от реализации услуг / объем реализации услуг = 1 363160/5754400*100%= 23,7%

По данным таблицы 2.2. видно, что за отчетный период выручка от реализации ресторана «Тула-марио» увеличилась на 676 200 руб., составив в 2016 году – 5 754400 руб.

Численность сотрудников ресторана не изменилась по сравнению с 2011 годом. При значительном увеличении объема реализации показатель производительности труда одного работающего увеличился на 30 737 руб. по сравнению с 2011 г.

При этом за счет роста фонда оплаты труда увеличилась и среднегодовая заработная плата работников ресторана «Тула-марио» на 12 000 рублей за год.

Произошло увеличение себестоимости услуг на 270 240 руб., а уровень затрат на 1 рубль реализации уменьшился на 220 руб.

Все это привело к росту прибыли по результатам деятельности в 2016 г. по сравнению с 2015 она составила 406 060 руб. от уровня предыдущего года.

Результаты финансово-экономической деятельности можно продемонстрировать в виде следующих рисунков 2.1. и 2.2.

Рис.1. Основные показатели деятельности ресторана «Тула-марио» за 2015-2016 г.г.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности, можно отметить, что в 2015 г. показатели рентабельности имели

не очень высокий уровень: 23,2% - рентабельность деятельности, 18,8% - рентабельность продаж. А в 2016 году эти показатели увеличились, что демонстрирует следующий рисунок.

Рис. 2 Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ресторана «Тула-марио» за 2015-2016 г.г.

Таким образом, в целом, динамику деятельности ресторана можно оценить как положительную.

Организационная структура ресторана «Тула-марио» выглядит следующим образом

Генеральный директор

Шеф-повар

Администратор

Официанты

Бармен

Уборщицы

Повара

Посудомойка

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Гардеробщицы

Кассир

Рис. 3. Организационная структура ресторана «Тула-марио»

Из схемы видно, что организационная структура ресторана «Тула-марио» строится на основе строго вертикального разделения труда. Большинство отделов непосредственно подотчетны генеральному директору (он же владелец предприятия). Размер подразделений небольшой, что видно из таблицы, демонстрирующей количество штатных единиц.

Данную структуру управления можно отнести к иерархическому типу, в котором нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им; действуют формальные правила и нормы при выполнении менеджерами их обязанностей.

К сожалению, в ней организационно не выделен отдельно отдел кадров и отдел рекламы и маркетинга, что усложняет функционирование организации. Функции деятельности по работе с персоналом находятся в компетенции зам. директора по общим вопросам. В решении кадровых проблем принимает также участие администратор и генеральный директор. В ресторане «Тула-марио» нет специального подразделения, которое занимается персоналом. Деятельность по планированию и начислению заработной платы, а также налоговых выплат работников находится в ведении бухгалтера.

2.2. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Тула-марио»

Необходимость в совершенствовании процесса адаптации персонала связана с высокими показателями текучести кадров. Сотрудники, работающие в ресторане более пяти лет и от двух до пяти лет составляют всего по 6% от общей численности персонала.

Работники со стажем работы до 1 года составляют 63% от численности персонала, в основном, это обслуживающий персонал – официанты, бармены и уборщицы. Именно эта категория работников характеризуется высоким уровнем текучести, и если частая смена уборщиц не сказывается непосредственно на работе ресторана, периодические изменения в составе официантов и барменов – людей, непосредственно работающих с клиентами – может негативно отразиться на имидже.

Таким образом, задачей менеджера по работе с персоналом является разработка продуманной системы адаптации новых сотрудников ресторана (акцент должен быть сделан на адаптацию новых официантов и барменов). Предлагаю в качестве обязательных элементов этой системы:

Прикрепление к принятому на работу официанту (бармену) наставника, который в течение одного месяца будет помогать новичку освоиться на рабочем месте, познакомит его с особенностями и запросами постоянных клиентов, поможет исправить профессиональные ошибки. Важно, чтобы наставник был прикреплен к каждому принятому вновь официанту (бармену), независимо от предыдущего опыта работы новичка.
Социальная адаптация должна начинаться «введением в коллектив» - общим знакомством с персоналом в дружественной обстановке.
Еженедельный контроль за процессом адаптации со стороны менеджера по работе с персоналом. При этом менеджер заслушивает отчет наставника о работе стажера; консультирует наставника по возникшим вопросам; беседует со стажером, обсуждая с ним как трудности в новой работе, так и успехи новичка.

Совершенствование системы адаптации персонала в ресторане «Тула-марио» необходимо для сокращения периода врабатываемости и, соответственно снижения потерь времени на начальном этапе работы, а также для сокращения текучести кадров, связанной с неудовлетворенными ожиданиями новичков относительно новой работы.

Для расчета экономической эффективности совершенствования системы адаптации персонала нужны следующие показатели: численность вновь принятого персонала – 7 человек, период адаптации - 30 дней; потери рабочего времени в период адаптации составляют - 12%; среднегодовая заработная плата 1 работника в ресторане «Тула-марио» - 78 000 руб., эффективный фонд рабочего времени - 225 дней.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле [1]:

Э_вр = (ПА х Ч_сотр х ПВ)/100 (1)

где ПА - период адаптации, дней;

Ч_сотр - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери времени в период адаптации, %.

Экономия фонда рабочего времени составит:

Э= 30 х 7 x 0,12 = 21 день.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Ч = Э_вр/Д_э (2)

где Дэ - эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни;

Эвр – экономия фонда рабочего времени

Условное высвобождение численности персонала составит

Ч = 21/225 = 0,09

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

С_зп = З_{ср год} х Ч х К_нач (3)

где З_{ср год} - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;

К_нач - коэффициент начислений на заработную плату

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сзп= 78 х 0,09 х 1,356 = 9,5 тыс. руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э = С_зп = 9,5 тыс. руб.

Развитие персонала

Развитие персонала ресторана, повышение его профессионального уровня – это один из важнейших факторов эффективности работы. В создании специфической услуги ресторана, которая сочетает в себе отдых, питание, общение клиентов, огромную роль играет как мастерство поваров, так и профессионализм барменов и официантов. Поэтому основной упор в развитии персонала следует сделать на повышение квалификации и развитие мастерства именно этих работников.

Менеджер по работе с персоналом должен рассмотреть материалы последней аттестации и выявить перспективных сотрудников для прохождения курсов повышения квалификации (переподготовки, школы повышения мастерства) на ближайший квартал.

Следующий шаг – разработка индивидуальных программ развития для этих сотрудников с указанием:

задачи,
предполагаемого результата,
инструментов (курсы, стажировка в другом ресторане, стажировка у специалиста своего ресторана и т.п.),
длительности обучения (переподготовки и т.п.),
стоимости программы развития работника.

Следует отметить, что отбор работников для прохождения программы развития должен преподноситься как поощрение, как инвестиция в работника.

Разработка системы материального стимулирования труда

Материальное стимулирование труда остается для работников среднего и низшего звена главной причиной стремления сохранить за собой то или иное рабочее место.

Как показал анализ, система материального стимулирования труда не является строго продуманной. Для ее совершенствования предлагается следующее:

Установить и зафиксировать в трудовых договорах сотрудников размеры премий по итогам года;
Распространить на сотрудников низшего звена практику страхования здоровья;
Разработать систему ежемесячных прибавок к заработной плате обслуживающего персонала;
Сотрудникам, проработавшим в ресторане не менее 3-х лет предоставлять беспроцентные ссуды сроком на 2 года на бытовые нужды.

Повышение мотивации персонала за счет неденежных форм

Моральное стимулирование трудовой деятельности приобретает все большее значение в условиях стабильного коллектива, с устоявшимися отношениями между сотрудниками.

Поскольку основную массу сотрудников ресторана (63%) составляет молодежь до 25 лет, самым главным инструментом неденежной мотивации является обучение персонала. Менеджеру по работе с персоналом необходимо использовать максимально широкий спектр вариантов обучения.

Отдельным стимулирующим моментом будет информирование коллектива об успешных результатах обучения (повышения квалификации) сотрудников. При этом грамоты, копии свидетельств об окончании курсов и т.п. документы должны быть доступны для всеобщего обозрения.

Считаю, что для такого коллектива, как коллектив ресторана «Тула-марио», сильным мотивирующим средством будет совместное проведение досуга в другом ресторане (кафе), т.к. известно, что специалистам сферы обслуживания очень важно время от времени самим ощущать себя Клиентами. Подобные мероприятия хорошо бы сделать традиционными.

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом ресторана

«Тула-марио» сведем в схему (рис. 3.2.):

Рис. 3.2. Проект мероприятий по совершенствованию управлением персонала ресторана

Введение должности «менеджер по работе с персоналом»

Поиск соответствующего сотрудника

Совершенствование организационной структуры ООО

«Тула-марио»

Проект мероприятий по совершенствованию управлением персонала Ресторан «Тула-марио»

Повышение мотивации работников за счет неденежных форм

Устранение причин текучести кадров в ресторане «Тула-марио»

Развитие системы мотивации сотрудников

Улучшение процесса адаптации новых работников

Разработка должностной инструкции менеджера по работе с персоналом

Использование различных форм материального стимулирования работников

«Тула-марио»

Из всего выше сказанного, предложенные мероприятия благоприятно скажутся на показателях движения персонала. Благодаря проведению мероприятий снизится число уволенных работников по собственному желанию, уменьшится необходимость приема новых работников.

Система по усовершенствованию организационной структуры ресторана «Тула-марио» была апробирована на данном предприятии 1.03.13. г. В результате использования предложенной системы ежемесячна прибыль от реализации услуг увеличилась на 8%, что в рублях составляет 9 000 . Тогда годовая прибыль составит 109 000 рублей.

Предложные мероприятия должны способствовать росту производительности труда, росту объема производства. Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персонала позволит ресторану «Тула-марио» повысить объем реализации услуг.

Реализация мероприятий отразится на увеличении фонда заработной платы ресторана «Тула-марио», за счет чего повысится среднегодовая заработная плата по сравнению с предыдущим периодом.

Список использованной литературы

Аксакова А.Н. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности. // Управление персоналом. - 2014. - № 13 (215). - С. 53-56.
Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. - СПб.: Гуманистика, 2013. - 216 с.
Волкова Н. Как стать "своим" в компании. Первичная адаптация персонала: ориентация на организационную культуру // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2015. - N 6. – С. 15-18.
Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.-288 с.
Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2015. – № 9 (235). – С. 48–56.
Демин Д. Корпоративная культура - средство промывки мозгов? // Управление персоналом. - 2015. - № 6. - (184). - С. 79-81.
Жалио Борис. Операция на душе - изменение корпоративной культуры компании. // Управление персоналом. – 2014. – № 1 (155). – С. 48–56.
Калабин А. Компания как единый организм// Управление персоналом. – 2016. – № 14 (100). – С 47-50.
Камерон К., Куинн Р. Дианостика и изменение организационной культуры/Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. – СПб: Питер, 2013 – 320 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 352 с.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. - 2015. - № 9 (187). - С. 53-56.
Крымчанинова М.В. Мифы управляют миром... и бизнесом?// Управление персоналом. – 2014. – № 11 (117). – С. 59–66.
Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. – 2015. – № 19 (105). – С. 54–57.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С. 24–29.
Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 217с.
Максименко А. Идентичность организационной культуры сетевых компаний банковского сектора. // Управление персоналом. - 2015. - № 24 (202). - С. 48-51.
Маслов Д., Роше Г. Корпоративная переоценка ценностей // Управление персоналом. – 2014. – № 9 (139). – С. 22–25.
Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. - 2015. - № 6 (232). - С. 26-30.
Оглобин В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. – 2015. – № 17 (103). – С. 56–59.
Пашутин С. Зачем нужны fun-развлечения для персонала?// Управление персоналом. – 2014. – № 19 (197). – С. 31–35.
Петрова Ю., Моргунов Е. 10 моделей жизни организации - трудности интеграции. // Управление персоналом. – 2015. – № 17 (103). – С. 63–67.
Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. - М.: Логос, 2013. - 256 с.
Сивальнева Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки.// Управление персоналом. – 2014. – № 18 (172). – С. 53–54.
Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах : учеб. пособие. - М.: ИНФРА–М, 2013. – 395 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 624 с.
Спивак В.А. Организационная культура. - СПб.: Нева, 2013. - 224 c.
Стеклова О.Е. Организационная культура: учебно-методический комплекс.: – Ульяновск: УлГТУ, 2013. – 132 с.
Тикин В.С. Организация соревнования как элемент корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2015. – № 16 (102). – С. 42-45.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 151 с.
Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учебное пособие - СПб.: Питер, 2013. - 173с.
Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений // Управление персоналом. – 2015. – № 3. – С. 66–69.
Шаталова Н.И., Александрова Т.Л., Вепрева И.Т. Организационная культура: учебник для вузов. - М.: Экзамен, 2013. – 652 с.
Шевцов А.А. Организационная культура как фактор успеха российского предприятия // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2015. - N 11. – С. 10-14.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования": пер. с англ. - СПб. : Питер, 2013. - 336 с.
Элвессон М. Организационная культура. - М.: Изд-во Гуманитарный центр, 2013. - 460 с.

Приложения

Приложение 1

Матрица SWOT – анализа страхового рынка

Strengths (Сильные стороны)	Weaknesses (Слабые стороны)
Сформированная инфраструктура розничного страхования; Высокий доход сектора корпоративного страхования крупного бизнеса; Взаимовыгодные отношения с кредитными организациями; Опыт кризиса 2009 года.	Низкая клиентоориентированность бизнеса; Крайне высокие расходы на ведение дела; Низкий уровень надежности; Низкий уровень квалификации персонала.
Opportunities (Возможности)	Threats (Угрозы)
Рост интереса к страховой отрасли со стороны государства; Реформа системы надзора за страховой отраслью.	Недостаточно высокое качество надзора за страховыми компаниями; Отсутствие надзора за страховыми посредниками; Мошенничество.