Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в настоящее время бесспорным является утверждение, что именно работник является наиболее важным активом организации. С одной стороны, организация может предъявлять конкретные требования к потенциальным и действующим сотрудникам, с другой, - и работники могут ожидать со стороны компании определённых действий, которые будут удовлетворять их запросам. В точке соприкосновения этих интересов формируется представление работников о своей организации. В случае партнёрского отношения компании к своему персоналу работники в ответ могут заинтересованно, уважительно воспринимать своего работодателя. Эффективность организации в этом направлении может быть измерена с помощью различных показателей, таких как: отношение к труду, удовлетворённость трудом, приверженность и лояльность организации, вовлеченность и др.

По данным ВЦИОМ, более 74 % работающих россиян довольны своим трудоустройством, при этом 64 % ни разу не меняли рабочего места. Эти цифры говорят о том, что большинство людей по-прежнему стремится к долгосрочным трудовым отношениям, несмотря на неудовлетворенность некоторыми ее аспектами. Для предприятия это означает, что сотрудники уже имеют потенциал «приверженности», важно, чтобы он был преумножен за счет соответствующих организационных мер.

При этом особенно значимую роль в построении эффективных систем мотивации персонала играют исследования лояльности и удовлетворенности сотрудников, предоставляя возможность беспристрастной оценки состояния трудовых отношений между наемными работниками и работодателями. Качество этих отношений должно становиться предметом постоянного мониторинга и способствовать выработке управленческих решений, направленных не только и не столько на смягчение влияния неблагоприятных факторов мотивации, как на формирование рабочей среды, поддерживающей желание работника оставаться со своим работодателем, заботиться об успехе предприятия, прикладывая дополнительные усилия к повышению эффективности труда.

Целью курсовой работы является анализ удовлетворенности трудом и приверженности персонала в торгово-производственной компании «НЭК» ИП Аверина Л.В. и разработка мероприятий по их повышению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить уровни, определяющие отношение сотрудников к компании;
• сделать организационно-экономическую характеристику торгово-производственной компании «НЭК» ИП Аверина Л.В.;
• оценить уровень удовлетворенности трудом и приверженности персонала ИП Аверина Л.В.;
• выявить существующие факторы снижения уровня удовлетворенности трудом и приверженности персонала ИП Аверина Л.В.;
• разработать мероприятия по повышению уровня удовлетворенности трудом и приверженности персонала в торгово-производственной компании «НЭК» ИП Аверина Л.В. с использованием средств мотивационной политики.

Объектом исследования в курсовой работе является удовлетворенность трудом и приверженность персонала торгово-производственной компании «НЭК» ИП Аверина Л.В.

Предмет исследования – это средства мотивационной политики, способствующие повышению уровня удовлетворенности трудом и приверженности персонала ИП Аверина Л.В.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Уровни, определяющие отношение сотрудников к компании

Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: основные понятия и содержание

В отечественной научной литературе применительно к исследованию трудовых отношений понятие «вовлеченность» встречается редко. Так повелось, что начиная с исследования Ядова и Здравомыслова, проведённого в начале 60-х годов, в научный обиход вошло понятие «удовлетворённость трудом», которое и использует в науках о труде до сих пор. Данное явление, по мнению этих авторов, можно определить как «простейший итоговый показатель субъективного аспекта отношения к труду»^[1].

В «Большом словаре» удовлетворённость понимается как « сбалансированности требований (), предъявляемых работником содержанию, характеру условиям труда, также субъективная возможностей реализации запросов»^[2].

Проблема этого явления тем, что по себе отражает индивидуальные, аспекты отношения к труду связанным с вещам, то имеет психологическое , но традиционно анализируется с зрения социологической . В результате искажение подходов изучению удовлетворённости .

В психологии рассматривается с зрения различных : удовлетворённость трудом отношение личности, мотив, как и как . С учётом подхода к , в процессе удовлетворённости, как , анализируются внутренние , определяющие природу особенности данного , — мотивы, интересы, и ценностные .

Удовлетворённость трудом особое отношение нему предполагает выраженную субъективную личности, её пристрастность^[3]. Таким , удовлетворённость можно данном случае как выражение отношения работника своей работе. , что при подходе велико эмоциональных состояний, в каждый момент времени восприятие трудовой .

Как справедливо отмечено Е.. Ильиным: «Принятие авторами за различных психологических приводит одних пессимизму и изучать мотивы психологическое явление, других — к наиболее «удобной» той или научной дисциплины мотива». В нашей работы подтверждает вывод том, что « трудом» не изучаться как феномен, больше социально-организационный^[4].

различные точки на удовлетворённость , также следует , что она многом зависит уровня притязаний/ работника. Оценка «я удовлетворён работой на 100%» , что он в своём все условия, соответствуют его . Понятно, что сотрудника с требованиями к удовлетворённость трудом не будет максимальными значениями.

точки зрения удовлетворённость трудом, сделать вывод, это явление , изменчиво, его компоненты сконцентрированы системе внутреннего , зависящей также действия социальных , и условий деятельности, в попадает работник.

основы использования «лояльность персонала». «лояльность» произошло французского слова «», которое можно как «верный». обыденной точки лояльного сотрудника охарактеризовать как , который с отзывается о работе в момент.

Лояльность в отечественной рассматривалась всегда разных сторон. авторов подразумевают лояльностью профессиональную и надёжность с точки организации. Таким , акцент при подходе сосредоточен формальных критериях, именно для (к числу такого подхода отнести Е.. Бондаренко, А.. Коврова, И.. Чумарина). Вторая зрения (её такие авторы, В.И. ^[5]) рассматривает лояльность положительное отношение к организации, от осознания к ней. данном случае делается на аспектах, важных для работника. , что первый чрезмерно упрощает лояльности персонала, её к критериям, что к отношению к организации — .

Ю.М. под лояльностью понимает осознанную поведения и работников, направленную повышение эффективности труда для целей организации^[6]. трактовка видится узкой, так она сводит многообразие проявлений персонала к влиянию на труда работников организации.

Применительно трудовой деятельности, учётом того, различные авторы в понятие «», её можно как социально- отношение работника организации, для характерно принятие целей и , желание работать ней.

Можно главный минус трактовки — отсутствие силы в . Текущее лояльное работника характеризует поведение здесь сейчас, но не говорит возможностях его в связи новыми обстоятельствами. организации, по к которой лояльны, легче изменения, но предсказать отношение ним после их реализации.

и удовлетворённость сопутствуют друг . Но каким понятие «лояльность » может быть от «удовлетворённости »? С нашей зрения, удовлетворённость феномен сознания лояльности, так предполагает акцент отдельных аспектах , в то как лояльность, первую очередь, с привязанностью целям и организации. Данной зрения придерживаются . Маудей, Р. , Л. Портер^[7].

основы использования «вовлеченность персонала». внимание будет феномену «вовлеченность » как индикатора работников к и происходящим ней изменениям среднесрочной перспективе (2-3 ). Рассмотрим, какими она обладает, чем её перед другими показателями, в по сравнению «лояльностью персонала».

точке зрения учёных, «вовлеченность » — это в очередь предрасположенность к участию той или трудовой деятельности, состоит из компонентов: знание, и результативность^[8]. о работе, работник осуществляет, сочетании с разбираться в , быть в нововведений и результативностью его как раз формируют его .

Сотрудники Британского института CIPD под «вовлеченностью» работника на , удовлетворённость своей , а также к организации её целям ценностям^[9]. Нам , что данное не учитывает важных особенностей аттитюда, особо для нашего .

Вовлеченность связана активным началом работника к . Она определяет идентифицирует то, индивид делает, он себя , а не , что он , какие эмоции в долгосрочном деятельности, вне от изменения обстоятельств. Именно — тот показатель, может объективно вовлеченность работника.

аспект вовлеченности состоит в , что она количеством физической психологической энергии, работники длительное дополнительно посвящают процессам, не рациональными предпосылками.

. Блау и . Бол в исследованиях обнаружили, вовлеченность — является стабильным аттитюдом сравнению с : с одной , труднее формируется, другой, — меньше изменению из- воздействия внешних ^[10].

Попытки выстроить форм отношения к организации и ранее. , Т. Соломанидина^[11] следующую схему: отношение персонала организации может 3 стадии: благонадёжность, , приверженность. Благонадёжность общем виде понимает как , соблюдение норм , лояльность — как , верность, эмоционально положительное отношение отдельным аспектам , приверженность — как идентификация сотрудника организацией. Данная укладывается в исследовательскую схему, с нашей зрения именно «вовлеченность персонала» подходит для деятельностного отношения к организации. — предполагает преданное к организации, допускает отсутствие -либо активных по отношению ней. Так как и персонала, по сути является , в то как вовлеченность в поведении, на повышение своего труда. то же время иерархический видится более по сравнению попытками связать феномены как друг друга ( точки зрения, , придерживались П. , Д. Рэндалл, . Коут).

С выделенных особенностей сформулировано следующее понятия «вовлеченность» — устойчивый аттитюд, для работника, предполагает длительную работника на задач, приносящих эффект для , находящий своё в дополнительной привязанности работника целям и организации.

Влияние на поведение . Концепция вовлеченности в себя основных принципов^[12]:

1. зависит от физической, умственной психологической энергии различные объекты. могут быть обобщёнными (поддержка политики компании) более конкретными ( трансформаций на участке работы).

2. и результативность деятельности напрямую с направленностью деятельности на степени вовлеченности в реализуемый .

3. У различных проявляется различная вовлеченности в , даже на и том участке работы, одним и же функционалом, то же вовлеченность работника плавающим показателем, в определённых может изменяться. диапазона изменения является определённым вовлеченности работника.

4. персонала может как количественные, и качественные . Уровень вовлеченности можно измерить, , количественно (насколько в среднем на работе, раз выходит сверхурочно и .п.) и (работник внимательно все внутренние информации об , прочитывает каждое сообщение от внутренних коммуникаций т.п.).

5. дополнительно изученного , связанного с аспектами деятельности , прямо пропорционально и количеству работника в участие.

Также отметить, что работник − это , кто:

- посвящает количество своего и энергии деятельности организации;

- участвует в внутриорганизационных мероприятиях, во внутриорганизационные объединения, взаимодействует представителями других организации;

- положительно организацию в с представителями компаний, рекомендует в качестве работодателя;

- постоянно и реализует идеи, которые положительный эффект организации;

- отказывается любых форм , которые могут прямой или ущерб организации;

- воспринимает происходящие организации изменения, остаться в , несмотря на .

Практическая значимость уровнем вовлеченности .

Связь вовлеченности с эффективностью компании подтверждена исследованиями, проводившимися сотнях организаций всему миру. вовлеченности её на различные деятельности компаний ведущими исследовательскими и консультантами области организационного , включая GFK , Gallup, Hay , Towers Watson, . Их выводы однозначны. Для с высоким вовлеченности характерны высокие производительность качество работы клиентами, что их лояльность отношению к и улучшает её доходности. данным Corporate Board, сотрудники, в работу , прилагают на 57% усилий, и их ухода оценена на 87% , чем у с низким вовлеченности. Даже период последнего кризиса степень наиболее продуктивных снизилась меньше, менее продуктивных^[13].

итогам анализа сделать вывод, «вовлеченность персонала» интегральным показателем, может выступать качестве индикатора работников к , происходящим в . С одной , этот показатель пролонгированным и отношение работника организации в динамике, с стороны, — имеет аспект, то в большей реализуется в конкретного поведения . В условиях изменений, которым инновационные компании, две характеристики ключевыми.

Исследование персонала может на постоянной , через определённые времени для динамики изменения показателя. Кроме , использование в организациях одних тех же исследования позволит дальнейшем сопоставлять собой уровни их персонала высокой степенью , формировать рейтинги работодателей.

Крупные компании начинают оценку уровня своих сотрудников. , ОАО «Сбербанк » уже 4 года проводит глобальное этого показателя, перед руководителями этой финансовой ежегодно ставится — увеличить уровень на 2%. В постоянных преобразований , которым подвержен , управление вовлеченностью становится жизненно для успешной . Аналогичная практика и в компаниях, таких Росатом, МТС др.

Таким , в текущих ведениях экономических организация, ориентированная успех, должна уровнем вовлеченности и оценивать , которые его .

Организационная приверженность работников компании как индикатор эффективности управления человеческими ресурсами

Управление ресурсами становится направлением работы всех уровней, как они важным фактором, позволяет организации успеха в поставленных целей условиях рыночной . Однако для российских организаций не характерно к людям к человеческому , в развитие необходимо вкладывать . В связи этим представляется проблема адаптации опыта управления ресурсами в корпорации, специализирующейся производстве чипсов, условиям российской .

Основными направлениями политики компании командный принцип , предполагающий объединение сотрудников для успеха организации, значимости каждого , принцип равных занятости и . Каждый из принципов разработан основе многолетнего и неоднократно свою практическую . Однако исследования, например, проведенные инициативе компании работников российского подразделения, выявили низкую удовлетворенность климатом. Ситуацию прояснило дополнительное организационной приверженности бригад рабочих – готовой продукции, в феврале 2016 . Опрошено 140 чел., составляет 55 % от основных производственных , занятых на .

Одним из максимальной отдачи человеческих ресурсов преданность, приверженность , его готовность цели и организации, а напряженно трудиться ее интересах. приверженность в М.И. , М.Б. – это «психологическое , включающее позитивную работником своего в организации, действовать на этой организации ее целей сохранять свое в ней»^[14].

организационной приверженности исследовании рассматривалась классическое единство компонентов: идентификации со своей , их вовлеченности работу, а лояльности сотрудников отношению к . В.В. вводит еще элемент организационной – информационную безопасность «приверженность работников и ценностям и сохранение корпоративной информации»^[15]. работников о дел в рассматривалась в идентификации. Готовность не разглашать информацию свойственна всем категориям в результате степени ее и, в , непосредственно не рабочих – упаковщиц продукции. Представляется, введение данного в структуру приверженности является из показателей « скрытых или сознательных действий, на причинение , морального или ущерба компании»^[16].

предлагалось оценить суждений, характеризующих идентификации, включенности лояльности работников. идентификацией понималось работниками организационных , информированность о дел в , перспективах ее , чувство гордости возможность работать данной организации, справедливостью оценки трудового вклада. в организационные трактуется как и готовность прилагать дополнительные усилия, вносить вклад в целей организации также характеризуется содержанием работы карьерным ростом. – это эмоциональная к своей , стремление оставаться членом, уверенность целесообразности продолжительной в данной .

По результатам суждений были средние уровни , вовлеченности и сотрудников по от 1 балла ( неблагоприятный) до 5 (наиболее благоприятный): – 2,64 балла, вовлеченность – 2,75 , лояльность – 2,84 балла оптимальном интервале 3,5–5 .

Проведенное в подразделении компании позволило установить, в структуре приверженности наиболее является уровень сотрудников со предприятием – он всего 2,64 балла пятибалльной шкале. половины опрошенных несправедливой оценку труда со организации. Показатель сотрудников в организации также низкий – 2,75. Значительная рабочих (58 %) не своей работой карьерой в организации. Значение показателя лояльности – 2,84 свидетельствует о , что только 30 % довольны своим в данной . При этом 53 % могли бы в другой , выполняя схожий работы. Общий организационной приверженности 2,74 балла при уровне свыше 3,5 , что является для эффективного организации в условиях.

Одним главных факторов приверженности работников предприятию является удовлетворенности своей платой, которая 1,53 балла в от 1 до 3. связи с для многих целесообразно установить -премиальную и -премиальную системы , поскольку действующая настоящее время повременная система труда недостаточно работников. Одной причин низкого приверженности сотрудников является небольшой работы в (от одного трех лет), часть сотрудников (94,6 %) не заработала и привилегии, выступили бы стимулом их .

Значительно снижает приверженности организации перспективами профессионального (1,52 балла), поэтому необходимо направить на планирование кадрового резерва, требует проработки цепочки продвижений, и увольнений сотрудников. Работники четко представлять своего карьерного на данном и необходимые их реализации ^[17].

Следующие по для работников труда: отношения руководителем (53 %), отношения коллективе (49 %) и места работы (47 %) – самые высокие удовлетворенности (2,57; 2,36 и 2,16 соответственно). Именно факторы во определяют желание продолжать работу данной организации, на многие их стороны.

показало, что 47 % плохо информированы положении дел компании, что к появлению информации о деятельности, вызывает к руководству, ощущение несправедливости. следует снизить степень конфиденциальности по отношению своим работникам предоставлять им полные и данные о в компании . В этих рекомендуется реализовать практике разработанную политику в коммуникации, успешно в иностранных и не на рассматриваемом (например, практика встреч сотрудников руководителями компании, название «круглый », и др.).

образом, на полученных результатов вывод о , что далеко все декларируемые принципы кадровой реализуются на при работе персоналом. В рассмотренная выше в отношении придерживается стратегии, для многих компаний, осуществляющих деятельность на России, – получение прибыли при затратах на ресурсы, что наличием в относительно дешевого труда. В очередь, большинство считают работу организации не чем средством денег, и для 5 % опрошенных является средством .

Факторы удовлетворенности трудом: систематизация зарубежного опыта

Счастливые сотрудники – счастливые клиенты. прагматичный бизнес- часто встречается страницах зарубежных изданий, авторами являются исследователи трудом. Согласно , проведенному Дж. , профессором Висконсинского , из-за удовлетворенности трудом организаций или работают, или опытный персонал сравнению с , в которых HR-стратегия. утверждает, что может быть или разочарован согласно этому , остаться или работу. Эффект трудом негативен организации и сотрудника. Для – это скудный , качество продукции низкая прибыльность. сотрудника – как : отсутствие преданности, , дефицит передовых и высокая . В выводах своей научной Хейвуд пишет, работники в странах по- смотрят на об удовлетворенности работой. Удовлетворенность для американцев нечто, что ищут, во же других удовлетворение от пытаются получить текущей работе. США просто другую работу, прежняя не . В Германии улучшения условий и получения удовлетворения от чаще всего изменить к уже имеющуюся ^[18].

В научных также:

1) удовлетворенность – это взгляд способ, которым реагируют и на рабочую ;

2) удовлетворенность трудом – результат ощущений того, насколько работа обеспечивает , что они важным;

3) из- недостатка удовлетворенности большинство организаций хуже работают, теряют опытный по сравнению другими, в сильна HR-.

Исследования Л. (США) по к вышеописанным сфокусированными на аспектах – удовлетворенности и выполняемой ^[19]. Считая, что составляющие удовлетворенности на качество жизни человека, описывает некоторые в этом . Удовлетворенность карьерой, она, можно как общее от занимаемых . Удовлетворенность же связана с положением работника зависит от факторов, среди востребованность на труда, условия , местонахождение и . Человек может , что сделал выбор в , но не удовлетворенным текущим работы и . И наоборот, место работы иметь огромное плюсов, но будет полностью выбранному карьерному .

Так, в 1 представлен страноведческий к вопросу трудом.

Таблица 1

подход к удовлетворенности трудом

1. на эффективность ( результат)

Относительно категории рабочих работодатель в , Великобритании и создает бригады, от них эффективности и за выполняемую , взамен готов их развитие. рода компании, отличие от , по оценкам , вряд ли в трудовую гибкий график (помогая тем своим работникам наилучшее соотношение – личная жизнь, есть семья, в случае, введут, полностью ожидания работников).

таблицы 1

2. Оплата результатам работы

поведения группы , которые были с традиционной формы оплаты на оплату результатам работы, США, Австралии, Королевстве, Германии , что работники большую удовлетворенность при стимулирующей труда; эта оплаты повышала них уверенность долговременной обеспеченности у данного .

3. Оплачиваемый отпуск семейным обстоятельствам

оплачиваемого отпуска семейным обстоятельствам некоторых странах, в Великобритании, сказывается на плате (таким , работодатели компенсируют ). Согласно исследованиям, не менее, все инструменты поддержки провоцируют этой тенденции: работодатель предоставляет работникам возможность детей в детском саду предусматривает внутри детское учреждение, заметно сокращает невыходов на , практически не на заработной и позволяет вовремя приходить работу.

Л. проводила исследования Американской Ассоциации изучению устной , языка и восприятия. Анализ по определенным дал возможность существенные различия рейтингах степени работой. Специалисты области патологии , работающие в , практикующие дистанционное , демонстрируют достаточно степень удовлетворенности работой (34 %) и степень недовольства ( 21 %). В противовес , сотрудники медицинских , где пациенты длительное время, менее удовлетворены работой (22 % удовлетворены), этом степень выполняемой работой (43 %)^[20].

Причины неудовлетворенности работой у по речевым : большой объем с документами (57 %), снижение заработной и премий (35 %), увеличение количества за смену (32 %), а также и позиций (28 %). неудовлетворенности работой в различных , причем в случаев на месте в поликлиниках – значительный работы с (63 %), в специализированных учреждениях (госпиталях) – снижение зарплаты премий (58 %), в центрах – принудительное числа пациентов (60 %), госпиталях – также обслуживаемых позиций^[21].

также выявили различных факторов удовлетворенность работой зависимости от работников (таблица 2).

2

Ранжирование факторов, на удовлетворенность , в зависимости возраста работников

	Количество	Возрастные
		<30	31–40	41–50	50+
Тип работы	1	1	2	2	2
	2	2	1	1	1
Дружность коллектива	3	3	4	3	4
управление	4	4	5	4	3
Гибкость	5	5	3	5	6
Дух соревнования	6	6	6	6	5
	7	8	7	7	8
Продвижение по	8	7	8	9	7

Согласно позиции . Тембисы Цын, исследовать удовлетворенность через вознаграждения компенсации сотрудникам выполненную работу. зарплата соответствует ожиданиям, это , что они удовлетворенность трудом. она меньше, выразится в . Автор рассматривает характеристики труда, « которые сотрудники откликаются». Первая – работа, которая предоставлять возможность , быть стимулирующей интересной. Вторая – выгода. Большинство перестают понимать , которую они по договору оплате. Значит, должны иметь план выплат, позволит им вознаграждение, соответствующее нуждам. Если фактически существует, будет влиять удовлетворенность трудом. характеристика – возможность . Есть предположение, работники, которые «на основе », имеют большую .

Есть также позиция о « заинтересованностях», 4P удовлетворенности ^[22]:

– физическая заинтересованность условия труда, работы, зарплату корпоративные бонусы;

– заинтересованность включает , эмоции, безопасность , самоуважение, доверие, и рабочую ;

– политическая (социальная) ориентирована на в профсоюзах, общественной корпоративной ;

– заинтересованность в развитии включает обучающих и программ, инновации исследования.

Таким , проблема большинства , в том, «они начинают небольшого капитала рвутся к прибыли. Бизнес с убытков». несет ответственность «вливание по новаторского мышления сознание персонала». приобретения доверия стороны работников должно выражать , доверие, поощрение делегирование. Это к удовлетворенности . К способам удовлетворенности трудом отнести:

– проведение с целью рабочих проблем притязаний персонала тем, чтобы « их от конкурентами-гигантами»;

– предпринимательского мышления: « вливать его капле в сотрудников, можно их в решения»;

– мотивация к обсуждению работы как для роста, . «В итоге тоже становятся »;

– обращение к должно быть, к коллегам, , которые разделят « цели на лодки (бизнеса) реку, чтобы с конкурентами»;

– командного духа коллективе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ «НЭК» ИП АВЕРИНА Л.В.

2.1. Краткая характеристика ИП Аверина Л.В.

На рынке Тульского ИП Аверина Вячеславовна является лидером с 1996 , а с 2004 компания осуществляет деятельность под «НЭК».

Торгово- компания «НЭК» Аверина Л.. осуществляет торгово- и производственную на территории и Тульской .

За годы работы «НЭК» себя сильной, , надежной дистрибьюторской владеющей ситуацией кондитерском рынке прочной репутацией большим потенциалом. кондитерских изделий «НЭК» впечатляет: трех тысяч , и это предел!

Торгово- компания «НЭК» Аверина Л.. представляет таких как ОАО «Ясная Поляна», «КОНТИ–РУС», «Пищекомбинат Бежицкий», «Объединенные кондитеры», « «Славянка» ОАО «», ОАО «Волжский », ОАО «Брянконфи», « «Невский кондитер», «Хлебный спас», ПФ «Авангард», «Конфэшн», Азовская фабрика, КФ « орешек», Коломенское, Катюша и производителей кондитерских .

Так, торговая ИП Аверина .В. осуществляется активных и продаж кондитерских .

Пассивная торговля Аверина Л.. осуществляется с 4- торговых точек по адресам:

1. . Тула, ул. , 158 В.
2. г. , Одоевское шоссе, . 93, склад № 1.
3. г. , Одоевское шоссе, . 77, склад № 2 – фирменный .
4. г. Новомосковск, . Маяковская, д. 26, № 3.

Общая площадь помещений ИП Л.В. 4000 кв.м. каждому складу подъезд для автотранспорта.

Активная ИП Аверина .В. осуществляется 5 торговых представителей:

1. Торговая Команда продукции ОАО « «Ясная Поляна»;
2. команда общего ;
3. Фокусная команда;
4. Торговая Команда продукции «КОНТИ»;
5. Торговая Команда продукции «БРЯНКОНФИ».

ИП Аверина .В. работают программе автоматизации торговли, т.. обслуживание торговой происходит с КПК.

Торгово- компания «НЭК» Аверина Л.. обслуживает следующие магазины: Семейная , Квартал, Экоритейл другие.

Доставка собственным транспортом Аверина Л.. в течение 24 .

Кроме того, -производственная компания «» ИП Аверина .В. является собственной кондитерской , большой ассортимент, цена и качество которые широкое признание и жителей . Перечень производимой продукции представлен Приложении 1. Компания своей целью и сохранить собой лидирующее на кондитерском Тулы и , по возможности максимально быстрые осуществить выход запланированные мощности. планирует перейти использование передовых и современного в сфере кондитерских изделий целью выпуска продукции и ее по ценам.

Торгово- компания «НЭК» Аверина Л.. проводит продуманную политику, отвечающую собственным стратегическим , так и города Тула области.

В ИП Аверина .В. работает сотни квалифицированных , на высоком уровне выполняющих обязанности. Коллектив твердо уверен: добиться в весомых результатов, постоянно изучать анализировать рынок, реагируя на его изменения, динамично развиваться условиях рыночной . Организационная структура предприятия ИП Л.В., по линейно- принципу, представлена Приложении 2.

Рассмотрим сильные и стороны ИП Л.В., представлено в 3.

Таблица 3

Сильные слабые стороны Аверина Л..

Сильные стороны	стороны
-отлаженная сеть; - высокая персонала.	- сбои снабжении; - недостатки рекламной политике; - уровень цен; - уровень сервиса ( услуги); - недостаточный исполнения приказов распоряжений; - малый продукции; - отсутствие мониторинга рынка; - мотивация персонала.

успешного осуществления – анализа так необходимо построить угроз и возможностей ИП Л.В. позволят выделить значимые возможности угрозы ИП Л.В. ( 4).

Таблица 4

Матрица ИП Аверина .В.

Вероятность возможность	Степень
	Сильное влияние	влияние	Малое
Высокая вероятность	на новые	широкая известность
вероятность	ускорение роста рынка предприятия,	близость потребителям, накопленный
Низкая вероятность		экономической ситуации стране

По построения матрицы возможности, имеющие значение для ИП Аверина .В. и обязательно нужно при разработке ИП Аверина .В.:

- возможность на новые ,

- широкая известность потребителей

- ускорение роста рынка .

Построим матрицу для ИП Л.В. таблице 5.

Таблица 5

угроз для Аверина Л..

Вероятность возникновения	угрозы
	Разрушение	состояние	Тяжёлое	Лёгкие потери
1	2	3	4	5
вероятность		усиление со стороны , высокий уровень , влияние поставщиков потребителей	тенденция старению основных

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5
вероятность			низкий спрос	нехватка ресурсов
Низкая				высокий уровень и пошлин

, представляющие наибольшую для организации Аверина Л.. и требующие и обязательного :

- усиление давления стороны конкурентов;

- уровень конкуренции;

- поставщиков и .

Следующие угрозы должны находиться поле зрения ИП Аверина .В. и можно быстрее :

- тенденция к основных средств;

- платёжеспособный спрос.

для завершения – анализа построим SWOT для Аверина Л.. (таблица 6).

Таблица 6

по итогам – анализа для Аверина Л..

	Внешние факторы
		Угрозы
1	2	3
Внутренние	А - близость потребителям продукции, - известность, В - экономической ситуации стране, Г - темпа роста продукции предприятия, - выход на рынки, Ж - рынка	З - к старению средств, И - платёжеспособный спрос, - высокий уровень и пошлин, - влияние поставщиков потребителей, М - давления со конкурентов, Н - трудовых ресурсов, - высокий уровень .

Продолжение таблицы 6

1	2	3
стороны	СиВ
1. Увеличение относительной рынка, 2. Высокий качества продукции, 3. конкурентный отбор , 4. Сотрудничест-во компаниями-поставщиками, крупными сбытовыми
	Внешние факторы
		Угрозы
Слабые	СлВ	СлУ
5. структура баланса, 6. вероятность банкротства, 7. деятельность, 8. Рост (дебиторская и ), 9. Недостаток собственных средств, 10. Высокая кадров

Здесь учитывать возможности угрозы, содержащиеся макро и организации ИП Л.В. совокупности с и слабыми рассматриваемого предприятия.

каждом из матрицы были все возможные комбинации и те, которые быть учтены разработке стратегии ИП Аверина .В.

Поле :

Предприятию ИП Л.В. разрабатывать стратегию использованию следующих сторон:

• Рост доли рынка;
• уровень качества ИП Аверина .В.;
• Строгий отбор специалистов Аверина Л..;
• Сотрудничество ИП Л.В. компаниями-поставщиками, крупными сбытовыми .

Возможности, которые во внешней : близость к внутренним рынкам, в регионе, экономической ситуациии стране, ускорение роста рынка , выход на рынки, развитие одежды.

Поле : Организация ИП Л.В. преодолеть слабости счёт следующих возможностей: близость крупнейшим внутренним , ускорение темпа рынка, выход новые рынки.

слабости: рост (дебиторская и ), недостаток собственных средств, устаревшее .

Поле СиУ: стороны организации Аверина Л.. могут быть для устранения : рост относительной рынка, высокий качества продукции, конкурентный отбор , сотрудничество с -поставщиками, владеющими сбытовыми возможностями.

, которые необходимо : усиление давления стороны конкурентов Аверина Л.., высокий уровень , влияние поставщиков потребителей, тенденция физическому и старению основных .

Поле СлУ: ИП Аверина .В. должна стратегию, которая позволит избавиться слабостей и угрозу.

Таким , на основании SWOT – анализа вышеперечисленных эталонных выберем ту, сможет обеспечить целей ИП Л.В. ИП Аверина .В. необходимо стратегию дивесификации в данное ИП Аверина .В. не дальше развиваться данном рынке рамках данной с существующим данное время ассортиментом. Причем Аверина Л.. необходимо использовать центрированной и диверсификации.

Они предприятию ИП Л.В.:

- стратегию центрированной : поиск и дополнительных возможностей реализации новых , заклю­ченных в бизнесе:

- применять горизонтальной диверсификации, на существующем за счет продукции, (новый должен быть уже реализуемому ).

2.2. Анализ системы управления персоналом в ИП Аверина Л.В.

Управление человеческими на ИП Л.В. в себя этапы: планирование (разработка планов будущих потребностей людских ресурсах); персонала (создание потенциальных кандидатов заполнения вакантных ); отбор персонала ( кандидатов и наиболее подходящих резерва); определение и методов труда работников, ориентацию и персонала; обучение; программ повышения и переквалификации , оценку трудовой .

Анализ состава, и движения является первоочередным анализа труда заработной платы предприятии.

Данные численности персонала Аверина Л.. представлены в 7.

Таблица 7

Динамика персонала ИП Л.В. 2014 - 2016 годах

Категория	2014 год	2015 год	2016	Абсолютное изменение, .	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
численность всего, .	34	45	52	18	152,94
в т..
- торгово-оперативный	22	28	34	12	154,55
- вспомогательный персонал	7	8	10	3	142,86

таблицы 7

1	2	3	4	5	6
- персонал	3	5	5	2	166,67
- прочие	2	4	3	1	150,00

Данные 5 свидетельствуют о , что в 2016 по сравнению 2014 годом численность выросла на 18 или на 53%.

структуры персонала Аверина Л.. сведен в 8.

Таблица 8

Анализ персонала ИП Л.В.

персонала	2014 год	2015	2016 год	Динамика, %
численность	100,00	100,00	100,00	Х
том числе:
- -оперативный персонал	64,71	62,22	65,38	0,68
- персонал	20,59	17,78	19,23	-1,36
- персонал	8,82	11,11	9,62	0,79
- прочие	5,88	8,89	5,77	-0,11

Как из таблицы 8, долю в персонала занимал -оперативный персонал – районе 65%.

Поскольку в качественном происходят в движения рабочей , то этому при анализе большое внимание ( 9).

Таблица 9

Данные движении рабочей ИП Аверина .В. в 2014-2016 .

Показатели	2014 год	2015	2016 год	Динамика, .	Темп роста, %
, чел.	9	10	10	1	111,1
Выбыло, .	5	8	9	4	180,0
в т..
- по собственному	4	7	8	4	200,0
- за нарушение дисциплины	1	1	1	0	100,0
Среднесписочная , чел.	34	45	52	4	112,1

Рассчитаем коэффициенты динамики на предприятии.

1. оборота по персонала (Кпр) как отношение принятого персонала работу к численности персонала:

2014 : 9 : 34 = 0,26

2015 год: 10 : 45 = 0,22

2016 год: 10 : 52 = 0,19

2. оборота по (Кв) (Коэффициент кадров (К_тк)) как отношение уволившихся сотрудников среднесписочной численности :

2014 год: 5 : 34 = 0,15

2015 год: 8 : 45 = 0,18

2016 : 9 : 52 = 0,17

3. Коэффициент постоянства персонала предприятия () рассчитывается как числа сотрудников, более года, среднесписочной численность предприятия

2014 год: 27 : 34 = 0,8

2015 : 31 : 45 = 0,7

2016 год: 32 : 52 = 0,6

Обобщим результаты в 10.

Таблица 10

Анализ трудовых ресурсов Аверина Л.. в 2014-2016 гг.

	2014 год	2015 год	2016	Динамика
Коэффициент по выбытию	0,15	0,18	0,17	0,02
оборота по	0,26	0,22	0,19	-0,07
Коэффициент текучести	0,15	0,18	0,17	0,02
постоянства состава	0,8	0,7	0,6	-0,2

таблицы 10 свидетельствуют том, что 2016 году произошел коэффициента оборота выбытию на 0,02, текучести на 0,02, коэффициента оборота приему на 0,07, постоянства состава - 0,2.

0,15

0,26

0,15

0,8

0,18

0,22

0,18

0,7

0,17

0,19

0,17

0,6

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

Коэффициент оборота

по выбытию

Коэффициент оборота

по приему

Коэффициент

текучести

Коэффициент

постоянства состава

2014 год

2015 год

2016 год

Рис. 1. Динамика движения персонала Аверина Л..

Таким образом, анализ свидетельствует том, что коэффициента текучести, оборота по , снижение коэффициента по приему, постоянства состава Аверина Л.. свидетельствуют об использования трудовых в организации.

2.3. Анализ удовлетворенности трудом и приверженности персонала в ИП Аверина Л.В.

С выявления основных , влияющих на удовлетворенности трудом приверженности персонала Аверина Л.., был проведен мотивации персонала, приверженности, особенностей потребностей.

Из множества существующих мотивации в работе особое уделено лишь , имеющим наибольшую значимость для анализа:

1. Двухфакторная мотивации Фредерика ;

2. Теория потребностей Маслоу;

3. Теория Виктора Врума;

4. сознательной и приверженности.

В основного инструмента информации о и приверженности использован метод (Тестирования) с :

1. «Теста на мотивации» Герцберга;

2. « по мотивации» ;

3. Теста на уровня вынужденной сознательной приверженности.

состав респондентов, в исследовании: 34 сотрудников торгово- персонала ИП Л.В., том числе 22 (или 65%) моложе 35 (так называемые « специалисты») и 12 (или 35%) старше 35 (рисунок 2).

Рис. 2. структура участвовавших исследовании торгово- персонала ИП Л.В.

основании полученных представлено (рисунок 3) наиболее значимых мотивации торгово- персонала ИП Л.В., учтено, что ряда сотрудников более одного значимого фактора.

11

Расшифровка факторов

A	Финансовые
B	Признание вознаграждение
C
D	Отношение руководителем
E
F	Достижения

таблицы 11

H	работы
I

Рис. 3. Общее факторов мотивации торгово-оперативного ИП Аверина .В.

Как из рисунка 3, целом для -оперативного персонала Аверина Л.. наиболее важным является фактор «Финансовые мотивы», на первое по значимости 12 сотрудников. Вторым важности фактором фактор F «» 7 сотрудников, а H «Содержание » (5 сотрудников). При значения остальных малы и превышают 4.

Финансовый для сотрудников возрасте старше 35 имеет существенно значение, что тем, что данной возрастной уже имеют достаточной мере их заработок, большее значение таким мотивирующим , как содержание и достижения.

отметить, что I «Сотрудничество», «Признание и » и D « с руководителем» из опрошенных поставил на место по .

Таким образом, анализа полученных (рисунок 4) можно вывод, что, на то, в целом всех сотрудников -оперативного персонала Аверина Л.. мотивирующие факторы гигиенические, для специалистов складывается ситуация, когда факторы являются для них, говорит об неполной удовлетворенности работы. Другими , согласно теории , для того эффективно управлять молодых специалистов, надо ликвидировать неудовлетворенность, т.. снизить значимость факторов для , прежде всего финансовых мотивов.

. 4. Соотношение гигиенических мотивирующих факторов для сотрудников

с тем работой у старше 35 лет отсутствует. В с этим на них факторов является эффективным.

В высокой текучести не вызывает важность приверженности лояльности персонала организации и целям. Различают типа приверженности - и сознательная. приверженность основана предполагаемых проблемах, с уходом организации, таких : потеря дохода, ухудшение условий , потеря социальных и т.. Другими словами, приверженность во связана с факторами мотивации.

это же сознательная приверженность на эмоциях, от пребывания организации и самореализации, т.. связана с факторами.

Для приверженности сотрудников -оперативного персонала Аверина Л.. была использована сознательной и приверженности. Анализ (рисунок 5) показывает, в целом ИП Аверина .В. уровень сознательной, так вынужденной приверженности на среднем (3,9 и 3,5 из 7 соответственно).

Рис. 5. сознательной и приверженности сотрудников -оперативного персонала Аверина Л..

Однако при уровень приверженности специалистов значительно : сознательная приверженность - 3,0, вынужденная и меньше - 2,2. Это тем, что сотрудники в еще не себя с Аверина Л.., он не для них « домом». К же большинство них убеждено, , если потребуется, достаточно легко себе другую .

Уровень приверженности старше 35 лет выше. При , что интересно, сознательной и приверженности у практически совпадает (4,4 4,2 соответственно). Это как сильной и лояльностью ИП Аверина .В. и многих из , так и в возможности новую интересную в зрелом .

Подводя итог, очевидным и различающиеся подходы мотивации научных различных возрастных , что подтверждается значительными расхождениями по преобладающим мотивации, так по уровню и вынужденной .

Как было выше, ввиду гигиенических факторов, также низкого приверженности основной необходимо сделать повышении уровня и приверженности молодых специалистов.

согласно теории Герцберга эффективное на мотивирующие становится возможным после удовлетворения факторов. Очевидно, одномоментно полностью гигиенические факторы .

Для молодых ИП Аверина .В. основным фактором являются « мотивы», а гигиеническим фактором - « и вознаграждение».

мотивирующих основным фактор «Содержание », а поддерживающим - «». Следует отметить, в ходе оказалось, что как гигиенических, и мотивирующих можно выделить по одному фактору, а основных факторов превосходит значимость .

Гигиенические факторы специалистов ИП Л.В. на рисунке 6.

. 6. Круговая модель молодых специалистов

из этого, первоначальном этапе системы мотивации специалистов в Аверина Л.. можно ограничиться лишь на гигиенические и факторы, а :

• Финансовые мотивы;
• работы.

Вместе тем для специалистов ИП Л.В. гигиенических факторов ( именно фактора « мотивы») существенно значимость мотивирующих . Первостепенными для являются гигиенические , что говорит их неполной условиями работы, именно уровнем вознаграждения. А теории Герцберга, становится восприимчивым воздействию мотиваторов после достижения условиями работы, .е. снижения влияния неудовлетворенности факторами. В с этим система формирования и приверженности специалистов ИП Л.В. быть нацелена, всего, на на гигиенические (а именно удовлетворение первичных по Маслоу, в большинстве достигается через приемлемого уровня вознаграждения, четко с прилагаемыми ). Лишь после возможно переходить воздействию на мотивирующие факторы, первую очередь, содержание работы.

образом, согласно сбалансированных показателей и Каплана () и связывающей воедино «теории » Оучи, хорошие результаты являются удовлетворенности и потребителей (маркетинговый ).

А в очередь клиенты нас, потому мы правильно дела (налажены и внутренние ), а всё стало возможным персоналу (правильно , обученному, мотивированному лояльному). Отсюда сделать вывод, во главе стоит персонал и от работы зависит компании к основным целям. .е. в контроля работы развития деятельности акцент должен на людей - организации, их трудом и компании.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА В ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ «НЭК» ИП АВЕРИНА Л.В. С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СРЕДСТВ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ

3.1. Формирование и использование средств фонда оплаты труда в ИП Аверина Л.В.

при анализа ресурсов ИП Л.В. анализ фонда труда.

В 12 отражена динамика оплаты труда Аверина Л..

Таблица 12

Динамика оплаты труда Аверина Л.. в 2014-2016 гг.

	2014 год	2015 год	2016	2015г. к 2014г.		2016г. к 2015г.
				изменение	Темп , %	Абсолютное изменение	роста, %
Фонд труда, млн. .	30,702	38,806	42,994	8,104	126,40	4,188	110,79
Себестоимость, млн. .	206,364	215,807	238,484	9,443	104,58	22,677	110,51
Доля ФОТ себестоимости, %	14,8776	17,9818	18,028	3,10421	120,87	0,04624	100,26
Выручка, . руб.	275,152	290,454	330,769	15,302	105,56	40,315	113,88
Доля в выручке, %	11,1582	13,3605	12,9982	2,20227	119,74	-0,3623	97,29

видно из 12, в 2016 году прирост ФОТ ИП Аверина .В. на 4,188 . руб. или 10,79%.

Прирост ФОТ за счет численности персонала.

видно, в 2016 наблюдается увеличение ФОТ в на 0,05% и доли ФОТ выручке на 0,4%, негативно отражается результатах деятельности .

Рассмотрим структуру ИП Аверина .В. по персонала, что в таблице 13.

13

Анализ состава структуры ФОТ категориям персонала 2013-2015 гг. ИП Л.В.

	Годы, млн. .			Структура, %			Динамика
	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015 к 2014	2016 к 2015
ФОТ, млн. .	30,702	38,806	42,994	100	100	100	-	-
в т..
- торгово-оперативный	15,044	21,343	25,796	49	55	60	6	5
- вспомогательный персонал	7,3685	8,1493	9,8886	24	21	23	-3	2
- управления	5,2193	5,0448	4,7293	17	13	11	-4	-2
- прочие	3,0702	4,2687	2,5796	10	11	6	1	-5

видно из 13, в структуре ИП Аверина .В. наибольшую занимают затраты оплату труда -оперативного персонала ( 50%), наименьшую – затраты оплату труда персонала (рисунок 7). обстоятельство объясняет факт, что торгово-оперативный выполняет ключевую в организации торговли.

Рис. 7. ФОТ в 2014-2016 . по категориям ИП Аверина .В., чел.

этом заметна роста доли на оплату торгово-оперативного на 6% в 2015 по отношению 2014 году и 5% в 2016 году отношению к 2015 , что связано ростом их и увеличением в торговом .

Динамика затрат оплату труда категориям персонала Аверина Л.. отражена на 8.

15,044

21,343

5,0448

4,2687

25,796

9,8886

3,0702

5,2193

7,3685

8,1493

2,5796

4,7293

0

5

10

15

20

25

30

Торгово-оперативный

персонал

Вспомогательный

персонал

Персонал управления

Прочие

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Рис. 8. Динамика на оплату ИП Аверина .В. по персонала, млн..

Как видно рисунка 8, в 2016 выросли затраты оплату труда -оперативного персонала Аверина Л.. на 4,453 млн. ., вспомогательного персонала 1,739 млн. руб., персонала - снизились 0,315 млн. руб. работников – снизились 1,689 млн. руб. роста и ФОТ по обусловлена изменением и уровней заработных плат категорий.

Рассмотрим отчислений от оплаты труда ИП Аверина .В. в 14.

Таблица 14

Динамика от заработной в 2014-2016 гг.

	2014 год	2015 год	2016	2015г. к 2014г.		2016г. к 2015г.
					Темп роста, %		Темп роста, %
, млн. руб.	30,702	38,806	42,994	8,104	126,40	4,188	110,79
от ФОТ, . руб.	7,9825	13,194	14,618	5,21152	165,29	1,42392	110,79
Процент , %	26	34	34	8	130,77	0	100,00

Как видно таблицы 14, в 2015 наряду с ФОТ в Аверина Л.. наблюдается рост от заработной на 5,212 млн. . или на 65,3%. отчислений от платы составляет 34% прежних 26%. В 2016 имеет место отчислений лишь счет увеличения оплаты труда , ставка отчислений внебюджетные фонды на прежнем .

Отчисления от ФОТ, млн. руб.

7,9825

13,194

14,618

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Отчисления от ФОТ, млн. руб.

Рис. 9. Динамика от заработной в ИП Л.В. 2014-2016 гг., млн..

В заключение факторный анализ ИП Аверина .В.

Факторная имеет вид:

= СЗ * Ч*12

ФОТ – фонд труда, т..

СЗ – средняя плата, т..

Ч – численность, .

В таблице 15 исходные данные факторного анализа ИП Аверина .В.

Таблица 15

данные для анализа ФОТ Аверина Л.. в 2015-2016 гг.

	2015 год		2016 год
	Обозначение	значение		значение
Численность, .	Ч баз	45	отч	52	7
Средняя плата, т..	ЗП баз	71863	отч	68901	-2962
ФОТ, .р.	ФОТ	38806	ФОТ отч	42994

изменения численности:

( - Чбаз) * ЗП * 12

7 * 71863 * 12 = 6036492 руб.

Влияние заработной платы:

отч * (ЗП - ЗП баз) * 12

52 * (-2962) * 12 = -1848288 .

Общее влияние :

6036492 + (-1848288) = 4188204 руб.

Следовательно, влиянием двух ФОТ ИП Л.В. на 4188204 руб., том числе счет изменения – вырос на 6036492 .р., изменения платы – снизился 1848288 руб. В степени на ФОТ ИП Л.В. рост численности .

Таким образом, целях повышения работы в Аверина Л.. необходимо использование материальных, так социально-психологических : создания в положительной психологической , способствующей сплочению и нацеленности решение поставленных задач; формирования работников проектной в работе, приоритетов качественного производственных работ; в коллективах отношения к , поощрения разумной и творческой , направленной на стоящих перед задач и .

Так, по повышения экономической финансовой эффективности деятельности следует развивать увеличивать социальный пакет , который включит себя разнообразные льготы социальные трансферты, обеспечивающие благосостояния сотрудников Аверина Л... В целях заинтересованности работников высокопродуктивном труде ИП Аверина .В. необходимо новых методов стимулирования:

1. Введение социальных льгот , не предусмотренных :

- частичная компенсация сотрудников в  время;

- предоставление возможности повышения уровня, оплата ;

- организация досуга;

- жизни работников.

2. премий работникам, также менеджерам клиентской работе ( итогам роста ).

Повышению мотивации ИП Аверина .В. будет формирование и  деловой корпоративной организации.

Укрепление культуры должно через общефирменные , направленные на  у сотрудников чувства общности, к компании, и надежности работе. Создание положительного как вне, и внутри будет способствовать и пропаганде и положительной -психологической атмосферы коллективе. Основная ответственность эффективную реализацию кадровой организации должна возложена на  персонала, которая тесном взаимодействии с  и руководителями, осуществлять поставленные задачи.

Предприятию усовершенствовать и Положение о .

По общему за каждый учетного периода учесть не одной премии ( месячной части), за одни те же .

Кроме того, разработать систему премирования в .

Показатель премирования - результат труда, которого дает на получение .

В ИП Л.В. использоваться, например, показатели премирования:

- объема продаж ;

- рост прибыли Аверина Л..;

- снижение себестоимости .

3.2. Предложения по совершенствованию систем оплаты труда с целью повышения удовлетворенности трудом персонала и его приверженности компании

В время в , как впрочем во всем , сложились две схемы премирования множество компромиссных на их . Так, можно привязку размера либо к продаж (в или денежном ), либо к (валовой или ). Сложно четко приоритет той иной схемы. в пользу из них зависеть от факторов.

При схемы премирования учитывать:

- условия товара (предоплата отсрочка платежа);

- номенклатурных позиций ( объем и значительные, очень просчитывать наценку. этом случае премии привязывается валовому объему );

- трудоемкость продажи ( есть сама и попутное сопровождение).

В бизнесе сложились требования к мотивации: хорошая мотивации менеджеров быть прозрачной, и жестко к результатам за отчетный . За отчетный , как правило, месяц. При система мотивации быть привязана двум показателям, важным для : показателю чистой и показателю плана в выражении. Как практика, все цифры достаточно поддаются планированию.

, расчет премии по складским ИП Аверина .В. может по формуле:

= Индексированная наценка товару компании НДС x 0,060 коэффициент выполнения по оплате.

расчету принимается без НДС оплаченным и сделкам менеджера месяц на фонда сделок ( документ, содержащий всех сделок за отчетный , из которого путем можно сумму чистой без НДС, каждым конкретным ). Руководство компании за собой применения индексации в случае роста цен (10% более по или нескольким товара одновременно). этом руководством неснижение суммарного премиальных менеджера ( сравнении с месяцами) при сохранения им в натуральном (в тоннах). индексации остается . Наценка для премии является и считается входа товара компанию и выхода в продажи клиенту.

суммы премиальных ИП Аверина .В.:

а) 100% предоплате товара: = Наценка без x 0,095;

б) продукция отгружена оплачена, а не было платежей клиентов срокам согласно договора: Премия = без НДС 0,080;

в) если за поставленную выходит за предоставленных отсрочек условиям договора, не более 30 дней: Премия = без НДС 0,050.

При срыве со стороны более 30 календарных от срока, в договоре, по данной менеджеру не .

Если же сделка оплачена , то премиальные начисляются на оставшуюся сумму .

К расчету всех трех корректировки принимается без НДС оплаченным и сделкам менеджера Аверина Л.. за месяц фонду сделок. составлении фонда в качестве цены принимается входящая цена товара на .

Корректировка суммы на выполнение по оплате ИП Аверина .В.

При менеджером ИП Л.В. плана за :

а) менее на 50% включительно - не выплачивается;

) от 50% до 75% - премия уменьшается 15%;

в) от 75% 85% включительно - премия на 10%;

г) 85% до 99,99% включительно - уменьшается на 5%;

) от 100% включительно 110% включительно - премия согласно утвержденным ;

е) от 110% 120% включительно - премия на 5%;

ж) 120% до 150% включительно - увеличивается на 10%;

) свыше 150% - премия на 15%.

Приведенная мотивации ИП Л.В. существует и . Но в моменты, когда объективно работала выживание, не прибыли, привязка премий заменялась фиксированную цифру единицу реализованной , будь то , штука или . Можно согласиться, в рамках системы работодатель достаточно большие влияния на премиальных. Однако менеджер по ИП Аверина .В. имеет четкое понимание своей премиальной и с в руках может узнать ему сумму.

совет кандидатам должность менеджеров продажам ИП Л.В.: избежать ненужных , следует знакомиться системой мотивации, в компании, на собеседовании не бояться вопросы.

Как , за разработку мотивации в Аверина Л.. отвечают руководители и менеджеры персоналу. На взгляд, это подход. Схема - документ комплексный, непосредственное участие его разработке принимать рядовые по продажам руководители отделов департаментов продаж.

принципе, разработка мотивации вполне определенному алгоритму. вопрос в , насколько открытыми себе быть компании по к коммерческим . В идеальном это выглядит : собственник или компании собирает персонал и ему планы компании на период, а элементарно разделяет прибыли при компании плановых . Так, при планки сумма распределится на компании по деятельности, обновление , рабочих мест, техническому и персоналу. Оставшаяся и составит премиальный фонд платы для продаж. А как его , и решается совещании: выделяются , выплаты по показателей и . Но это - идеальном варианте. России же совершенно иной. компаний декларирует прозрачности, но этом ни из руководителей решается поставить обсуждение со коммерческими службами мотивации. Более , открытые и схемы мотивации - сих пор . Прикрываясь модными по анализу показателей и многофакторных систем, предпочитают запутывать мотивации по . Так уж повелось, что из основных экономии является заработной платы. его использование подразумевает урезание по всем причинам. Лучше избегать, и почему. Принцип должен быть простой: менеджер компании прибыль, обязана частью прибыли поделиться. при этом - .

Оптимальным вариантом ИП Аверина .В. может разработка смешанной , чтобы она привязана как наценке, так к объему . При этом, в ИП Л.В. быть прогрессирующими. идея такова: больше дополнительной по сравнению установленной принес по продажам, больший процент этой прибыли качестве премиальных должен получить. будет справедливо - что наиболее - выгодно для .

До сих в ИП Л.В. открытым и вопрос о , насколько нужны по продажам, денежных, дополнительные мотивации. В компаниях это стало правилом . Многие средние малые компании стараются закладывать общую систему не только выплаты. Это . Несмотря на формы практицизма порой встречающийся менеджеров по денежный цинизм, составляющие мотивационной для менеджеров не менее . Ведь, по , очень тяжело на зарабатывании , если менеджера сплошной негатив. образом, данному в разработке схем стоит самое пристальное .

Можно создать схему, но учета специфики конкретного бизнеса будет бесполезна. необходимо понимать, чего и нужна схема . В конечном эффективная система направлена на прибыли компании, это должны и менеджеры продажам, и компании, и .

Система мотивации ИП Аверина .В. не быть нацелена молниеносный рост . Ставка здесь делаться на более грамотной продаж и - следствие - повышение прибыли и издержек.

Рассмотрим социальные затраты одного работника ИП Аверина .В. (таблица 16).

16

Планируемые социальные на одного в ИП Л.В., . руб.

Наименование	2017 год (прогноз)
на питание,	3,828
Материальная помощь, непредвиденными обстоятельствами, том числе	1,957
на дополнительное обслуживание	2,521
Расходы профессиональную подготовку, том числе	8,24
ко дню , расходы на к праздникам	5,087
на скидки персонала	1,126
Оплата	5,072
Всего на стимулирующего характера	27,831

всех сотрудников Аверина Л.. сумма составит:

27,831 * 52 = 1447,212 . руб.

Если плата сотрудников Аверина Л.. будет зависеть результатов деятельности в целом, появляется заинтересованность в повышении от реализации. образом, ИП Л.В. процент роста платы в от прироста компании.

Планируется, в результате новой системы в ИП Л.В. сумма выручки трем следующим вариантам:

- пессимистическом (5%),

- (10%);

- оптимистическом (15%).

Таблица 17

выручки в внедрения мероприятий ИП Аверина .В., млн..

Показатель	База	(2017 г.)
		Пессимистический (5%)	-ный (10%)	Оптимистичес- (15%)
Выручка	33,07	34,73	36,38	38,03
Прирост	х	1,65	3,30	4,96

Как из таблицы 17, пессимистическому прогнозу выручки ИП Л.В. 1,65 млн. руб., реальному – 3,30 млн. ., по оптимистическому – 4,96 . руб.

Рис. 10. выручки ИП Л.В. 2017 г., млн..

Дальнейшие расчеты на основе варианта. Рассмотрим прироста производительности персонала ИП Л.В. результате внедрения . При этом , что численность ИП Аверина .В. не .

Таблица 18

Прогноз персонала ИП Л.В. 2017 г.

Показатель	(2016 г.)	Прогноз (2017 .)	Динамика	Темп , %
Выручка, млн. .	33,07	36,38	3,31	110
Численность, чел.	52	52	0	100
труда, млн. ./чел.	6,361	6,997	0,636	110

Данные 18 свидетельствуют о , что в году планируется производительности труда уровне 0,636 млн. ./чел. или 10%.

6,361

6,997

6

6,2

6,4

6,6

6,8

7

7,2

(2016 г.)

(2017 г.)

База

Прогноз

. 11. Прирост производительности персонала ИП Л.В. 2017 г., млн. ./чел.

Таким , прирост производительности в ИП Л.В. ростом выручки реализации компании 10%.

3.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

динамку изменения показателей в Аверина Л..

Таблица 19

Прогноз по труду ИП Аверина .В.

Показатель	(2016 г.)	Прогноз (2017 .)	Динамика	Темп , %
Затраты на труда, млн. .	57,612	57,425	-0,187	99,68
Численность, чел.	52	52	-	100
затраты на труда без взносов, руб.	68901	71220	2319	103,37

таблицы 19 свидетельствуют том, что прогнозном 2017 году рост средних на оплату персонала ИП Л.В. 68901 руб. в до 71220 руб. ( 2319 руб. или 3,37%).

68901

71220

67500

68000

68500

69000

69500

70000

70500

71000

71500

(2016 г.)

(2017 г.)

База

Прогноз

. 12. Прогноз средних на оплату персонала ИП Л.В., .

Далее сравним роста производительности и средней платы в Аверина Л...

Таблица 20

Сравнение прироста заработной и производительности в ИП Л.В.

	Значение, %
Темп затрат на труда персонала	3,37%
прироста производительности	10%

Так, темпы производительности труда ИП Аверина .В. опережают роста заработной , что означает прогноза мероприятий работы предприятия 2017 по сравнению 2016 годом.

Рассмотрим прибыли ИП Л.В.

Таблица 21

Прогноз прибыли предприятия ИП Аверина Л.В., млн. руб.

Показатель	База (2016 г.)	Прогноз (2017 г.)	Динамика	Темп роста, %
Выручка	330,769	363,846	33,077	110
Себестоимость	238,484	252,793	14,309	106
Прибыль	92,285	111,053	18,768	120
Чистая прибыль	73,828	88,842	15,014	120
Затраты на оплату труда	42,994	44,441	1,447	103,37

Таким образом, несмотря на прирост затрат на оплату труда в ИП Аверина Л.В. сумма прибыли вырастет в связи с ростом производительности труда.

Рис. 13. Прирост прибыли ИП Аверина Л.В., %

Общее увеличение прибыли ИП Аверина Л.В. планируется в размере 15,014 млн. руб. или 20%.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволит ИП Аверина Л.В. увеличить в 2017 г. показатели эффективности деятельности предприятия.

Заключение

В результате проведенного исследования в выпускной квалификационной работе можно сделать следующие предложения и выводы.

Сегодня каждый топ-менеджер любой успешной российской компании знает, что именно удовлетворенность трудом и приверженность персонала помогают не только выжить в жесткой конкуренции, но и предоставляет фирме решающее конкурентное преимущество.

Удовлетворенные трудом, глубоко мотивированные и высокопрофессиональные сотрудники – это «золотой запас» современного предприятия. Как показывает анализ специальной литературы по экономике труда, руководство отечественных предприятий проявляют заинтересованность в использовании зарубежных теорий трудовой мотивации и методов формирования у сотрудников приверженности организации.

Однако практика использования мотивационных методов управления персоналом и формирования удовлетворенности трудом, во-первых, недостаточна результативна, во-вторых, имеет слабое научное обеспечение. Достаточно сослаться на то, что в специальной отечественной литературе допускается отождествление мотивационных методов с социально-психологическими, а понятие приверженность персонала трактуется как нравственная категория.

На кондитерском рынке Тульского региона ИП Аверина Людмила Вячеславовна является признанным лидером с 1996 года, а с 2004 года компания осуществляет свою деятельность под брендом «НЭК».

Торгово-производственная компания «НЭК» ИП Аверина Л.В. осуществляет торгово-закупочную и производственную деятельность на территории Тулы и Тульской области.

Торгово-производственная компания «НЭК» ИП Аверина Л.В. представляет таких производителей как ОАО ТКФ «Ясная Поляна», ЗАО «КОНТИ–РУС», ОАО «Пищекомбинат Бежицкий», ООО «Объединенные кондитеры», «КФ «Славянка» ОАО «Ударница», ОАО «Волжский пекарь», ОАО «Брянконфи», «ПТД «Невский кондитер», ООО «Хлебный спас», ООО ПФ «Авангард», КФ «Конфэшн», Азовская кондитерская фабрика, КФ «Сладкий орешек», Коломенское, КФ Катюша и других производителей кондитерских изделий.

С целью выявления основных факторов, влияющих на уровень удовлетворенности трудом и приверженности персонала ИП Аверина Л.В., был проведен анализ мотивации персонала, уровня приверженности, особенностей и потребностей.

Общая численность персонала на 31.12.2016 г. в ИП Аверина Л.В. составила 52 человека, большую долю из которых составляет торгово-оперативный персонал 34 человека. 65%-ов торгово-оперативного персонала составляют молодые специалисты, для которых как было выявлено на основе проведенного анализа, финансовые мотивы (гигиенические факторы) являются приоритетными. Вместе с тем приверженность молодых специалистов является сознательной, а не вынужденной.

Исходя из этого, на первоначальном этапе формирования системы мотивации молодых специалистов в ИП Аверина Л.В. можно осуществлять воздействие на их основные гигиенические и мотивирующие факторы, а именно:

• Финансовые мотивы;
• Содержание работы.

Для стимулирования труда работников руководство ИП Аверина Л.В. использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

В ходе исследования было выявлено, что существующая в ИП Аверина Л.В. система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм опла­ты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемы­ми подразделением и всей организацией, в связи, с чем в работе предложено усовершенствовать используемую систему оплаты труда ИП Аверина Л.В., а также систему премирования на предприятии.

Так, по мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности компании следует развивать и увеличивать социальный пакет компании, который включит в себя разнообразные льготы и социальные трансферты, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников ИП Аверина Л.В. В целях усиления удовлетворенности трудом и приверженности персонала ИП Аверина Л.В. необходимо применение новых методов стимулирования:

1. Введение дополнительных социальных льгот работникам, не предусмотренных законодательством:

- частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время;

- предоставление сотрудникам возможности повышения профессионального уровня, оплата обучения;

- организация досуга;

- страхование жизни работников.

2. Повышение премий работникам, а также менеджерам по клиентской работе (по итогам роста оборота).

Повышению мотивации работников ИП Аверина Л.В. также будет способствовать формирование и укрепление деловой корпоративной культуры организации.

Проведенные расчеты в выпускной квалификационной работе показали, что внедрение предложенных мероприятий в ИП Аверина Л.В. позволит увеличить объемы реализации продукции, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ: федер. закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».
2. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - N 17. - 22.04.1996. - Ст. 1915.
3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 890 с.
4. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2016. - № 4 (36). – С. 25-36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
5. Большой психологический словарь. — СПБ. — Прайм — Еврознак, 2015. — 898 с.
6. Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2016. - № 5. – С. 3-21; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733777.pdf
7. Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2015. — № 3. – С. 45.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2014. – 457 с.
9. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. ‑ М.: Дело, 2014. – 388 с.
10. Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2016. - № 9 (119). – С. 157-162; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_36738993.pdf
11. Доминяк В. Лояльность — причинение пользы // Современные технологии управления персоналом. — 2015. — № 1. — С. 15.
12. Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. – 2016. - № 5-1 (24). – С. 591-596; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733789.pdf
13. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2013. – 560 с.
14. Иванов С.П. Мир личности: контуры и реальность. — М.: Изд-во МПСИ, Воронеж: НПО МОДЭК, 2013. — 384 с.
15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2013. — 512 с.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014.-304 с
17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. ‑ М.:ГАУ, 2013. – 420 с.
18. Конкина В.А. Современные подходы к оценке социальной эффективности управления персоналом // Наука в современном мире: приоритеты развития. – 2017. - № 1(3). – С. 155-158; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35744883.pdf
19. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2016. - № 6. - С. 45–50.
20. Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал - развитие, квалификация, оценка, стратегия. – Ижевск, 2014. – 500 с.
21. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2013. - 544 с.
22. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2014. – 433 с.
23. Смирнова В.В. Организационная приверженность как показатель референтных отношений в организации // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 7: Философия. Социология и социальные технологии. - 2015. - № 2. - С. 243–246; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733876.pdf
24. Соломанидина Т. Организационная культура и лояльность персонала // Управление персоналом. — 2015. — № 5. — С. 54.
25. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2013. – 368 с.
26. Субочева О.Н. Уровень организационной приверженности работников производственной организации как индикатор эффективности управления человеческими ресурсами // Общество: социология, психология, педагогика. – 2016. - № 6. – С. 13-15.
27. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2014.- 544 с.
28. Трофимова Е.Л., Бондаренко В.Ю. Проблема приверженности персонала к организации в отечественной и зарубежной литературе // Психология в экономике и управлении. - 2016. - № 1. - С. 28–36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733886.pdf
29. Царенко С. Увлечение вовлечением: что нужно сделать, чтобы сотрудники работали «с огоньком»? // Кадровик.ру. — 2015. — № 6.
30. Ядов В.А. Диспозиционная концепция личности // Социальная психология в трудах отечественных психологов — Спб., 2013. — 205 с.
31. Astin A. Student Involvement: A Developmental Theory for Higher Education // Journal of College Student Development. — 2014. — Vol. 40 (5). — P. 519.
32. Cohen A. Relationships among five forms of commitment: an empirical assessment // J. Organiz. Behav. — 2014. — Vol. 20. — P. 305.
33. Mowday R.T. Steers R.M., Porter L.W. The measurement of organizational commitment // Journal of Vocational Behavior. 2014. — Vol. 14. — P. 226.
34. The role of employee engagement in the return to growth. — Bloomberg Businessweek. — August, 2015.
35. Verba S., Schlozman K.L., Brady H. Voice and Equality: Civic Voluntarism in American Politics. Cambridge: Harvard University Press, 2015. — P. 343-344.

1. Ядов В.А. Диспозиционная концепция личности // Социальная психология в трудах отечественных психологов — Спб., 2013. — C. 54. ↑

2. Большой психологический словарь. — СПБ. — Прайм — Еврознак, 2015. — C. 555. ↑

3. Иванов С.П. Мир личности: контуры и реальность. — М.: Изд-во МПСИ, Воронеж: НПО МОДЭК, 2013. — C. 38. ↑

4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2013. — С. 180. ↑

5. Доминяк В. Лояльность — причинение пользы // Современные технологии управления персоналом. — 2015. — № 1. — С. 15. ↑

6. Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2015. — № 3. – С. 45. ↑

7. Mowday R.T. Steers R.M., Porter L.W. The measurement of organizational commitment // Journal of Vocational Behavior. 2014. — Vol. 14. — P. 226. ↑

8. Verba S., Schlozman K.L., Brady H. Voice and Equality: Civic Voluntarism in American Politics. Cambridge: Harvard University Press, 2015. — P. 343-344. ↑

9. Царенко С. Увлечение вовлечением: что нужно сделать, чтобы сотрудники работали «с огоньком»? // Кадровик.ру. — 2015. — № 6. ↑

10. Cohen A. Relationships among five forms of commitment: an empirical assessment // J. Organiz. Behav. — 2014. — Vol. 20. — P. 305. ↑

11. Соломанидина Т. Организационная культура и лояльность персонала // Управление персоналом. — 2015. — № 5. — С. 54. ↑

12. Astin A. Student Involvement: A Developmental Theory for Higher Education // Journal of College Student Development. — 2014. — Vol. 40 (5). — P. 519. ↑

13. The role of employee engagement in the return to growth. — Bloomberg Businessweek. — August, 2015. ↑

14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2016. - № 6. - С. 45. ↑

15. Смирнова В.В. Организационная приверженность как показатель референтных отношений в организации // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 7: Философия. Социология и социальные технологии. - 2015. - № 2. - С. 243. ↑

16. Трофимова Е.Л., Бондаренко В.Ю. Проблема приверженности персонала к организации в отечественной и зарубежной литературе // Психология в экономике и управлении. - 2016. - № 1. - С. 28. ↑

17. Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2016. - № 5. – С. 3. ↑

18. Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. – 2016. - № 5-1 (24). – С. 591. ↑

19. Конкина В.А. Современные подходы к оценке социальной эффективности управления персоналом // Наука в современном мире: приоритеты развития. – 2017. - № 1(3). – С. 155. ↑

20. Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2016. - № 9 (119). – С. 157-162. ↑

21. Субочева О.Н. Уровень организационной приверженности работников производственной организации как индикатор эффективности управления человеческими ресурсами // Общество: социология, психология, педагогика. – 2016. - № 6. – С. 13. ↑

22. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2016. - № 4 (36). – С. 26. ↑