Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности рекламного агентства «Три Вершины»)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что проектное управление уже давно развивается как самостоятельная отрасль со своей системой сертификации и утвержденными международными стандартами.

Опубликованные материалы позволяю сделать вывод о широком внедрении проектного управления в системе отечественного государственного управления. В сети Интернет доступно большое количество материалов по проектной деятельности, которые позволяют любому заинтересованному руководителю при необходимости внедрить наиболее подходящие методы на собственном предприятии. Предлагаемые на рынке системы проектного управления обладают широким функционалом, доступны по цене любому предприятию. Исходя из вышеизложенного, проектное управление является активно развивающейся областью менеджмента, которая поддерживается на государственном уровне.

Как отмечают некоторые исследователи, использование проектного управления возможно и в малом бизнесе. Малые предприятия, выполняющие уникальные заказы в сфере производства, рекламы, полиграфии могут использовать методы проектного управления в своей деятельности. Проектное управление может положительно отразится на повышении прозрачности технологических процессов, снизить отклонения в сроках выполнения заказов.

Целью настоящей работы является внедрение проекта для развития организации. .

Для достижения поставленной цели считаем целесообразным решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты проектного управления;
• провести анализ хозяйственной деятельности рекламного агентства «Три Вершины»;
• разработать рекомендации по внедрению проектного управления.

Объектом исследования настоящей работы является рекламное агентство

«Три Вершины»,

В качестве предмета изучения выступает производственная деятельность рекламного агентства «Три Вершины».

Методология и методика исследования: поиск и изучение литературы (научной, статистической), обработка полученных данных, использование экономического анализа, методов сравнительного анализа и др.

При написании настоящей работы использовались идеи, концепции, подходы, принципы, методы, модели, определения, предложенные в различных отечественных и зарубежных трудах, стандартах проектной деятельности.

В качестве теоретической основы были использованы работы С.В. Иваниловой, М.И. Поповой, Л.Н. Борониной, Ю.Б. Коложвари, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.А. Синенко, Е.Н. Скорева и др.

Курсовая работа имеет следующую структуру:

В первой части работы рассматриваются теоретические аспекты проектной деятельности, основные методы и инструменты. Во второй части проведен анализ деятельности рекламного агентства «Три Вершины» с использованием различных методов. Третья глава содержит рекомендации по внедрению системы проектного управления на малом предприятии.

Глава 1. Основные теоретические аспекты формирования проектного управления на малом предприятии

1.1 Характеристика понятия проекта

Термин «проект» происходит от латинского «projectus», что означает «брошенный вперед» [20]. С.В. Иванилова отмечала, что проект - это описание задумки или идеи для воплощения его в жизнь или деятельность человека [11, с. 6]. Согласно определению американского Института управления проектами (PMI) проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [33]. Согласно ISO 21500 проект состоит из уникального набора процессов, включающих координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели [5].

Международная ассоциация управления проектами (IPMA), определяет проект как целенаправленную деятельность временного характера, предназначенную для создания уникального продукта или услуги. Английская Ассоциация проектных менеджеров, дает следующее определение: проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающее требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов [21].

Л.Н. Боронина отмечает, что в современной литературе выделяется системный и деятельностный подходы к определению проекта. При системной подходе отмечается, что проект имеет такие характеристики, как разовость, уникальность, инновационность, результативность и временная локация [6]. Все данные характеристики взаимосвязаны, что подтверждается «треугольником управления проектами» («The project Management Triangle»), который дает нам наглядное изображение баланса между содержанием проекта, его стоимостью, временем и качеством [36]. Изменение значения одного из вышеуказанных параметров вызывает изменение значений двух других.

Например, при увеличении объема работ увеличивается стоимость и (или) длительность.

В свою очередь деятельностный подход к определению проекта акцентирует внимание на том, что любой проект является деятельностью, а проектирование - это процесс создания прототипа возможного объекта или состояния, процесс реализации того, что задумано [6].

Можно привести следующие примеры проектов: разработка нового продукта или услуги, внедрение изменений в систему управления предприятием, ввод в эксплуатацию на предприятии информационной системы, строительство здания, внедрение нового процесса на предприятии. Это лишь небольшое число примеров, где может применяться проектный подход.

Таким образом, можно выделить следующие ключевые особенности проекта. Проект всегда ориентирован на достижение конкретной цели, в связи с чем, необходимо точное формулирование как стратегических, высших целей, так и задач низшего звена. Проекты должны выполняться в течение определенного времени и должны быть завершены в конкретный срок. Каждый проект уникален. Предприятие, используя проектное управление, как правило, разрабатывает новый продукт, услугу, запускает новый процесс. Проект - это взгляд вперед, некоторая проекция будущего, которое уникально для каждого предприятия. Любой проект - борьба с ограничениями ресурсов: времени, выделенных средств. Управляя проектом, предприятие находит свой баланс приоритетов между стоимостью проекта, его качеством и временем выполнения. Проект является комплексной, динамической системой, состоящей из различных задач, действий, выполняемых последовательно.

Проектное управление в свою очередь представляет собой деятельность, направленную на выполнение проекта с максимальной эффективностью, с учетом действующих ограничений и конечных целей.

По мнению Мартина Барнса, управление проектами - это наука определения цели деятельности и организации работ людей так, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности [30].

Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [26, с. 5].

В соответствии с определением международной организации ISO проектное управление - это один из методов управления деятельностью, который позволяет организовать процесс достижения поставленных целей в рамках имеющихся ресурсов и ограниченного времени [5].

По мнению Ю.Б. Коложвари, управление проектом - использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта [15].

Г. Керцнер утверждал, что проектное управление не следует рассматривать как количественное средство планирования рабочей загрузки исполнителей низшего звена, ведь оно является источником выгод для всего предприятия. По его мнению, управление проектами позволяет принимать решения, которые будут наилучшим образом служить интересам всей компании [7, с. 27].

В качестве элементов проектной деятельности обычно выделяют объект и субъект проектирования, цель, технологию, средства и методы проектирования [27]. Субъектами принято считать инициаторов проектов: лиц, принимающих решения, сами предприятия, организации, институты. Объектами могут являться новые продукты, процессы, услуги, мероприятия, законопроекты. Цель проектирования - разработка нового формата продукта, услуги, процесса. К средствам проектной деятельности можно отнести таблицы, схемы, планы, графики, порядок взаимодействий участников проекта. В качестве методов определяют способы решения поставленных задач. Это могут быть различные виды моделирования, экспертные оценки, методы машинного обучения, совещания.

Проектное управление обычно направлено на выполнение следующих задач:

1) Разработка цели проекта.

1. Определение этапов, целей, задач и подзадач проекта.
2. Определение источников финансирования.
3. Формирование команды проекта.
4. Планирование сроков выполнения проекта, графика работ.
5. Расчет ресурсов, бюджета проекта.
6. Контроль за исполнением проекта, а также контроль рисков.
7. Организация отчетности в рамках проекта.
8. Обеспечение качественного взаимодействия между подразделениями.

Основными целями проектного управления, как правило, являются:

• 1. Реализация основной стратегии предприятия с использованием методов проектного управления.
  2. Обеспечение совершенствования методов проектного управления предприятия.
  3. Повышение качества производимой продукции, разработка новых видов товаров, услуг, программного обеспечения.
  4. Повышение имиджа предприятия.
  5. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия.
  6. Совершенствование мотивации и ответственности персонала.
  7. Эффективное распределение производственной нагрузки на персонал.

В настоящее время в мире существуют различные международные

стандарты в области управления проектами. Российские стандарты в сфере проектного менеджмента представлены следующими документами: «ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»; «ГОСТ P 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»; «ГОСТ P 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». Среди международных стандартов известны: стандарт ISO 10006:1997, стандарт PRINCE2 (Projects in Controlled Environments 2 (разработан в Великобритании), японский стандарт управления проектами A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M), стандарт ICB (International Competence Baseline) IPMA (содержит требования к профессионалам в сфере проектного менеджмента на международном уровне). Широкое признание во всем мире получил стандарт Американского института управления проектами (PMI) Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

Помимо определения понятия «проект», авторами PMBOK вводятся такие понятия проектного управления, как портфель и программа [26, с.9]. Данные термины, на наш взгляд, отражают стратегическую сущность проектного управления, стремление к выполнению целей организации. Ведь портфель является набором проектов, программ, подпортфелей, управляемых, как единое целое. Проект в данной системе понятий имеет конкретную цель. Программа более обширна по своей сути, при ее выполнении предприятие получит больше выгод. Портфель, в свою очередь, отражает стратегические цели и изменяется вместе с изменением стратегии предприятия. Управляя портфелем, руководитель предприятия реализует стратегию предприятия.

Согласно PMBOK, проект может иметь следующие фазы: начало, организация и подготовка, выполнение работ проекта, завершение проекта. Отмечается также, что риск и неопределенность характерны для начала проекта, затраты на проект могут достигать максимальных значений стадии выполнения проекта, а стоимость затрат на изменения, что вполне логично, достигает максимума на завершающей стадии проекта. Однако существуют и иные подходы к рассмотрению понятия жизненного цикла проекта. Автор Л.Н. Боронина приводит следующие этапы жизненного цикла проекта (со ссылкой на И.И. Мазур и В.Д. Шапиро): технико-экономическое обоснование, планирование и разработка проекта, производственный и заключительный этапы. Также в работе данного автора приведено следующее определение фаз проекта по Ф. Бэгьюли: разработка концепции проекта, планирование проекта, а также его осуществление [6, с. 25]. По мнению С.А. Синенко «жизненный цикл проекта представляет собой промежуток времени между моментов формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия...» [27, с. 10].

Рассматривая структуру проектного управления, PMBOK разбивает ее на 47 процессов, объединенных в следующие группы: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие. Инициация проекта может происходить на основе потребностей компании, изменяющихся условий внешней среды. На стадии инициации ведется разработка технико- экономического обоснования проекта, устава проекта и общей стратегии проекта. При планировании осуществляется поиск наиболее эффективного достижения целей в рамках проекта. Планируются бюджет, команда проекта, расписание, определяются риски проекта, разрабатываются нормативные документы. Исполнение проекта заключается в выполнении плана и промежуточных целей проекта. Следует отметить, что во время исполнения проекта могут вноситься соответствующие изменения в план проекта. Мониторинг и контроль заключается в анализе планируемых и достигнутых показателей, контроля хода работ и рисков, отслеживании стоимости проекта, его соответствии, заявленном бюджету.

Процессы закрытия проекта выражаются в подведении итогов проекта, оформления заключительной документации, проведение анализа выполненной работы. Вышеуказанные группы процессов сопоставляются PMBOK со следующими областями знаний (функциями): управление интеграцией проекта, управление содержанием, управление сроками, управление стоимостью, управление качеством, управление человеческими ресурсами, управление коммуникациями проекта, управление рисками, а также закупками и заинтересованными лицами проекта. При сопоставлении областей знаний с основными группами процессов формируется матрица, которая выражает модель обобщенную модель методологии проектного управления.

Исходя из вышеизложенного, проект можно представить, как совокупность различных процессов, причем некоторые из них могут изменяться во время выполнения проекта.

1.2 Управление проектами

Успешность проекта во многом зависит от правильного выбора групп процессов, необходимых для выполнения проекта с учетом основных функций проектного управления: управление содержанием, управление стоимостью, управление временем и рисками. Единого подхода к определению жизненного цикла проекта не существует. Каждый проект уникален, может состоять из разных фаз (в том числе и из одной фазы), при этом как процессы планирования, так и процессы реализации проекта могут существовать в одном временном промежутке, чередоваться, а переход из одной фазы проекта в другую означает выполнение промежуточных целей и задач.

Подходы в организации проектного управления, изложенные выше, представляют собой свод рекомендаций, общие стандарты организации работы с проектами. Для того чтобы внедрить проектное управление на предприятии, необходимы не только свод правил, но и конкретные методы, которые позволяют проектному менеджеру эффективно осуществлять управление интеграцией, содержанием, стоимостью, временем и иными областями знаний проектной деятельности. Рассмотрим некоторые подходы и методы, которые могут использоваться в проектном управлении.

Одним из известных методов планирования является структура разбиения работ (далее - СРР) - деление проекта на более мелкие части: подпроекты, группы задач, которые необходимо выполнить для достижения основной цели проекта. СРР является фундаментом всего проекта, так как с помощью нее можно определить точное количество задач, которые необходимо выполнить в рамках проекта. СРР также позволяет наглядно планировать сроки проекта, объем затрат на проект. Разделение или декомпозиция работ может в большинстве случаев производится от целей высшего уровня, к целям низшего уровня. В основе СРР также может лежать организационная структура организации или циклы производства.

Другим инструментом, основанным на СРР, является матрица ответственности. В матрице ответственности распределяется ответственность структурных подразделений или отдельных лиц за выполнение соответствующих работ. Согласно PMBOK, матрица ответственности - это «таблица, показывающая ресурсы проекта, назначенные для каждого пакета работ [26, с. 262].

Одним из инструментов, используемых в календарном планировании проекта, является диаграмма Гантта. Ученый Генри Гантт придумал ленточную диаграмму, которая состоит из шкалы задач и шкалы времени. Самые ранние работы располагаются сверху, самые поздние снизу по вертикальной шкале. На горизонтальной шкале отмечаются даты. Если на диаграмму Гантта нанести еще и сведения про фактическое выполнение задач, то можно проанализировать динамику выполнения плановых показателей календарного плана.

В учебной литературе также получили широкое признание сетевые графики (диаграммы) проекта. Сетевой график представляет собой изображение работ проекта и взаимосвязей между ними посредством стрелок. Понятие «сеть» в данном контексте означает перечень работ и контрольных точек с соответствующими зависимостями. В работе могут использоваться стрелочные диаграммы или диаграммы предшествования. Из методологии сетевого графика вытекает понятие метода критического пути, который означает самый продолжительный путь по графику. Соответственно, критический путь есть наименьшая планируемая длительность работ по проекту. В то же время у работ, относящихся к разным путям, существует запас времени (резерв), который представляет собой разницу между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним сроком её выполнения. В то время как некритический путь проекта - это ряд работ, при выполнении которых допускается задержка, не приводящая к увеличению общей длительности проекта. Также известным методом сетевого планирования является метод PERT (Program Evaluation Review Technique), который основывается на оценке времени выполнения задачи с использованием оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной оценки продолжительности этой задачи.

Успешная реализация проекта зависит от выбранного метода. Как отмечают различные авторы, не существует единого метода проектного управления, который является универсальным. Каждый конкретный метод необходимо применять в соответствии с условиями той среды, в рамках которой он реализуется, а также в зависимости от целей и задач, которые определены внутри проекта. Для реализации несложных проектов с жесткими временными ограничениями могут использоваться диаграмма Гантта, сетевые графики, а также их разнообразные гибриды. Основные этапы и процессы проекта, изложенные в PMBOK, заложили основу так называемого классического или традиционного проектного управления. Данный метод проектного управления предусматривает неизменную последовательность выполнения каждой задачи в рамках проекта, срок проекта остается неизменным.

В настоящий момент также известны следующие методы проектного управления: PRINCE2, Six Sigma, Lean, Kanban, Agile, Scrum. Рассмотрим некоторые из них

Название метода PRINCE2 (от англ. «PRojects IN Controlled Environments version»), что означает «проекты в контролируемой среде». В соответствии с данным методом в начале проекта необходимо определить три аспекта: бизнес- аспект (насколько выгоден проект), потребительский аспект (какая потребность в продукте), а также ресурсный аспект (есть ли у предприятия необходимые ресурсы для достижения цели). PRINCE2 отличается жесткой структурой команды проекта, где каждому ее члену отводится своя роль на соответствующем этапе проекта. Отмечается, что данный подход ориентирован больше на цель, нежели чем на средства её достижения. Данный метод также предполагает постоянное поэтапное планирование и предоставление регулярной отчётности проектному менеджеру. К преимуществам PRINCE2 относят: легкую адаптацию к потребностям организации, понятное описание ролей и распределения ответственности, последовательность в планировании работ, концентрация на экономической целесообразности проекта. Из недостатков PRINCE2 отмечают сложность применения в условиях высокой неопределенности, а также излишняя бюрократизация.

Метод «Шести сигм» или Six Sigma отличается особым вниманием к планированию в целях экономии ресурсов, уменьшения объемов потерь и брака, а также повышения качества продукции. Целью выступает исключение всех отрицательных факторов, влияющих на процесс производства и, как следствие, на результат. Название метода отсылает нас к математическому значению количества произведенной продукции без дефектов и брака - 99,99966 %. В основу метода ставится непрерывный процесс улучшения всех элементов проекта после тщательного анализа показателей проекта. Среди преимуществ метода отмечают понятную схема выполнения проектов, легкость адаптации под требования конкретного проекта, возможность постоянного улучшения процессов выполнения проекта, проектный менеджер имеет возможность получать важные статистические данные для принятия эффективных решений.

Упоминаются следующие недостатки метода Six Sigma: значительные затраты на проведение анализа, необходимо качественное измерения показателей, постоянное улучшение процессов реализации не всегда способствует мотивации работников, иногда возникает путаница в приоритетах (разным этапам проекта присущи разные цели).

Kanban получил известность благодаря японской компании «Toyota». Методология ^nban строится на трех основных принципах: временные рамки, бережливое производство и уменьшение количества задач, а также визуализация. Ограничений по времени либо нет, либо они достаточно условны. Вместо большого количества задач определяется несколько глобальных, на основании которых определяются этапы. С помощью такого подхода добивается сокращение времени на производство. Задача передается от одного специалиста к другому.

Таким образом, готовый продукт формируется с помощью конвейера. Очевидны преимущества метода для конвейерного производства - производятся только те детали, которые необходимы в данный момент для сборки. Весь процесс работы визуализируется, чтобы стало понятно, какие задачи первостепенные, а какие могут подождать. В рамках данного метода были разработаны такие методы инструменты представления, как канбан-доска и канбан-карточка. К преимуществам метода относят экономию бюджета и ресурсов, планирование нагрузки на ответственных лиц. Из недостатков упоминается неприменимость метода для проектов с жесткими ограничениями. Также следует помнить, что Kanban представляет собой общий свод принципов, которые можно использовать совместно с другими методами проектного управления.

При использовании Lean метода работу разделяют на мелкие группы задач, которые затем реализуются независимо друг от друга. Разрешается параллельное выполнение нескольких задач на разных этапах, что в свою очередь, может повышать эффективность проекта. Также в литературе концепция Lean упоминается в контексте «бережливого производства» (lean manufacturing), которая направлена на постоянное улучшение качества, при одновременном сокращении затрат, повышение конкурентоспособности продукции, сокращению отходов. Отмечается инновационный характер деятельности предприятия, внедряющего данный подход. Полагаю, что как и Kanban, концепция Lean выражает общую парадигму организации деятельности предприятия и должна дополняться принципами классического проектного управления, изложенными в PMBOK.

Метода проектного управления Agile и Scrum различные источники определяют, как гибкие модели проектного управления. Agile подход стал основанием для целого концепций (в том числе рассмотренных выше): Scrum, Kanban, Lean и др. Методология Scrum, например, в большинстве случаев рассматривается вместе с Agile, как единая система по разработке программных продуктов. Выполнение проекта осуществляется циклами. По завершению каждого цикла получается продукт, который предлагается на рассмотрение заказчику. После сбора замечаний происходит новый цикл доработки продукта до необходимого уровня. Отличительными признаками концепций Agile и Scrum являются: высокая вовлеченность заказчика в создание продукта, команда проекта должны быть эффективной и сплоченной, проект делится на мелкие части, обязательно представление промежуточных результатов. Однако гибкость методов может иногда смещать фокус основной цели проекта, поэтому необходимо использовать определенную методологию для планирования работы. Из положительных сторон упоминают возможности применения для разработки инновационных продуктов, в также высокую степень готовности к изменениям.

Таким образом, проектное управление на предприятиях, где вовлечен творческий персонал, генерируются инновационные идеи, разрабатывается программное обеспечение, представляется возможным использование «гибких» методов управления, в сочетании, к примеру, с наглядными инструментами Kanban. В проектах, где необходимы жесткое регулирование процессов и сроков, сокращение издержек, снижение брака готовой продукции, целесообразно использовать подходы PRINCE2 и Six Sigma. В обоих случаях, безусловно, следует также применять базовые модели проектного управления (сетевые графики, диаграммы, таблицы и т.п.) Однако, по нашему мнению, проектная деятельность на предприятии должна опираться на свод принципов, изложенных в PMBOK, с дальнейшим переходом, к примеру, на упомянутую парадигму Lean или иные принципы, которые позволят предприятию эффективно выполнять стратегические цели в условиях высокой конкуренции и изменяющихся экономических условий.

Как отмечает Е.Н. Скорев, «для успешного и эффективного управления проектами большинство предприятий прибегают к трансформации собственной (устоявшейся) системы менеджмента в систему управления проектами, построенную на базе лучших мировых практик в управлении проектами, аккумулированных в международных или национальных стандартах» [28]. Действительно, подходы, используемые в проектном управлении, требуют такой системы управления предприятием, которая будет руководствоваться концепциями, изложенными в различных стандартах. Как правило, внедрение проектного управления на предприятии состоит из следующих этапов:

1. Разработка корпоративного стандарта проектного управления. В данном документе описываются процедуры управления проектом, жизненный цикл проекта, стандарты управления рисками, качеством, бюджетом, ресурсами проекта. Стандарт должен содержать описание структуры портфелей проектов, а также образцы документов. Рекомендуется первоначально разработать стандарт с использованием простых форм отчетов и документов, руководствоваться принципом «от простого к сложному».
2. Некоторые источники указывают на необходимость создания проектного офиса и проектного комитета [21]. За данными структурами закрепляется ответственность за принятие основных решений в рамках проектной деятельности, консультации участников проекта, решение вопросов, выходящих за рамки компетенции команд проектов. Как правило, в проектный комитет входит высшее руководство и собственники компании.
3. Внедрение информационной системы проектного управления (далее - ИСПУ). С помощью данного программного обеспечения предполагается увеличить эффективность таких функций как планирование ресурсов и бюджета, контроль за документацией проекта, согласование документов, коммуникации внутри проекта. Информационная система должна соответствовать потребностям предприятия, отвечать требованиям методологии корпоративного стандарта проектного управления. ИСПУ представляет собой мощный инструмент, который позволяет оперативно влиять на процессы, происходящие внутри проектов, производить анализ различных показателей, хранить и накапливать информацию о ходе выполнения проектов для дальнейшего анализа и применения в качестве внутри предприятия.

Стоит отметить такой необходимый этап, как обучение персонала предприятия. По нашему мнению, представляется нецелесообразным выделять его отдельно. Обучение персонала при внедрении проектного управления должно происходить на всех его этапах. После того, как принято решение о внедрении проектного управления необходимо подготовить работников организации к новой системе. В противном случае любая информационная система и хорошо продуманные стандарты окажутся бессильными перед некомпетентностью, отсутствием мотивации, и непониманием ключевых процессов персоналом. Дальнейшее обучение необходимо на этапе внедрения ИСПУ. Пользователи получат навыки работы в новой для них программной среде. В целях повышения эффективности проектного управления считаем целесообразным регулярное повышение квалификации команд проекта с использованием накопленного предприятием опыта, а также доступной информации из открытых источников.

В настоящий момент существует огромное множество ИСПУ, которое может использовать предприятие.

Исходя из технических характеристик, ИСПУ разделяют на следующие группы:

• 1. Настольные версии. Основным примером является Microsoft Project.
  2. Клиент-серверные. На сервер устанавливаются компоненты ИСПУ, при этом на компьютере пользователя устанавливается клиент. К таким решениям относятся: Microsoft Project Server, Oracle Primavera).
  3. Веб-ориентированные - для работы необходим браузер и подключение к сети Интернет («Битрикс24», «Планфикс»).

Помимо вышеуказанных программных продуктов существует огромное множество ИСПУ разных ценовых категорий, масштабов и функциональности. Существует множество бесплатных или условно-бесплатных приложений, которые могут идеально подойти для небольших проектных команд и малого бизнеса. Анализ предложений на рынке ИСПУ показал, что у крупных разработчиков имеются предложения, охватывающие все три вышеперечисленные группы ИСПУ, а большинство производителей программного обеспечения предлагают доступный формат курсов по обучению использования системами. Например, обучение сформировано в виде проекта внутри самой ИСПУ. Таким образом, пользователь приобретает не только навыки использования ИСПУ, но и навыки проектной работы в целом.

Однако до того момента, как будет внедряться методы и технологии, рассмотренные нами выше следует определить целесообразность внедрения проектного управления на предприятии. В частности, следует оценить эффективность внедрения проектного управления с учетом затрат на ИСПУ, которые могут составлять значительную сумму, но при этом не иметь быстрого положительного эффекта. Одним из удобных методов анализа, который может повлиять на решение предприятия о внедрении проектного управления может стать SWOT-анализ. SWOT-таблица, заполненная с учетом сведений о внутренних сильных и слабых сторонах, возможностях и угроз предприятия позволит наглядно оценить готовность организации к изменениям и их целесообразности.

При рассмотрении возможности внедрения проектного управления предприятию также следует учитывать накопленный опыт других организаций в части достоинств и недостатков, которые несет в себе внедрение проектного управления. Из общих достоинств внедрения проектного управления, как правило, выделяют высокую ориентированность на стратегические цели, эффективное управление ресурсами предприятия, повышение мотивации персонала, гибкость системы управления, оптимизация численности персонала.

Глава 2. Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности рекламного агентства «Три Вершины»

2.1 Организационно-экономическая характеристика рекламного агентства «Три Вершины»

Рекламное агентство «Три Вершины» существует на рынке с 2014 года. Организационно-правовая форма - индивидуальный предприниматель. Учредителем является физическое лицо - Студенникова Надежда Васильевна. ОГРНИП 316302500055601, ИНН 300700372362. Юридический адрес - 414024, Астраханская обл., г. Астрахань, ул. Боевая, д. 53 (рекламное агентство "Три Вершины"). Согласно общероссийскому классификатору видов экономической деятельности основным видом деятельности является деятельность рекламных агентств. Предприятие является рекламным агентством полного цикла: осуществляет производство рекламных конструкций, с последующим их размещением и монтажом. Для изготовления рекламных конструкций используются режущий плоттер SummaCut D60R-2E, а также гравировально- фрезерная машина X-CUT CX-4060. Выпускаемая продукция и услуги не подлежат обязательной сертификации и лицензированию.

Основными направлениями деятельности рекламного агентства являются:

• • • • 1. Транзитная реклама (размещение рекламы на пассажирском транспорте, реклама в салонах пассажирского транспорта, реклама в чехлах на подголовниках пассажирских сидений в маршрутном такси, реклама на стикерах маршрутного такси, брендирование корпоративного и личного транспорта).
        2. Широкоформатная и интерьерная печать на баннерной ткани и самоклеющейся пленке.
        3. Наружная и интерьерная реклама (изготовление, монтаж рекламных конструкций любой сложности).

Целями рекламного агентства «Три Вершины» являются: увеличение доли на региональном рынке рекламных услуг, диверсификация видов деятельности, обеспечении высокого качества выполняемых услуг. В целях выполнения вышеуказанных целей рекламное агентство выполняет следующие задачи: индивидуальный подход к каждому клиенту, расширение ассортимента предлагаемых услуг, гибкая ценовая политика, постоянный контроль качества и гарантийное сопровождение.

Основной ассортимент товаров и услуг рекламного агентства представлен в таблице 1

Таблица 1

Ассортимент товаров и услуг

рекламного агентства «Три Вершины»

Наименование товара/услуги	Стоимость, руб.
Объемные световые короба со светодиодной подсветкой за 1 кв.м.	От 15 000
Объемные световые светодиодные буквы за 1 см высоты	От 100
Объемные несветовые буквы за 1 см высоты	От 70
Несветовые короба за 1 кв. м.	От 8000
Баннер на металлоконструкции за 1 кв. м.	От 2000
Интерьерная печать на пленке ПВХ 5 мм, за 1 кв. м.	От 1500
Оклейка транспортных средств, за 1 кв. м.	От 1500

В год рекламное агентство обслуживает в среднем от 200 до 400 клиентов. Заказы варьируются от 100 руб. до нескольких сотен тысяч рублей.

Численность работающих составляет 11 человек. Организационная структура рекламного агентства «Три Вершины» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура рекламного

агентства «Три Вершины»

Директор РА (индивидуальный предприниматель) осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, ведет переговоры с партнерами, поставщиками и иными заинтересованными сторонами. В подчинении у директора находятся отдел продаж, отдел производства, группа дизайнеров, а также бухгалтер.

В обязанности отдела продаж входит поиск и привлечение клиентов, ведение переговоров с потенциальными клиентами, сопровождение клиента на всех этапах выполнения заказа, мониторинг деятельности и ценовой политики конкурентов, реклама услуг РА в социальных сетях, поддержка сайта РА.

Руководитель отдела производства в свою очередь контролирует деятельность рабочих и дизайнеров, закупает необходимые материалы для производства, планирует сроки выполнения заказа и его монтажа, осуществляет расчет себестоимости производимой продукции.

В обязанности дизайнеров входит разработка макета рекламного продукта в соответствии с требованиями заказчика. Бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского учета, выполняет функции офис-менеджера.

Специфика разработки и производства рекламных конструкций заключается в том, что каждый заказчик хочет получить уникальный продукт, который будет наилучшим образом привлекать внимание потенциальных клиентов и при этом отличаться от конкурентов. При выполнении индивидуальных заказов команда РА должна работать слаженно и эффективно, а каждый работник должен четко осознавать свою роль в реализации общей цели - разработка уникального продукта в сжатые сроки с учетом бюджетных ограничений. Таким образом, одним из способов достижения поставленных перед РА задач может стать внедрение системы проектного управления. Рассмотрим далее основные экономические показатели рекламного агентства.

2.2 Анализ экономических показателей рекламного агентства «Три Вершины»

В целях проведения анализа была использована управленческая и бухгалтерская отчетность рекламного агентства «Три Вершины» за 2017, 2018, 2019 годы. Предприятие использует упрощенную систему налогообложения с объектом «доходы». Таким образом, основная налоговая нагрузка формируется на основе налога в размере 6% с дохода предприятия, а также страховых взносов за работников. Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия за вышеуказанный период в таблице 2

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности рекламного агентства «Три Вершины» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Измене	ние (+,	Темп роста, %
				2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019/ 2018
1. Выручка от продажи, тыс. руб.	5700	5200	5100	-500	-100	-8,8	-1,9
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	1050	1000	1040	-50	40	-4,8	4
3. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	4650	4200	4060	-450	-140	-9,7	-3,3
4. Расходы на аренду и коммунальные платежи, тыс. руб.	120	264	264	144	0	20	0
5. Расходы на оплату труда, тыс. руб.	2160	1872	1872	-288	0	-13,3	0
6. Расходы на связь, рекламу, транспортные расходы, тыс. руб.	240	240	240	0	0	0	0
7. Товарно-материальные запасы, тыс. руб.	250	110	80	-140	-30	-56	-27,3
8. Стоимость основных средств, тыс. руб.	280	330	345	50	15	17,9	4,6
9. Прибыль (убыток) от продажи, тыс. руб.	1762	1518	1318	-244	-200	-13,9	-13,2
10. Налоги и отчисления, тыс. руб.	819	717,6	714,6	-101,4	-3	-12,4	-0,42
11. Чистая прибыль, тыс. руб.	1311	1106,4	969,4	-204,6	-137	-15,6	-12,4
12. Численность работающих, чел.	11	11	11	0	0	0	0
в т.ч рабочих, чел.	4	4	4	0	0	0	0
13. Производительность труда работающего, тыс. руб. (стр1/стр12)	518,2	472,7	463,6	-45,5	9,1	8,8	-1,9
14. Рентабельность продаж, % (стр11/стр1) х100%	23	21,3	19	-1,7	2,3	7,5	10,7

Анализ экономических показателей рекламного агентства «Три Вершины» выявил наличие существенных проблем в деятельности предприятия. За рассматриваемый период времени происходит поэтапное снижение объемов выручки. Так, снижение объема выручки в 2018 году составило 8,8%, а в 2019 - 1,9%. В 2019 году при снижении объема выручки также отмечен рост себестоимости на 4% или на 40 тыс. руб. по сравнению с 2018 годом. Значение валовой прибыли также демонстрирует отрицательную динамику, показав снижение на 450 тыс. руб. и 140 тыс. руб. в 2019 и 2018 годах по сравнению с 2018 и 2017 годами соответственно. Расходы аренду, коммунальные услуги не изменялись за анализируемый период времени. Расходы на оплату труда снизились на 13,3% в 2018 году, что обусловлено снижением выручки и стремлением руководителя снизить издержки. Объем товарно-материальных запасов существенно снизился на 27,3% в 2019 году по сравнению с 2018 годом, что может быть связано с изменением модели производства либо изменением условий поставок используемых материалов.

Основные средства выросли на 17,9% в 2018 году в связи с приобретением компьютеров. Сумма налогов и страховых отчислений показала снижение в 2018 году на 12,4%, что связано со снижением объема выручки и расходов на оплату труда. Динамика чистой прибыли отрицательна. Так, снижение в 2018 году по сравнению с 2017 годом составило 15,6%, а в 2019 году произошло снижение еще на 12,4%. Снижение чистой прибыли отразилось на показателе рентабельности продаж, который снизился на 7,5% и 10,5% в 2018 и 2019 годах соответственно.

Таким образом, за анализируемый период времени экономическая эффективность рекламного агентства «Три Вершины» значительно снизилась. Анализ выручки и статей расходов позволяет сделать вывод о том, что причиной значительного снижения уровня чистой прибыли послужило не только снижение объема выручки, но и рост себестоимости. Динамика данного показателя говорит о росте затрат, включаемых в себестоимость производимой продукции. Рост себестоимости предприятия в данном случае может быть связан с ростом количества брака при производстве, ростом затрат на привлечение сторонних специалистов при выполнении сложных заказов, повышением цен на используемые материалы. При общем снижении уровня выручки и отсутствия сокращения постоянных издержек привело к значительному ухудшению финансового состояния рекламного агентства. Далее проведем оценку эффективности деятельности рекламного агентства.

2.3 Оценка эффективности деятельности рекламного агентства «Три Вершины»

В рамках оценки эффективности деятельности рассматриваемого предприятия проведем анализ основных конкурентов рекламного агентства. Была использована информация из сети Интернет, справочника «ДубльГИС», а также сведения, полученные в результате опроса руководителя предприятия. В качестве параметров для сравнения использовались сведения об оказываемых услугах конкурентах, их стоимости, отзывах клиентов (информация о качестве оказываемых услуг), географическое расположение конкурента. Далее обратимся к таблице 3.

Таблица 3

Сравнительный анализ конкурентов РА «Три Вершины» по оказываемым услугам

Оказываемые услуги	Наименование рекламного агентства
	«Три вершины»	«Огнеон»	«Астраханская рекламная компания»	«AutoPR»
1. Изготовление наружной и интерьерной рекламы	+	+	+	+
2. Интерьерная печать и Широкоформатная печать	+	+	+	+
3. Изготовление баннеров	+	+	+	+
4. Лазерная гравировка и Резка	-	+	+	-
5. Плоттерная резка	+	+	+
6. Реклама на транспорте	+			+
7. Световые, несветовые буквы и короба	+	+	+	+

В соответствии с таблицей 5 основными конкурентами рекламного агентства «Три Вершины» на астраханском рынке рекламных конструкций являются: рекламное агентство «Огнеон», рекламное агентство «Астраханская рекламная компания», а также рекламное агентство «AutoPR». Основные конкуренты имеют сопоставимый ассортимент услуг, существуют на рынке уже несколько лет и имеют достаточный опыт в производстве рекламных конструкций. Анализ услуг, оказываемых конкурентами, показал, что рекламное агентство «Три Вершины» оказывает примерно одинаковый набор услуг, которые соответствуют рекламному агентству полного цикла. При этом рекламой на транспорте занимается только один конкурент - рекламное агентство «AutoPR». Имеющийся ассортимент предприятия подтверждает наличие возможности конкурировать с другими рекламными агентствами. Рассмотрим сравнительный анализ ценовой политики конкурентов.

Таблица 4

Сравнительный анализ конкурентов рекламного агентства

«Три Вершины» по цене на оказываемые услуги

Наименование услуги / Наименование рекламного агентства	«Три вершины»	«Огнеон»	«Астраханская рекламная компания»	«AutoPR»
1	2	3	4	5
1. Изготовление объемных световых короба со светодиодной подсветкой за 1 м2, руб.	От 15 000	От 13000	От 17000	От 14000
2. Изготовление объемных световых светодиодных букв за 1 см высоты, руб.	От 100	От 80	От 100	От 100
3. Изготовление объемных несветовых букв за 1 см высоты, руб.	От 70	От 80	От 85	От 100
4. Изготовление несветовых коробов за 1 м2, руб.	От 8000	От 9000	От 8500	От 8000
5. Изготовление баннера на металлоконструкции за м2, руб.	От 2000	От 1800	От 1900	От 2000
6. Интерьерная печать на пленке ПВХ 5 мм, за 1 м2, руб.	От 1500	От 1700	От 1800	От 1500
7. Реклама на транспорте, за 1 м2 оклеенной площади, руб.	От 1500	-	-	От 1300

Анализ ценовой политики конкурентов не выявил существенных различий между ценами на оказываемые услуги в области рекламы. Каждый заказ рассчитывается индивидуально и учитывает его объем, сложность изготовления, используемые материалы, а также ценовые предложения конкурентов. По имеющейся информации, из-за высокой конкуренции рекламному агентству «Три Вершины» приходится иногда значительно снижать удельный вес торговой наценки, чтобы удержать клиента и впоследствии установить долгосрочные отношения с заказчиком. Такая политика отрицательно сказывается на уровне прибыли.

Анализ социальных сетей, сайтов конкурентов, а также опрос руководителя рекламного агентства «Три Вершины» не выявил существенных различий в качестве оказываемых услуг сравниваемых рекламных агентств. Все рассматриваемые конкуренты осуществляют послегарантийное обслуживание своей продукции. Анализируемые рекламные агентства стараются повышать уровень качества обслуживания клиентов, быстро реагируют на замечания и негативную критику (при ее наличии).

Анализ расположения конкурентов рекламного агентства «Три Вершины» установил, что ближайший по расположению конкурент -рекламное агентство «Огнеон», расположен на расстоянии 500 метров. Другие конкуренты расположены в радиусе 2-3 километров. Учитывая, что все конкуренты расположены вблизи крупных остановочных пунктов и основных улиц, следует сделать вывод о том, что все основные конкуренты рекламного агентства расположены достаточно близко. Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что все конкуренты имеют примерно сопоставимый уровень цен, осуществляют агрессивную ценовую политику, направленную на снижение цены заказа в ущерб собственной прибыли.

Анализ сайта рекламного агентства «Астраханская рекламная компания» показал, что данное предприятие имеет самую большую производственную базу, серьезный опыт работы в области рекламы и значительную клиентскую базу. Один из конкурентов (рекламное агентство «Огнеон») расположен в шаговой доступности от предприятия. Из положительных моментов следует отметить, что рекламой на транспорте занимается только 1 из 3 проанализированных рекламных агентств - «AutoPR». Однако сложившаяся практика показывает, что данное рекламное агентство также является серьезной угрозой для РА «Три Вершины» в направлении оклеивания транспортных средств рекламными материалами. Таким образом, анализ конкурентов рекламного агентства «Три Вершины» показал высокий уровень конкуренции на рынке рекламных конструкций города Астрахани. Далее проведем анализ внешней среды рекламного агентства «Три Вершины».

В целях выявления возможностей дальнейшего развития предприятия проведем анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды рекламного агентства с использованием метода PEST- анализа.

Таблица 5

PEST анализ внешней среды рекламного агентства «Три Вершины»

Политические факторы	Экономические факторы
Положительные 1. Стабильная политическая ситуация в стране.	Положительные 1. Налоговые льготы, поддержка малого бизнеса государством. 2. Возможность использования упрощенной системы налогообложения.
Отрицательные 1. Ограничение распространения информации в СМИ и социальных сетях. Введение ограничений на рекламную продукцию на законодательном уровне. Повышение нормативных требований к предприятиям, осуществляющим рекламную деятельность.	Отрицательные 1. Рост инфляции, снижение потребительского спроса. 2.Снижение платежеспособности клиентов. 3. Резкое повышение курсов иностранных валют отрицательно влияет на стоимость используемых материалов. Высокая конкуренция в рекламной отрасли. Повышение расходов в связи с обязательным введением контрольно-кассовых машин на малых предприятиях с начала второго полугодия 2019 года.
Социальные факторы	Технологические факторы
Положительные 1. Высокая квалификация дизайнеров рекламных продуктов.	Положительные 1. Выход на рынок новых технологий производства рекламных продуктов, позволяющих снизить затраты на производство. 2. Широкое развитие сети Интернет позволяет привлекать заказы из других регионов.
Отрицательные 1. Ухудшение восприятия рекламного продукта целевой аудиторией. 2. Низкая квалификация рабочего персонала.	Отрицательные 1. Изменение перечня материалов, используемых в производстве рекламы, необходимость дополнительных инвестиций в производственные мощности.

Анализ внешней среды показывает, что наибольшую угрозу несут экономические факторы, связанные со снижением экономической активности и ростом стоимости материалов, используемых для производства рекламной продукции, а также высокий уровень конкуренции.

На втором месте по степени оказываемого влияния на предприятие можно выделить группу политических факторов, которые могут значительно повлиять на бизнес-процессы при значительном изменении нормативно- правовой базы. Полагаем, что технологические факторы внешней среды, учитывая масштабы деятельности и специфику рекламной отрасли, не могут существенно на рекламное агентство. Любое изменение технологического процесса производства происходит поэтапно, внедрению нового оборудования предшествуют экономические расчеты и информация об опыте внедрения других компаний.

Социальные факторы внешней среды на наш взгляд не играют существенной роли в деятельности предприятия за исключением низкой квалификации рабочего персонала, что напрямую сказывается на уровне качества производимой продукции. Рассмотрим сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности рекламного агентства «Три Вершины» используя методику SWOT-анализа.

На основании информации, полученной от руководителя рекламного агентства, а также его менеджеров был проведен анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также выявлены внешние угрозы и доступные возможности с использованием методики SWOT-анализа.

Далее в Таблице 6 представлена базовая матрица SWOT-анализа.

Таблица 6

Базовая матрица SWOT-анализа

деятельности рекламного агентства

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Широкий ассортимент услуг (перечень услуг сопоставим с крупными конкурентами). Наличие официального сайта, страниц в социальной сети. Удобное расположение около одной из центральных улиц. 4. Наличие собственных производственных мощностей. 5. Гибкая ценовая политика (для перспективных клиентов цена, как правило, снижается в ущерб маржинальности). 6. Наличие собственной клиентской базы и постоянных заказчиков.	1. Отсутствие общей стратегии развития (руководитель не разрабатывает долгосрочных планов развития предприятия). 2. Высокая текучесть рабочего персонала. 3. Отсутствие финансовых резервов. 4. Низкая квалификация управленческого персонала. 5. Низкая эффективность управления производством рекламных конструкций (нарушение сроков, наличие брака, отсутствие слаженности действий управленческого персонала).
Возможности	Угрозы
Осознание необходимости в определении дальнейшей стратегии развития и повышении уровня управления предприятием. Расширение доли рынка за счет освоения производства новых видов рекламной продукции. Дальнейшее увеличение клиентской базы (при повышении активности в области привлечения клиентов). 4. Снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет поиска новых поставщиков, заключения долгосрочных договоров.	1. Высокий уровень конкуренции (в городе существует около 23 рекламных агентств полного цикла). 2. Колебания цен на используемые материалы и их зависимость от курса иностранных валют (поставщики корректируют цены в зависимости от колебаний курсов валют). 3. Изменения законодательства, регулирующего деятельность малых предприятий (возможный рост налогов и отчислений в бюджет). 4. Рост постоянных издержек, связанных с обязательным использованием кассовых аппаратов на малых предприятиях с 1 июля 2019 года. 5. Общий спад в экономике РФ, сокращение рекламных бюджетов компаний-заказчиков (при переговорах заказчики часто жалуются на снижение рекламных бюджетов). 6. Появление новых конкурентов (в том числе отмечено появление компаний, которые в основном выступают посредниками между производителями рекламы и заказчиками).

На наш взгляд, основными сильными сторонами рекламного агентства «Три Вершины» являются: имеющийся опыт работы с клиентами различного уровня, наличие опытного дизайнера, а также широкий ассортимент предлагаемых услуг. При этом среди основных слабых сторон хотелось бы выделить отсутствие стратегии развития и эффективного планирования.

Основными угрозами выступают высокий уровень конкуренции и прямая зависимость цен на материалы от курсов иностранных валют.

В целях противостояния угрозам рекламное агентство может увеличивать клиентскую базу, работать над снижением себестоимости, а также повышать уровень планирования текущей деятельности. Немаловажным аспектом деятельности любого предприятия является процесс взаимодействия с клиентами. Далее проведем анализ маркетинговой стратегии рекламного агентства с использованием воронки продаж.

Воронка продаж - поэтапное описание процесса заключения сделки с покупателем с момента его первого контакта и до момента реализации товара или услуги. Данный метод получил свое название в связи с графическим изображением процесса продажи, где вверху воронки сосредоточены клиенты, которые проявили интерес к продукту, а в узкой части воронки находится этап заключения сделки. Анализ всех этапов продажи продукта позволяет выявить эффективность модели продажи товара.

В рекламном агентстве привлечение клиентов осуществляется с помощью сайта в сети Интернет, размещения сообщений в социальных сетях, звонков потенциальным покупателям, рассылок по электронной почте. Далее следует этап согласования макета изделия, материалов и цены рекламного продукта. После согласования и предоплаты происходит производство, сборка, доставка и монтаж изделия. Для анализа были использованы данные о выполненных звонках менеджера по продажам, переходах на сайт рекламного агентства, сообщениях в социальной сети от потенциальных клиентов, а также о выполненных заказах за один месяц 2019 года, в котором отсутствовали значительные колебания уровня выручки. В результате была составлена воронка продаж.

На основании полученных данных были рассчитаны показатели конверсии (процентное отношение каждого последующего этапа заключения сделки к предыдущему).

Информация о показателях конверсии представлена в таблице 7

Таблица 7

Показатели конверсии воронки продажи

рекламного агентства «Три Вершины»

Этап продажи	Количество клиентов (чел.)	Значение конверсии (%)
1. Звонки, переходы на сайт, сообщения	200	-
2. Консультации, презентации после первичного обращения	120	60
3. Согласование макета и цены	70	58
4. Продажа	30	43

Как мы видим из таблицы 9, присутствует значительное снижение конверсии на всех этапах продажи. После осуществления первого контакта с рекламным агентством только 60% клиентов обращаются за дальнейшими консультациями, соглашаются на проведение презентации.

Это может свидетельствовать о низком уровне привлечения клиентов с помощью основных каналов. На этап согласования цены и макета соглашается только 58% клиентов, при этом заключают сделку с рекламным агентством только 43% клиентов, рассмотревших предложения цены заказа и его макета. Таким образом, эффективность маркетинговой стратегии рекламного агентства «Три Вершины» следует признать неудовлетворительной в связи с наличием значительных потерь количества потенциальных клиентов на каждом этапе продаж. Полагаем, что это может быть связано с низкой эффективностью работы сайта, учетной записи в социальной сети, а также с низким уровнем квалификации менеджера по продажам.

В заключение отметим, что анализ эффективности деятельности рекламного агентства «Три Вершины» выявил наличие проблем, как в области производства рекламных конструкций, так и в области привлечения клиентов. Значительное снижение выручки в совокупности с ростом себестоимости продаж привело к катастрофическому снижению уровня рентабельности предприятия. Отсутствие мероприятий по снижению постоянных и переменных затрат в рассматриваемом периоде только усилил ухудшение финансового положения рекламного агентства. Опрос руководителя рекламного агентства выявил существование проблем с наличием брака в некоторых типовых заказах, что говорит о низкой квалификации рабочего персонала и отсутствии необходимого контроля со стороны управленческого персонала. Рекламное агентство осуществляет свою деятельность в условиях высокой конкурентной среды.

Несмотря на широкий ассортимент предлагаемых услуг, наличие гарантийного обслуживания, постоянных клиентов предприятию приходится регулярно снижать цену в связи с агрессивной ценовой политикой трех основных конкурентов. Анкетирование руководителя рекламного агентства позволило установить, что успешно занятая ниша в области размещения рекламы на транспортных средствах в 2017 году позволила заработать на этом направлении порядка 15% выручки в 2017 году.

Однако появившиеся в 2018 году конкуренты в области брендирования корпоративного транспорта заставили предприятие снижать цены на данный вид услуг. Анализ факторов внутренней и внешней среды рекламного агентства выявил ряд проблем выраженных в отсутствии механизмов стратегического контроля, планирования и реализации поставленных целей.

Полагаем, что действующая организационная структура не в полной мере соответствует масштабам деятельности предприятия, так как не всегда отвечает потребностям клиента в высоком уровне обслуживания. Так, поступающие заказы от менеджера по продажам не всегда оперативно передаются и контролируются менеджеров по производству, клиент начинает работать с несколькими ответственными лицами, что отрицательно сказывается на качестве выполнения заказа.

Выявленные сильные и слабые стороны рекламного агентства свидетельствуют о наличии потенциальной возможности для дальнейшего развития деятельности. Несмотря на высокий уровень конкуренции, сокращение расходов на рекламу у предприятия имеется собственная клиентская база, опытный дизайнер и возможность индивидуального подхода к клиенту. Данные факторы могут нивелировать возможный отрицательный эффект от дальнейшего роста конкуренции, снижения экономической активности клиентов и неблагоприятных изменений законодательства.

Вероятно, одним из способов повышения эффективности управления производством может стать внедрение проектного управления в рекламном агентстве «Три Вершины». Учитывая уникальность каждого рекламного продукта, необходимость выполнения сроков, ограниченность бюджета заказа, система проектного управления может помочь руководителю эффективно распределять зоны ответственности между исполнителями, контролировать каждый этап выполнения заказа, проводить анализ эффективности работников, а также разработать краткосрочные цели и общую стратегию дальнейшего развития предприятия.

Таким образом, комплексные мероприятия, связанные с внедрением более эффективных методов планирования и контроля, снижение расходов и себестоимости, а также активное привлечение клиентов могут позволить постепенно увеличить рентабельность рекламного агентства. Рассмотрим далее некоторые успешные примеры внедрения проектного управления в нашей стране, а далее будут предложены основные рекомендации по внедрению проектного управления в рекламном агентстве «Три Вершины».

Глава 3. Совершенствование деятельности рекламного агентства «Три Вершины» на основе использования проектов

3.1 Разработка основных рекомендаций по повышению эффективности деятельности рекламного агентства «Три Вершины» путем внедрения проектного управления

Мероприятие №1: внедрение системы проектного управления «Битрикс24»

Исходя из специфики деятельности рекламного агентства, отрицательной динамики показателей рентабельности, внедрение системы проектного управления может помочь руководителю предприятия более эффективно организовать работу по выполнению заказов. В целях организации системы проектного управления была разработана матрица ответственности, отражающая перечень ответственных лиц на каждом этапе выполнения заказа, а также их роли. Матрица ответственности изображена в Таблице 8

Таблица 8

Матрица ответственности рекламного агентства «Три Вершины»

Этапы работ	Исполнитель
	Менеджер по продажам	Менеджер производства	Дизайнер	Руководитель	Рабочий
Планирование заказа
Анализ полученной информации от заказчика	О	И	И	И
Расчет стоимости заказа (с учетом используемых материалов, количества привлекаемых рабочих, в том числе со стороны)	О	К	К	У	К
Разработка нескольких вариантов реализации (с учетом разных вариантов визуализации и разных материалов)		К	О	И	К
Обсуждение с заказчиком предложенных вариантов	О	К	К	И
Внесение изменений в разработанные макеты (при необходимости)		О	О	И
Окончательное согласование срока, стоимости, макета заказа (параметры заказа отражаются в анкете заказа)	О	И	И	У	И
Заключение договора, внесение аванса	О			У
Изготовление заказа
Заказ, приобретение необходимых материалов для производства	И	О		У
Организация привлечения сторонних производителей (при необходимости)		О		У
Изготовление заказа		О		И	О
Контроль качества изделия (наличие/отсутствие брака отражается в анкете заказа)	И	О		У
Контроль срока изготовления (внесение сведений в анкету заказа)		О		У
Демонстрация изделия заказчику	О			И
Доработка изделия при необходимости, согласование с заказчиком	И	О	О	У	О
Установка конструкции
Согласование даты, времени установки конструкции, организация доставки конструкции и персонала		О		У
Установка и подключение рекламной конструкции	И	О		И	О
Устранение возможных неисправностей и несоответствий		О		И	О
Оформление акта-приема передачи, окончательные расчеты по договору	И			У
Контроль стоимости заказа (внесение данных в анкету заказа)	И	И		У
Внесение в базу данных информации о выполненном заказе и начале гарантийного обслуживания	И			У

Примечание. О - Ответственный, У - Утверждает, И - Информируется, У - Утверждает.

Как мы видим из Таблицы руководителю рекламного агентства отводятся функции контроля с помощью роли утверждающего лица. Менеджер по продажам помимо функций привлечения занимается оформлением сопутствующей документации, а менеджер производства и рабочий отвечают за производственный процесс и исправление допущенных ошибок.

В целях сокращения сроков внедрения системы проектного управления, был разработан план внедрения системы проектного управления в рекламном агентстве. Таблица 9 отражает рекомендуемую последовательность действий организации по внедрению системы проектного управления. Некоторые этапы могут быть повторно пройдены в случае необходимости, а сроки скорректированы с учетом загрузки по основной деятельности.

Таблица 9

Этапы внедрения системы управления проектами

Этап внедрения	Описание	Срок
1. Внедрение стандартов проектного управления.	Начало использования предложенной анкеты заказа и матрицы ответственности в текущей деятельности. Информирование работников о преимуществах проектного подПхордоадиолжени планируемых изменения	От 1 до 2 е таблицы 11
2. Установка программного обеспечения на рабочих местах.	Установка системы проектного управления. Тестирование базовых функций.	От 1 до 2 недель
3. Обучение работников использованию системы проектного управления	Просмотр бесплатных вебинаров на сайте производителя, чтение статей, обмен полученными знаниями между работниками.	От 2 до 3 недель
4.Начало эксплуатации системы проектного управления	Ввод информации о заказах, перенос базы данных в систему «Битрикс24», настройка системы, перенос принципов распределения обязанностей в систему согласно матрице ответственности. Не ранее достижения работниками уровня, достаточного для работы в системе. Определяется руководителем предприятия самостоятельно.
5.Совершенствование и контроль	Обсуждение итогов внедрения, получение обратной связи, доработка элементов системы в соответствии с выявленными замечаниями и недостатками.

Руководствуясь информацией о масштабах деятельности малого предприятия, были рассмотрены несколько систем проектного управления облачного типа для внедрения на предприятии. Одной из наиболее популярных систем на рынке является система «Битрикс24».

Система реализована в двух вариантах: в облачной среде и коробочное решение. Коробочное решение создано для крупных компаний, в то время как малому бизнесу доступен выбор различных тарифов облачно среды. Облачное решение системы «Битрикс24» предполагает линейку тарифов с разным функционалом в пределах от 11 880 руб. до 119 880 руб. за год использования. «Битрикс24» имеет широкий выбор функций, как в рамках проектного управления, так и в области управления продажами.

К основным функциям данной системы в области проектного управления можно отнести: распределение ролей среди исполнителей, диаграмма Ганта, доска Канбан, возможность создания шаблонов, создание личного плана для руководителя, отправка поставленной задачи работнику на email, учет времени на выполнение задачи.

Основой проекта в «Битрикс24» является задача, в рамках которой устанавливаются сроки, исполнители, их роли. Внутри одной задачи можно поставить подзадачи, которые реализованы через удобную систему чек-листов. Далее задачи одного проекта можно отображать списком, на доске Канбан или на диаграмме Гантта. В рамках проекта реализована функция переписки с исполнителями, а расширенный вид календаря позволяет наглядно увидеть задачи разных проектов. Рабочий стол раздела проектного управления в системе «Битрикс24» представлен на рисунке 4.

Рисунок 2. Рабочий стол управления проектами в «Битрикс24»

В соответствии с возможностями рабочего стола, изображенного на рисунке 4, пользователь имеет возможность получить обобщенную

информацию о начатых проектах, лицах, инициировавших проект, ответственных, а также проанализировать задачи каждого проекта.

В рамках внедрения системы проектного управления на базе системы «Битрикс24» и матрицы ответственности рекламного агентства «Три Вершины» был создан шаблон проекта по изготовлению рекламной конструкции. Результат реализации представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Визуализация проекта по производству рекламной конструкции в системе «Битрикс24»

Представленная на рисунке 5 диаграмма Гантта, позволяет нам свободно управлять каждой задачей: изменять сроки, откладывать, завершать, добавлять крайний срок. При выходе срока какой-либо задачи за рамки проекта системы напоминает нам об этом и отказывается сохранять противоречащие графику проекта сроки.

Для оценки эффективности работы подчиненных в системе «Битрикс24» существует вкладка «Эффективность», которая показывает отношение выполненных задач (с учетом количества замечаний) к их общему числу, рассчитанное в процентах. Таким образом, имеется возможность оценки эффективности работы каждого сотрудника. Дополнительная информация об эффективности работы предприятия позволяют получить отчеты о занятости по проектам, количестве задач на месяц, а также отчеты по трудозатратам в разбивке по задачам и исполнителям. Исходя из вышеизложенного, система «Битрикс24» имеет широкий функционал в рамках системы проектного управления, проста в использовании и может быть рекомендована для внедрения в рекламном агентстве «Три Вершины».

Учитывая, что система «Битрикс24» имеет широкие возможности для управления процессом продаж за счет встроенной системы CRM (от англ. Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами) считаем целесообразным рекламному агентству использовать не только модуль проектного управления, но и CRM-систему. Система управления продажами обладает следующими функциями: удобная визуализация каждого этапа сделки, вся история и запланированные дела по сделке показываются в специальном блоке, возможность автоматизации рассылок клиентам, звонков, онлайн-чат на сайт предприятия (чат позволяет сразу распределять клиентов между сотрудниками), план продаж и отчеты, а также удобную воронку продаж. На рисунке 4 представлен проект раздела по управлению сделками рекламного агентства.

Рисунок 4. Проект раздела системы «Битрикс24»

по управлению сделками

Как видно из рисунка, система «Битрикс24» обеспечивает удобную визуализацию всех этапов сделки, по каждой сделки можно просмотреть ее детали. На основании данных о сделках система формирует воронку продаж, а также информацию об уровне выполнения плана на текущий период, что может быть полезным для руководителя рекламного агентства при планировании деятельности.

На основании имеющихся данных о стоимости использования «Битрикс24», а также о состоянии материально-технической базы рекламного агентства, был произведен расчет стоимости внедрения системы проектного управления «Битрикс24» в рекламном агентстве. Далее обратимся к таблице 10

Таблица 10

Информация о затратах на внедрение проектного управления в рекламном агентстве «Три Вершины»

Вид затрат	Сумма, руб.
1. Приобретение двух персональных компьютеров (по 30 000 руб. за шт.)	60 000
2. Годовая плата за использование системы «Битрикс24»	60 000

В соответствии с таблицей общая стоимость затрат на внедрение проектного управления на предприятии составит 120 000 руб.

Использование современных методов проектного управления позволяет сократить сроки выполнения работ на 20-30%, а экономия средств может достигать 15-20% [31]. Таким образом, внедрение системы проектного управления может снизить отклонения сроков и бюджета заказов, а также повысить количество заказов, выполняемых за месяц. При умеренно- негативном сценарии, внедрение проектного управления может увеличить выручку на 1%. Далее рассмотрим мероприятия по изменению организационной структуры рекламного агентства «Три Вершины».

Мероприятие №2: изменение организационной структуры рекламного агентства «Три Вершины»

Действующая организационная структура, изображенная на рисунке 5, предполагает наличие отдела продаж, производственного отдела, группы дизайнеров, а также бухгалтера. В процессе согласования заказа участвует несколько отделов, которые взаимодействуют между собой через директора рекламного агентства.

Рисунок 5. Действующая организационная структура рекламного агентства «Три Вершины»

Учитывая масштабы деятельности рекламного агентства, а также предполагаемое внедрение системы проектного управления, считаем необходимым изменить действующую организационную структуру рекламного агентства, следующим образом. В целях эффективного распределения полномочий по выполнению заказа будут сформированы две проектные команды. Каждую проектную команду будет возглавлять менеджер проекта (ранее - менеджер отдела продаж и менеджер производственного отдела). Подчиняться каждому менеджеру проекта будут дизайнер, а также двое рабочих. Нести ответственность за реализацию проекта будет менеджер проекта.

Таким образом, весь процесс согласования макета рекламной конструкции, дизайна проекта будет замкнут внутри одной проектной команды. Директор рекламного агентства посредством системы проектного управления будет назначать ответственной за реализацию конкретного заказа одну из команд. Далее уже менеджер проекта, исходя из требований заказчика, распределяет сроки выполнения каждого конкретного этапа.

Оставшегося незадействованным в проектных командах менеджера по продажам, считаем необходимым подчинить напрямую директору рекламного агентства и возложить на него прежние обязанности по привлечению клиентов и организации маркетинговой стратегии. При этом, учитывая масштабы деятельности предприятия, считаем целесообразным возложить обязанности по привлечению клиентов также и на менеджеров проектов.

Таким образом, с одной стороны, мы получаем готовые проектные команды, с другой стороны, усиливаем блок привлечения клиентов. Во время начала внедрения системы проектного управления считаем необходимым провести обучение всех менеджеров на курсах повышения эффективности продаж, что может способствовать увеличению общего эффекта от внедрения системы проектного управления.

Таким образом, предприятие сможет одновременно обрабатывать больше заказов, выполнять больше звонков потенциальным клиентам; обмен информацией между руководителем и менеджерами будет более эффективным.

На рисунке 6 изображена организационная структура рекламного агентства после предлагаемых изменений.

Рисунок 6. Предлагаемая организационная структура рекламного агентства «Три вершины»

Автор О.А. Фоменко отмечает, что повышение квалификации работников позволяет повышать эффективность компании, а также способствует реализации потенциала работников [32]. Предположим, что вышеуказанное изменение организационной структуры, направленное на реализацию проектного подхода управления предприятием, а также обучение менеджеров на курсах повышения квалификации может способствовать увеличению выручки предприятия на 0,5%. Далее рассмотрим мероприятия по изменению маркетинговой стратегии рекламного агентства.

Мероприятие №3: изменение маркетинговой стратегии рекламного агентства «Три Вершины».

Полагаем, что на официальном сайте рекламного агентства отсутствует достаточное количество информации о выполненных заказах. В целях привлечения клиентов, считаем необходимым разместить на сайте больше фотографий выполненных заказов для формирования положительного имиджа рекламного агентства.

Также необходимо внедрить форму обратного звонка, т.к. она позволит менеджеру по продажам оперативно связаться с клиентом и предоставить дополнительную информацию. Следующим шагом может стать введение формы предварительного заказа, в которой клиент может выбрать необходимый вид продукции, основные параметры материалов и также оперативно получить обратный звонок от менеджера.

Аккаунт рекламного агентства в социальной сети следует сделать более активным, путем размещения не только фотографий выполненных заказов, но и поздравлений клиентов и пользователей с праздниками, новостей из мира рекламы, интересных фактов зарубежного рынка рекламы, а также полезных советов по организации рекламной компании.

Такие сообщения повысят узнаваемость рекламного агентства, а также положительно отразятся на имидже предприятия в целом. Помимо вышеизложенных мероприятий по продвижению рекламного агентства в сети Интернет, также следует добавить ежемесячный мониторинг сайтов основных конкурентов в городе. Эту обязанность можно возложить на менеджера по привлечению. Анализ сайтов конкурентов позволит своевременно реагировать на изменения конкурентной среды, а также даст возможность использования опыта более сильных конкурентов.

Анализ статистики посещаемости сайта рекламного агентства позволяет сделать вывод, что за день на сайт рекламного агентства заходит порядка 40 посетителей. Однако дальнейший контакт посредством электронной почты либо телефонного звонка, устанавливает лишь 1 потенциальный клиент. Таким образом, лишь 0,8% потенциальных посетителей выражают заинтересованность услугами рекламного агентства.

Полагаем, что улучшение содержимого сайта, активное размещение сообщений в социальных сетях может потенциально увеличить количество посетителей, что может привести к росту выручки в пределах 0,5%. Мероприятие по изменению маркетинговой стратегии рекламного агентства не требует финансовых вложений, имеющийся в штате рекламного агентства дизайнер обладает достаточными навыками для изменения содержимого сайта.

Следует отметить, что все вышеизложенные мероприятия опираются на внедрение системы проектного управления. Именно эффективное использование данной системы, ее слияние с официальным сайтом, аккумулирование информации обо всех заказах рекламного агентства, предоставление достаточного объема аналитических данных руководителю, изменение рекламной стратегии могут позволить значительно повысить эффективность работы рекламного предприятия "Три Вершины".

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных проектов

В целях оценки экономической эффективности предложенных мероприятий, была проведена оценка необходимых затрат на их внедрение. Затраты на мероприятия отражают сумму затрат на внедрение системы проектного управления «Битрикс24» (120 тыс. руб.), а также стоимость онлайн- курсов по повышению квалификации для трех менеджеров (45 тыс. руб.), что составляет в сумме 165 тыс. руб. Планируемый прирост выручки при внедрении предложенных мероприятий может составить 2% (согласно выдвинутой гипотезе, внедрение системы проектного управления может увеличить годовую выручку на 1%, а изменение организационной структуры и изменение маркетинговой стратегии приведут к совокупному увеличению выручки еще на 1%).

При этом при расчете прогнозных показателей был заложен рост себестоимости продаж на 4% в размере 40 тыс. руб., что соответствует такой же динамике данного показателя в 2019 году по отношению к 2018 году. В целях оценки эффективности предложенных мероприятий воспользуемся исходными данными предприятия за 2019 год, изложенными в таблице 11.

Таблица 11

Данные для расчета эффективности мероприятий, связанных с внедрением проектного управления

Показатель	Обозначение показателя	Значение показателя
1. Выручка от продажи, тыс. руб.	Выр	5100
2. Планируемый прирост выручки от продажи, тыс. руб.	Пр	102
3. Численность работающих на предприятии, чел.	Чис	11
4. Производительность труда, тыс. руб.	Пр	464
5. Себестоимость продаж, тыс. руб.	Себ	1040
6. Рост себестоимости продаж, тыс. руб.	Рост себ	31
7. Постоянные издержки, тыс. руб.	Пос	504
8. Расходы на оплату труда, тыс. руб.	Тр	1872
9. Чистая прибыль, тыс. руб.	Чп	969,4
10. Затраты на мероприятия, тыс. руб.	Мер	165

Используя исходные данные, проведем расчет показателей экономической эффективности с помощью таблицы 12.

Таблица 12

Расчет эффективности мероприятий, связанных с внедрением проектного управления

№	Показатель	Расчет показателя
1	2	3
1	Планируемый объем выручки от продажи, тыс. руб.	5100 + 102 = 5202
2	Планируемый уровень производительности труда, тыс. руб.	5202 / 11 = 473
3	Рост производительности труда работника, %	((473 - 464) / 464) x 100 = 1,93
4	Прогнозное значение валовой прибыли, тыс. руб.	5202 - (1040 + 31) - 504 - 1872 = 1755
5	Прогнозное значение суммы налоговых и страховых отчислений, тыс. руб.	((5202 x 0,06) / 2) + (1872 x 0,3) = 156,06 + 561,6 = 717,66
6	Прогнозное значение чистой прибыли, тыс. руб.	1755 - 717,66 = 1037,34
7	Прирост чистой прибыли, тыс. руб.	1037,34 - 969,4 = 67,94
8	Прогнозное значение рентабельности продаж, %	(1037,34 / 5202) x 100 = 19,94
9	Рентабельность предложенных мероприятий, усл. ед.	(67,94 / 165) = 0,41
10	Срок окупаемости, лет	1 / 0,41 = 2,44

В соответствии с таблицей , использование предложенных мероприятий по внедрению проектного управления в рекламном агентстве «Три вершины» следует признать экономически целесообразным по следующим причинам. Ожидаемое увеличение выручки от продажи на 2% приведет к росту чистой прибыли на 67,4 тыс. руб. или на 6,95%. При этом производительность труда увеличится на 1,93%. Исходя из суммы затрат на внедрение проектного управления и значения прироста чистой прибыли были также рассчитаны показатели рентабельности и срока окупаемости. Простой срок окупаемости предложенных мероприятий составит 2 года 6 месяцев.

Заключение

В настоящее время проектное управление является одним из мощных инструментов решения задач, поставленных перед предприятием. Широкие возможности систем проектного управления и их доступность позволяют практически любому предприятию использовать необходимый функционал проектного управления. При этом стоит отметить, что внедрение проектного управления требует системного подхода. Необходимо не только приобрести и установить необходимое программное обеспечение, провести обучение персонала, но и, как правило, изменить структуру управления предприятием. Объектом изучения настоящей работы было выбрано малое предприятие сферы услуг - рекламное агентство «Три Вершины». Проведенный анализ показал, что проектное управление может внедряться и на малых предприятиях, однако требует определенных усилий со стороны руководителя и персонала.

В работе было предложено 3 мероприятия: внедрение проектного управления, изменение организационной структуры и изменения маркетинговой стратегии.

Проведенные расчеты показали экономическую целесообразность предложенных мероприятий. Годовой экономический эффект, выраженный в приросте размера чистой прибыли в размере 67,4 тыс. руб., считаем положительным аргументом в пользу реализации предложенных мероприятий. Следует отметить, что в целях объективности, при расчетах экономической эффективности был учтен негативный факторы в виде дальнейшего роста себестоимости продаж, а также использовался достаточно умеренно- негативный прогноз увеличения объема годовой выручки. Все вышеизложенное лишь подтверждает дальнейшие перспективы по использованию проектного управления на предприятиях малого бизнеса.

Рекламное агентство «Три Вершины» существует на рынке с 2014 года. Организационно-правовая форма - индивидуальный предприниматель. Учредителем является физическое лицо - Студенникова Надежда Васильевна. ОГРНИП 316302500055601, ИНН 300700372362. Юридический адрес - 414024, Астраханская обл., г. Астрахань, ул. Боевая, д. 53 (рекламное агентство "Три Вершины"). Согласно общероссийскому классификатору видов экономической деятельности основным видом деятельности является деятельность рекламных агентств. Предприятие является рекламным агентством полного цикла: осуществляет производство рекламных конструкций, с последующим их размещением и монтажом. Для изготовления рекламных конструкций используются режущий плоттер SummaCut D60R-2E, а также гравировально- фрезерная машина X-CUT CX-4060. Выпускаемая продукция и услуги не подлежат обязательной сертификации и лицензированию.

за анализируемый период времени экономическая эффективность рекламного агентства «Три Вершины» значительно снизилась. Анализ выручки и статей расходов позволяет сделать вывод о том, что причиной значительного снижения уровня чистой прибыли послужило не только снижение объема выручки, но и рост себестоимости. Динамика данного показателя говорит о росте затрат, включаемых в себестоимость производимой продукции. Рост себестоимости предприятия в данном случае может быть связан с ростом количества брака при производстве, ростом затрат на привлечение сторонних специалистов при выполнении сложных заказов, повышением цен на используемые материалы.

При общем снижении уровня выручки и отсутствия сокращения постоянных издержек привело к значительному ухудшению финансового состояния рекламного агентства.

Список используемых источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993), с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ:// СПС Консультант плюс.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ) от 31.07.1998 №146-ФЗ // СПС Консультант плюс.
4. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" // Консультант плюс.
5. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500-2014 "Руководство по проектному менеджменту" (утв. приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 26 ноября 2014 г. N 1873-ст) // СПС КонсультантПлюс
6. Боронина Л.Н. Основы управления проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. — Электрон. текстовые данные. — Екатеринбург: Уральский федеральный университет, 2016. — 136 c.
7. Гарольд Керцнер Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами [Электронный ресурс] / Керцнер Гарольд. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Профобразование, 2017. — 319 c.
8. Гудкова С.А., Шазамова Н.А. Develop the structure of the APQP process based on the methodology of «Project Management» // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/03/79752
9. Дистергефт Л.В. Технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта [Электронный ресурс] : учебное пособие / Л.В. Дистергефт, Е.В. Ядренникова. — Электрон. текстовые данные. — Екатеринбург: Уральский федеральный университет, 2014. — 52 c.
10. Зотиков Н.З. Учет и налогообложение на малых предприятиях [Электронный ресурс] : учебное пособие / Н.З. Зотиков, О.И. Арланова. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 292 c.
11. Иванилова С.В. Управление инновационными проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие для бакалавров / С.В. Иванилова. — Электрон. текстовые данные. — М. : Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 188 c.
12. Ильина О. Эффективность корпоративного управления проектами // Российское предпринимательство. 2009. №10-2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-korporativnogo-upravleniya-proektami
13. Клишин А.И. Анализ стандартов управления проектами и управления рисками. Аспект: управление проектными рисками // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/69232
14. Кнорр Ф.А. Эффективность применения метода критической цепи в банках при реализации специализированных государственных проектов // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 5. Ч. 4 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/05/53900
15. Коложвари Ю.Б. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие / Ю.Б. Коложвари. — Электрон. текстовые данные. — Новосибирск: Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет (Сибстрин), 2015. — 57 c.
16. Корпоративная система управления проектами Аэроэкспресс // Аэроэкспресс URL:https://aeroexpress.ru/en/aero/partners/ksup.html
17. Краснов В.М. Преимущества и инструменты облачного управления ИТ-проектами для малого бизнеса // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 6. Ч. 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/06/55205
18. Красных Д.А. Проектное управление в компаниях по PMBoK // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/11/10121
19. Минько Э.В. Оценка эффективности коммерческих проектов [Электронный ресурс]: учебное пособие / Э.В. Минько, О.В. Завьялов, А.Э. Минько. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. — 553 c.
20. Определение проекта // Академик [Электронный ресурс] URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/25524
21. Попова М.И. Необходимо ли внедрять КСУП на предприятии // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/03/65337
22. Проектное управление: коварный вирус или фактор эволюции? // Гротек [Электронный ресурс] URL: new.groteck.ru/images/catalog/42203/c16b24867b7a7dd79832b964b2fc062e.pdf
23. Реклама и рекламная деятельность: конспект лекций. PEST-анализ // ВикиЧтение [Электронный ресурс] URL: https://marketing.wikireading.ru/1698
24. Росатом разработал для РЖД систему управления сроками по проекту сооружения магистрали Москва-Казань // Атомная энергия 2.0 [Электронный ресурс] URL: http://www.atomic-energy.ru/news/2016/12/07/70749
25. «Росатом» ставит на проектное управление // Национальная ассоциация управления проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.sovnet.ru/about/news-blog/3215/
26. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). — Пятое издание. - Project Management Institute, 2013
27. Синенко С.А. Управление проектами [Электронный ресурс]: учебно- практическое пособие / С.А. Синенко, А.М. Славин, Б.В. Жадановский. — Электрон. текстовые данные. — М.: Московский государственный строительный университет, Ай Пи Эр Медиа, ЭБС АСВ, 2015. — 181 c.
28. Скорев Е. Н. Внедрение проектного управления на предприятии и измерение эффективности процессов управления проектами // Научно- методический электронный журнал «Концепт». - 2016. - Т. 15. - С. 1016-1020. - URL: http://e-koncept.ru/2016/96118.htm.
29. Терешина Н.П. Экономическая оценка инвестиций [Электронный ресурс] : учебник / Н.П. Терешина, В.А. Подсорин. — Электрон. текстовые данные. — М.: Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2016. — 272 c.
30. Управление проектами: от практики к стандартам, от стандартов к практике // Высшая школа управления проектами [Электронный ресурс] URL: https://pm.hse.ru/news/77593493.html
31. Ускова Тамара Витальевна, Копытова Екатерина Дмитриевна К вопросу о внедрении проектного управления в органах власти // Проблемы развития территории. 2017. №4 (90). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k- voprosu-o-vnedrenii-proektnogo-upravleniya-v-organah-vlasti
32. Фоменко А. О. Влияние обучения персонала на рост производительности предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №14. — С. 469-472. — URL https://moluch.ru/archive/148/41838/
33. Что такое Проект — определение // PM Notes [Электронный ресурс] URL: http://pm-notes.ru/project_definition/
34. Projectimo - время успешных и эффективных проектов [Электронный ресурс] URL: projectimo.ru
35. Project Management Institute [Электронный ресурс] URL: https://www.pmi.org/
36. Project management triangle // Wikipedia [Электронный ресурс] URL: https://en. wikipedia. org/wiki/Proj ect_management_triangle (дата обращения: 03.03.2018).
37. SWOT-анализ // Записки маркетолога [Электронный ресурс] URL: http: //www.marketch.ru/note s_on_marketing/marketing_strategy/swot/