Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (ООО «ЭКСПЕРТ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Специалисты в области менеджмента организации считают, что каждая организация имеют свою культуру. Процесс формирования корпоративной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры. Организация формирует собственный облик. В его основе лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Тема корпоративной культуры вызывает большой интерес исследователей не только в силу особого, междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности компаний, фирм, других организаций. Причем, с одной стороны, она изучается учеными совершенно разных направлений - психологами, социологами, экономистами, специалистами по управлению и др., а с другой стороны - разрабатывается практиками - сотрудниками специализированных фирм, руководителями отделов по управлению персоналом, различного рода консультантами.

Для достижения поставленных целей организация обладает определенным набором ресурсов. Главным из них является ресурс человеческий. Вследствие постоянного изменения внешних условий организация, её работники должны приспосабливаться к этой динамике.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение корпоративных изменений требуют опоры на хорошо спланированную работу на определенную корпоративную культуру. В ходе адаптации работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Освоение корпоративной культуры призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее деятельность, укреплению связей внутри коллектива.

Для формирования корпоративной культуры в организации требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, отношений внутри коллектива и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться по наиболее общественно Экспертивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков.

Вследствие вышесказанного можно утверждать, что формирование корпоративной культуры в российских организациях является темой не просто актуальной, но и в значительной степени определяющей ту возможную линию поведения, от которой оказывается зависимым будущее конкретной организации.

Корпоративная культура является внутренним ресурсом организации. Ее изучение на примере ООО «Эксперт» стало предметом нашего исследования.

Целью работы является анализ корпоративной культуры организации.

Были поставлены и решены следующие задачи:

изучение особенностей корпоративной культуры;
рассмотрение теоретических подходов к изучению корпоративной культуры;
определение типа корпоративной культуры;
выявление составляющих корпоративной культуры;
анализ и исследование процесса построения корпоративной культуры в ООО «Эксперт»;
рассмотрение процесса построения корпоративной культуры в ООО «Эксперт».

Для достижения целей исследования нами были использованы следующие методы: анализ литературы по теме, опрос испытуемых, методы описательной статистики. Завершающим этапом работы стал анализ результатов и выработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Эксперт».

Объектом исследования является корпоративная культура организации ООО «Эксперт». Предметом исследования является анализ корпоративной культуры компании ООО «Эксперт».

Цель и задачи работы предопределили построение структуры работы.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Основные теоретические подходы к изучению корпоративной культуры

В «реальном» бизнесе к проблеме корпоративной культуры и культуры бизнеса до сих пор некоторые относятся достаточно формально, не относя ее к числу первоочередных. Только когда они предстают в виде перезревших проблем, проявляющихся в низком уровне лояльности клиентов и персонала, неблагоприятном организационном климате, плачевном состоянии коммуникаций и отрицательном внутреннем пиаре, они начинают осознаваться как серьезные проблемы. Большинство авторитетных специалистов в области бизнеса соглашаются с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «корпоративная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «организационная культура». Термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке!) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Изучение корпоративной культуры организаций является одной из важнейших задач управления.

В понимании сути данной категории и в представлениях о том, какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Поскольку наиболее общее представление о культуре гласит, что культура – это все, что создано руками и сознанием человека. можно сказать, что корпоративная культура – это среда, атмосфера, в которой пребывают сотрудники организации, находясь на работе. Любые проявления материальной и духовной жизни – все имеет право рассматриваться как отражение, проявление культуры^[1].

Первой проблемой в области корпоративной культуры следует считать проблему ее содержания. Широкий смысл предполагает системное восприятие культуры в сложном взаимодействии и взаимовлиянии всех явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых элементов. В узком смысле – это только духовная часть культуры, правила поведения, нормы, традиции, мифы, легенды, являющиеся регуляторами и поведения работников.

Второй проблемой является субъективность восприятия культуры. Восприятие и оценка культуры работниками корпорации может отличаться от оценки ее обществом, клиентами и другими субъектами.

Следующей проблемой, требующей разрешения, является проблема типологии корпоративных культур, а также вопрос, какие из них можно считать эталонными, и можно ли корпоративной культурой управлять.

Кроме обозначенных проблем, существует и множество других, требующих осмысления и решения. Следует отметить, что работ, посвященных анализу, диагностике и оценке состояния корпоративной культуры очень мало в отечественных исследованиях.

Относительно содержания самого понятия «корпоративная культура» среди исследователей нет единого мнения, различные авторы вкладывают в него различный смысл. Так, наиболее часто, корпоративную культуру понимают как:

Образцы поведения, общие ценности, убеждения, характерные для социальных групп.
Один из феноменов управления, специфическая, характерная для данной организации система связей, действий, отношений, осуществляющиеся в рамках конкретного способа предпринимательской деятельности.
Набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность.
Принимаемые большей частью организаций философия и идеология управления, ценностные ориентиры, нормы и ожидания, лежащие в основе отношений и взаимодействия как внутри организаций, так и за ее пределами^[2].

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

В настоящее время доминируют три основных подхода к изучению корпоративной культуры:

когнитивный,
символический,
систематический.

В контексте когнитивного подхода основной акцент делается на таких аспектах культуры, как коллективное сознание, когнитивные схемы, общая система знаний, верований, правил, определяющих соответствующие формы поведения.

Понимаемая таким образом корпоративная культура представляет приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, выполняющих репрезентативные, директивные и аффективные функции и способных создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.

Символический подход основывается на представлениях о нестабильности и неопределенности, характеризующих организации. За счет того, что символ становится в нестабильной среде ориентиром, значение которого одинаково понимается всеми членами организации, он используется для снижения неопределенности. Основывается символический подход на следующих посылках:

смысл или интерпретации происходящего в организации важнее того, что происходит в действительности;
нестабильность и неопределенность, широко распространенные в большинстве организаций, препятствуют рациональному решению проблем и принятию решений;
люди используют символы для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью^[3].

В качестве символов могут выступать эмблемы, флаги, мифы, анекдоты, привычки, обычаи. Руководители посредством символов могут поддерживать идеологию организации и ориентировать сотрудников в сложном мире. Символы имеют смысл и приносят пользу тогда, когда члены организации понимают их значение одинаково, что определяется в первую очередь существующими культурными ценностями. Исследователи обычно рассматривают «символическое управление» как течение внутри организационно - культурного подхода.

Систематический подход заключается в рассмотрении в качестве основной культурной детерминанты климата организации как интегральной характеристики ее среды. Корпоративный климат рассматривается как совокупность объективных свойств организации (формальная структура, стиль руководства, цели), с одной стороны, и как психологической среды (субъективные впечатления, восприятие организации со стороны ее работников), с другой.

Культура в рамках данного подхода определяется через образцы поведения, коммуникации, отношение членов к организации, и на основе верований, ценностей идей, объединяющих людей в единое целое.

П. Харрис и Р. Морган, в концепции которых системный подход находит современное воплощение, включают в содержание корпоративной культуры следующие десять характеристик:

осознание себя и своего места в организации (в одних культурах делается упор на сокрытие работником своих внутренних настроений, в других поощряется их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, а в других – через индивидуальность).
коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, открытость коммуникации, жестикуляции).
внешний вид, одежда и представление себя на работе (степень опрятности, разнообразие униформ, спецодежды).
организация питания работников, включая отсутствие или наличие таковых мест на предприятии, наличие дотаций на питание, едят ли работники разных уровней вместе или раздельно.
осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников: соблюдение временного распорядка и поощрение за это, использования времени).
взаимоотношения между людьми (характер взаимоотношения по возрасту и полу статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.).
ценности (набор ожиданий в отношении определенного типа поведения), т.е. что люди ценят в своей корпоративной жизни (свое положение, титулы, саму работу) и как эти ценности сохраняются.
вера (в руководство, в цели, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость).
процесс развития работника и (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин).
трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места)^[4].

Интересным является подход Э.Шейна. Он предложил свой подход на основе концепции культурологов Ф.Р. Клакхона и Ф.П. Спродбена: корпоративную культуру можно охарактеризовать как набор приемов и правил, решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность.

Эти правила и приемы – отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа, принятия решения. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматриваются как изначально верные. Корпоративная культура обладает также определенной структурой. Э.Шейн предложил рассматривать ее по трем уровням.

Первый – «поверхностный» или «символический». Он включает такие видимые внешние факты, как применяемые технологии и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. Все то, что можно ощущать и воспринимать через известные органы чувств.

Второй - «подповерхностный». Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделенными членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит более осознанный характер и зависит от желания людей.

Третий – глубинный. Он включает базовые предположения, которые трудно осознавать даже самим членам организации без сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие корпоративную культуру^[5].

Организационные культуры можно подразделить на субъективные и объективные.

Субъективная корпоративная культура проистекает из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и, существующими вне личности. Сюда включается ряд элементов символики, герои организации, мифы, истории о возникновении организации, о ее лидерах, организационное табу, обряды, ритуалы, восприятие языка общения.

Истории, мифы, легенды основываются на фактах и используются для формирования ценностей. Так, например, ценности основателей организации косвенным образом транслируются в рассказах «о первых днях». (Часто сразу после назначения нового лица начинается поиск рассказов о его прошлом). Мифы и легенды маскируют противоречия, стимулируют эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности. Как правило, в организациях, производящих опасную и вредную продукцию (сигареты, алкоголь, оружие), бытуют рассказы о том, как много хорошего делают производящие ее компании для общества (поддержка спортивных состязаний, финансирование медицинских исследований), что позволяет их служащим избежать угрызений совести.

Обряд – это регулярно повторяемые действия, построенные так, чтобы служить выражением различных культурных содержаний в рамках одного события. В компаниях их используют для награждения и как знак признания достижений. Ежегодные обеды, награждения работников службы сбыта, конференции – все это примеры обрядов.

Ритуал – серия предписанных событий. Большинство официальных мероприятий такого рода нацелены на поддержание согласия и порядка, большинство неофициальных ритуалов на поддержание отношений. Ритуалы несут положительные ценности культуры.

Церемония связывает воедино серию обрядов и ритуалов. Церемония – важный социальный механизм^[6].

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры. Она влияет на стиль руководства, на способы решения руководителями проблем и на организационное поведения в целом.

Объективную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, объем пространств, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в какой-то степени отражает ценности, придерживается данная организация.

Вследствие выше сказанного, можно сделать вывод, что явление корпоративной культуры, несмотря на обилие точек зрения и подходов к ее изучению, не предоставляется до конца изученным.

Корпоративная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке корпоративной культуры не исключается возможность добавления любого фактора, имеющего отношение к исследуемой проблеме. Релевантность какого – то дополнительного элемента всегда можно аргументировать.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве^[7].

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Содержание делового кодекса появляется в результате длительной кропотливой работы над «правилами игры», которые установят для себя и других работников организации ее ключевые фигуры, определяющие ее судьбу и берущие на себя ответственность за ее будущее. В процессе этой работы формируется и начинает действовать эффективная управленческая команда. Первым звеном, составляющим корпоративный механизм фирмы, является деловой кодекс. Кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации).

Другим звеном являются ценности или ценностные ориентации. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

1.2. Типологии корпоративной культуры

Отсутствие единства мнений в области определения феномена корпоративной культуры провоцирует развитие множества подходов к ее изучению. Типы корпоративной культуры определяются по самым различным основаниям. Интересным нам показался подход Р.Рюттингера. Он применяет культурологический подход, т.е. исследование процессов, происходящих в организации через призму культуры фирмы, выделение культуры фирмы в качестве ведущего фактора, определяющего специфику фирмы, особенности взаимодействия работников, требования к работникам и отношения к ним.

В основу типологии корпоративных культур, которую разработали Дил и Кеннеди и которую приводит Р.Рюттингер, положена специфика вида деятельности. Факторами, на основе которых они разделяют культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком.

Канадские ученые Кет де Врие и Д. Миллер за основной критерий в своей типологии взяли морально – психологический климат в коллективе. Они рассматривают тип культуры по типу организации. И выделяют демонстративный, депрессивный, шизоидный, пароноидальный и принудительный тип культуры^[8].

По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур.

Таблица 1.

Типы культуры организации по С. Ханди

Параметры, типа культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия	Крупная организация с механической структурой. Строгое распределение ролей	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура)	Небольшая существующая для облуживания помощи
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте.	Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух, а не индивидуальный результат.	Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну
Процесс принятия Решения	Решения принимаются в результате баланса	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива	Специалисты одаренные, яркие личности. Добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам.	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп	Хорошая

Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур^[9].

Большое распространение получила точка зрения, согласно которой корпоративная культура задается лидером организации: каков стиль лидерства – такова и корпоративная культура. По стилю лидерства выделяются три типа культуры, получившие названия: «жесткая сетка», «миротворческая», «авторитарная».

Методики анализа корпоративной культуры

Для исследования корпоративной культуры мы использовали следующие методики:

интервью с топ-менеджерами компании;

С его помощью мы попытались определить, носителями, какой культуры являются сами руководители, а также какая культура будет идеальной для данной фирмы, для решения ее стратегических бизнес-задач.

опросник;

Это позволило за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Проведение дискуссии с различными уровнями организации позволяет выявить непосредственные впечатления, настроения, потребности сотрудников и понять, какие субкультуры существуют в данной компании.

наблюдение.

С целью получения наиболее полной информации о среде в компании на протяжении двух месяцев осуществлялось наблюдение за сотрудниками в процессе выполнения работы.

В исследовании приняли участие представители самых различных должностей данного супермаркета.

Опрос представляет собой метод психологического исследования, заключающийся в сборе информации, полученной в виде ответов на поставленныевопросы^[10].
Вопросы, которые задаются исследователем, обычно объединяются в опросники, которые составляются в каждом конкретном случае заново, с учетом специфики и цели опроса изучаемой профессии. Прежде чем составлять опросники, исследователь должен некоторое время понаблюдать за работающими или же сам освоить основные трудовые операции. Опросники должны составляться в зависимости от целей и задач исследования. Данные опроса обрабатываются статистическими методами. Результаты обработки представляются в виде описания, причем разграничиваются данные собственных наблюдений и субъективные мнения опрашиваемых.

Основным условием получения достоверных сведений в ходе опроса является убеждение опрашиваемого, что сообщаемые им сведения не будут использованы во вред ему или его коллегам, что целью анализа не является повышение норм труда или темпа работы.

Важным методом изучения деятельности является наблюдение. Наблюдение это метод, при помощи которого исследователь целенаправленно и планомерно воспринимает и фиксирует многообразные проявления трудовой деятельности и условий ее протекания. При этом исследователь не вмешивается ни в естественный ход исследуемой деятельности, ни в условия ее протекания. Организация наблюдения предполагает решение следующих вопросов:

- определение цели и задач наблюдения;

- выбор объекта, предмета и ситуации наблюдения;

- выбор способов наблюдения, наименее влияющих на поведение оператора и обеспечивающего сбор необходимой информации;

- выбор способа регистрации наблюдаемого явления;

- обработка и интерпретация полученной информации.

Кроме того, различают субъективное и объективное наблюдение. В первом случае оно осуществляется визуально, результаты фиксируются в специальных протоколах. Во втором случае наблюдение ведется с применением технических записывающих средств (магнитофона, фото- или киноаппарата). Иногда наблюдение могут вести одновременно несколько человек. Это значительно повышает достоверность такого метода. Объектом наблюдения является субъект и процесс труда. Наблюдение позволяет также определить, какие элементы трудовой деятельности обусловливают то или иное профессиональное требование к оператору.

1.3. Формирование и функции корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию. Это сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это связано с тем, что организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии исполнения этой миссии)
Цели (установление специфических целей и внутренние принятие их работниками).
Средства (ресурсы, используемые для достижения целей, консолидация усилий в достижении выбранной цели, адаптация корпоративной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности, создание информационной инфраструктуры).
Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, связанной с выполнением или невыполнением поставленных задач^[11]).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации. Миссия – это обобщающая идея, на которую равняются все структурные составляющие культуры. Миссия формирует главное предназначение организации, ту существенную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации. Миссия выполняет две функции: внешняя и внутренняя. Внешняя - заключается в предоставление субъектам внешней среды информации предназначении организации, средствах, которые она использует в своей деятельности, ресурсах, имидже, коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами, потребителями. Внутренняя функция миссии заключается в способности способствовать единению и сплоченности внутри организации, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного социально – психологического климата. Чтобы быть успешной, миссия должна отвечать следующим требованиям:

соответствовать «духу времени», отражать перспективные потребности общества, отвечать ожиданиям будущих потребителей;
восприятие миссии не должно вызывать затруднений, она должна быть сформулирована ясно для понимания всеми субъектами, взаимодействующих с организацией;
миссия должна отвечать национальным особенностям, национальной идеи, ожиданием людей;
пути осуществления миссии должны быть социально перспективными, взаимовыгодными;
указывать отличительные особенности и стратегические преимущества именно данной компании, ценностям, этическим принципам данной организации;
миссия должна вдохновлять, мотивировать работника и гуманизировать его труд^[12].

В зависимости от содержания и назначения выделяют три типа миссий.

Миссии «народные», учитывающие запросы и вкусы рядовых потребителей, ориентированные на их массовый и непритязательный характер.
Миссии элитарные, рассчитанные на удовлетворение запросов наиболее состоятельной и влиятельной части населения. Смысл этих миссий - в демонстрации эксклюзивности своего продукта, в способности удовлетворения мотивов статуса и престижа.
Миссии специальные, имеющие выраженную отраслевую ориентацию: наука, техника, искусство, образование, медицина, спорт. Эти миссии могут быть в большей степени ориентированы на специалистов и людей, связанных именно с этой отраслью науки или производства. Здесь затрагиваются интересы достаточно широких слоев населения, нося, характер национальной идеи.

Наиболее успешными будут миссии тех фирм, которые отвечают национальным особенностям психологическому духу народа. Знание реальной мессии своей организации помогает сформировать работникам понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих, может не быть ни того, ни другого. В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей^[13].

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. К ним относятся: выбор методов коммуникации, установление критериев членства в группах, распределение статусных позиций, приобретение, поддержание и потеря власти. Процесс интеграции включает также определение базовых критериев желательного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий. Большое внимание уделяется личностным отношениям, установлению формальных и неформальных правил о характере отношений между работниками, учитывая их возраст, пол и образование.

«Культура исторически сформировалась, в конечном счете, как способ духовного освоения действительности, как духовное производство». Развитие процессов разделения труда привело к дифференциации форм духовной деятельности (нравственность, наука, искусство, религия) и к приобретению ими статусов институтов культуры^[14].

Корпоративная культура выполняет следующие функции:

Охранительная функция. Культура служит определенным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Она включает с себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, корпоративная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп – ее участников. Это позволяет каждому лучше осознать цель организации, ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.
Регулирующая функция. Корпоративная культура включает в себя неформальные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Интегрирующая и регулирующая функция способствует росту производительности в организации, поскольку:

ощущение идентичности и восприятия ценности организации позволяет повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;
наличие неформальных правил, упорядочивающих корпоративную деятельность и устраняющих несогласованность действий, создают экономию времени в каждой рабочей ситуации.

Заменяющая функция. Сильная корпоративная культура способна к эффективному замещению формальных, официальных механизмов. Это позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и к увеличению потока официальной информации и распоряжений.
Адаптивная функция. Наличие корпоративной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работникам. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно вписываться в систему и задает способ человеческих взаимодействий, характерных для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.
Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным и воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому, управляющие должны заботится о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знания и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.
Функция управления качеством. Культура в конечном итоге воплощается в результатах деятельности. Она продуцирует более внимательные и серьезные отношения к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей находит свое отражение в элементах культуры, в системе ценностей фирмы. Это способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.
Функция регулирования партнерских отношений. Корпоративная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную сторону этой ответственности. В этом смысле корпоративная культура развивает, дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры.
Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции помогает создать наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы.
Смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую организационные ценности превращаются в личные.
Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями^[15].

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать такие ситуации: игнорируется культура, которая мешает эффективному выполнению выбранной стратегии. Возможен вариант, когда система управления подстраивается под существующую в организации культуру, или делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией. Есть вариант, когда стратегия может подстроиться под существующую культуру. Ценности организации являются ядром корпоративной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Организационные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и корпоративной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

обращение с людьми;
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
процессы принятия решений;
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.)^[16].

Подводя итоги, можно сказать, что главными элементами корпоративной культуры, большинство авторов называют человеческий фактор. Уделяют внимание лояльности работника к фирме, набору традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Значение корпоративной культуры, её функции для развития любой организации определяются рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам корпоративную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутрикорпоративная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Наиболее близкое нам определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ ООО «ЭКСПЕРТ»

2.1 Характеристика деятельности компании ООО «Эксперт»

ООО «Эксперт» - общество с ограниченной ответственностью. Это крупная торговая компания, основанная в 1995 году. Численность работающих данной компании более 200 человек. Предприятие занимается розничной торговлей продуктов питания. ООО «Эксперт» - сеть магазинов довольно устойчивые позиции на рынке Тулы.

История компании началась в 1992 году с открытия первого магазина. На тот момент магазины современных форматов розничной торговли продуктами питания только появлялись и были в новинку покупателям, однако интерес к ним рос. Именно поэтому было принято решение об открытии первого супермаркета, который должен был отличаться широким ассортиментом, представленном на относительно небольшой торговой площади, и высоким уровнем обслуживания.

К 2017 году было открыто 4 супермаркета. В том же году было принято решение объединить данные магазины под единой концепцией бренда, провести реинжиниринг бизнес процессов и позиционировать сеть в формате премиум. Параллельно с работой над визуальной концепцией бренда менеджментом сети были формализованы Миссия и Ценности компании, прописаны основные политики сети: ассортиментная, ценовая, закупочная, кадровая. В результате предпринятых действий, сеть стала развиваться в рамках единой маркетинговой, ценовой, мерчандайзинговой, закупочной, операционной и кадровой политики, а также единого внутрифирменного стиля.

Корпоративная структура ООО «Эксперт» имеет следующий вид (рисунок 1).

Собрание учредителей

Региональные представительства

…

Филиал

…

Региональное отделение

…

Рис. 1. Структура ООО «Эксперт»

Нами была выбрана организация, занимающаяся розничной торговлей продуктами питания. В составе организации имеются 4 супермаркетов, в которых заняты около 250 работников. Персонал компании – это группа людей в возрасте от 18 до 50 лет. Средний возраст сотрудника «Эксперт» - 28 лет. В организации, в основном, женщины. 80% сотрудников – иногородние, снимающие в г. Туле жилье. Почти 60% сотрудников имеют высшее образование.

В нашем исследовании был задействованы сотрудники одного из супермаркета компании. В исследовании приняли участие 51 человек, представители самых различных должностей.

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют три категории специалистов. Прежде всего - это руководители супермаркетов - именно они являются основными носителями, создателями культуры. Кроме них, работы, связанные с корпоративной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры. К третьей категории можно отнести работников торгового зала супермаркетов. Именно транслируют культуру людям. Развитием и поддержанием корпоративной культуры непосредственно занимаются генеральный директор.

Одним из конкурентных преимуществ ООО «Эксперт» является наличие сильной корпоративной культуры, сложившейся внутри коллектива сети с момента ее основания. Каждый сотрудник, попадающий в ООО «Эксперт», имеет возможность полностью сконцентрироваться на выполнении своих прямых обязанностей и гордиться самим фактом работы в Компании. Ценится и поддерживается стремление к развитию, готовность и открытость новому, и предоставляются широкие возможности для профессионального обучения и роста. Кадровая политика ООО «Эксперт», полностью соответствует всем законам и нормам Российского законодательства. Все сотрудники сети работают на основании Трудовых договоров.

2.2. Исследование построения корпоративной культуры в компании ООО «Эксперт»

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе руководителю необходимо поработать над формированием следующих элементов корпоративной культуры.

Первый блок этих элементов связан с внешней адаптацией. К ним относятся следующие составляющие.

1) Миссия компании ООО «Эксперт» (ее основное предназначение): зачем мы нужны обществу

2) Будущее компании ООО «Эксперт»: что будет через год, пять лет, десять

3) Цели компании ООО «Эксперт», отражающие миссию: как мы будем идти в наше будущее, т.е. конкретные шаги в реализации миссии и выбор стратегии достижения этих целей.

4) Клиенты компании ООО «Эксперт»: для кого работает компания

5) Партнеры компании ООО «Эксперт»: вместе с кем предстоит работать во внешней среде

Второй блок элементов связан с внутренней интеграцией.

На формирование корпоративной культуры, её содержание и отдельные параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение корпоративной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

В компании ООО «Эксперт» построение корпоративной культуры велось с первого дня её создания. Закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Изначально в компании формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Основной упор делался на развитие «семейных» отношений. Во главу угла ставились преданность организации и традиционный уклад. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованых управленческих решений.

Теперь обратимся к системе ценностей организации. Построение организации началось с формирования миссии и стратегии компании ООО «Эксперт».

Стратегическими задачами были названы:

Стремительный захват рынка и освоение территории премиум – класса.
В перспективе освоение новых отраслей деятельности: помимо традиционных супермаркетов постепенно оснащать новыми и востребованными услугами: открытие кулинарий и производство домашнего питания, открытие отделов национальной кухни, изготовление деликатесов.
Выход на лидирующие позиции на рынке среди супермаркетов, работающих в сегменте премиум – касса.
Создание новых проектов.
Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования.
Создание банка инновационных идей.
Поддержка молодых и перспективных сотрудников.

Миссия организации – постоянно совершенствовать бизнес на благо потребителей, сотрудников и деловых партнеров компании, содействовать продвижению культуры потребления продуктов питания населением.

Каждый год компания открывает новые магазины, что доказывает – компания не стоит на месте и ищет новые пути развития. ООО «Эксперт» стала первой компанией, которая стала пропагандировать «здоровое питание» как основную ценность при потреблении продуктов. Именно после этого и в других сетях стали появляться акции «здорового питания» и акции по сезону. Главной задачей стало предложение потребителям новых продуктов и вариантов приготовления традиционных блюд.

Корпоративная культура компании базируется на следующих принципах:

Эффективная совместная работа директора компании и руководителей всех подразделений.
Еженедельное ознакомление с текущими целями и обсуждение способов их достижение.
Контроль и проверка Эксперта в достижении поставленных целей.
Приобщение сотрудников к ценностям организации и повышение лояльности компании.
Создание благоприятных условий труда. К примеру, существует оплата питания, и компенсация мобильной связи части сотрудников, дополнение трех дней к ежегодному оплачиваемому отпуску некурящим сотрудникам. В компании приветствуются следующие принципы взаимодействия: постоянный и систематический обмен информацией, доступность руководства для сотрудников организации, вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Оценить корпоративную культуру можно по следующим характеристикам:

а) корпоративная автономность - степень общности целей, методов их достижения, интересов и задач людей в организации, методы организации труда, трудовая мораль и этика;

б) идентификация - степень отождествления работников с организацией;

в) мотивация - степень зависимости материального и нематериального вознаграждения от результатов труда. Развитие в компании системы поощрений, гарантируемый карьерный рост.

д) индивидуальная ценность и свобода в рамках организации - степень ответственности и независимости; возможность выражения инициативы; ценность личности для организации.

Конфликты в компании решаются коллективно, с присутствием руководителей всех уровней.

е) управленческое обеспечение - поддержание управляющими четких коммуникационных связей, создание ими благоприятной рабочей среды для своих подчиненных;

Силу корпоративной культуры можно оценить по следующим параметрам:

1) количество принципиальных положений, разделяемых работниками;

2) ясность приоритетов культуры;

3) в какой степени разделяют культурные ценности члены организации.

Компания ООО «Эксперт» имеет умеренно сильную корпоративную культуру. В коллективе четко определены его основные ценности, они постулированы, поддерживаются и распространяются среди новичков. Но от достижения в организации сильной культуры компанию ограничивает смена работающего персонала. Как уже отмечалось выше, потребность в карьерном росте сотрудников, работающих в торговом зале, с одной стороны помогает готовить кадры собственными силами, и растить специалистов среди своих, а с другой стороны, создает необходимость в привлечении новых людей. А их адаптация в свою очередь, тормозит развитие командности. Каждый новичок приносит с собой корпоративную культуру с той организации в которой он учился или работал ранее.

Корпоративная культура компании, скорее всего, нуждается в коррекции и трансформации, если:

Становятся частыми жалобы на неудовлетворенность работой.
Зафиксировано снижение лояльности работников компании.
Увеличивается сопротивление работников проводимым изменениям.
Отмечается нежелание сотрудников следовать уже существующим в компании правилам и стандартам работы.
Возникает непонимание между сотрудниками разных подразделений, межфункциональные конфликты.
Наблюдается снижение управляемости организации.
Ухудшился имидж компании на рынке труда.

В компании ООО «Эксперт», по словам и руководства и нашим наблюдениям, часть работников не довольны своей заработной платой, не всех сотрудников не удовлетворяет существующая система обучения. Люди жалуются, что не всегда владеют полной информации о событиях, происходящих в холдинге. Возможно, в связи с этим наблюдается снижение мотивации. Руководство отмечает повышение текучести кадров.

Практическая часть нашей работы включала две части.

1.Диагностика корпоративной культуры

Находясь внутри организации, особенности корпоративной культуры очень сложно осознать, а тем более изменить. И тут очень действенным шагом может стать привлечение внешних консультантов. В своей работе мы использовали следующие технологии:

Интервью с топ-менеджерами компании.

Использование опросников.

Наблюдение.

В исследовании приняли участие представители самых различных должностей данного супермаркета.

Нашей задачей на первом этапе было проведение диагностики существующей корпоративной культуры, а также выделение сильных сторон культуры, и тех областей, где культура становится тормозом для реализации новых задач компании. Нами был осуществлен предварительный анализ состояния и тенденций корпоративной культуры ООО «Эксперт».

Для решения выше перечисленных задач мы использовали разработанный нами опросник (см. приложение 1), с помощью которого мы выявили особенности организации труда в компании, существующие виды стимулирования, удовлетворенность принципами и политикой в структурных подразделениях, возможность продвижения по службе, потребность в обучении и совершенствовании.

Для более глубокого понимания особенностей корпоративной культуры исследуемой нами компании мы использовали тест «Уровень корпоративной культуры» (см. приложение 2). С помощью этого теста мы выявили индекс корпоративной культуры и получили информацию о степени ее развития.

С помощью этого теста мы оценили стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально – корпоративных факторов. После тестирования был осуществлен анализ результатов, который позволил выделить тип позиции и ориентации руководителя.

Для изучения коллектива мы использовали опросник, с помощью которого определили степень его развития и социально-психологический климат в нем (см. приложение 3).

Было осуществлено наблюдение за работой сотрудников, с целью выявления личностных особенностей.

2.3. Исследование и анализ корпоративной культуры ООО «Эксперт»

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, как создать ее модель.

Можно составить блок вопросов и узнать мнение сотрудников о стиле управления, иерархии и структуре компании. Например, спросить, стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому; жесткая ли у компании структура, существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника. Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре; приветствуется ли инициатива в компании; насколько демократичны отношения в системе «начальник-подчиненный»; каков идеальный образ руководителя и подчиненного в компании; принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе; на каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками; кто отвечает за результаты работы; кто из сотрудников компании может принимать ответственные решения; существует ли практика общего собрания коллектива.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что и зачем мы делаем?
На что мы годны?
К чему мы способны?
Каковы наши жизненные установки?
Какой у нас план?
Какой интерес наша работа на компании представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично место каждого сотрудника в общем плане развития компании?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности в компании, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада. В постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей нуждаются все компании.

Состояние корпоративной культуры в компании ООО «Эксперт» можно диагностировать по удовлетворенности сотрудников своей работой, их оценкой работы руководителя и т.д.

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее корпоративной культуры, - это социально – психологический климат в коллективе.

Исследование уровня корпоративной культуры и диагностика ее элементов

В анкету, примененную нами для исследования особенностей корпоративной культуры, включены несколько блоков вопросов, которые позволяют выяснить:

удовлетворенность сотрудников своей работой;
оценка сотрудниками работы руководителя;
развитие потенциала работников;
особенности психологического климата.

Цель проведения опроса – выявление положительных и отрицательных моментов организации труда в холдинге и степени удовлетворенности каждого сотрудника рабочим местом. В опросе участвовал 51 работник. Вопросы оценивались по двум системам оценки: по пятибальной шкале и по шкале: согласен, не согласен, затрудняюсь ответить.

По результатам опроса можно получить представление об основных мотивах, интересах, ценностях работников организации и о факторах, влияющих на успешность деятельности организации (Приложение 4)

В данном опросе мы рассматривали такие вопросы как имеют ли работники холдинга четкое представление о предприятии в целом, нравится ли находиться работающим в коллективе, участвовать в совместных делах, влияет ли работа на личную жизнь работников и т.д.

Блок 1. Удовлетворенность работой

оценка рабочего места (оснащенность, режим работы);
оценка системы оплаты труда (оплата, премии);
социальные гарантии;
другие виды стимулирования труда.

Таблица 2

Удовлетворенность работой

Содержание вопроса	Согласны (чел./%)	Не согласны (чел./%)	Затрудняются ответить (чел./%)
Работа не влияет на личную жизнь сотрудников	44/86%	6/12%	1/2%
Оплата труда соответствует объему выполняемой работы:	10/20%	36/70%	5/10%
Удовлетворены оснащенностью рабочего места	26/51%	24/47%	1/2%
Считают нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы	49/96%	2/4%	0/0%
Считают, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности	27/53%	9/18%	15/29%
Удовлетворяет уровень заработной платы	2/4%	45/88%	4/8%

Наибольшее количество опрошенных (96%) считают нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы, для 86% опрошенных работа не влияет на личную жизнь, 53% считают, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности.

Таблица 3

Анализ ответа на вопрос: Какие льготы Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате?

Дополнительные льготы	Количество поддержавших предложение (чел.) и %
Медицинское обслуживание	18/35%
абонемент в спортклуб (тренажерный зал)	1/1%
оплата проезда по работе (до работы)	10/20%
льготные путевки	2/5%
оплата сверхурочной работы (переработки)	13/25%
бесплатные обеды	1/2%
возможность получения кредитов	1/3%
оплата сотового телефона	2/4%
оплата обучения, возможность повышение квалификации	3/5%

Тем не менее, 70% указало на то, что оплата труда не соответствует объему выполняемой работы. 88% опрошенного коллектива не удовлетворены уровнем своей заработной платы.

Большинство опрошенных сотрудников организации в качестве льгот к заработной плате предпочли качественное медицинское обслуживание (35%).

Хотели бы получить дополнительную оплату за выполнение сверхурочной работы 25% коллектива. А 20% сотрудников хотели бы получить в дополнение к заработной плате оплату проезда по работе. Наименьшую важность для сотрудников занимают бесплатные обеды, возможность получения кредита и абонемент в спортклуб.

Таблица 4

Анализ ответа на вопрос: Для меня было бы важным поощрение за особые достижения в виде

Дополнительные льготы	Количество поддержавших предложение (чел./%)
Премии	18/35%
Дополнительное обучение	7/15%
Путевки	2/4%
Продвижение вверх по карьере	11/22%
Стажировки в аналогичных компаниях	1/2%
Билеты на концерты, организованные холдингом	3/5%
Корпоративный отдых	5/10%
Билеты в развлекательные учреждения	1/1%
Учеба в профессиональных учебных учреждениях	3/6%

При ответе на вопрос о поощрениях за особые достижения, сотрудники компании указывали на преимущественную важность премии (35 %) и продвижение по карьере (22 %).

Блок 2. Оценка работы руководителя

Оценка деятельности организации;
Оценка деятельности руководителя подразделения;
Удовлетворенность принципами и политикой в структурном подразделении;
Четкая постановка задач.

При опросе сотрудников о оценке деятельности руководителя 98% ответили, что четко представляют свои должностные обязанности, 72% опрашиваемых, что руководитель организации предоставляет достаточную свободу действий, 65% - руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе и старается их улучшить.

Таблица 5

Оценка работы руководителя

Содержание вопроса	Согласны (чел./%)	Не согласны (чел./%)	Затрудняются ответить (чел./%)
Знают цель ООО «Эксперт»	27/53%	10/20%	14/27%
Имеют четкое представление о организации в целом	25/49%	10/20%	16/31%
Чувствуют себя членами единой команды и с чьим мнением считаются	35/68%	6/12%	10/20%
Постановка конкретных задач	42/82%	8/16%	1/2%
Четкое представление о своих должностных обязанностях	50/98%	1/2%	0/0%
Наличие справедливого распределения благ и льгот в подразделении	18/35%	4/8%	29/57%
Главный принцип работы руководителя подразделения «Хвали при всех, ругай наедине»	22/43%	9/18%	20/39%
Руководитель подразделения предоставляет достаточную свободу действий	37/72%	8/16%	6/12%
Не существует расхождения между словами руководителя и его практическими делами	5/10%	21/41%	25/49%
Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить	33/65%	1/2%	17/33%

68% сотрудников считают себя членами единой команды с чьим мнением считаются, тем не менее 41% считают, что имеются расхождения между словами руководителя и его практическими делами и лишь 20% не знают цель холдинга и не имеют четкого представления о нем.

Согласно полученным данным, опрошенные высоко ценят своего непосредственного руководителя, считают его преданным компании, порядочным, профессионально компетентным по профилю занимаемой должности, ценят его умение руководить людьми (92%).

И в то же время сотрудники указали на минусы руководства: невысокую способность руководителя брать на себя ответственность (64%), способность четко планировать и организовывать деятельность(30%) и 57% сотрудников низко оценили способность руководителя работать в команде.

Таблица 6

Анализ ответа на вопрос: Руководитель нашего подразделения обладает следующими качествами (кол-во чел.)

Наименование качества	Низко (чел/%)	Когда как (чел/%)	высоко (чел/%)	Затрудняюсь ответить (чел/%)
Работоспособность, выносливость	3/5%	9/18%	30/59%	9/18%
Способность работать в команде	29/57%	5/10%	11/21%	6/12%
Преданность компании	1/2%	3/5%	45/89%	2/4%
Гибкость, дипломатичность	6/12%	3/5%	32/63%	10/20%
Порядочность	2/4%	4/8%	40/78%	5/10%
Честность	4/8%	3/5%	25/49%	19/38%
профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности	1/2%	0/0%	49/96%	1/2%
коммерческие способности	0/0%	4/8%	39/76%	8/16%
Способности к организации и планированию	20/30%	9/18%	10/20%	12/23%
Чувство юмора	7/14%	5/10%	9/18%	30/58%
умение предвидеть, интуиция	5/10%	6/12%	15/29%	25/49%
инициативность, творческие способности	3/5%	6/12%	28/55%	14/28%
умение руководить людьми	2/4%	0/0%	47/92%	2/4%
готовность брать на себя ответственность	33/64%	7/14%	5/10%	6/12%
Обязательность, пунктуальность	5/10%	3/5%	31/62%	12/23%
Требовательность	4/8%	6/12%	40/78	1/2%

Удовлетворенность работой других подразделений оценивается сотрудниками как высокая (58%). Наименее эффективно выстроенной сотрудники считают работу грузчиков и уборщиков помещений. А наиболее высокие баллы эффективности получили сотрудники склада(58%) и сотрудники отдела закупок(56%).

Таблица 7

Оценка деятельности подразделений, с кем приходиться взаимодействовать в процессе выполнения рабочих задач

Подразделения Компании	1 балл, (чел./%)	2 балла, (чел./%)	3 балла, (чел./%)
Работа грузчиков	33/64%	11/22%	7/14%
Уборка помещений	30/58%	13/25%	8/17%
Работа сотрудников склада	5/10%	16/32%	30/58%
Работа сотрудников отдела закупок	1/2%	21/42%	29/56%
Решение хозяйственных вопросов	6/12%	23/46%	22/42%
Решение кадровых вопросов и работа с персоналом	2/4%	28/55%	21/41%
Удовлетворенность работой других подразделений	2/5%	30/58%	19/37%

Большинство сотрудников указали на легкость взаимодействия с этими отделами. Достаточно высоко оценивается решение кадровых вопросов и работа с персоналом (55%). 42% опрашиваемых отдали свое предпочтение подразделению отвечающему за решение хозяйственных вопросов.

Блок 3. Развитие потенциала работников

возможность продвижения по службе;
потребность в обучении и совершенствовании;

Таблица 8

Развитие потенциала работников

Содержание вопроса	Согласны (чел./%)	Не согласны (чел./%)	Затрудняются ответить (чел./%)
Прилагают усилия к осуществлению общей цели	41/80%	2/4%	8/16%
Удовлетворены существующей системой обучения, подготовки и повышения квалификации	5/10%	33/65%	13/25%
Имеют отчетливое представление о продвижении по службе	2/4%	33/65%	16/31%
Испытывают потребность в повышении квалификации	38/75%	1/2%	12/23%
Полностью реализуют свои возможности	5/10%	38/75%	8/16%

75% сотрудников не удовлетворены существующей системой обучения внутри компании и испытывают потребность в повышении квалификации.

41% сотрудников прилагают усилия к осуществлению общей цели.

Рис.2. Развитие потенциала работников

65% не удовлетворены существующей системой обучения, подготовки и повышения квалификации.

80% прилагают усилия к осуществлению общей цели, и лишь 10% опрашиваемых полностью реализуют свои возможности.

Таким образом, процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе руководителю необходимо поработать над формированием следующих элементов корпоративной культуры.

Первый блок этих элементов связан с внешней адаптацией. К ним относятся следующие составляющие.

1) Миссия компании ООО «Эксперт» (ее основное предназначение): зачем мы нужны обществу

2) Будущее компании ООО «Эксперт»: что будет через год, пять лет, десять

4) Клиенты компании ООО «Эксперт»: для кого работает компания

5) Партнеры компании ООО «Эксперт»: вместе с кем предстоит работать во внешней среде

Второй блок элементов связан с внутренней интеграцией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было проведено исследование корпоративной культуры ООО «Эксперт». Целью нашей работы было изучение корпоративной культуры организации и выработка рекомендаций по ее совершенствованию. Мы исследовали корпоративную культуру ООО «Эксперт», и выявили ряд проблем, которые мешают полноценному развитию и процветанию компании. Эмпирическую базу исследования составили результаты опроса и диагностики, проведенные среди сотрудников компании.

Развитие корпоративной культуры невозможно без усилий самого персонала, в частности без его приверженности своей фирме, без постоянного стремления к повышению своего профессионализма.

Компания ООО «Эксперт» уже имеет сложившуюся корпоративную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения.

Для совершенствования корпоративной культуры в компании руководство должно увеличить степень доверия между отделами. Для этого в процесс коммуникаций и решения проблем должны быть вовлечены все работающие на компании сотрудники.

Вопрос корпоративной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Можно сказать, что корпоративная культура и корпоративный дух – это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности. Определяющую роль в становлении эффективной корпоративной культуры должны играть российские руководители нового типа, способные превратить ее из броского эпитета в сущностное свойство самих предприятий, их мощнейшее объединяющее и одухотворяющее начало.

Таким образом, корпоративная корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Корпоративная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные предпосылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

В результате проведенной работы были установлены типы, виды корпоративной культуры в компании ООО «Эксперт». Были изучены этапы возникновения и эволюционирования корпоративной культуры в компании. Также было изучено влияние корпоративной культуры на производительность организации. И были предложены методы совершенствования корпоративной культуры компании ООО «Эксперт». Руководству компании ООО «Эксперт» можно порекомендовать привлечение к работе в организации специалиста HR-профиля, для коррекции корпоративной культуры предприятия в интересах работодателя. Исследования в области коммуникационного менеджмента показали, что важнейшими стимуляторами для сотрудников являются оплата труда, привилегии и такой фактор, как простая похвала. Руководству компании было рекомендовано проводить конкурс «профессионального мастерства» среди сотрудников ООО «Эксперт».

БИБЛИОГРАФИЯ

Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.12.2009, с изм. от 08.05.2015) [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.11.2016) [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
Большаков В.Ю. Психотренинг : социодинамика, игры, упражнения. –СПб.. 2013. – 385 с.
Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Управление персоналом. – 2015. - №3. – с.13-17.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 5-е изд.. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 624с.
Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: Издательский дом «бизнес - пресса», 2013. – 160с.
Магура М.И.: «Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество». – М.: «Управление персоналом», 2016, №11 с.43.
Культурология: Учебное пособие / Сост. И отв. Ред. Радугин. – М.: Центр. 2013, с.89.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: «Преобразующее лидерство», - М.: У.Ц. Перспектива, 2013. – 288с.
Липатов С.А. Корпоративная культура: концептуальные модели и методы диагностики //Вестник Московского ун.-та. Серия 14. Психология.-2015 №4 – с.55-66.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., «Бизнес школа Интел - Синтез», 2013, 144с.
Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2013. - 368 с.
Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: - М.: «Наука», 2013. – 508 с.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - N 2. - с. 78-82
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков – Д.: Сталкер, 2013. – 216 с.
Никифорова Г.С., Дмитриева М.Н. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. – СПб., Речь, 2013. – 448с.
Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие. Под ред. Д.Д. Вачугова, В.Р. Веснина. 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Высш. Шк., 2013 – 192с.: ил.
Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. – Самара: Издательский Дом «БАХРАХ», 2014 – 672с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2013. – 352с., ил. – (Серия «ключевые вопросы»).
Синк Д.С. Управление производительностью. – М., Эксперт, 2014.- 85 с.
Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения. – М.. Наука 2013. – 437 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.; Юнити, 2013.- 511 с.
Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. Марченко О.И. - М.: 2014. – 374 с.
Шевандрин Н.И. Социальная психология в образовании: Учебное пособие. Ч.1.Концептуальные и прикладные основы социальной психологии. – М.: ВЛАДОС, 2013. – 544с. – с.446.
Хибакова О.Н. Управление развитием персонала / О.Н. Хибакова// Управление. – М.: 2016. -№ 2
Ярных В.И. Корпоративная культура и ее внедрение на российских предприятиях. /В.И. Ярных//Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №1.

Приложение 1.

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас заполнить оценочный лист с той целью, чтобы выявить проблемы компании и пути их решения. Опрос является анонимным.

1. К какой категории сотрудников Вы относитесь:

1.управленческий аппарат

2. сотрудники склада

3. работники торгового зала

2. Имеете ли Вы четкое представление о холдинге в целом?

Да нет затрудняюсь ответить

3. Я знаю цель нашего холдинга

Да нет затрудняюсь ответить

4. Я считаю, что информация о холдинге для меня доступна?

Да нет затрудняюсь ответить

5. Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находиться в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время.

Да нет затрудняюсь ответить

6. Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь

Да нет затрудняюсь ответить

7. Я считаю, что оплата труда соответствует объему выполняемой работы:

Да нет затрудняюсь ответить

8. Я удовлетворен оснащенностью своего рабочего места

Да нет затрудняюсь ответить

9. В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот

Да нет затрудняюсь ответить

10. Я оцениваю перспективы холдинга на:

11. Я четко представляю круг своих должностных обязанностей

Да нет затрудняюсь ответить

12. Главный принцип работы руководителя нашего подразделения «Хвали при всех, ругай наедине»

Да нет затрудняюсь ответить

13. Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели

Да нет затрудняюсь ответить

14. Какие льготы Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате:

15. В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость

Да нет затрудняюсь ответить

16. Я являюсь членом единой команды и с моим мнением считаются:

Да нет затрудняюсь ответить

17. Я оцениваю эффективность работы администрации на:

(Где 1 – неудовлетворительно, 5 – отлично)

18. Передо мной ставятся конкретные задачи:

Да нет затрудняюсь ответить

19. Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий:

Да нет затрудняюсь ответить

20. Для меня было бы важным поощрение за особые достижения в виде

(выберите несколько вариантов ответов):

Премии;
Название должности;
Продвижение вверх по служебной лестнице;
Признание окружающих;
Сувениры, подарки
Обед в ресторане с директором холдинга
Билеты в развлекательные учреждения
Стажировки в аналогичных компаниях;
Дополнительное обучение;
Корпоративный отдых;
Билеты на концерты, организованные холдингом;
Путевки;
Благодарность;
Одобрение, похвала;
Доска почета;
Статьи в газетах;
Ваше мнение ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

21. Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами:

Да нет затрудняюсь ответить

22. Меня удовлетворяет существующая система обучения, подготовки и повышения квалификации.

Да нет затрудняюсь ответить

23. Руководитель моего подразделения обладает следующими качествами:

Наименование качества	Затрудняюсь ответить	3	4	5
Профессиональной компетентностью по профилю занимаемой должности;
Коммерческими способностями;
Способностями к организации и планированию;
Умению предвидеть, интуицией;
Инициативностью, творческими способностями;
Умением руководить людьми;
Готовностью брать на себя ответственность;
Обязательностью, пунктуальностью;
Требовательностью, честностью;
Работоспособностью, выносливостью
Способностью работать в команде
Преданностью компании
Гибкостью, дипломатичностью,
Добротой, отзывчивостью
Честностью,
Порядочностью

Где 3 – достаточно низко; 4 – когда как; 5 – достаточно высоко.

24. Я считаю нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы?

Да нет затрудняюсь ответить

25. В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты

Да нет затрудняюсь ответить

26. Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности

Да нет затрудняюсь ответить

27. Моя инициатива поощряется

Да нет затрудняюсь ответить

28. Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения

Да нет затрудняюсь ответить

29. Я имею полную информацию о событиях, происходящих в холдинге

Да нет затрудняюсь ответить

30. Я оцениваю деятельность обслуживающих структурных подразделений следующим образом.

	Затрудняюсь ответить	3	4	5
Обеспечение автотранспортом
Уборка помещений
Состояние и обслуживание компьютеров
Телефонное обеспечение и обслуживание
Решение хозяйственных вопросов
Решение кадровых вопросов и работа с персоналом
Решение юридических вопросов

Где 3 – достаточно низко; 4 – когда как; 5 – достаточно высоко.

31. Я отчетливо представляю свое продвижение по службе.

Да нет затрудняюсь ответить

32. Руководитель нашего подразделения не мешает работать сотрудникам

Да нет затрудняюсь ответить

33. Я испытываю потребность в повышении квалификации.

Да нет затрудняюсь ответить

34. Меня устраивает уровень заработной платы

Да нет затрудняюсь ответить

35. Я полностью реализую свои возможности

Да нет затрудняюсь ответить

36. Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить.

Да нет затрудняюсь ответить

37. Я считаю, что деньги являются основным стимулом повышения эффективности труда

Да нет затрудняюсь ответить

Приложение 2.

Тест «Уровень корпоративной культуры»

Суждения	Баллы
На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	9
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения	1	2	3	4	5	6	9
Наша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	9
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1	2	3	4	5	6	9
Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	9
На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	9
У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	9
Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	9
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	9
У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	9
Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	9
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	9
Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	9
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	9
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	9
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	9
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	9
У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	9
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	9
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	9
Работа для меня интересна	1	2	3	4	5	6	9
На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	9
Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	9
Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	2	3	4	5	6	9
Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	9
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	9
В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	1	2	3	4	5	6	9
Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	9
Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	9

Приложение 3.

Определение психологического климата в организации

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

Свои слова всегда подтверждают делом.
Осуждают проявления индивидуализма.
Имеют одинаковые убеждения.
Радуются успехам друг друга.
Всегда оказывают помощь друг другу.
Умело взаимодействуют друг с другом на работе.
Знают задачи, стоящие перед коллективом.
Требовательны друг к другу.
Все вопросы решают сообща.
Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.
Доверяют друг другу.
Делятся опытом работы с членами коллектива.
Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.
Знают итоги работы коллектива.
Никогда и ни в чем не ошибаются.
Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.
Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.
Занимаются на досуге одним и тем же.
Защищают друг друга.
Всегда считаются с интересами друг друга.
Заменяют друг друга в работе.
Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.
Работают с полной отдачей сил.
Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.
Одинаково оценивают распределение обязанностей.
Помогают друг другу.
Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.
Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.
Знают правила поведения в коллективе.
Никогда и ни в чем не сомневаются.
Не бросают начатое на полпути.
Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.
Одинаково оценивают успехи коллектива.
Искренне огорчаются при неудаче товарищей.
Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.
Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.
Знают свои обязанности.
Сознательно подчиняются дисциплине.
Верят в свой коллектив.
Одинаково оценивают неудачи у коллектива.
Тактично ведут себя в отношении друг друга.
Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.
Быстро находят между собой общий язык.
Знают основные приемы и методы работы.
Всегда и во всем правы.
Общественные отношения ставят выше личных.
Поддерживают полезные для коллектива начинания.
Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.
Доброжелательно относятся друг к другу.
Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.
Берут на себя руководство, если требуется.
Знают работу товарищей.
По-хозяйски относятся к общественному добру.
Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.
Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.
Уважают друг друга.
Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.
При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.
Знают черты характера друг друга.
Умеют делать все на свете.
Ответственно выполняют любую работу.
Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.
Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.
Поддерживают друг друга в трудные минуты.
Радуются успехам других членов коллектива.
Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.
Знают привычки и склонности друг друга.
Активно участвуют в общественной работе.
Заботятся об успехах коллектива.
Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.
Внимательно относятся друг к другу.
Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.
Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.
Знают, как обстоят дела друг у друга.

Приложение 4

Сводная таблица по вопросам

Вопрос	Ответ	Кол-во испытуемых
1	2	3
Имеете ли вы четкое представление о организации в целом?	Да	25
	Нет	10
	З.О.	16
Я знаю цель нашей организации	Да	27
	Нет	10
	З.О.	14
Я считаю, что информация о организации для меня доступна.	Да	23
	Нет	11
	З.О.	17
Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находиться в коллективе, участвовать в совместных дела	Да	40
	Нет	2
	З.О.	9
Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь	Да	6
	Нет	44
	З.О.	1
Я считаю, что оплата труда соответствует объему выполняемой работы	Да	10
	Нет	36
	З.О.	5
Я удовлетворен оснащенностью своего рабочего места	Да	26
	Нет	24
	З.О.	1
В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот	Да	18
	Нет	4
	З.О.	29
Я четко представляю круг своих должностных обязанностей	Да	50
	Нет	1
	З.О.	0
Главный принцип работы руководителя нашего холдинга «Хвали при всех, ругай наедине».	Да	22
	Нет	9
	З.О.	20
Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели	Да	41
	Нет	2
	З.О.	8
В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость	Да	13
	Нет	34
	З.О.	4
Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются	Да	35
	Нет	6
	З.О.	10
Передо мной ставятся конкретные задачи	Да	42
	Нет	8
	З.О.	1
Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий	Да	37
	Нет	8
	З.О.	6
1	2	3
Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами	Да	5
	Нет	21
	З.О.	25
Меня удовлетворяет существующая система обучения, подготовки и повышения квалификации	Да	5
	Нет	33
	З.О.	13
Я считаю нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы	Да	49
	Нет	2
	З.О.	0
В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты	Да	1
	Нет	38
	З.О.	12
Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности	Да	27
	Нет	9
	З.О.	15
Моя инициатива поощряется	Да	22
	Нет	12
	З.О.	17
Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения	Да	34
	Нет	5
	З.О.	12
Я имею полную информацию о событиях, происходящих в организации	Да	5
	Нет	36
	З.О.	10
Я отчетливо представляю свое продвижение по службе	Да	2
	Нет	33
	З.О.	16
Я испытываю потребность в повышении квалификации	Да	38
	Нет	1
	З.О.	12
Меня устраивает уровень заработной платы	Да	2
	Нет	45
	З.О.	4
Я полностью реализую свои возможности	Да	5
	Нет	38
	З.О.	8
Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить	Да	33
	Нет	1
	З.О.	17

Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения. – М.. Наука 2014 – 437 с.

↑
Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. Марченко О.И. - М.: 2014. – 374 с. ↑
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков – Д.: Сталкер, 2013. – 216 с. ↑
Культурология: Учебное пособие / Сост. И отв. Ред. Радугин. – М.: Центр. 2013, с.89. ↑
Никифорова Г.С., Дмитриева М.Н. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. – СПб., Речь, 2013. – 448с. ↑
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики //Вестник Московского ун.-та. Серия 14. Психология.-2015 №4 – с.55-66. ↑
Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие. Под ред. Д.Д. Вачугова, В.Р. Веснина. 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Высш. Шк., 2013 – 192с.: ил. ↑
Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2013. - 368 с. ↑
Хибакова О.Н. Управление развитием персонала / О.Н. Хибакова// Управление. – М.: 2016. -№ 2 ↑
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: «Преобразующее лидерство», - М.: У.Ц. Перспектива, 2013. – 288с. ↑
Синк Д.С. Управление производительностью. – М., Прогресс, 2014.- 85 с. ↑
Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: Питер, 2013. – 352с., ил. – (Серия «ключевые вопросы»). ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 5-е изд.. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 624с. ↑
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., «Бизнес школа Интел - Синтез», 2013, 144с. ↑
Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Управление персоналом. – 2015. - №3. – с.13-17. ↑
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - N 2. - с. 78-82 ↑