Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций

Содержание:

Введение

Мотивацию можно рассматривать как объективную составляющую человеческой деятельности. Под мотивацией принято понимать силы, существующие внутри или вне человека, которые побуждают в нем энтузиазм и настойчивость в выполнении определенных действий. Сотрудник выполняет определенную работу, потому что знает, что его труд будет вознагражден. Задача руководителя состоит в том, чтобы мотивировать своих исполнителей, побуждать их к определенным действиям, заинтересовывать, обратить мотивацию человека на достижение производственных целей.

Актуальность темы исследования работы обосновывается необходимостью проведения анализа и совершенствования системы мотивации деятельности персонала.

Мотивированный сотрудник намного продуктивнее трудится, причем с меньшими энергетическими затратами. Поэтому в настоящее время для управления предприятием нельзя обойтись без знаний об особенностях мотивации и стимулирования подчиненных, теории и, практики целенаправленного повышения эффективности деятельности. Все вышесказанное и предопределило выбор темы дипломной работы.

Цель исследования – анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Дикси Тула» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Исходя из цели работы, определены следующие задачи:

- исследовать содержание теорий трудовой мотивации;

- проанализировать формы и системы оплаты труда работников компании;

- выявить проблемы, существующие в системе мотивации деятельности персонала компании;

- разработать рекомендации по созданию эффективной системы мотивации персонала организации.

Объект исследования – система мотивации в ООО «Дикси Тула».

Предмет исследования – совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Дикси Тула».

В процессе исследования использовались методы исследования:

- абстрактно-логический метод,

- диалектический,

- анализа и синтеза,

- опроса.

Методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, таких, как: О.С. Виханского, Е.П. Ильина, П.Лэнда, П. Мучински, С.Сысоевой, А.И. Наумова, Ричарда Л. Дафта, Ю.Г. Одегова, Ш. Ричи.

Информационной базой - данные статистической отчетности, а также данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты деятельности по мотивации персонала организации

1.1 Понятие «система мотивации персонала»

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание таких условий, в которых у человека пробуждаются его собственные личностные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание среды, обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы^[1].

Существует несколько теорий мотивации. Рассмотрим некоторые из них, которые оказали самое большое влияние на теорию организации и являются, так называемыми, классическими теориями мотивации.

Возможно, наиболее влиятельная из них - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1) Физиологические потребности (например в пище, воде, сне).

2) Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3) Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4) Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5) Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Следующей теорией мотивации, влияющей на теорию и практику управления, а также на руководителей предприятий, занятых анализом организаций, является концепция, выдвинутая Д. Макклелэндом. Макклэланд исследовал в своей теории то, как он мыслит человек в процессе своей жизни. При этом выделяется три категории человеческих мотивов:

1) потребность в аффилиации (стремление к принадлежности);

2) потребность во власти;

3) потребность в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими стимулами в иерархической лестнице А.Маслоу. То есть, это желание осуществлять деятельность (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше до него или другими людьми.

Макклэланд пишет, что руководителю организации, для того чтобы быть лидером, необходимо иметь значительную потребность во власти (заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на членов трудового коллектива) и, что данный мотив в реализации этих целей характерен для таких руководителей, которые предпочитают осуществлять свою деятельность в одиночку.

Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития организации», - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

Содержание теории Герцберга - результат серии анкетирования и интервьюирования 200-т инженеров и бухгалтеров, которых попросили подробно описать их опыт и переживания, заставившие чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от результатов своей деятельности. Положительные эмоции, возникшие в результате трудовой деятельности, связывались с реализацией определенных заданий, а не с такими внешними факторами, как условия труда в организации^[2].

Факторы, влияющие на процесс мотивации, Герцберг разделил на две группы:

- гигиенические факторы – это факторы, без наличия которых невозможна даже самая минимальная заинтересованность работников в труде (заработная плата, премии, отпуск, пенсия, условия труда и др.);

- мотиваторы – это факторы, позволяющие повысить мотивацию сотрудников достаточно высоко (участие в процессе принятия решений, проценты от прибыли, уважение со стороны администрации предприятия и т.д.).

В статье Ю.К. Балашов приводит следующий график (см. рисунок 1), показывающий влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.

Рис. 1. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

а) класс «избегательной» мотивации («избегательная» мотивация – это ситуация, когда человек стремится избежать негативных для себя последствий своего поведения);

б) класс «достижительной» мотивации («достижительная» мотивация – это ситуация, когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных положительных и значимых для него результатов деятельности, к которым он стремится).

На горизонтальной части графика точки соответствуют степени и уровню мотивации человека. Чем значительней результат, необходимый для человека с «достижительной» мотивацией, тем правее лежит соответствующая данной степени мотивации (в правой части графика). Следовательно, чем негативнее воздействие при «избегательной» мотивации для человека, тем левее лежит данная точка на оси (в левой части графика).

В результате, при определенном уровне воздействия работник перестает реагировать на дополнительные стимулы и его поведение, в дальнейшем, никак с ним не связано. Данная характеристика соответствует нулевой (по вертикали) точке графика, то есть точке его пересечения с горизонтальной осью графика. Если же мотивирующее воздействие менее адекватно, то деятельность индивида становится пассивным или вовсе деструктивным. Это отражается точками, которые находятся ниже горизонтальной оси графика.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации.

При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

- во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

- во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

- в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности^[3].

Система мотивации человека представляет собой полный комплекс материальных и нематериальных инструментов воздействия, необходимый для того, чтобы обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в организацию наиболее квалифицированных специалистов и удержать их и тем самым удовлетворить их лицные и организационные цели.

Система мотивации и стимулирования персонала предприятия, является для большинства отечественных и зарубежных компаний достаточно «острой» проблемой. Существует подобное выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными «живыми» людьми, каждый из которых обладает индивидуальными характеристиками, со своими мнениями, принципами, убеждениями и взглядами на жизнь.

1.2 Теории мотивации персонала организации

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Данные авторы изучали вопросы связи психологии с социально-экономическими факторами на примере педагогической деятельности, чисто производственные вопросы они не раскрывали. Поэтому результаты и выводы данных авторов не получили дальнейшего развития в управленческой науке. По мнению самого Л.С. Выгодского, все основные положения теории подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике любого человека существуют два параллельных уровня восприятия и развития: высший и низший, которые и формируют высокие и низкие критерии и ценности человека, в том числе на производстве, и развиваются одновременно.

На взгляд многих авторов, эта теория более совершенна, чем многие другие. При этом теория Выгодского не учитывает высшие проблемные потребности человека (в самореализации). Если исходить из системного представления о человеческой деятельности, то можно утверждать, что человек как самостоятельная личность формирует свои решения на уровне регулирования, самоорганизации и адаптации. При этом можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности возникают параллельно и одновременно и управляют поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственная парадигма удовлетворения ценностей человека через материальную и нематериальную мотивацию^[4].

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна – единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность^[5].

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму соревнования.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель^[6]. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

1.3 Особенности системы мотивации персонала в торговых организациях

Под персоналом организации можно понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

В соответствии с трудовым законодательством регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров.

Характеристики персонала организации:

Особенности индивидуального поведения ограничиваются многими параметрами, среди которых индивидуальные способности, склонность и одаренность, предрасположенность к реализации какой либо деятельности, ориентация на ее выполнение; специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности; индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрение, представление о мире; демографические – половые и возрастные особенности; национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые ограничивают конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основными являются особенности корпоративной культуры – ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива; феномены групповой динамики – этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта;
Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как субъектов, имеющих индивидуальные особенности, и как членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой, и как функционеров, действующих по правилам определенной управленческой технологии^[7].

Особенности системы мотивации в торговых компаниях состоят в том, что эффективность системы мотивации в отношении торгового персонала зависит от многих факторов, которые индивидуальны для каждой компании.

Важно стремится к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. В первую очередь, это касается материальных наказаний. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Когда размер штрафа имеет верхний и нижний пределы это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель^[8].

Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.

Демотивирующим эффектом обладают штрафы. Вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат.

Говоря о стимулировании необходимо остановиться на таких понятиях как «потребности», «мотив» и «мотивация», так как все эти понятия неразрывно связаны между собой^[9].

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека^[10]. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности: удовлетворять их, подавлять, не реагировать на них.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей^[11].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Различают четыре основные формы стимулов.

Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества^[12].

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда^[13].

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие стимулирование, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

усилие;
старание;
настойчивость;
добросовестность;
направленность^[14].

Существуют разнообразные факторы мотивации, определяющие, что является ценным, важным для человека. Обычно, это не один фактор, а их несколько. Факторы мотивации подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние факторы мотивации: самореализация, мечта, творчество, идеи, убежденность, самоутверждение, здоровье, любопытство, потребность в общении, личный рост, нужность кому-то.

Внешние факторы мотивации: карьера, деньги, престижные вещи, статус, возможность путешествовать, эстетика быта.

Чтобы разработать и запустить эффективную систему мотивации и стимулирования, необходимо выполнить три этапа: выполнить диагностику мотивационной среды фирмы, подготовить сегментированную систему мотивации, в которой комплексно использовать материальные и моральные средства мотивации, систематично осуществлять мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Таким образом, применение различных систем мотивации и стимулирования позволит сформировать руководству компании реально действенную мотивацию кадров к высокоэффективной деятельностью, что способствует функционированию и развитию организации.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ООО «Дикси Тула»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Дикси Тула»

ООО «Дикси» - это крупнейшая сеть супермаркетов, состоящая почти из 13 700 магазинов, обслуживающих ежедневно более 9 миллионов покупателей, с товарооборотом свыше 720 миллиардов рублей. ООО «Дикси» - это уникальное добровольное объединение независимых оптовых и розничных торговцев в 15 странах мира под одним именем.

На сегодняшний день сеть ООО «Дикси Тула» насчитывает более 90 универсамов. ООО «Дикси Тула» продолжает реализацию проекта по созданию магазинов небольшого формата, максимально приближенных к покупателю. Универсамы «у дома» располагаются в районах массовой жилой застройки, характеризуются уютной и комфортной обстановкой и низкими ценами. В настоящее время ООО «Дикси Тула» также развивает формат гипермаркета. В гипермаркете созданы условия для крупных покупок как обычными покупателями, так и мелкооптовыми.

В Туле в настоящее время успешно функционирует Распределительный Центр «Дикси» - это более 5000 квадратных метров разделенных на Продукты и НЕпродукты, килотонны грузов в месяц и всего пятьдесят человек высокопрофессиональных сотрудников, ежедневно обеспечивающих широкий ассортимент на полках магазинов. Распределительный Центр «Дикси» укомплектован по последнему слову техники и самым передовым программным обеспечением.

Свою работу Распределительный Центр в Щегловской Засеке начал сравнительно недавно 28 мая 2014 года. Спроецированный лично Управляющим РЦ Юлией Савченко, исходя из логистических потоков, требований производства, норм и правил санитарных служб и пожарной охраны. Распределительный Центр представляет собой сложный механизм, бурлящий жизнью и непрерывной деятельностью, вмещая в себя помимо складских помещений, зон технического обслуживания и бытовых комнат: Отдел Сертификации, документообработчиков, менеджеров по товаропродвижению, администраторов WMS системы (системы движения товара на складе), отдел службы безопасности и отдел предотвращения потерь. Ежедневно тонны продукции поступает на территорию Распределительного Центра.

Главная ценность Компании - ее персонал, который, так же как и Компания, постоянно стремится к совершенству. Служба управления персоналом неустанно стремится формировать команду Компании ООО «Дикси Тула» высококвалифицированными и профессиональными сотрудниками. 11 марта 2017 года в Центре Занятости населения города-героя Тулы прошла Ярмарка Вакансий. Благодаря активной агитации и умелой работе с людьми, не уходя с Ярмарки, прямо на месте, было заполнено 12 анкет (на соискание линейной должности и офисные вакансии), и заключено 4 договора с соискателями, пополнившими ряды линейного персонала Компании. И сразу после этого было 24 обращения в Службу Персонала.

ООО «Дикси Тула» обладает рядом конкурентных преимуществ:

- централизованная технологичная структура,

- профессиональный менеджмент и персонал, способный выполнять самые сложные задачи быстро и качественно,

- высший уровень информационных технологий среди торговых компаний.

Для анализа организационно-экономической характеристики предприятия ООО «Дикси Тула» рассмотрим структуру управления предприятием.

Генеральный директор

Директор магазина

Секретарь

Главный бухгалтер

Администратор

Начальник охраны

Зам.директора (техн.)

Зам.директора (коммерческий

Бухгалтер

Ст.кассир

Кассир

охранники

Старший менеджер (товаровед)

Программист

Менеджер по продажам

Менеджер по рекламе

Зав.сервисной службой

Зав.складом

Сервисный менеджер

кладовщики

Продавец-консультант

УРП (управление розничных продаж)

КУ (коммерческое управление)

УТО (управление товарооборотом)

УМИР (управление маркетингом и рекламой)

ФУ (финансовое управление)

УИТ (управление информационных технологий)

Служба охраны

Юридическая служба

Служба управления персоналом

Рис. 2. Организационная структура ООО «Дикси Тула»

Руководство текущей деятельностью Компании осуществляется Генеральным директором. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Компании. Генеральный директор действует от имени Компании, в том числе представляет ее интересы, совершает сделки от имени Компании, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Компании.

Менеджером (руководителем) в Компании является сотрудник в должности начальника отдела и выше, сотрудник, у которого есть как минимум два подчиненных, либо сотрудник, управляющий определенным бизнес-процессом.

Администратор торгового зала дает методические указания и контролирует работу:

координаторов секций (по всем вопросам);
продавцов-консультантов (по всем вопросам);
кладовщиков (по вопросам предпродажной подготовки товара, обслуживания клиентов);
кассиров (по вопросам обслуживания клиентов).

Также деятельность Администратора распространяется на выполнение регламентных работ (контроль процедуры «открытия рабочего дня», наличие рекламы в стойках расходных материалов, организация инвентаризации товара, завершение рабочего дня.

Цели, стоящие перед Директором магазина:

1 .Увеличение торгового оборота.

2. Получение максимальной прибыли от продаж.

3. Формирование имиджа магазина.

4. Обеспечение функционирования магазина.

5. Расширение доли рынка.

6. Создание собственной клиентской сети.

Старший менеджер (товаровед):

1. Максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для компании видах и группах товаров.

2.Наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте.

3 .Формирование имиджа магазина.

Администратор магазина, координатор:

1 .Организация эффективной работы персонала.

2.Повышение качества обслуживания покупателей, формирование имиджа магазина.

Главный бухгалтер:

1.Бухгалтерский учет в соответствии с законами и нормативными актами.

2.Минимизация налогообложения.

Бухгалтер

1. Полный и точный учет товародвижения.

Старший кассир

1. Полный и точный учет движения наличных денежных средств предприятия.

2. Ведение кассовых операций в соответствии с законами и нормативными актами.

Кассир:

1. Точное и быстрое обслуживание покупателей при проведении расчетов за совершенные покупки

2. Ведение кассовых операций в соответствии с законами и НПА.

Представленная схема организационной структуры ООО «Дикси Тула» свидетельствует о том, что выполнение Администратором обязанностей по организации работы с персоналом магазина не в полной мере соответствует необходимому уровню, и необходимо введение такого звена в структуру организации ООО «Дикси Тула» как служба управления персоналом магазина.

2.2 Анализ кадровой политики предприятия ООО «Дикси Тула»

Численность персонала на предприятии ООО «Дикси Тула» на 31 декабря 2016 года составила 67 человек, из них 19 человек – инженерно-технические работники и служащие; 48 человек – рабочие. За последние 3 года прослеживается четкая тенденция сокращения численного состава на предприятии: со 127 человек в 2015 году до 67 человек в 2017 году. Процесс изменения наличия трудовых ресурсов на предприятии можно проследить с помощью таблиц 1 и рисунка 3:

Таблица 1

Наличие трудовых ресурсов в ООО «ДиксиТула»

Категория работников	2015	2016	2017
Численность работающих всего, чел	127	110	67
В т.ч. рабочие	89	76	48
инженерно-технические работники и служащие	38	34	19

Рис. 3. Наличие трудовых ресурсов на предприятии

Таким образом, из рисунка 3 и таблицы 1 видно, что произошло снижение численности персонала предприятия ООО «Дикси Тула». Для более детальной оценки движения персонала проведем анализ динамики персонала за 2015 – 2017 годы.

За 3 года количество работающих в организации сократилось на 47%, из них рабочих – на 46% и инженерно-технических работников и служащих – на 50%. Причем такое резкое сокращение кадров произошло за последний год – 2017.

Таблица 2

Анализ динамики персонала предприятия ООО «Дикси Тула»

Категория работников	2015	2016	2017	абсолютный прирост (+)/ убыль (-)	отклонение в %
Численность работающих всего, чел	127	110	67	-60	47
В т.ч. рабочие	89	76	48	-41	46
инженерно-технические работники и служащие	38	34	19	-19	50

Если рассматривать инженерно-технических работников и служащих, то их количество оставалось примерно на одном и том же уровне в период с 2015 года по 2016 год. А за 2017 год их число резко упало, что связано, прежде всего, с общим сокращением трудовых ресурсов в организации.

Рассчитаем коэффициент постоянства состава персонала на предприятии (К_{пост.сост.}) за каждый год по формуле 1:

К_{пост.сост.} = (S_{раб.год} / S_ср) ^. 100%, (1)

где S_{раб.год} – число рабочих, проработавших весь год;

S_ср– средняя численность персонала.

К_{пост.сост.2016} =

К_{пост.сост.2017} =

Коэффициент постоянства состава персонала на предприятии (К_{пост.сост.}) к 2017 году возрос и составил 98%. Это означает, что количество работников, которые по-прежнему желают трудиться в данной организации, практически не изменяется. Это положительная тенденция, которая дает основания полагать, что значительная часть трудовых ресурсов, не смотря на различные негативные факторы на предприятии, по-прежнему высоко ставят потребность во взаимоотношении со сложившимся коллективом.

Рассмотрим распределение рабочих по образованию, которое наглядно продемонстрировано в таблице 3.

Таблица 3

Распределение трудовых ресурсов по образованию

Группы работающих по образованию, чел	Численность персонала на конец года, чел			Удельный вес, %
Группы работающих по образованию, чел	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Незаконченное среднее	1	1	-	0,8	0,9	-
Среднее	3	2	-	2,4	1,8	-
Среднее специальное	76	65	33	59,8	59,1	49,3
Высшее	47	42	34	37,0	38,2	50,7
Итого	127	110	67	100	100	100

Рассматривая весь анализируемый период с 2015 года по 2017 год, видно, что на предприятии больше всего лиц со средним специальным образованием.

Далее идет группа персонала с высшим образованием. Это в основном инженерно-технические работники и служащие.

И совсем незначительную часть составляет группа работников со средним и незаконченным средним образованием. Причем с каждым годом их число сокращалось и к 2017 году оно равно нулю. Это связано с тем, что организация ООО «Дикси Тула» принимает на работу очень небольшое количество молодых людей, не имеющих специальной подготовки для выполнения необходимого объема работ с требуемым качеством. Основная причина такого положения состоит в том, что обучение на самом предприятии практически отсутствует. Это связано с тем, что на обучение материальные средства выделяются в небольшом объеме.

Рассчитаeм коэффициент оборота пo приему работников (К_пр) по формуле (К_об.пр.) (2):

К_об.пр.= (S_пр / S_ср) ^. 100%, (2)

где S_пр – количествo принятых рабочих на работу;

S_ср – средняя численность персонала;

К_{об.пр2016} =

К_{об.пр2017} =

Незначительно развита на предприятии и система обмена опытом с другими организациями с той же специализацией. Но, тем не менее, время от времени такой обмен происходит, в том числе и с иностранными компаниями.

Коэффициент оборота по приему работников сокращался на протяжении рассматриваемого периода. Он показывает, сколько было принято на работу новых сотрудников в процентном отношении в текущем году. К 2016 году коэффициент понизился и составил всего 3%. Это связано и с отсутствием стремления людей работать на предприятии, и с нежеланием руководства принимать на работу новых сотрудников, ведь это повлечет за собой затраты на их обучение и подготовку к выполняемой работе.

С целью дальнейшего анализа персонала в ООО «Дикси Тула», необходимо рассмотреть распределение работников по возрасту с помощью таблицы 4.

Более половины всех трудовых ресурсов на предприятии ООО «Дикси Тула» к настоящему моменту – 62,7% – это люди в возрасте от 40 до 60 лет.

Следует отметить, что люди в активном трудоспособном возрасте стараются по возможности покинуть данную организацию с целью нахождения более перспективной и высокооплачиваемой работы. Неизменным остается состав работников старшего трудоспособного возраста. Это связано c личностными пристрастиями работников и с маленьким выбором вакансий для них на рынке труда.

Таблица 4

Распределение работающих по возрасту

Группы работающих по возрасту, лет	Численность персонала на конец года, чел			Удельный вес, %
Группы работающих по возрасту, лет	2015	2016	2017	2015	2016	2017
До 20 лет	14	8	5	11,0	7,3	7,5
20 – 30	18	13	7	14,2	11,8	10,4
30 – 40	27	27	12	21,3	24,5	17,9
40 – 50	28	28	24	22,0	25,5	35,8
50 – 60	31	30	18	24,4	27,3	26,9
Свыше 60	9	4	1	7,1	3,6	1,5
Итого	127	110	67	100	100	100

Рассчитаем средний возраст работников за каждый год с помощью формулы (3):

(3)
2015 год:

2016 год:

2017 год:

Привлекательность самой работы на предприятии ООО «Дикси Тула» для молодых специалистов низкая. Это связано, прежде всего, с отсутствием каких-либо дополнительных программ материального стимулирования для молодых специалистов, недостаточностью обучения и рядом других факторов.

Рассчитаем моду, чтобы определить тот трудовой стаж, с которым на предприятии ООО «Дикси Тула» работает больше всего работников. Используем формулу (4):

Таблица 5

Распределение персонала по трудовому стажу

Группы работающих по трудовому стажу, лет	Численность персонала на конец года, чел			Удельный вес, %
Группы работающих по трудовому стажу, лет	2015	2016	2017	2015	2016	2017
До 5 лет	3	1	1	2,4	0,9	1,5
От 5 до 10	10	4	6	7,9	3,6	8,9
От 10 до 15	36	31	8	28,3	28,2	11,9
От 15 до 20	51	51	34	40,2	46,4	50,8
Свыше 20 лет	27	23	18	21,2	20,9	26,9
Итого	127	110	67	100	100	100

M_о = , (4)

где x₀ – нижняя граница модального интервала;

i – величина модального интервала;

f_м0 – частота модального интервала;

f_м0-1 – частота интервала, предшествующего модальному;

f_м0+1 – частота интервала, следующего за модальным.

М_о2015 =

М_о2016 =

М_о2017 =

К настоящему моменту на предприятии больше всего работников со стажем 17 лет. Это высококвалифицированные специалисты, которые хорошо знают специфику работы в организации ООО «Дикси Тула» и зарекомендовали себя с положительной стороны.

Количество работников с небольшим трудовым стажем неизменно падает. Это связано с неудовлетворенностью условиями труда и методами его стимулирования. Все это в совокупности приводит к текучести кадров.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле (К_тк) (5):

К_тк = (S_ув / S_ср) ^. 100%, (5)

где S_ув – количествo уволившихся рабочих по собственному желанию и за невыполнение трудовой дисциплины;

S_ср – средняя численность персонала;

К_тк2016 =

К_тк2017 =

Коэффициент текучести в 2017 году существенно возрос по сравнению с предшествующим периодом и составил 60%.

2.3 Оценка действующей системы мотивации на предприятии

В ходе анализа были отмечены, как положительные, так и отрицательные тенденции. В целом численность персонала коммерческого управления на предприятии ООО «Дикси Тула» на 31 декабря 2017 года составила 67 человек, из них 19 человек – инженерно-технические работники и служащие; 48 человек – рабочие. За последние 3 года прослеживается четкая тенденция сокращения численного состава на предприятии: со 127 человек в 2015 году до 67 человек в 2017 году.

В процентном соотношении за 3 года количество работающих в организации сократилось на 47%, из них рабочих – на 46% и инженерно-технических работников и служащих – на 50%. Причем такое резкое сокращение кадров произошло за последний год – 2017.

До этого же момента изменялось в меньшую сторону лишь число рабочих, что связано с рядом причин, таких, например, как увольнение по собственному желанию в связи с переходом на более высокооплачиваемую работу, увольнение в связи с нарушением трудовой дисциплины и некоторыми другими причинами.

Кроме количественного анализа персонала предприятия ООО «Дикси Тула», были рассчитаны коэффициенты, отражающие тенденции движения персонала предприятия.

Коэффициент оборота по приему работников сокращался на протяжении рассматриваемого периода. К 2017 году коэффициент понизился и составил всего 3%. Это связано и с отсутствием стремления людей работать на предприятии, и с нежеланием руководства принимать на работу новых сотрудников, ведь это повлечет за собой затраты на их обучение и подготовку к выполняемой работе.

Так как прием на работу в организацию молодых специалистов ограничен, их количество с каждым годом уменьшается, и к 2017 году составило: до 20 лет – 5 человек; от 20 до 30 лет – 7 человек. Привлекательность самой работы на предприятии ООО «Дикси Тула» для молодых специалистов низкая. Это связано, прежде всего, с отсутствием каких-либо дополнительных программ материального стимулирования для молодых специалистов, недостаточностью обучения и рядом других факторов.

Таблица 6

Анонимный опрос на тему «Удовлетворены ли сотрудники условиями работы в ООО «ДиксиТула»

№	Фактор	Я доволен	Я не доволен	Почему
1	Престижность компании
2	Социальные льготы
3	Выполнение руководством декларируемых мероприятий (например, своевременная з/пл, предоставление отпуска и т. д.)
4	Наличие четко очерченных обязанностей с четкими критериями оценки результата
5	Уровень заработной платы
6	Комфортное рабочее время
7	Интересная работа
8	Возможность карьерного роста
9	Возможность повышения квалификации
10	Система поощрений, признание результатов работы

Для более глубокого анализа состояния удовлетворенности сотрудников коммерческого управления различными аспектами труда было проведено анкетирование (таблица 6).

Анализ ответов сотрудников дал следующие результаты:

- уровень заработной платы не удовлетворяет 71% опрошенных;

- социальными льготами довольны 45%;

- возможность карьерного роста видят 35%;

- интересная работа для 38% сотрудников;

- система поощрений, признание результатов работы – не довольны 56% работников,

- возможность повышения квалификации - не довольны 74% работников.

Таким образом, необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Дикси Тула».

2.4 Разработка направлений совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Дикси Тула»

Одной из важнейших задач современного менеджмента является формирование эффективной внутрифирменной политики оплаты труда (далее ВПОТ). Как показал анализ и опрос сотрудников организации ООО «Дикси Тула», большинство сотрудником недовольны именно оплатой труда. Поэтому данному направлению необходимо уделить наибольшее внимание.

В ходе выполнения работы предлагается совершенствование внутрифирменной политики оплаты ООО «Дикси Тула», схема которого представлено на рисунке 4.

На следующем этапе необходимо определить частные показатели оценки эффективности внутрифирменной политики оплаты труда. Для этого привлекают экспертов - ведущих специалистов, начальников отделов или сторонних консультантов, которые экспертным путем определяют показатели, максимально характеризующие внутрифирменную политику оплаты труда. Далее для выбранных показателей устанавливаются желаемые (нормативные) значения, которые обычно устанавливаются на уровне среднеотраслевых или общепринятых значений. В случае, когда нормативное значение не может быть задано, то в качестве эталонного принимается лучшее значение показателя, достигнутое за весь предыдущий период деятельности предприятия.

Рисунок 4. Этапы формирования внутрифирменной политики оплаты труда ООО «Дикси Тула»

Первым этапом при формировании внутрифирменной политики оплаты труда является анализ и оценка факторов внешней и внутренней среды, который может быть произведен при помощи SWOT-анализа (таблица 7).

На третьем этапе происходит выбор основных направлений совершенствования внутрифирменной политики оплаты труда.

Таблица 7

SWOT-матрица для анализа текущего состояния оплаты труда ООО «Дикси Тула»

Внутренняя среда	Сильные/слабые стороны:
	Сильные стороны: - регулярные выплаты зарплаты; - минимальный оклад установлен на уровне уровня прожиточного минимума; - проводится периодическая индексация оклада; - наличие квалифицированного персонала; - наличие необходимых внутренних локальных нормативных документов в области оплаты труда (штатные расписания, должностные инструкции, положения об оплате труда и др.) - наличие программы материального и морального поощрения; Слабые стороны: - низкий уровень заработной платы в сравнении с конкурентами; - индексация оклада проводится на величину официальной инфляции (которая ниже, чем инфляция реальная); - имеет место выполнение функций за пределами должностных обязанностей; - отсутствие взаимосвязи между нормой труда и нормой его оплаты; - низкая эффективность труда; - низкая эффективность управления.
Внешняя среда	Возможности/угрозы:
	Возможности: - хорошая репутация компании ООО «Дикси Тула»; - долгое время работы на рынке; Угрозы: - ограниченность предложения на рынке труда квалифицированного персонала; - текучесть персонала; - изменение законодательства в области оплаты труда; - изменение норм труда; - высокий уровень доходов у конкурентов.

В качестве основных направлений совершенствования политики могут быть предложены: расширение принципов политики оплаты труда; совершенствование систем материального и нематериального стимулирования работников, что в свою очередь повысит справедливость оплаты и удовлетворенность работников политикой оплаты труда и др.

Кроме того, при разработке направлений совершенствования необходимо учитывать:

1) интересы работника и работодателя в области оплаты труда, которые могут быть выявлены с помощью социологических исследований: интервью, анкетирование, др. Основные интересы работника и работодателя представлены в работе в таблице 8.

2) законы, влияющие на решения в области оплаты труда. С учетом интересов сторон работодателя и работника понимание данных законов может быть диаметрально противоположным (таблица 9).

3) стадия жизненного цикла организации. На каждой стадии развития у организации имеются свои цели. Так, на стадии «младенчества» цели компании в основном связаны с расширением доли рынка, выходом на уровень безубыточности.

Таблица 8

Интересы работника и работодателя в области оплаты труда

Интересы работодателя

Интересы работника

Повышение эффективности работы предприятия, в том числе повышение эффективности затрат на рабочую силу.
Повышение стимулирующего эффекта заработной платы.
Привлечение и сохранение квалифицированных работников посредством заработной платы.
Сокращение уровня текучести, добровольных увольнений, связанных с неудовлетворенностью заработной платой.
Сокращение внутрифирменных конфликтов, связанных с неудовлетворенностью заработной платой.
Снижение забастовочной активности, угроз приостановки работ.
Определяющая роль в принятии решения в вопросах оплаты труда.

Соответствие уровня заработной платы уровню квалификации, образованию, опыту, вложенным усилиям в работу, условиям, в которых выполняется работа.
Соответствие уровня заработной платы темпам инфляции.
Соответствие уровня заработной платы тому, что предлагают другие работодатели за аналогичную работу.
Нематериальная мотивация.
Вовлеченность в принятие решений по оплате труда, укрепление переговорной силы.

На этапе интенсивного развития компании — необходимо начинать связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей эффективности.

4) типология работников, в отношении материального и морального стимулирования. Выделяют четыре типа работников: реагирующие на моральное стимулирование, реагирующие на материальное стимулирование, реагирующие на материальное и нематериальное стимулирование, не реагирующие на стимулирование.

Таблица 9

Позиция работника и работодателя в отношении экономических законов

Экономический закон	Позиция работника	Позиция работодателя
Закон пропорционального развития	Выдерживание пропорции в отношении размера оплаты труда и стоимости средств потребления.	Установление пропорций, удовлетворяющих принципу опережающего роста производительности труда по отношению к росту заработной платы.
Закон стоимости	Удовлетворение возрастающих потребностей работника и членов его семьи.	Оптимальный удельный вес заработной платы в структуре себестоимости.
Закон расширенного воспроизводства.	Без особых причин работник не согласен увеличивать напряженность труда, так как его устраивает оптимальная, а в некоторых случаях и минимальная напряженность.	При найме и использовании труда в процессе производства работодатель стремится обеспечить высокую производительность
Закон убывающей отдачи.	Чрезмерное увеличение производительности труда способствует эквивалентному уменьшению оплаты труда.	Чрезмерное увеличение оплаты труда не способствует её эквивалентному росту производительности труда.
Закон унификации	Простота в начислении заработной платы, субъективно учитывающей важные результаты его трудовой деятельности.	Введение единых стандартов и простых правил в отношении оплаты труда.
Закон ритмичности	Регулярность в выплате заработной платы.	Плановость учета факторов, влияющих на зарплату.
Закон избыточности	Необходимость в формировании накоплений в виде денежных вкладов, ценных бумаг, движимого и недвижимого имущества с целью обеспечения стабильности своего уровня социального потребления.	От работодателя требуется формирование премиально-резервного фонда с целью стимулирования плановой и внеплановой трудовой деятельности работников.
Закон распределения	Равная оплата за равный труд.	Оплата труда по конечным результатам деятельности.

Следующим направлением совершенствования системы управления персоналом ООО «Дикси Тула» является недостаточная система поощрений и признания результатов работы персонала.

В качестве предложений по улучшению системы поощрений и признания результатов работы персонала ООО «Дикси Тула» в работе предлагается проведение нескольких мероприятий. Данные мероприятия, кроме основной цели, так же помогут создать положительный климат в коллективе. Эффективность данных предложений оценивается с применением опроса сотрудников по оценке данных мероприятий.

1) Следующее мероприятие, которое хочется предложить в качестве поощрительной системы для работников ООО «Дикси Тула» - это ежеквартальная программа «Поработал - Отдохни!». Принцип действия данной программы: каждые три месяца автоматически выявляются 3 сотрудника, отработавших максимальное количество времени по табелю. Этих «ударников производства» компания теперь будет награждать не «подарочными сертификатами», а реальными призами, необходимыми в жизни победителей: бытовой техникой, электро-приборами, предметами интерьера и т.д.

2) Ежеквартальная программа «Дикси Семья», в которой будут участвовать семьи (не менее 3-х человек), работающие длительный срок (не менее 3-х лет) и проявивших себя, трудясь в ООО «Дикси Тула». Семья- победитель будут награждаться сертификатом на отдых номиналом 51000 рублей – 55000 рублей.

3) Также предлагается конкурс по росту маркетинговых показателей среди сотрудников. Очередное соревнование, должно стать традиционным, по росту прибыли и обороту среди «Дикси Тула». Данный конкурс будет иметь среди сотрудников и, без сомнения, положительно сказываться на результатах работы каждого подразделения. По обыкновению, коллективы «Дикси Тула» будут бороться за победу в трех номинациях:

- рост оборота в процентах,

- рост оборота в рублях,

- рост прибыли в процентах.

При анализе системы управления персоналом предприятия так же было отмечено, что на предприятии нет возможности повышения квалификации. Опыт многих современных предприятий доказывает, что обучение - это довольно сложный инструмент.

При этом важным этапом является оценка необходимости обучения. Чтобы выявить тех сотрудников, кому необходимо обучение надо регулярно проводить опросы, исследования, прислушиваться к рекомендациям руководителей проектов. Если сотрудник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере для выполнения проекта необходимо провести оперативное обучение – семинары или курсы, восполняющее имеющие пробелы в знаниях.

В этом случае обе стороны достигают мотивационные цели: повышается их значимость в глазах коллектива, материальная основа системы локального руководства обеспечивает рост материального благополучия. Кроме того, сотрудники получают знания по внутренним проектным стандартам, происходит передача определенных наработанных навыков и умений. Таким образом, должности наставников не меняются, но функциональные обязанности, уровень ответственности и значимости, а также заработная плата растут.

Заключение

Актуальность использования инструментов управления персоналом предприятия для России на сегодняшний день очень высока. С одной стороны наблюдается повышение качества товаров и услуг на рынке, с другой стороны прямо пропорционально растут и потребности населения. И на современном этапе сильная организация характеризуется не только крепкой организационной структурой, но и четко сформулированной идеологической составляющей. Современный подход к управлению, основанный на системном управлении социальными компонентами организационной среды и социально значимыми направлениями деятельности.

В ходе выполнения работы проведен анализ аспектов управления персоналом на примере ООО «Дикси Тула».

В целом характеристика финансово-экономического состояния ООО «Дикси Тула» позволяет сделать следующие выводы:

1. ООО «Дикси» - это крупнейшая сеть супермаркетов.

2. Анализ организационной структуры ООО «Дикси Тула» свидетельствует о том, что выполнение Администратором обязанностей по организации работы с персоналом магазина не в полной мере соответствует необходимому уровню, и необходимо введение такого звена в структуру организации ООО «Дикси Тула» как служба управления персоналом магазина.

В работе были выделены факторы, которые необходимо, прежде всего, учесть при совершенствовании системы управления персоналом в ООО «Дикси Тула», и которые в настоящее время вызывают особое недовольство у сотрудников организации:

уровень заработной платы. Уровнем заработной платы недовольно подавляющее большинство сотрудников отдела.
недостаточная система поощрений и признания результатов работы персонала,
нет возможности повышения квалификации. Обучение на самом предприятии практически отсутствует. Это связано с тем, что на обучение материальные средства выделяются в небольшом объеме. Незначительно развита на предприятии и система обмена опытом с другими организациями с той же специализацией.

В ходе выполнения работы предлагается

- совершенствование внутрифирменной политики оплаты ООО «Дикси Тула»,

- ряд мероприятий, направленных на оптимизацию системы поощрений работников ООО «Дикси Тула», которые кроме основной цели, так же помогут создать положительный климат в коллективе (конкурс флористов ООО «Дикси Тула», ежеквартальная программа «Поработал - Отдохни!», ежеквартальная программа «Дикси Семья», конкурс по росту маркетинговых показателей среди сотрудников).

- Подготовку персонала в ООО «Дикси Тула» рекомендуется разделить на три ступени обучение вне предприятия, обучение на предприятии, локальное руководство.

Предложенная система ВПОТ позволяет:

1. Оценить текущее состояние внутрифирменной политики оплаты труда.

2. Выявить направления совершенствования политики оплаты труда

3. Повысить конкурентоспособность оплаты труда, что в свою очередь позволит сохранить высококвалифицированный персонал

4. Выявить недостатки существующей системы вознаграждения персонала.

Таким образом, формирование внутрифирменной политики оплаты труда - это процесс, состоящий из этапов, учет и выполнение которых позволит сформировать активную политику, обеспечивающую высокие показатели деятельности предприятия и повышающую удовлетворенность.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 № 51-ФЗ - Часть 1, скачать с новыми изменениями // ПБД «Консультант плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011) //ПБД «Консультант плюс 3000» [Электронный ресурс]: / «Консультант плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.

3. Басовский, Л. Е. Управление персоналом: учебно-методическое пособие / Л. Е. Басовский, С. А. Гришина; Тул. гос. пед. ун-т им. Л. Н. Толстого. — Тула: Изд-во ТГПУ им. Л. Н. Толстого, 2013. — 71 с.

4. Бирман, Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? / Л.А. Бирман // Энергия: экономика, техника, экология. - 2016. - N 7. - С. 59-62.

5. Браунинг, Г. 10 способов мотивировать любого сотрудника : управление персоналом / Г. Браунинг // Деловое совершенство (прил. к журн. "Стандарты и качество"). - 2016. - N 8. - С. 70-71.

6. Вайтман, Е.В. Как минимизировать налоговые риски, связанные с учетом расходов на поиск персонала / Е.В. Вайтман // Российски налоговый курьер. - 2013. - N 23. - С. 20-25.

7. Вантеев, А.И. Факторы, влияющие на качество работы персонала электросетевых предприятий Минэнерго: качество жизни / А.И. Вантеев // Стандарты и качество. - 2016. - N 1. - С. 86-89.

8. Васильев, М.В. Семейная фирма: современные взгляды американских исследователей / М.В. Васильев // США * Канада: экономика, политика, культура. - 2017. - N 7. - С. 99-118.

9. Гапонова, О. Подбор персонала в организации: методологичесий подход / О. Гапонова, Ю. Чилипенок // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - N 2. - С. 112-119.

10. Доничев, О.А. Методика оценки эффективности управленияперсоналом организации / О.А. Доничев, А.Ю. Фраймович // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - N 1. - С. 119-123.

11. Егоршин, А. Управление персоналом предприятий во время кризиса и в посткризисный период / А. Егоршин, В. Груздева // Человек и труд. - 2016. - N 11. - С. 48-50.

12. Исмоили, А. Стратегическое управление трудовыми ресурсами в динамической среде / А. Исмоили ; пер. А. Юлдашева // Научно-техническая информация. Сер. 1. - 2016. - N 4. - С. 20-25.

13. Ильясов И.С. Некоторые вопросы управления персоналом кредитной организации / И.С. Ильясов // Деньги и кредит. — 2017. — N 6. — С. 41-48.

14. Кардашов А.А. Правовое обеспечение реализации кадровой политики в системе МВД России / А.А. Кардашов // Закон и право. — 2016. — N 5. — С. 117-120.

15. Кибанов, А. Я.Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент орг." и "Упр. персоналом" / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова ; Гос. ун-т управления, Воронеж. гос. ун-т. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 299 с.

16. Колесникова, М. Н. Управление персоналом библиотеки: учеб.-метод. пособие / М. Н. Колесникова ; Санкт-Петербург. гос. ун-т культуры и искусств. — СПб.: Профессия, 2013.—191 с.

17. Нестеров, Ф. Fast-менеджмент: управлять - это просто, если знаешь как / Ф. Нестеров. — Москва [и др.]: Питер, 2015. — 267 с

18. Сорокина, А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: учеб. пособие для студентов образов. учреждений сред. проф. образования, обучающихся по специальности "Гостиничный сервис" / А. В. Сорокина. — М.: АЛЬФА-М: ИНФРА-М, 2014. — 303 с.

19. Сукиасян, Э. Р. Библиотечная профессия и кадровый менеджмент: (избранные статьи 2010-2017 гг.) / Э. Р. Сукиасян. — Санкт-Петербург: Профессия, 2018. — 430 с.

20. Cысоева, С. В. Большая книга директора магазина / С. В. Сысоева, Г. Крок. — Москва [и др.]: Питер, 2015. — 414 с.

21. Юшин Г.Н. Интеллектуальный капитал как конкурентное преимущество наукоемких предприятий / Г.Н. Юшина // Менеджмент в России и за рубежом. — 2017. — N 4. — С. 112-118.

Гусаров, Ю. В. Теория менеджмента: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 080200 "Менеджмент" (квалификация (степень) - "бакалавр") / Ю. В. Гусаров, Л. Ф. Гусарова. — М.: Инфра-М, 2015. — 262 с. ↑
Кибанов, А. Я.Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент орг." и "Упр. персоналом" / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова ; Гос. ун-т управления, Воронеж. гос. ун-т. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 299 с. ↑
Кибанов, А. Я. Экономика управления персоналом: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 080400 "Управление персоналом" (квалификация (степень) - "бакалавр") / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. — Москва: ИНФРА-М, 2012. — 425 с. ↑
Коллинз, Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет: пер. с англ. / Д. Коллинз. — Изд. 9-е. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 305 с. ↑
Райченко, А. В. Административный менеджмент: учебник для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе MBA и другим программам подготовки упр. кадров / А. В. Райченко ; Ин-т экономики и финансов "Университет". — М.: ИНФРА-М, 2015. — 414 с. ↑
Гапонова, О. Подбор персонала в организации: методологичесий подход / О. Гапонова, Ю. Чилипенок // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - N 2. - С. 112-119. ↑
Браунинг, Г. 10 способов мотивировать любого сотрудника : управление персоналом / Г. Браунинг // Деловое совершенство (прил. к журн. "Стандарты и качество"). - 2015. - N 8. - С. 70-71. ↑
Рудавина, Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. Екомасов. — Москва [и др.]: Питер, 2014. — 364 с. ↑
Колесникова, М. Н. Управление персоналом библиотеки: учеб.-метод. пособие / М. Н. Колесникова ; Санкт-Петербург. гос. ун-т культуры и искусств. — СПб.: Профессия, 2013.—191 с. ↑
Бирман, Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? / Л.А. Бирман // Энергия: экономика, техника, экология. - 2016. - N 7. - С. 59-62. ↑
Раминов, С. Ф. Менеджмент: [учеб. пособие для студентов образоват. учреждений сред. проф. образования] / А. В. Райченко, И. В. Хохлова. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. — 367 с. ↑
Туликова А.И. Менеджмент: основы теории и практики : учебное пособие / А. И. Туликова, Е. Н. Надеждин ; Ин-т экономики и управления. — Тула: Ин-т экономики и управления, 2014. — 195 с ↑
Ильясов И.С. Некоторые вопросы управления персоналом кредитной организации / И.С. Ильясов // Деньги и кредит. — 2016. — N 6. — С. 41-48. ↑
Бердыклычева, О.Л. Человеческий капитал: как измерить и увеличить его стоимость / О.Л. Бердыклычева // Энергия: экономика, техника, экология. - 2016. - N 4. - С. 72-76. ↑