Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Анализ формирования кадровой стратегии ПАО Росбанк)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что решающим фактором эффективности и конкурентоспособности банка является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря разработке кадровой политики. Одной из главных проблем является разработка кадровой политики, которая направлена на стратегические цели предприятия. Разные теоретические аспекты проблемы формирования и развития кадровой политики в предприятии рассмотрены в работах зарубежных и российских ученых и специалистов в отечественной и зарубежной литературе. В то же время, практические аспекты вопросов формирования и развития кадрового менеджмента как инструмента стратегии управления рабочим персоналом в Росбанке раскрыты недостаточно полно и представляют интерес для исследования.

Банк является крупной организацией, а все банки часто встречаются с кадровыми трудностями, из числа которых недостаток или потеря квалифицированных работников считается одной из самых серьезных проблем. По этой причине создание стратегии управления персоналом и восприятие роли кадровой политики в стратегическом менеджменте банка весьма актуальны.

Объект исследования: кадровые стратегии кредитных организаций.

Предмет исследования: кадровая стратегия ПАО Росбанк

Цель работы: всесторонне изучить особенности кадровой стратегии кредитных организаций на примере ПАО Росбанк.

Исходя из поставленной цели перед нами встают следующие задачи:

1. Изучить понятие и сущность кадровой стратегии;
2. Рассмотреть общие принципы и методы формирования кадровой стратегии банковской системы;
3. Выявить общие требования к кадровой стратегии в современных условиях развития банковской системы;
4. Рассмотреть общие основы деятельности ПАО Росбанк;
5. Проанализировать кадровую стратегию ПАО Росбанк и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Степень изученности темы. Данная тема освещена и проработана в достаточно большом количестве источников и литературы. Однако при этом мало трудов, обобщающих и систематизирующих предмет исследования в полном объеме - в основном авторы предпочитают раскрывать в своих работах более узкие аспекты проблемы. Так, например, необходимо выделить публикации, посвященные проблеме инновационных технологий в кадровом менеджменте Д.В. Гаврилова и Э.В. Бардасовой. Кроме этого, большое значение для настоящего исследования имеет работы, посвященные вопросу формирования кадровой политики кредитной организации и оценки её эффективности О.Б. Веретенниковой и Е.Г. Шатковской и стратегии кадрового менеджмента А.А. Дрегало и В.И. Ульяновского.

Однако наибольший интерес для нас вызывают такие авторы, как Е.В. Лимонова и Е.П. Пархимчик. Именно в их трудах предпринимаются попытки обобщения и систематизации информации, всесторонне характеризующей предмет нашего исследования.

Методы исследования. В основе методологической базы исследования лежит системный подход, в рамках которого кадровая стратегия кредитной организации рассматривается как самоорганизованная система. Также используются такие общелогические методы, как анализ литературы по данной проблематике и синтез полученной информации по теме исследования.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его материалы могут быть использованы при написании обобщающих работ, поскольку в исследовании дается систематизированный и обоснованный анализ особенностей кадровой стратегии кредитных организаций на примере ПАО Росбанк

1. Теоретические основы кадровой стратегии кредитной организации

1.1. Понятие и сущность кадровой стратегии

Как показывает практика, собственники, руководители сегодня начинают осознавать, что персонал становится решающим ресурсом, способным создать конкурентное преимущество организации и принести успех в непростых рыночных условиях^[1]. Объединить трудовые усилия работников в единый поток, направленный на достижение целей организации, может эффективная система управления персоналом, сердцевиной которой является кадровая стратегия.

Кадровая стратегия – это понятие, издавна применяемое в кадровой сфере нашей страны, под которым понимается отношение организации к персоналу и совокупность способов влияния на него ради достижения конкретных целей^[2].

Современное содержание понятия «кадровая стратегия» состоит в следующем.

Во-первых, современная кадровая стратегия организации логично вытекает из миссии и стратегических целей организации и ориентируется на конкретные результаты деятельности и перспективы развития организации. Отсюда повышенные требования к практичности, гибкости кадровой стратегии и связи ее со многими факторами внутренней (стилем управления и руководства, внутриорганизационной культурой и т. д.) и внешней среды (рынком труда, особенностями ведения хозяйственной деятельности в кризисных условиях, развитием и изменением законодательства и т. д.)^[3].

Во-вторых, идеи кадровой стратегии формулируют высшие руководители организации (учредители, собственники, топ-менеджеры) и активно ее разрабатывают.

В-третьих, кадровую стратегию осознанно и последовательно воплощают как линейные и функциональные руководители в основном высшего и среднего уровней, так и профессиональная кадровая служба.

В-четвертых, в реализации кадровой стратегии ведущую роль играет профессиональная кадровая служба. Она выступает в роли консультанта, методиста, помощника руководителей, координатора, осуществляющего мониторинг кадровой политики, ее результативность, а в случае необходимости – инициатора ее изменений^[4]. Кадровая служба разрабатывает проекты конкретных кадровых стратегий, сценариев, положений и персонал- технологий, способствующих исполнению кадровой политики.

Существуют различные определения кадровой стратегии (политики управления персоналом, политики управления человеческими ресурсами, политики управления человеческим капиталом). Вот некоторые из них^[5].

Кадровая стратегия – ценностные ориентиры, методы, формы, процедуры, способы оценки, используемые в управлении людьми, которые через систему общих положений, принципов, установок и приоритетов, признаются базовыми и обязательными для исполнения в данной организации.

Кадровая стратегия – система принципов, правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды^[6].

Кадровая стратегия – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации^[7].

Кадровая стратегия – в широком смысле система принципов, норм, правил, на основании которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации, а в узком – набор конкретных правил, положений, ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

Кадровая стратегия – свод правил и принципов конкретной фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации ее миссии. Все без исключения данные определения довольно содержательно отображают сущность определения «кадровая стратегия»^[8].

Однако общего установления являться никак не способен, т. к. любая предприятие согласно собственному старается распознавать и решать задачи управления персоналом, отталкиваясь с полнее, какие она определяет перед собою. Разнообразие понимания кадровой стратегии – это следствие разнообразия учреждений^[9].

По мнению автора, кадровая стратегия организации – это сформулированные (устно или письменно) руководством организации видение, принципы, приоритеты, нормы, правила поведения в отношении кадров, обязательные для всех участников процесса управления персоналом с целью достижения стоящих перед организацией стратегических целей с учетом постоянно изменяющихся внутриорганизационных условий и требований внешней среды^[10].

Объектом кадровой стратегии организации являются ее работники, а субъектом кадровой стратегии – система управления персоналом организации, состоящая из руководителей всех уровней управления и кадровой службы^[11].

Кадровая стратегия имеет общий характер, что касается сотрудников предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение своеобразных задач. Она не только нанимает новые кадры на работу, но и подготавливает, развивает, а также обеспечивает отношения между сотрудником и предприятием

Кадровая стратегия не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено. В результате кадровой стратегии вырабатываются требования к хозяйственному персоналу^[12]:

1. Общие требования к управленческому персоналу (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, рачительность, дисциплинированность, ответственность и т.д.);
2. Специфические требования конкретного этапа развития производства и управления (например, на одном предприятии – это задачи финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии).

Важным элементом системы работы с персоналом является формирование штатной структуры кадровой системы, ее формальной составляющей, которая определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.

Основным блоком системы работы с хозяйственными кадрами является подбор персонала. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подбора персонала – формирование управленческого коллектива. Еще одна важная проблема – оценка персонала. Она пронизывает всю систему работы с персоналом – подбор, учебу, мотивацию деятельности^[13].

Кадровая система, как и управление экономикой в целом, - динамичная, развивающая область. Нетрудно заметить, что в управлении персоналом в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами.

Говоря о системе работы с персоналом, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударственных организаций (акционерных, частных, общественных)^[14].

Государственная система работы с персоналом юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с персоналом, господствуют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных системах применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур^[15].

Подбор персонала - прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности: набор, выдвижение, ротацию.

Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления уже где-то работал. Сейчас требуется, чтобы у работника было не просто образование, но и специальная подготовка. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления^[16].

Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей^[17].

Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали. Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений кадров: с предприятия на предприятие, из одного района страны в другой. Это очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа.

Выдвижение ротация – это перемещения работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве^[18].

Резерв - еще один участок подбора персонала. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций^[19].

Таким образом, кадровая стратегия обязана повышать способности предприятия, реагировать на изменяющие условия технологий и рынка в ближайшей перспективе^[20]. Она обязана формировать благоприятные условия труда, а также гарантировать возможность продвижения сотрудников по карьерной лестнице и полную уверенность в завтрашнем дне. По этой причине главной задачей кадровой стратегии предприятия считается предоставление в ежедневной кадровой работе учета интересов абсолютно всех категорий сотрудников и социальных групп рабочего персонала.

1.2. Общие принципы и методы формирования кадровой стратегии банковской системы

Высокая квалификация кадрового потенциала это залог в успешной работе любого предприятия. Работа с кадрами предприятия это не только прием сотрудника на работу, но и дальнейшее его развитие в организации, мотивации и сохранении его на предприятии избегая увольнений^[21] (Рис. 1).

Рисунок 1 - Формирование кадровой стратегии^[22]

Организационно-штатная стратегия кадров - это формирование штатов сотрудников и потребность в них.

Информационная кадровая стратегия отвечает за движении информации о вакансиях предприятия, карьерного роста, социального пакета, других льгот.

Финансовая стратегия распределяет денежные средства, стимулирует оплату труда^[23].

Стратегия развития персонала – это адаптация новых работников, карьерный рост, профессиональная ориентация, повышение квалификации.

Оценка результатов деятельности – это анализ кадровой политики и стратегии предприятия и выявление проблем.

На управление персонал и кадровую политику оказывают влияние два фактора, внутренний и внешний^[24].

При внешнем факторе нужно обратить внимание в первую очередь на конкурирующие организации и их кадровый потенциал.

При внутреннем:

1. Цели организации, направленные на получении прибыли, в долгосрочной или максимально краткосрочный период времени;
2. Методы управления и рациональность использования опыта сотрудников^[25];
3. Перспективы карьерного роста;
4. Система контроля.

Заключенный трудовой договор между работником и работодателем является гарантией и стимулом условий труда (Рис. 2).

Рисунок 2 - Факторы эффективности кадровой стратегии^[26]

Гибкость кадровой политики это залог успеха любого предприятия, в современных условиях, так как внешняя среда постоянно изменяется и оказывает на нее влияние, именно гибкость в системе управления способна сделать предприятие максимально конкурентоспособным^[27].

Гибкость кадровой политики зависит от:

1. Иерархии структуры предприятия;
2. Культуры (совместные ценности и нормы);
3. Рынка (отношения, основанные на продаже продукции и услуг).

Перечисленные методы управления реализуются в соответствии с определенными принципами^[28].

Первый принцип эффективной кадровой политики - кадровая стратегия определяется стратегией развития бизнеса. Стратегия развития обуславливается вашими целями в настоящий и последующий период жизни. Помимо всего это означает, что есть и такие модели построения взаимоотношений с рабочим коллективом, для бизнеса, который может оказаться весьма эффективным, но также может стать и губительным^[29].

Например, разногласия между программами обучения рабочих кадров и системы оплаты труда могут дорого вам обойтись, т.е. если компания обучает свой персонал, и при этом вычитает стоимость обучения из зарплаты, то сотрудники вполне могут подумать, что у конкурента условия для работы не много лучше. Но вот если в компании уровень заработной платы один из наиболее значительных на рынке, но отсутствует обучение, то работники могут предположить, что в компании недостаточно условий для собственного роста по карьере.

Второй принцип эффективной кадровой политики - не допускать противоречия характеров людей, задействованных в общей работе. Человек всегда думает, что он значимая личность с присущими ей надеждами, инструкциями и правилами. Ни для кого не секрет, что главной персоной в коллективе компании является личность руководителя. Именно возле него стоит выстраивать кадровую политику^[30].

Третий принцип эффективной кадровой политики – разделѐнное мотивирование. Главная цель состоит в том, что на мотивированных мероприятиях не совмещать участие работников, управляющих отделом в предприятии с участием работников, чьи функции максимально формализованы, и от которых необходимо только простое выполнение указаний. Стремление в развитии и повышении мотивации двух рабочих коллективов в рамках одного мероприятия понижает результативность данного мероприятия. Для того чтобы у самих работников был максимальный интерес к их результатам труда, необходимо провести для каждого самостоятельные мероприятия по формированию их высокой мотивации^[31].

Четвѐртый принцип эффективной кадровой политики - максимальная формализация обязательств. Формализация обязательств работника обязана сочетаться с формализацией его прав в компании по отношению к начальнику, иным работникам и клиентам компании. Человек должен быть эффективным и полезным в собственной работе, для этого ему нужно отчетливо видеть, что ему необходимо совершить, к какому итогу это работа приведет, и как ему заплатят за его результат. И так же обязательно, должна быть создана система поощрений и взысканий, и работник обязан с ней ознакомится^[32].

Обязательно должна быть разработка инструмента контроля качества. Нужно выделить контроль над качеством в отдельную функцию в любом предприятии и назначить подходящего сотрудника ответственным за это. Детализации также подлежит обязанность данного сотрудника. Более подробная формализация обязательств работников считается одним из инструментов, которые обеспечивают рост качества труда^[33].

Любая компания, которая хочет запланировать свой бизнес и обеспечить его рост, должна соблюсти все четыре принципа кадровой политики, которые описаны выше. Самое главное это то, что достижение личных целей собственника будет гарантировано не во вред интересов конкурентов или сотрудников^[34].

Имеет смысл установить мониторинг движения сотрудников, создавать и осуществлять упреждающие кадровые мероприятия, для обеспечения непрерывного соответствия потенциала и структуры рабочего коллектива усложняющимися и меняющимися задачами предприятия. С помощью полученных материалов с мониторинга, можно будет делать прогноз и диагностику состояния работников, постоянно получать данные о движении сотрудников компании и возникающих в связи с этим проблем.

1.3. Общие требования к кадровой стратегии в современных условиях развития банковской системы

Специфика банковской деятельности отражает требования, предъявляемые к ее субъекту. Особенности банковской деятельности как деятельности финансового посредника обуславливают совокупность требований к качеству рабочей силы, используемой в банке^[35].

Роль банка, помимо функций, определенных ему финансовым рынком, определяет его функцию как «генератора пучка инноваций», т.е. организации, в чьей деятельности может выявиться не локальная, случайная процедура получения новых продуктов, а целый пучок трендов основанного на инновациях развития хозяйственной системы, так как на банках лежит значительная мера ответственности за сопряжение экономических интересов организаций - клиентов банка из-за их вовлеченности в сферу влияния и воздействия банковской системы^[36].

По степени воздействия процессы, происходящие в банковской системе, сопоставимы с влиянием государства. Данные требования определяют сущность рабочей силы персонала банка как способности к труду, необходимой для выполнения регламентированных действий в условиях неопределенности, нестабильности клиентской базы и постоянного развития потребностей клиентов в банковских продуктах, неограниченного объема информации, масштаба и механизма финансового рынка^[37].

Таким образом, рабочая сила банковского персонала для выполнения функции финансового посредника должна иметь сверхнормативное или избыточное качество рабочей силы и способность осуществления регламентированных приемов^[38]. По результатам исследования Gather Group, IDC, аналитического журнала «The Economist», выявлено, что главную угрозу, связанную с порчей и потерей информации в банковской деятельности, составляют (Рис. 3):

Рисунок 3 - Угрозы, связанные с порчей и потерей информации в банковской деятельности^[39]

Исходя из этих перечисленных угроз, можно выделить следующие требования к качеству рабочей силы:

1. Рискованность – способность к деятельности в условиях неопределенности;
2. Клиентоориентированность – способность к установлению и поддержанию внешних коммуникаций;
3. Информация как предмет деятельности – способность к работе с информацией (ее получение, учет, структурирование, анализ, синтез, хранение информации о рынке, клиентах, трансакциях)^[40];
4. Высокотехнологичность – способность к освоению технико- технологических параметров процесса перемещения финансового капитала;
5. Контролируемый и регулируемый характер – способность к стандартизации исполнения функций в рамках уровня компетенции;
6. Закрытый характер информации о клиентах – способность к соблюдению банковской и коммерческой тайны^[41];
7. Публичный характер информации о собственной деятельности – способность к действиям в рамках корпоративного управления.

Общие требования к кадровой стратегии в современных условиях сводятся к следующему^[42].

1. Кадровая стратегия должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая стратегия должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Предприятие же включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия^[43].
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая стратегия должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая стратегия должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам^[44].

Таким образом, кадровая стратегия в организациях банковской сферы в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений^[45]. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую стратегию через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

2. Анализ формирования кадровой стратегии ПАО Росбанк

2.1. Организация деятельности ПАО Росбанк

Наиболее важным для банка является развитие розничного бизнеса. Росбанк активно работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского и ипотечного кредитования. Частными клиентами Росбанка являются более 2,6 миллионов человек^[46].

Росбанк обслуживает около 8 тысяч крупных компаний. Среди клиентов банка такие известные отечественные компании как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ГМК «Норильский никель», СК «Согласие», ЗК «Полюс», «Седьмой континент», Холдинг МРСК и другие. Росбанк активно развивает инвестиционное направление деятельности, являясь крупнейшим организатором и андеррайтером на рынке рублевых корпоративных и муниципальных облигаций^[47].

Плодотворное сотрудничество с отечественными и зарубежными финансово-кредитными институтами обеспечивает высокое доверие к Росбанку, что позволяет на выгодных условиях проводить клиентские платежи, эффективно управлять собственной ликвидностью и привлекать ресурсы для клиентов. Корреспондентская сеть Росбанка включает Bank of New York, Bank of Tokyo-Mitsubishi, Commerzbank, Credit Suisse First Boston, HSBC Bank USA, Sampo Bank, IntesaBCI, Nordea Bank Norge A. S.A. и другие надежные банки^[48].

Росбанк является одним из лидеров рынка финансовых услуг малому и среднему бизнесу, обслуживая около 44 тыс. клиентов. Банк предлагает малым и средним предприятиям комплексный сервис, включая специально разработанные кредитные продукты. На протяжении всей своей истории Росбанк большое внимание уделяет реализации социальных проектов. Один из них - грантовая программа «Новый день», которую банк проводит ежегодно с 1999 года^[49].

В Росбанке также действует внутрикорпоративная благотворительная программа частных пожертвований сотрудников банка «Право помогать есть у каждого». Банк поддерживает и культурные проекты: выставочные программы Музеев московского Кремля, новые постановки театра «Современник».

Росбанк имеет кредитные рейтинги трех крупнейших международных агентств: Moody’s, Standard & Poor’s и Fitch. В 2008 году стал обладателем Гран-при Премии «Банк года» в итоговой премии «Финансовая элита России 2008». В ноябре 2008 года авторитетный британский журнал «The Banker» удостоил Росбанк престижной награды «Bank of the Year», признав его лучшим финансовым институтом России^[50].

Росбанк - один из самых надежных российских банков. Это делает его привлекательным для всех, кто хотел бы сохранить и приумножить накопленные денежные средства, получить качественные банковские услуги. Значительные результаты демонстрирует и направление private banking^[51].

Сегодня в Росбанке обслуживается более 1800 счетов частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах уже превысил 2 млрд. долларов США. Значительная доля кредитных ресурсов размещена среди предприятий торговли (16,3%), строительства (13,9%), электроэнергетики (12,2%). Активно продолжает развиваться сотрудничество Росбанка с предприятиями и организациями реального сектора экономики - военно-промышленного комплекса (7,8%), черной металлургии (4,0%). Из других отраслей, которым Росбанк в 2006 году предоставил кредитные ресурсы, необходимо отметить также лизинговые компании (8,0%) и финансовые организации (3,2%)^[52].

Рейтинг: Журнал "Профиль" публикует рейтинги российских банков по состоянию на 1 апреля 2017 года. РОСБАНК в рейтинге "200 крупнейших российских банков по размеру чистых активов" занимает 14-е место, а среди крупнейших российских банков по размеру собственного капитала - 8-е. Лидеры рейтинга - Сбербанк, Внешторгбанк и Газпромбанк^[53].

Кроме того, РОСБАНК находится на 13-м месте по объему кредитов, выданных частным лицам, на 8-м месте по объему кредитов, выданных негосударственным предприятиям, на 5-м месте по объему привлеченных депозитов физических лиц, на 4-м месте по объему остатков на счетах корпоративных клиентов.

Уставный капитал Банка составляет 7 464 614 660 рублей и разделен на 746 461 466 обыкновенных именных акций, каждая из которых обладает номинальной стоимостью 10 рублей и предоставляет право одного голоса на Общем собрании акционеров Банка.

Основным (высшим) органом управления ПАО РОСБАНК является собрание акционеров банка^[54].

Основной орган управления банка решает стратегические задачи деятельности банка, а именно:

1. Принимает решение об оснований банка;
2. Утверждает акты, документы деловой политики банка;
3. Принимает устав банка; рассматривает и утверждает отчет о работе банка;
4. Рассматривает и утверждает результаты деятельности банка и принимает решения об использовании полученной прибыли или о покрытии убытков^[55];
5. Принимает решения в части формирования фондов банка;
6. Выбирает членов исполнительных и контрольных органов в банке и выбирает директора (председателя правления) банка.

Высший орган управления банка реализует свои функции и задачи непосредственно через исполнительные, а также контрольные органы, которые целиком подотчетны ему^[56].

Исполнительные и контрольные органы банка укомплектованы высококвалифицированными банковскими работниками.

Председатель правления банка в соответствии с Уставом избирается высшим органом управления банка и является членом его исполнительного органа. Права, обязанности и ответственность председателя правления банка утверждены в Уставе банка.

Председатель правления банка: представляет банк; исполняет решения высшего органа управления банка, заботится об их проведении в жизнь; поддерживает инициативу работников банка и вносит предложения по совершенствованию деятельности банка; организует и руководит трудовым коллективом банка; отвечает за законность работы банка перед органом управлении банка^[57].

Для общего руководства работой банка, а также наблюдения и контроля за работой правления и ревизионной комиссии банка в ПАО РОСБАНК существует Совет Банка (Правление). Члены совета из своего состава большинством голосов выбирают председателя совета банка и его заместителей. Члены совета банка не могут быть одновременно членами правления или членами ревизионной комиссии банка^[58].

Совет банка решает стратегические, задачи управления и развития деятельности банка, его заседания проводятся не реже одного раза в год. В своей работе совет руководствуется действующим законодательством и нормативными актами^[59].

Организационная структура ПАО РОСБАНК включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности.

Главным подразделением является Центральное управление банком под руководством директора. Ему подчиняются отделы: кадровый, юридический, кассовый, кредитный, организационный, фондовый, отдел маркетинга, отдел межбанковских операций, бухгалтерского учета и отчетности, отдел службы безопасности, инкассации и перевозки ценностей, отдел розничных услуг, отдел административного управления, отдел информационных технологий, отдел ведения лицевых счетов и др.^[60]

Организационная структура банка представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ПАО Росбанк^[61]

Таким образом, ПАО Росбанк является сложной системой, состоящей из разных звеньев функционирования.

2.2. Анализ кадровой стратегии ПАО Росбанк и рекомендации по ее совершенствованию

Осуществление задач и целей управления кадрами осуществляется посредством кадровой стратегии банка^[62]. Главным объектом кадровой стратегии ПАО Росбанк является персонал. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности^[63].

В 2018 году кадровая стратегия ПАО Росбанк была направлена на обеспечение эффективной деятельности и мотивации персонала к качественному труду в условиях реформирования направлений деятельности и улучшению структуры управлением персонала Росбанка.

Более половины работников (56,1%) имеют возраст от 30 до 50 лет и опыт работы в системе Банка России более 15 лет. В отчетный период численность работников до 30 лет увеличилась на 0,8 процентного пункта и составила 11,2% от общего количества руководителей и специалистов. Доля работников пенсионного возраста снизилась на 0,6 процентного пункта – до 10,7%.

Кадровая стратегия Росбанка не только принимает сотрудника на работу, а также подготавливает, развивает и продвигает весь рабочий персонал по карьерной лестнице^[64].

Текущая кадровая работа направлена на решение кадровых вопросов, в это время стратегия управления персоналом выбирает целевые задачи, которые рассчитаны на дальнейшую перспективу.

Кадровая стратегия создает^[65]:

1. Отношение к внутриорганизационному перемещению рабочих кадров и т. д.;
2. Отношение к характеру подготовки новых сотрудников и к переподготовке персонала;
3. Требования к работникам в период их устройства на работу (образование, возраст, уровень специальной подготовки и т. п.);
4. Стабильность в коллективе.

Задачами кадровой стратегии ПАО Росбанк являются^[66]:

1. Разработка локальной нормативной базы;
2. Развитие корпоративной культуры;
3. Увеличение престижа банка за счет высококвалифицированных рабочих кадров;
4. Предупреждение и обобщение причин увольнения с работы;
5. Исследование атмосферы внутри Росбанка;
6. Анализ возможностей развития потенциалов персонала.

Главными принципами Росбанка в части выбора кадров являются культура, объективность и профессионализм. Есть возможности для горизонтального и вертикального карьерного роста рабочего персонала, также существует система внутреннего корпоративного обучения, который направлен на развитие профессиональное и личностное качество сотрудника^[67].

Кадровая стратегия выстроена таким образом, что управляющий банком стремится брать на работу молодых специалистов. Такая стратегия подбора рабочего персонала, в первую очередь связана с серьезной психологической работой и стремлением воспитать и научить корпоративную культуру, чем переобучать уже опытного сотрудника на свободную должность^[68].

Более 90% работников Росбанка работают на полной занятости и по трудовому договору. Для принятий на работу любого сотрудника, на любую должность, он должен соответствовать психофизиологическим, образовательным и другим требованиям.

ПАО Росбанк не проводит политику дискриминации при приеме на работу по национальному или половому признаку и т.д. Согласно результатам заседаний высших аттестационных кадровых комиссий, назначаются руководящие должности в разных регионах страны, согласно регламенту принятий кадровых решений банка^[69].

Главными принципами управления человеческими ресурсами, которым придерживается Росбанк, это увеличение производительности долгосрочных вложений инвестиций в человеческий капитал, которое обеспечивает высокую работоспособность сотрудников и постоянный профессиональный рост, а также лучшее качество и безопасность условия труда.

Социальные инвестиции помогают мотивировать персонал и остаться работать в Росбанке на очень длительный срок. Главные направления кадровой политики ПАО Росбанк являются: анализ психофизиологического состояния, найма кадров, организация отбора, его деловая оценка, профориентация и адаптация, управление конфликтами, организация и мотивация труда, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры.

В таблице 1 мы можем наблюдать возрастную категорию сотрудников ПАО Росбанк. Данные по возрасту персоналу представлены с 2016-2018 года.

Таблица 1 - Возраст работников ПАО Росбанк^[70]

Возраст персонала	2016	2017	2018
до 30 лет	19,7%	20%	21,2%
30-50 лет	54,4%	53,9%	51,4%
старше 50 лет	25,9%	26,1%	27,4%

По таблице 1 заметно, что основной персонал банка в периоде активного и трудового возраста. Также доля сотрудников банка более 50 лет растет, причиной этого скорее всего, то что некоторые сотрудники, которые были в категории от 30- 50 имели возраст практически 50 лет^[71].

Сравнивая с предыдущими годами, можно сказать, что работников банка до 30 лет, стала немного больше, это значит, что банк нанимает молодых специалистов, большая часть же сотрудников приходится на возраст от 30-50 лет, а это самая трудоспособная категория населения. Можно сказать, что кадровая стратегия представлена нам таким образом, что Росбанк старается нанимать более молодых сотрудников, нежели более опытных проработавших в банковской сфере^[72].

Основной же причиной этого является то, что переобучить наиболее опытного работника на открытую должность сложнее и дольше, чем обучить молодого специалиста.

По таблице 2 можно сказать, что численность персонала Росбанк с каждым годом становится все меньше.

Таблица 2 - Численность рабочего персонала^[73]

Показатель	2016	2017	2018
Всего, чел	66,8 тыс.	65,3 тыс.	61,3 тыс.
Руководители и специалисты с высшим профессиональным образованием	84%	85,6%	86%
Служащие и вспомогательный персонал	6%	4,4%	4%

Большая текучесть персонала в 2018 году в основном связана с улучшением структуры численности персонала и перевода на другие должности, приблизительно около половины имели руководящие должности. Большое количество сотрудников работают на полной занятости и по трудовому договору^[74].

Основные показатели текучести кадров представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Перемещения работников в банке^[75]

Показатель	2016		2017		2018
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего уволенных	0,5 тыс.	1	1,5 тыс.	2,5	4 тыс.	7

И основными же проблемами банка можно выделить^[76]:

1. Неудовлетворенность размером новой заработной платы;
2. Загруженность персонала функциями, несвойственными их должностям.

Для того, чтобы избежать текучести кадров, и устранить проблемы кадровой политики Росбанка, а также усовершенствовать ее как инструмент стратегии управления кадрами, я предлагаю ниже перечисленные рекомендации:

1. Можно развить систему нематериального стимулирования. Данная система может содержать в себе, как материальные не денежные поощрение сотрудников, так и нематериальные вознаграждения. Она нужна для того, чтобы стимулировать сотрудников на реализацию творческого и рабочего потенциала, улучшение лояльности сотрудников к банку и социально-психологической атмосферы в банке.

Элементами индивидуального поощрения, можно сделать^[77]:

1. поручительство при получении кредитов сотрудниками, проработавшими в банке более 4-х лет, по ходатайству управляющего;
2. вручение представительской продукции и корпоративных сувениров^[78];
3. поздравление или благодарность на корпоративной информационной доске отличившемуся работнику и на веб-сайте банка;
4. единовременная социальная помощь банка сотруднику при неблагоприятных семейных и личных обстоятельствах;
5. вознаграждение памятными подарками сотрудника на общем собрании коллектива за его вклад в развитие банка.

Компонентами системы нематериального стимулирования, можно сделать^[79]:

1. ежегодные поздравления и подарки каждому работнику ко дню рождения;
2. проведение корпоративных мероприятий, посвященных всероссийским и профессиональным праздникам;
3. медицинскую страховку.

2. Можно внедрить двухуровневую систему материального премирования, на первом уровне размер премий сотрудников, будет формироваться путем экономического результата деятельности каждого из структурных подразделений ПАО Росбанк.

Концепция премирования считается главным инструментом для увеличения эффективности осуществления творческих и профессиональных возможностей сотрудников, главной ее целью является стимулирование группового результата деятельности структурных подразделений банка, а также увеличение вклада каждого работника в достигнутый им результат^[80].

У премиального вознаграждения имеются определенные перечни основных характеристик, которые дают возможность направить все старания работников на достижение главных целей развития организации. Она предусматривает все возможности в работе специалистов различных отраслей, в следствии чего для любого структурного подразделения создается процедура расчета материального вознаграждения^[81].

Для расчета премий в большинстве случаев берется один месяц, а что касается проектов, то в срок осуществления проекта. Размер премий для специалистов управления персонала формируется составом плановых задач на месяц, качеством и полнотой их исполнения^[82].

Для второго уровня премиальной системы должен быть комплекс вспомогательных инструментов, целью которых будет создание программы управления персоналом, а именно ниже перечисленные индивидуальные выплаты, которые должны выдаваться ежегодно^[83]:

1. Премия для руководителя, который сильно предан делу банка в размере 40% его оклада (руководитель, который отдает большое предпочтение работе, нежели личной жизни, проводит на работе большое количество времени своей жизни);
2. Премия лучшему менеджеру отдела в размере 70% его оклада (выполнил работу вовремя, все успевает)^[84];
3. Премия лучшему сотруднику подразделения банка в размере 80% его оклада (выполнил работу во - время, все успевает);
4. Премия работнику, который сильно преданному делу банка в размере 40% его оклада; (руководитель, который отдает большое предпочтение работе, нежели личной жизни, проводит на работе большое количество времени своей жизни);
5. Ежегодная премия сотруднику, который повысил уровень квалификации в размере 25 % от средней заработной платы, определенной по итогам последних пяти месяцев его работы.
6. Премия за внесение рационализаторского предложения в размере 15% от оклада.

Индивидуальное премирование распространяется на всех сотрудников и осуществляется из фонда нераспределенной прибыли банка^[85].

3. Для совершенствования работы кадрового резерва нужно реализовать список должностей, благодаря которому можно создать кадровый резерв, после реализовать перечень претендентов, тех сотрудников у которых имеется потенциал, и они выделяются из общей массы работников своими лидерскими качествами, добавить их в резерв по каждой должности, придумать и реализовать план обучения для каждого участника кадрового резерва^[86].

После предложенных изменений сотрудники кадровой службы сумеют эффективно влиять на кадровую политику и стратегию банка. Предотвращение и уменьшение текучести кадров будет способствовать повышению результативности деятельности банка, также позволит улучшить качество принимаемых работников, т.к. гнаться за количеством больше не придется и можно уделить большое внимание качественному подбору персонала. Касаемо этого станет меньше стажеров, что позволит отделу кадров, большое внимание уделить на адаптацию новых сотрудников банка и улучшить их обучение^[87].

И в конце следует сказать, что подход управления сотрудниками в рамках общей стратегии, для построения необходимой базы и создания кадровой политики, ее внедрение в организацию и разработка, позволит банку повысить эффективность его конкурентоспособности и деятельности, а также осуществить цели общего стратегического развития, а сотрудникам достичь профессиональной удовлетворенности и благополучия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия – это нормы и правила, благодаря которым определяется направление и содержание работы с персоналом. В первой главе моей работы описаны теоретические основы кадровой политики, виды, категории, функции и основные направления.

Кадровая стратегия играет важную роль в каждой организации, ее объектом выступают человеческие ресурсы, а предметом – управление этими ресурсами, у которых имеются несколько подсистем.

Основными целями кадровой политики выступают:

1. Формирование кадров;
2. Подготовка кадров;
3. Расстановка кадров;
4. Рационально использование кадров;

И если все делать правильно, то кадровая стратегия может обеспечить стабильный коллектив, если будут учтены все интересы сотрудников; мотивировать всех к эффективному труду; обеспечивать организацию своевременно новыми специалистами и сотрудниками, для того чтобы, организация функционировала без всяких лишних остановок в деятельности; рационально использовать персонал в соответствии с их профессиональной квалификацией и т.д. ПАО Росбанк нацелен на подбор молодых специалистов.

Главными целями кадровой стратегии Росбанка являются: анализ психофизиологического состояния, найма кадров, организация отбора, его деловая оценка, профориентация и адаптация, управление конфликтами, организация и мотивация труда, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры.

Более половины сотрудников имеют возраст от 30-50 лет и опыт работы более 15 лет. Численность сотрудников на январь 2018 года составила 61,3 тыс. человек, что на 7% меньше чем в прошлом году (65,3 тыс.).

Главными проблемами стали неудовлетворенность новой заработной платы и плохой адаптацией сотрудников на новом рабочем месте, что послужило текучести рабочих кадров.

Для решения проблемы целесообразно введение двухуровневой премиальной системы, нематериальное стимулирование и улучшение кадрового резерва и все это закрепить во внутренней документации Банка.

Это позволит уменьшить текучесть кадров, и следовательно повысит результативность деятельности банка, также позволит улучшить качество принимаемых работников, т.к. гнаться за количеством больше не придется и можно уделить большое внимание качественному подбору персонала. Касаемо этого станет меньше стажеров, что позволит отделу кадров, большое внимание уделить на адаптацию новых сотрудников банка и улучшить их обучение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксенов В.С., Обухов В.В. Электронный банкинг в системы банковских услуг // Экономический журнал – 2013 - №3 – 81 с.
2. Багинская Т.А. Кадровая политика как инструмент эффективного управления коммерческим банком // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. №1. С. 73-76.
3. Багинская Т.А. Организационно-управленческий аспект в механизме построения кадровой политики в коммерческом банке // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. №3. С. 115-117.
4. Багинская Т.А. Кадровая политика: зарубежный опыт // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. С. 88-91.
5. Байкова С.Д., Демко О.В. Российская банковская система в современных рыночных условиях // Финансы и кредит. 2014. №34. с. 25-37.
6. Бюллер Е.А., Хотова И.Р. Специфические характеристики инновационного кадрового менеджмента // Научный вестник ЮИМ. 2014. №2. С. 89-91.
7. Веретенникова О.Б., Шатковская Е.Г. Формирование кадровой политики кредитной организации и оценка её эффективности // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №3. С. 166-168.
8. Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Учебник. – М.: НОРМА, 2014. – 198 с.
9. Гаврилов Д. В., Бардасова Э. В. Инновационные технологии в кадровом менеджменте // Вестник Казанского технологического университета. 2015. №3. С. 51-54.
10. Дрегало А.А., Ульяновский В.И. Стратегии кадрового менеджмента: оптимизация выбора // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2015. №3. С. 77-80.
11. Дорофеев В.Д. Стратегическое планирование коммерческого банка // Известия ВУЗов. Поволжский регион. Общественные науки. 2015. №2 (26). С. 56-59.
12. Ерхова, М. В. Управление персоналом : учеб. пособие : 2 ч. / М. В. Ерхова. – Ульяновск : УВАУ ГА, 2015. – Ч. 1. – 116 с.
13. Иптышева Г.Б. Проблемы формирования кадрового потенциала кредитных организаций в регионе // Вестник КрасГАУ. 2014. №5. С. 118-122.
14. Клеймёнова Л.В. Проблемы формирования кадровой политики в условиях кризиса // Известия БГУ. 2016. №5. С. 114-116.
15. Кожевина О.В., Крук Е.Е. Кадровая политика и мотивационная среда организации (на материалах системы управления персоналом банка) // Известия АлтГУ. 2015. №2-1. С. 145-149.
16. Кочетов И.А. Организация деятельности коммерческого банка: учеб. пособие для студентов. Пенза: ПГМУ им В.Г. Белинского, 2014. – 104 с.
17. Кузьмина Н. М. Кадровая стратегия корпорации: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 177 с.
18. Курилова А.А., Городничева М.А. Банковский менеджмент, его понятие и элементы // Вестник НГИЭИ. 2015. №5 (48). С. 98-102.
19. Лаврушин О.И. Банковская система в современной экономике: Учебное пособие / 2 издание, под ред. "КНОРУС", 2014. – 360 с.
20. Лимонова Е.В. Роль персонала как стейкхолдера в повышении конкурентоспособности банка // Базис. 2017. №2 (2). С. 112-115.
21. Лимонова Е.В. Управление рисками в системе кадровой политики организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. №4 (68). С. 102-107.
22. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал : учебно-практ. пособие / Т.Н. Лобанова М. - 2014 – 287 с.
23. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлению «Менеджмент» / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 342 с.
24. Миляева Л.Г. Трансформационный анализ параметров кадрового менеджмента: методический и прикладной аспекты // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. С. 120-123.
25. Мясникова О.Ю. Мотивация как фактор повышения эффективности развития кадрового потенциала коммерческого банка // Управленец. 2014. №11-12. С. 159-162.
26. Новоселова Е.Г. Организация деятельности коммерческого банка / под ред. А.А. Земцова. – Томск: Издательский Дом Томского Государственного университета, 2014. – 244 с.
27. Оноприенко А.В. Анализ рисков в системе кадрового менеджмента организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. №7. С. 138-141.
28. Пархимчик Е.П. Кадровая стратегия организации: учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2015. – 128 с.
29. Пархимчик, Е. П. Краткий обзор зарубежного опыта деятельности кадровых служб / Е. П. Пархимчик. – Минск : НИИ труда, 2014 – 84 с.
30. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: практ. пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. - М.: , Идз-во Проспект, 2015.- 488 с.
31. Рашидов Т.М., Данченко Е.А. Совершенствование кадровой политики коммерческих банков // Финансы и кредит. 2016. №45 (717). С. 233-236.
32. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2014. - 560 с.
33. Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. 2017. №1. С. 277-280.
34. Стрелкова, Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии : учеб. пособие / Ю.А. Макушева, Л.В. Стрелкова .— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015 .— 352 с.
35. Тагирбеков К.Р. Основы банковской деятельности (Банковское дело): учеб. пособие / под ред. К.Р. Тагирбекова. – М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 2016. – 720 с.
36. Тажиденова А.Р. Роль кадровой политики в системе управления персоналом // Вестник КалмГУ. 2014. №2 (22). С. 122-125.
37. Холодова Е.И. Менеджмент в коммерческом банке: учеб.-метод. пособие. –Томск: Изд-во Томского университета, 2014. – 120 с.
38. Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. И.Н. Шапкина. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2014. – 690 с.
39. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника : учеб. пособие для вузов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 399 с.
40. Шульдякова В.В., Лимонова Е.В. Процесс обеспечения кадровой безопасности в системе формирования и реализации кадровой политики банка // Профессиональная ориентация. 2017. №2. С. 407-411.
41. Официальный сайт ПАО «РОСБАНК» [Электронный ресурс] / URL: www.rosbank.ru / (дата обращения: 10.10.2019).

Общая информация о ПАО «РОСБАНК». Банки.ру // [Электронный ресурс] /URL: www.banki.ru /

1. Миляева Л.Г. Трансформационный анализ параметров кадрового менеджмента: методический и прикладной аспекты // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. С. 120-123. ↑

2. Лимонова Е.В. Управление рисками в системе кадровой политики организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. №4 (68). С. 102-107. ↑

3. Холодова Е.И. Менеджмент в коммерческом банке: учеб.-метод. пособие. –Томск: Изд-во Томского университета, 2014. – С. 49 ↑

4. Оноприенко А.В. Анализ рисков в системе кадрового менеджмента организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. №7. С. 138-141. ↑

5. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 175. ↑

6. Гаврилов Д. В., Бардасова Э. В. Инновационные технологии в кадровом менеджменте // Вестник Казанского технологического университета. 2015. №3. С. 51-54. ↑

7. Пархимчик, Е. П. Краткий обзор зарубежного опыта деятельности кадровых служб / Е. П. Пархимчик. – Минск : НИИ труда, 2014 – С. 36. ↑

8. Багинская Т.А. Кадровая политика как инструмент эффективного управления коммерческим банком // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. №1. С. 73-76. ↑

9. Курилова А.А., Городничева М.А. Банковский менеджмент, его понятие и элементы // Вестник НГИЭИ. 2015. №5 (48). С. 98-102. ↑

10. Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. И.Н. Шапкина. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2014. – С. 258. ↑

11. Бюллер Е.А., Хотова И.Р. Специфические характеристики инновационного кадрового менеджмента // Научный вестник ЮИМ. 2014. №2. С. 89-91. ↑

12. Лимонова Е.В. Роль персонала как стейкхолдера в повышении конкурентоспособности банка // Базис. 2017. №2 (2). С. 112-115. ↑

13. Тажиденова А.Р. Роль кадровой политики в системе управления персоналом // Вестник КалмГУ. 2014. №2 (22). С. 122-125. ↑

14. Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. 2017. №1. С. 277-280. ↑

15. Мясникова О.Ю. Мотивация как фактор повышения эффективности развития кадрового потенциала коммерческого банка // Управленец. 2014. №11-12. С. 159-162. ↑

16. Стрелкова, Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии : учеб. пособие / Ю.А. Макушева, Л.В. Стрелкова .— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015 .— С. 117. ↑

17. Багинская Т.А. Организационно-управленческий аспект в механизме построения кадровой политики в коммерческом банке // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. №3. С. 115-117. ↑

18. Лаврушин О.И. Банковская система в современной экономике: Учебное пособие / 2 издание, под ред. "КНОРУС", 2014. – С. 180. ↑

19. Кочетов И.А. Организация деятельности коммерческого банка: учеб. пособие для студентов. Пенза: ПГМУ им В.Г. Белинского, 2014. – С. 52. ↑

20. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал : учебно-практ. пособие / Т.Н. Лобанова М. - 2014 – С. 144. ↑

21. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлению «Менеджмент» / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 175. ↑

22. Клеймёнова Л.В. Проблемы формирования кадровой политики в условиях кризиса // Известия БГУ. 2016. №5. С. 114-116. ↑

23. Веретенникова О.Б., Шатковская Е.Г. Формирование кадровой политики кредитной организации и оценка её эффективности // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №3. С. 166-168. ↑

24. Тагирбеков К.Р. Основы банковской деятельности (Банковское дело): учеб. пособие / под ред. К.Р. Тагирбекова. – М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 2016. – С. 365. ↑

25. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: практ. пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. - М.: , Идз-во Проспект, 2015.- С. 244. ↑

26. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника : учеб. пособие для вузов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 187. ↑

27. Новоселова Е.Г. Организация деятельности коммерческого банка / под ред. А.А. Земцова. – Томск: Издательский Дом Томского Государственного университета, 2014. – С. 122. ↑

28. Шульдякова В.В., Лимонова Е.В. Процесс обеспечения кадровой безопасности в системе формирования и реализации кадровой политики банка // Профессиональная ориентация. 2017. №2. С. 407-411. ↑

29. Рашидов Т.М., Данченко Е.А. Совершенствование кадровой политики коммерческих банков // Финансы и кредит. 2016. №45 (717). С. 233-236. ↑

30. Аксенов В.С., Обухов В.В. Электронный банкинг в системы банковских услуг // Экономический журнал – 2013 - №3 – 81 с. ↑

31. Кузьмина Н. М. Кадровая стратегия корпорации: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 77. ↑

32. Дрегало А.А., Ульяновский В.И. Стратегии кадрового менеджмента: оптимизация выбора // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2015. №3. С. 77-80. ↑

33. Багинская Т.А. Кадровая политика: зарубежный опыт // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. С. 88-91. ↑

34. Иптышева Г.Б. Проблемы формирования кадрового потенциала кредитных организаций в регионе // Вестник КрасГАУ. 2014. №5. С. 118-122. ↑

35. Байкова С.Д., Демко О.В. Российская банковская система в современных рыночных условиях // Финансы и кредит. 2014. №34. с. 25-37. ↑

36. Пархимчик Е.П. Кадровая стратегия организации: учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2015. – С. 65. ↑

37. Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Учебник. – М.: НОРМА, 2014. – С. 99. ↑

38. Багинская Т.А. Кадровая политика: зарубежный опыт // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. С. 88-91. ↑

39. Ерхова, М. В. Управление персоналом : учеб. пособие : 2 ч. / М. В. Ерхова. – Ульяновск : УВАУ ГА, 2015. – Ч. 1. – С. 88. ↑

40. Дорофеев В.Д. Стратегическое планирование коммерческого банка // Известия ВУЗов. Поволжский регион. Общественные науки. 2015. №2 (26). С. 56-59. ↑

41. Аксенов В.С., Обухов В.В. Электронный банкинг в системы банковских услуг // Экономический журнал – 2013 - №3 – 81 с. ↑

42. Кожевина О.В., Крук Е.Е. Кадровая политика и мотивационная среда организации (на материалах системы управления персоналом банка) // Известия АлтГУ. 2015. №2-1. С. 145-149. ↑

43. Кожевина О.В., Крук Е.Е. Кадровая политика и мотивационная среда организации (на материалах системы управления персоналом банка) // Известия АлтГУ. 2015. №2-1. С. 145-149. ↑

44. Бюллер Е.А., Хотова И.Р. Специфические характеристики инновационного кадрового менеджмента // Научный вестник ЮИМ. 2014. №2. С. 89-91. ↑

45. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал : учебно-практ. пособие / Т.Н. Лобанова М. - 2014 – С. 187. ↑

46. Лимонова Е.В. Роль персонала как стейкхолдера в повышении конкурентоспособности банка // Базис. 2017. №2 (2). С. 112-115. ↑

47. Официальный сайт ПАО «РОСБАНК» [Электронный ресурс] / URL: www.rosbank.ru / (дата обращения: 10.10.2019). ↑

48. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника : учеб. пособие для вузов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 201. ↑

49. Миляева Л.Г. Трансформационный анализ параметров кадрового менеджмента: методический и прикладной аспекты // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. С. 120-123. ↑

50. Общая информация о ПАО «РОСБАНК». Банки.ру // [Электронный ресурс] /URL: www.banki.ru / (дата обращения: 10.10.2019). ↑

51. Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. 2017. №1. С. 277-280. ↑

52. Официальный сайт ПАО «РОСБАНК» [Электронный ресурс] / URL: www.rosbank.ru / (дата обращения: 10.10.2019). ↑

53. Шульдякова В.В., Лимонова Е.В. Процесс обеспечения кадровой безопасности в системе формирования и реализации кадровой политики банка // Профессиональная ориентация. 2017. №2. С. 407-411. ↑

54. Пархимчик, Е. П. Краткий обзор зарубежного опыта деятельности кадровых служб / Е. П. Пархимчик. – Минск : НИИ труда, 2014 – С. 32. ↑

55. Кузьмина Н. М. Кадровая стратегия корпорации: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 98. ↑

56. Багинская Т.А. Организационно-управленческий аспект в механизме построения кадровой политики в коммерческом банке // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. №3. С. 115-117. ↑

57. Общая информация о ПАО «РОСБАНК». Банки.ру // [Электронный ресурс] /URL: www.banki.ru / (дата обращения: 10.10.2019). ↑

58. Дрегало А.А., Ульяновский В.И. Стратегии кадрового менеджмента: оптимизация выбора // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2015. №3. С. 77-80. ↑

59. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлению «Менеджмент» / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 147. ↑

60. Стрелкова, Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии : учеб. пособие / Ю.А. Макушева, Л.В. Стрелкова .— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015 .— С. 28-29. ↑

61. Официальный сайт ПАО «РОСБАНК» [Электронный ресурс] / URL: www.rosbank.ru / (дата обращения: 10.10.2019). ↑

62. Веретенникова О.Б., Шатковская Е.Г. Формирование кадровой политики кредитной организации и оценка её эффективности // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №3. С. 166-168. ↑

63. Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Учебник. – М.: НОРМА, 2014. – С. 77. ↑

64. Курилова А.А., Городничева М.А. Банковский менеджмент, его понятие и элементы // Вестник НГИЭИ. 2015. №5 (48). С. 98-102. ↑

65. Дорофеев В.Д. Стратегическое планирование коммерческого банка // Известия ВУЗов. Поволжский регион. Общественные науки. 2015. №2 (26). С. 56-59. ↑

66. Клеймёнова Л.В. Проблемы формирования кадровой политики в условиях кризиса // Известия БГУ. 2016. №5. С. 114-116. ↑

67. Лимонова Е.В. Управление рисками в системе кадровой политики организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. №4 (68). С. 102-107. ↑

68. Холодова Е.И. Менеджмент в коммерческом банке: учеб.-метод. пособие. –Томск: Изд-во Томского университета, 2014. – С. 64. ↑

69. Новоселова Е.Г. Организация деятельности коммерческого банка / под ред. А.А. Земцова. – Томск: Издательский Дом Томского Государственного университета, 2014. – С. 169. ↑

70. Общая информация о ПАО «РОСБАНК». Банки.ру // [Электронный ресурс] /URL: www.banki.ru / (дата обращения: 10.10.2019). ↑

71. Официальный сайт ПАО «РОСБАНК» [Электронный ресурс] / URL: www.rosbank.ru / (дата обращения: 10.10.2019). ↑

72. Тажиденова А.Р. Роль кадровой политики в системе управления персоналом // Вестник КалмГУ. 2014. №2 (22). С. 122-125. ↑

73. Общая информация о ПАО «РОСБАНК». Банки.ру // [Электронный ресурс] /URL: www.banki.ru / (дата обращения: 10.10.2019). ↑

74. Официальный сайт ПАО «РОСБАНК» [Электронный ресурс] / URL: www.rosbank.ru / (дата обращения: 10.10.2019). ↑

75. Общая информация о ПАО «РОСБАНК». Банки.ру // [Электронный ресурс] /URL: www.banki.ru / (дата обращения: 10.10.2019). ↑

76. Мясникова О.Ю. Мотивация как фактор повышения эффективности развития кадрового потенциала коммерческого банка // Управленец. 2014. №11-12. С. 159-162. ↑

77. Гаврилов Д. В., Бардасова Э. В. Инновационные технологии в кадровом менеджменте // Вестник Казанского технологического университета. 2015. №3. С. 51-54. ↑

78. Иптышева Г.Б. Проблемы формирования кадрового потенциала кредитных организаций в регионе // Вестник КрасГАУ. 2014. №5. С. 118-122. ↑

79. Лаврушин О.И. Банковская система в современной экономике: Учебное пособие / 2 издание, под ред. "КНОРУС", 2014. – С. 98. ↑

80. Багинская Т.А. Кадровая политика: зарубежный опыт // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. С. 88-91. ↑

81. Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. И.Н. Шапкина. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2014. – С. 587. ↑

82. Оноприенко А.В. Анализ рисков в системе кадрового менеджмента организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. №7. С. 138-141. ↑

83. Новоселова Е.Г. Организация деятельности коммерческого банка / под ред. А.А. Земцова. – Томск: Издательский Дом Томского Государственного университета, 2014. – С. 127. ↑

84. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 256. ↑

85. Холодова Е.И. Менеджмент в коммерческом банке: учеб.-метод. пособие. –Томск: Изд-во Томского университета, 2014. – С. 55. ↑

86. Ерхова, М. В. Управление персоналом : учеб. пособие : 2 ч. / М. В. Ерхова. – Ульяновск : УВАУ ГА, 2015. – Ч. 1. – С. 87. ↑

87. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: практ. пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. - М.: , Идз-во Проспект, 2015.- С. 256. ↑