ОСНОВЫ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Организация и управление процессами продажи предприятий в условиях конкуренции

Содержание:

Введение

Тема «Организация и управление продажами в условиях конкуренции» выбрана мной неслучайно, т. к. на сегодняшний день в нашей стране рынок оптовой и розничной торговли перенасыщен коммерческими предприятиями разных форм и уровней обслуживания среди которых, очень сложно выживать и развиваться. Сложнее всего выделиться среди увеличивающих и постоянно наращивающих товарооборот торговых точек различающихся разнообразием предлагаемой продукции. При создании и дальнейшей рабочей обстановке торгового предприятия должно планироваться и учитываться всё до мелочей: от бизнес-плана - до выгодного места локализации, от постоянного спроса товара - и постоянно возобновляемых бесперебойных поставках и обновлениях продукции.

Я выбрал эту тему т. к. необходимо разобраться с общими вопросами сбыта и конкуренции для продвижения своего мелкорозничного товара в будущем. Так же эта тема значима для общества, тем, кто занимается мелким бизнесом в торговле и ставит задачи дальнейшего развития и увеличения товарооборота.

Цель курсовой работы: изучить процесс управления продажами предприятия в условиях конкуренции на управление АО «Красноярсккрайгаз».

Предмет исследования: организация и управление продажами предприятия в условиях конкуренции.

Работа разделена на три части: в первой части рассматривается понятие и сущность процесса продаж; во второй части раскрывается тема управления предприятием, риски и контроль над процессами торговли; в третьей части приводится анализ продаж предприятия на базе АО «Красноярсккрайгаз», основные направления деятельности и перспективы развития.

1. Понятие и сущность процесса продаж

Работа фирмы по продажам должна быть направлена на установление и поддержание постоянных отношений с клиентами компании. Кроме факта продажи, помимо чистой функции продвижения товара или услуги покупателю, существенной частью процесса является функция экспертизы, когда продавец выступает в качестве консультанта проданного товара или услуги. При продаже корпоративным клиентам данная функция занимает доминирующее положение.

Первым компонентом процесса продаж^[1] фактически является продукт или услуга [6, с. 17-19]. Она может быть явно ощутимой или невидимой, или принимать форму идеи. Примером может быть такие организации, как Красный Крест, религиозные общества, политические партии - они продают идеи. Покупатель захочет совершить этот акт только в случае осознания этих преимуществ. Отсюда первая задача продавца - сделать очевидным ценность предмета продажи для покупателя. Необходимо преобразовать технические факторы в преимущества и выгоды для клиента. Продавец должен влиять на представления покупателя о стоимости того, что предлагается к покупке. Сами изделия не имеют ценности, они возникают на основе субъективных представлений покупателя. Влияя на идеи, продавец влияет на стоимость продукта. Естественно, не стоит забывать о параметрах этого продукта - они объективны по отношению к продавцу, но даже самые тяжелые покупатели имеют точки, на основе которых они генерируют свои субъективные суждения.

Представление и эффективность продукта всегда не зависят от материала, конструкции или дизайна. В некоторых случаях сервисное обслуживание, особенно послепродажное, играет важную роль в решении по приобретению [7, с. 45]. Это особенно справедливо для отраслей с небольшими различиями в ценах и качестве товаров. Именно здесь сервис становится реальной основой для конкуренции. Поэтому сервис является вторым компонентом процесса продаж. Что касается высокотехнологичных направлений, сервис начинается с процесса установки и на данный момент является серьезным объектом конкуренции.

Но есть более ранний шаг. В некоторых случаях продажа начинается с предоставления информации потенциальному клиенту. В этой связи диалог "покупатель-продавец" в технических отраслях также может рассматриваться как услуга, поскольку такой диалог гарантирует клиенту оптимальную производительность.

Поскольку продавец влияет на представления покупателя о стоимости товаров и услуг, он также влияет на его отношение к цене. Цена является третьей составляющей процесса продаж. Клиент всегда сопоставляет цену и ценность продукта (услуги), даже если это повторные заказы. Исключением является факт импульсивной покупки, причем в условиях продаж корпоративным клиентам такие факты встречаются реже, чем при продаже розничным клиентам. Успех фирмы не обязательно связан с ценой. Известные компании не всегда в списке тех, кто играет "дешево". Низкая цена может вызвать подозрение. Цена может быть за счет качества, а в продажах корпоративным клиентам последние предпочитают скидки на количество, а не низкие цены. Таким образом, цена является очень деликатным аспектом процесса продажи.

Цена тесно связана с четвертой составляющей рассматриваемого процесса - ассортиментом товаров и услуг [8, с. 19-20]. Компания может идти в направлении специализации ассортимента или наоборот - расширять его. Нет плохих и хороших подходов. Благодаря широкому ассортименту, покупатель может совершать покупки в одном месте, но продавец имеет меньше маневра в ценообразовании. При специализации возможны большие скидки в ценах. Задача продавца - объяснить в конкретных случаях, какие преимущества несет в себе ассортиментная политика компании покупателю.

Пятый компонент процесса продаж касается каналов доставки продукта или услуги. Ключевой вопрос здесь - количество этапов, которые компания создает между собой и конечным покупателем. Если изделие простое, то его реализация может идти на широкий фронт. Если продукт более сложный и предполагает сопровождение и объем процедуры продаж, желательно не поручать эти функции посреднику. Компании лучше отвечать за собственные товары.

Последняя составляющая процесса продажи - это продвижение продукта или услуг. Предложение должно быть предоставлено клиенту в нужное время, поэтому контакт с клиентом должен быть на постоянной основе. А частота и объем контактов определяют потребность компании в количестве продавцов. Ключевой вопрос продвижения продукта: "как я могу доставить (показать) свой продукт легко, удобно и дешево моему клиенту? "Реклама - это лишь один из ответов на этот вопрос, технологические продукты требуют приведения покупателя к продукту."

Резюмируя составляющие процесса продаж, можно выделить четыре параметра (особенности) диалога продавца и покупателя [9, с. 87-88].

Функция продажи не может рассматриваться только в "облегченном варианте", когда продавцу необходимо только оформить заказ (покупку) клиента. Все, что находится за пределами этой операции, является определяющим фактором успеха. Называть работника продавцом только для выполнения технических операций (закупки) - это пустая трата денег.

Функция продавца - это функция консультанта. Именно это подтверждение определяет его функциональный статус и уровень оплаты. Практически любой продукт требует инструкций по применению, и их часто нужно повторять несколько раз. Даже удовлетворенный клиент, которому не нужно быть нажатым для того чтобы закупить ваш продукт нужны профессиональные консультации и поощрение.

Предоставление информации. Даже если клиент действительно не доверяет ей, она должна быть отдана ему.

Ключевая задача продавца - пробудить в покупателе инстинкт владения (собственности). Влияя на ценности клиента, мы подталкиваем его к принятию позитивных решений для продавца.

Вывод. Процесс продаж состоит шести основных составляющих в которые входит: предмет, услуга; сервис; цена; ассортимент; каналы доставки продукции; продвижение продукта или услуги. Без этих составляющих не может быть факта продажи.

1.1. Организация процессов продаж в условиях конкуренции в России

В процессе своего развития торговля претерпела серьезные структурные изменения и в силу своих масштабов и влияния на уровень жизни населения стала важной частью экономики страны.

Особенностью современной розничной торговли в России является переход к интенсивному типу ее развития, выражающийся в сокращении стихийно организованных рынков, укрупнение и интенсификации розничных сетей, экспансии глобальных зарубежных субъектов торговли, усиление конкуренции между крупными торговыми сетями [10, С. 54]. Розничный товарооборот в настоящее время формируется преимущественно коммерческими организациями и индивидуальными предпринимателями, работающими в стационарных сетях.

Розничная торговля автоматически превращается в один из основных факторов, отражающих уровень жизни населения, определяющих эффективность экономики города. В настоящее время розничная торговля сталкивается с большими вызовами, в том числе с необходимостью развития, необходимостью структурной перестройки розничной сети, решением проблем, связанных с увеличением количества предприятий и их размещением [11, С. 77].

В условиях усиления конкуренции ритейлеры^[2] предлагают потребителям новые товары и услуги. Состояние потребительского рынка сегодня характеризуется жестким структурированием и определяется внедрением новых форматов и субформатов организации торговли. Под форматом понимается магазинная форма розничной торговли, ориентированная на конкретную целевую группу потребителей [5].

В настоящее время в России действуют пять различных форматов розничной торговли, принятых компаниями, специализирующимися в основном на продаже продуктов питания: гипермаркет, супермаркет кэш & Кэрри, дисконт, магазин "у дома". Два новых формата-гипермаркеты и мелкооптовые ритейлеры cash & carry, предлагаемые западными сетями, работают в среднем и экономическом сегментах рынков, но более демократичны, чем супермаркеты. Хозяйственный супермаркет делится на категории по цене или поставляется по новому типу магазина - "на дом". Магазин " у себя дома "(или, по современной западной терминологии, " Конвеншн-магазин"^[3]) [10, С. 32]. Рост гостеприимства населения, глобальная экспансия иностранных компаний вынуждает дискаунтеров^[4] предпринимать шаги по постепенному расширению ассортимента и улучшению сервиса. Поэтому дискаунтеры привлекают потребителей не только с низким доходом, как это было раньше, но и со средним и высоким доходом, то есть перестраивают себя, подстраиваясь под реальные потребности потребителей.

Новые форматы сочетают в себе использование таких методов организации торговли и сбыта, как самообслуживание потребителей, предложение смешанного ассортимента продукции, сетевое взаимодействие под едиными торговыми марками, использование кумулятивного эффекта сетевой организации [5; С. 7]. В то же время, существует ряд особенностей в развитии российских торговых предприятий, работающих в рамках форматов. Таким образом, компании, работающие в формате гипермаркетов работают в соответствии с западными стандартами. Принципы работы таких форматов предприятий, как супермаркет, дискаунтер, "на родине", не соответствуют стандартам аналогичных зарубежных форматов, особенно в области ценовой политики.

Высокая наценка на товары западных ритейлеров формата "дома" объясняется условностью местонахождения этих предприятий, которая рассматривается в данном контексте как услуга. Спецификацией российского формата "дома" является то, что уровень цен должен соответствовать покупательной способности потребителей в регионе.

Отсутствие определенных элементов потребительской культуры у отечественного покупателя приводит к непониманию роли различных форматов. Посещение ритейлеров каждый Формат должен быть обусловлен определенными мотивациями [7; С. 11].

В основе рациональной организации процесса товародвижения, является соблюдение пяти основных принципов продвижения товара [1. p. 88-93].

1. Использование кратчайших путей движения товаров. Используется в продвижении товаров от производства до потребления. Кратчайший путь обеспечивает ускорение воспроизводства капитала и наименьшие затраты на продвижение товаров.

2. Установление оптимальной формы и последовательности движения товаров. При организации движения товаров используются две формы: транзитная и складская. Транзит используется в основном для товаров простого ассортимента, не требующих сортировки, а склад используется для товаров сложного ассортимента. Существуют однозвенные и многозвенные складские формы перемещения товаров. Набор посредников для доставки товаров на предприятия розничной торговли называется каналом товародвижения. Производитель принимает решение о самостоятельной доставке товара в торговые точки или передаче товара посредникам.

3. Подбор транспортных средств и их эффективное использование. Этот принцип используется при организации товарооборота на уровне отдельных торговых предприятий. При этом учитывается расстояние перевозки, вид и физико-химические свойства груза, места нахождения поставщика и заказчика. Кроме того, должна быть обеспечена Максимальная загрузка транспорта, сокращены его простои, исключены пустые пробеги. Транспорт выбирается по типу (автомобильного, железнодорожного, водного и др.) и емкостью нагрузки внутри такой же тип.

4. Широкое применение контейнеров, паллет и средств механизации в организации погрузочно-разгрузочных и складских операций. Использование специализированной упаковки и механизации в процессе товародвижения позволяет исключить тяжелый ручной труд, значительно повысить производительность труда и добиться значительного экономического эффекта от их внедрения. То есть, стоимость доставки и продажи 1 т груза снижаются на 40 – 45%, производительность автотранспорта увеличивается в 1,8 раза, время на погрузку и разгрузку транспортного средства уменьшается в 5 раз. К средствам механизации погрузочно-разгрузочных работ относятся грузовые автомобили и специальные грузовые автомобили для перевозки грузов внутри склада.

5. Постоянное совершенствование и оптимизация технологической цепи товародвижения. Организация товарооборота в соответствии с основными принципами позволяет обеспечить высокую эффективность всей сферы товарооборота. Высокая эффективность перемещения товаров достигается: единством технологической цепочки, когда одни и те же технологии используются по всей ее длине; потоковой обработкой товаров, при которой каждая предыдущая операция одновременно является подготовкой к последующей операции; подготовкой товаров к продаже путем их упаковки, расфасовки и упаковки.

Вывод. В России торговля как отрасль экономики приобретает все большее значение, соединяя производство, распределение, обмен и потребление, она формирует единый хозяйственный комплекс и гарантирует соответствие между общественными потребностями и производственными ресурсами. Чтобы фирма была успешной необходимо четко отладить работу логистики фирмы.

1.2. Эффективность коммерческой деятельности предприятия

Эффективность коммерческой деятельности предприятия выявляется из проводимого анализа, который: быстро, качественно и профессионально оценивает результативность коммерческой работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделений; точно и своевременно находит и учитывает факторы, влияющие на получаемую прибыль по конкретным видам реализуемых товаров и предоставляемых услуг; [3. c.493] определяет расходы на торговую деятельность (издержки обращения) и тенденции их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности; находит оптимальные пути решения коммерческих проблем торгового предприятия и получения достаточной прибыли в ближайшей и отдаленной перспективе. Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия необходима система показателей. Важнейшим показателем эффективности работы торгового (коммерческого) предприятия является прибыль. В ней отражаются результаты всей торговой деятельности предприятия: объем реализованной продукции, его состав и ассортиментная структура, производительность труда, уровень затрат, наличие непроизводственных расходов и потерь. От размера полученной прибыли зависят пополнение фондов, материальное поощрение работников, уплата налогов и другие показатели. Наличие прибыли свидетельствует о том, что расходы торговых предприятий полностью покрываются доходами от реализации товаров и оказания услуг. Прибыль торгового предприятия рассчитывается как разность между всеми ее доходами и расходами. В торговле различают прибыль от реализации товаров (операционная прибыль) и чистую, или балансовую, прибыль. Операционная прибыль - это разность между торговыми надбавками (наценками) и издержками обращения [3. c.494]. Большое значение имеет факторный анализ прибыли от реализации товаров (услуг). По величине прибыли от реализации предприятия можно оценивать выгодность или невыгодность реализации товаров и услуг. Расчеты этой прибыли выполняют в два этапа. Первоначально устанавливается разница между выручкой от реализации (фактическим товарооборотом по рыночным ценам) без НДС и акцизов и себестоимостью товаров и услуг (объемом продаж товаров и услуг по ценам их закупки). Эта разница представляет собой доход или величину торговых надбавок. Она измеряется в сумме и в процентах к товарообороту. На втором этапе из указанной разницы (доходов, величины торговых надбавок) вычитают издержки обращения. Балансовая прибыль рассчитывается с учетом так называемых прочих планируемых и непланируемых доходов и расходов. К планируемым расходам относят: налоги, уплачиваемые в федеральный и местный бюджет; непланируемые расходы: штрафы, пени и неустойки, уплаченные за нарушение договорных обязательств, убытки от списания безнадежных долгов и другие потери, которые уменьшают операционную прибыль. Для характеристики экономической эффективности торгового предприятия, а также в целях проведения сравнительного анализа необходимо знать не только абсолютную величину прибыли, но и ее уровень. Уровень прибыли характеризует рентабельность торговых организаций - один из показателей эффективности их деятельности. [3. c.495] отношение суммы прибыли к товарообороту. Этот показатель в странах с рыночной экономикой называют рентабельностью продаж, или маркой прибыли (коммерческой маркой). Экономический смысл этого показателя состоит в характеристике удельного веса прибыли на каждые 100 руб. товарооборота. Однако этот показатель не является единственным показателем рентабельности торговой или коммерческой деятельности, ибо он показывает лишь долю чистого дохода торговли в сумме товарооборота. В нем не находит отражение степень эффективности всех авансированных затрат (единовременных и текущих), связанных с коммерческой деятельностью. Так, при одной и той же сумме прибыли и товарооборота у разных коммерческих организаций могут быть различные вложения в основные и оборотные средства. В связи с этим особое значение для оценки эффективности коммерческой работы приобретает сопоставление прибыли с произведенными затратами (издержками обращения): 100/ П Р, где П - прибыль торгового предприятия за определенный период (в сумме); Р - расходы торгового предприятия (в сумме). Этот показатель позволяет судить об эффективности коммерческой деятельности, так как показывает, какова доля прибыли на каждый рубль расходов по ведению коммерции. К другим показателям эффективности этой группы можно отнести: отношение прибыли к фонду заработной платы; сумму прибыли, приходящуюся на одного работника торгового предприятия; отношение прибыли к основным и оборотным средствам и некоторые другие. Одним из качественных показателей эффективности коммерческой работы являются издержки обращения (расходы по осуществлению коммерческой деятельности) [3. c.496]. Издержки обращения представляют собой выраженные в денежной форме затраты, связанные с осуществлением торговой деятельности. Эти издержки могут быть связаны с продолжением процесса производства в сфере обращения, т. е. с выполнением торговлей дополнительных функций (расходы по перевозкам, хранению, фасовке, упаковке товаров и др.). Такого рода расходы называются дополнительными издержками. Расходы, связанные с осуществлением процессов купли-продажи товаров (закупка, реализация товаров и процессы, которые непосредственно способствуют осуществлению актов купли-продажи товаров), называются чистыми издержками обращения. При анализе коммерческой деятельности важно выявить долю чистых и дополнительных издержек обращения. Уровень издержек обращения рассчитывается как процентное отношение суммы издержек обращения к товарообороту. Он в определенной степени отражает экономичность коммерческой деятельности и применяется при сравнении работы однотипных и находящихся в примерно одинаковых условиях торговых организациях. В последние годы в связи с ростом цен на тарифы по перевозкам товаров, энергоносители, услуги и др. наблюдается резкое возрастание издержек обращения в торговой деятельности, приводящее отдельные торговые предприятия к убыточности и даже банкротству. В связи с этим экономия издержек обращения имеет большое значение для повышения эффективности коммерческой деятельности. Другим важным условием эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия является скорость обращения товаров, выражающаяся в показателе товарооборачиваемости. Ускорение товарооборачиваемости является основным критерием оценки работы коммерческой организации, так как означает сокращение времени пребывания товаров в сфере обращения, а значит, более быстрый оборот денежных средств и необходимость в [3. c.497] их меньшей величине для совершения торговых процессов^[5]. Показатель товарных запасов в днях рассчитывается путем деления суммы товарных запасов на определенную дату на однодневный оборот предстоящего периода, ибо эти товары предназначены для торговли в предстоящем периоде. Товарооборачиваемость отражает среднее время обращения товарного запаса за определенный период (год, квартал) или выражает число оборотов среднего запаса за указанный период. В первом случае рассчитывается в днях к обороту, во втором - числом оборотов среднего запаса. Рассчитанная товарооборачиваемость по торговой организации отражает среднее время, в течение которого товары находились в данной организации с момента получения их от поставщика до момента их продажи. Оборачиваемость товаров характеризует качество управления коммерческими процессами, положение дел с товарной массой и товарными запасами. Ускорение времени обращения товаров имеет большое экономическое значение, как для отдельной торговой организации, так и для всей торговли в целом. Вспомогательными показателями скорости обращения товаров являются такие показатели, как розничный товарооборот на 1 м2 торговой площади, оптово-складской оборот на 1 м2 складской площади, имеющие органическую связь со скоростью обращения товаров и эффективностью использования основных средств торговой организации. Сравнивая фактические показатели товарооборота на квадратный метр торговой или складской площади с оптимальными (нормативными), можно сделать вывод об эффективности использования торговой (складской) площади магазина или склада. Каждый из рассмотренных выше показателей эффективности коммерческой деятельности, взятый в отдельности, недостаточно полно учитывает и характеризует эффективность торговой организации (предприятия) в целом. Конечным результатом деятельности торгового предприятия является стоимость реализованных товаров и услуг. Поэтому эффективность коммерческой деятельности торгового предприятия может быть выражена обобщающим показателем, рассматриваемым как отношение стоимости [3. c.499] реализованных товаров и услуг к затратам на их реализацию по формуле Эффективность = Стоимости реализованных товаров и услуг. Реальные издержки обращения (затраты на реализацию товаров и услуг).

В то же время для более полной оценки эффективности коммерческой^[6] деятельности предприятия возможно использование обобщающего показателя, когда сопоставляются результаты деятельности предприятия со всеми затраченными средствами, включая вложения средств в основные и оборотные фонды. Р₀= П / T * 100%,

где П - сумма прибыли (брутто или нетто);

Т- объем товарооборота (без НДС).

Оценку эффективности коммерческой деятельности может можно выразить за счёт рентабельности инвестированного капитала. Этот показатель определяется по следующей формуле:

Р₀= П/T T/К или Р₀=Р_т*O_K,

где П_Т - рентабельность товарооборота (продаж);

О_К - оборачиваемость капитала предприятия (число оборотов).

Формула показывает, что увеличение нормы прибыли на инвестированный капитал может быть достигнуто тремя путями: рост прибыли; сокращение инвестиций (за счет сокращения запасов) при сохранении прежних уровней продаж и прибыли; удвоение продаж (в случае значительного увеличения доли рынка) при постоянных уровнях прибыли и инвестиций. Торговое предприятие, независимо от своих масштабов и профиля деятельности, должно заниматься так называемым внутрифирменным планированием. Организатор^[7] должен уметь формулировать задачу, доводить ее до непосредственного исполнителя и контролировать выполнение. Организация коммерческой деятельности предполагает умение принимать правильные решения, распределять обязанности и ответственность. Необходимым элементом организации является умение планировать коммерческую деятельность, управлять ею и анализировать. Ставится цель предприятия на определенную перспективу, нахождение и анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды, он вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу. Среднесрочный план содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы составляют обычно на двухлетний период. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и т. д. Важнейшими целями, которые преследуются при планировании коммерческой деятельности предприятия, как правило, являются определения объема продаж товарной массы, прибыли и доли на рынке. Если долгосрочное планирование в основном является сферой деятельности наиболее крупных коммерческих фирм, то текущее оперативное планирование - необходимый элемент управленческой деятельности на самых различных предприятиях. К этому виду краткосрочного планирования относят бизнес-план предприятия, включающий расчет возможных доходов и расходов, оценку рынка сбыта конкретных товаров (услуг), оценку конкурентов, систему маркетинговых мероприятий, план реализации, финансовый план и др. Структура бизнес-плана разрабатывается на основе обобщения опыта работы отечественных и зарубежных бизнесменов в той или иной сфере деятельности.

Вывод. Для стабильной эффективности коммерческой деятельности торговых предприятий необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности в зависимости от постоянно меняющейся рыночной среды. Это позволит сделать предприятие устойчиво-прибыльным и конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее.

2. Управление процессами торговли

Для прибыльной торговли необходим постоянный контроль над комплексом организационных, технологических и торговых операций, необходимых для получения эффективной прибыли на предприятии. Процесс торговли осуществляется управленческим персоналом, в который входит директор, управляющий предприятием - руководит планово-экономической службой, занимается подбором персонала, обеспечивает охрану труда и подчиняется всем работникам предприятия. Он должен быть сильным, предприимчивым, быстрым, чтобы решить проблему. Заместитель директора выполняет задания директора (непосредственно подчиняется директору) или временно исполняет его обязанности.

Товарный эксперт должен следить за качеством поступающего товара, проводить соответствующие экспертизы, так как на прилавок магазина должен поступать только качественный товар. Бухгалтер осуществляет контроль над расчетами, ведет работу с ценными бумагами, начисляет заработную плату работникам.

К коммерческому и оперативному персоналу относятся: продавцы, кассиры, обслуживающий персонал и охрана.

В обязанности кассира продавцов входит: прием товара по количеству и качеству; показ товара; подготовка и уборка рабочего места; работа с клиентами; проведение кассовых операций.

Продавцы должны быть образованными, вежливыми с покупателями, легко консультироваться о свойствах товара, давать рекомендации по использованию. Продавец должен обслужить покупателя как можно быстрее и точнее и передать ему покупку.

Технический персонал обязан следить за чистотой торговой компании. Охрана должна обеспечивать безопасность как клиентов, так и работников.

Количество сотрудников и структура персонала зависит от типа торгового предприятия и размера торговой площади, способов продажи, объема торговли.

2.1. Основные принципы и методы управления продажами

Основной принцип продаж - угодить клиенту. Все продавцы, предприниматели, менеджеры по продажам должны понимать, чего хочет покупатель, его мотивы, желания, мотивы к действию.

В современном обществе основное навязывание продукции и открытые продажи стали практически равными, поэтому большинство людей не покупают ту продукцию, которая изначально планировалась. Сейчас активная встреча клиентов, навязчиво предлагающих им свою продукцию, воспринимается более негативно, чем положительно.

Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно опираться на принципы управления продажами. Они везде одинаковые и не меняются со временем. Основная ответственность за уровень продаж ложится на плечи менеджеров. Менеджеры по продажам находятся в постоянном поиске, они продают идеи своим коллегам, сотрудникам, менеджерам. Они продают товары, решают вопросы, связанные с увеличением продаж, стремятся узнать желания покупателей, чтобы мечты людей сбылись. Некоторые руководители считают, что их задача – только контроль и руководство [6,с. 53]. Однако эти обязанности входят в систему администраторов, основной задачей которых является организация единой сплоченной команды, деятельность которой направлена на достижение общих целей, ведущих компанию к успешному будущему.

Существует семь принципов управления продажами:

1. Принять сторону покупателя. Прежде чем решить проблему покупателя, нужно ее почувствовать. Не имея трудностей, не понимая мотива покупки, продавец вряд ли сможет предложить что-то подходящее.

2. Объяснить покупателю свой выбор товара. Недостаточно просто найти решение, нужно четко и лаконично обосновать его перед Покупателем. Необходимо описать все преимущества выбранного продукта, сравнить его с подобными вещами, рассказать об их преимуществах и недостатках. [11, p. 29-30]. Необходимо делать ставку не только на ценовую политику, но и на функционал, который, порой, гораздо важнее и важнее установленной цены.

3. Предложить решения. Как компетентный специалист, менеджер должен предложить только одно (максимум два) простых решения. Это покажет его как грамотного, квалифицированного человека, который знает не только ассортимент товара, но и умеет анализировать, отсекать лишнее, оставлять главное.

4. Краткость описания товара . Чем больше менеджер в процессе обсуждения будет вдаваться в детали, тем дальше будет отходить от самой сути проблемы. Если есть дополнительные вопросы о мелочах, нужно ответить на них четко, кратко, лаконично. Следует избегать чрезмерного использования профессиональных терминов. Это создаст впечатление, что менеджер отдаляется от ответа, вселяя неуверенность покупателю.

5. Необходимо затронуть возможные особенности, затронуть сложные вопросы. Если внимательно прислушаться к покупателю, понять его проблему, желание, то можно будет спрогнозировать вопросы, связанные с некоторыми нюансами. Если вы сами объясните возможные недостатки, объясните причины их возникновения, то менеджеры смогут добавить значимости себе и Вашему бизнесу.

6. Рассказать о достоинствах предложения. Не стоит останавливаться на недостатках, ведь стоит задача рассказать о преимуществах данного продукта перед другими. Конечно, все имеющиеся продукты отвечают самым высоким требованиям. Расскажите подробнее о преимуществах продукта.

7. Правильное завершение продажи. Очень важно правильно закончить переговоры, убедиться, что у покупателя нет сомнений в правильности его действий. Лучше всего, дать человеку выбор. Другой вариант - рассказать о своих действиях. Выразить свое желание приступить к оформлению документов. [2, p. 62-63].

Наиболее оптимальные методы управления продажами строятся, исходя из специфики деятельности каждой конкретной организации. На выбор методов воздействует степень стандартизации рабочих процессов, наличие или отсутствие автоматизированной системы анализа продаж сотрудников, положение компании на рынке в данный момент, количество сотрудников продающих подразделений, нюансы межструктурной коммуникации и т.д.

Среди всего многообразия методов управления продажами можно выделить несколько, применяющихся в большинстве случаев:

Систематическое проведение собраний с отделом продаж менеджеры отдела большую часть времени проводят вне офиса, нужно в обязательном порядке контролировать эффективность их деятельности. На собраниях до сотрудников доносится новая информация, и проводятся мероприятия по стимулированию менеджеров к достижению лучших результатов.

Организация мероприятий по повышению квалификации в торговле существует повышенная текучесть кадров, следовательно, нужно уделять достаточно времени и сил на обучение новых сотрудников и повышение профессионализма старых.

Использование специализированных программ (отчетов) для внесения подробной информации о клиентах - менеджеры, выполняющие соответствующие действия, становятся более дисциплинированными, а руководители, имеющие доступ к их отчетам, могут оценивать продуктивность их работы, находить проблемные зоны во взаимодействии с клиентами и объективно оценивать стратегические перспективы.

Точная регламентация всех процедур, связанных со сбытом продукта - четкие рабочие инструкции определяют успешность управления продажами, позволяют улучшить качество сервиса, привести все процессы к единым стандартам, сократить временные затраты, требующиеся для принятия решений каждым отдельным менеджером.

Анализ работы каждого менеджера - необходимо проверять качество и результативность действий всех сотрудников при помощи бизнес-кейсов, тестов, метода Mystery Shopping (он же - «Тайный покупатель»), совместных встреч с клиентами, взаимодействия с другими подразделениями. Помимо прочего, анализ работы позволяет предупредить нарушение правил и норм сотрудниками, повысить опыт неопытных сотрудников и «приземлить» самоуверенных менеджеров.

Сбор оперативных аналитических данных о продажах организации - благодаря периодической статистике руководители могут сопоставлять фактические и плановые показатели, выделять лидеров и аутсайдеров среди менеджеров, находить приоритетные направления для работы и определять перспективные клиентские сегменты.

Планирование работы сотрудников отдела продаж - если у каждого сотрудника будут необходимые для достижения плановые показатели, их работа будет более интенсивна и подчинена определенному темпу решения поставленных задач.

Мониторинг рынка - способность замечать и анализировать основные изменения, помогает своевременной корректировке тактики и стратегии компании.

Распределение функционала среди сотрудников отдела продаж - закрепление каждого менеджера за своей рабочей территорией, что сводит на нет, возникновение конфликтных ситуаций и повышает индивидуальность и групповую эффективность.

Установление критического минимума контрольных нормативов для каждого важного процесса - конкретные ключевые показатели по количеству звонков, встреч, презентаций и сделок активизируют сотрудников, служат для них ориентирами и позволяют делать прогнозы по темпам прироста.

Установление тесной взаимосвязи между выполнением плановых задач и системой мотивации - в управлении продажами очень важно, чтобы менеджеры понимали, что их моральное и материальное вознаграждение зависит от результатов их работы, так они будут находиться в состоянии постоянной мотивации.

Подробный анализ эффективности работы менеджеров на каждом этапе процесса продажи. Успешное управление продажами всегда предполагает возможность анализа всех этапов цикла продажи от установления контакта до завершения сделки.

Вывод. Сфера торговли отличается повышенным уровнем конкуренции, поэтому необходимо быть в курсе самой актуальной информации - только это позволит решать задачи конструктивно и быстро. Только грамотное и качественное управление продажами необходимо любой организации, желающей работать продолжительно и плодотворно. Правильное управление продажами способствует росту объемов продаж и повышению лояльности покупателей, помогает выявлять потенциально конфликтные ситуации и осуществлять оперативный мониторинг рынка, улучшает качество сервиса и увеличивает продуктивность работы отдела продаж, дает возможность своевременно вносить изменения в стратегию развития организации и тактику ее действий.

2.2 Коммерческие риски и контроль над процессами торговли

Поддержка конкуренции в Российской Федерации гарантируется Конституцией Российской Федерации и является постоянным приоритетом государственной политики.

Государство осуществляет антимонопольную деятельность с помощью антимонопольного законодательства Российской Федерации.

В соответствии с Законом Российской Федерации "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках" установлено, что антимонопольное законодательство Российской Федерации основывается на Конституции Российской Федерации и состоит из закона "О конкуренции" и иных федеральных законов, принятых на ее основе, который поставил задачу в регулировании отношений, которые влияют на конкуренцию на рынке товаров, услуг и финансовых средств. Такие отношения также могут регулироваться указами Президента и постановлениями Правительства Российской Федерации.

Антимонопольное законодательство действует на всей территории Российской Федерации. А в некоторых случаях и на международном уровне.

Основой антимонопольного законодательства является Конституция Российской Федерации, которая гарантирует целостность экономического пространства, поддержку конкуренции, свободу экономической деятельности. В то же время Конституция запрещает экономическую деятельность, направленную на монополизацию и недобросовестную конкуренцию.

Основными федеральными законами, регулирующими конкурентное поле в рыночной экономике Российской Федерации, являются Закон Российской Федерации" о естественных монополиях"; Закон Российской Федерации "О связи"; Закон Российской Федерации" о финансово-промышленных группах"; Закон Российской Федерации" О защите конкуренции на рынке финансовых услуг " и др.

Коммерческая деятельность неизбежно связана с риском, так как предприниматель должен принимать решения в условиях неопределенности, когда из нескольких возможных вариантов необходимо выбрать один вариант. По разным причинам, торговая компания может не только получить ожидаемую прибыль, но и потерять то, что уже есть. Поэтому необходимо оценивать риск, стараться его предвидеть и минимизировать возможные негативные последствия. Риск - важный элемент рыночной экономики, вызванный постоянными изменениями на рынке товаров и услуг. Риск - это не только вероятность нежелательного события, материального или иного проигрыша, который может произойти в результате реализации выбранного решения, но и ожидаемая удача или благоприятный исход, то есть действие наугад в надежде на счастливый случай [1. С. 17]. Есть бизнес, кредитные, финансовые, инвестиционные риски. Коммерческий риск является одним из видов предпринимательского риска, который связан с хозяйственной деятельностью предприятия и его конечным финансовым результатом. Это угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже, чем он ожидал. Она возникает как в результате рискованной коммерческой сделки, действий конкурентов или подрядчиков, так и по вине собственных сотрудников. В настоящее время развитие электронной коммерции сопряжено с особыми коммерческими рисками. Они связаны с угрозами электронной коммерции, включая внешние факторы (вирусы и вредоносные программы; хакерские атаки; мошенничество; спам; угроза интеллектуальной собственности правообладателя) и внутренние угрозы (кража информации; саботаж; непрофессионализм или халатность сотрудников). Существует семь групп коммерческих рисков. Группы рисков распределяются по отдельным типам. Группа 1. По причине возникновения. Вид 1. Вероятность снижения объемов продаж в результате падения спроса на товар, вытеснение его конкурирующими товарами, введение ограничений на продажу. Вид 2. Повышение закупочной цены товара в ходе реализации коммерческого проекта. Вид 3. Количественная потеря товара при осуществлении коммерческой сделки. Вид 4. Потери качества товара в процессе транспортировки и хранения, что приводит к снижению его цены. Вид 5. Увеличение расходов на обработку по сравнению с предусмотренными в результате штрафов, непредвиденных сборов и платежей. Вид 6. Неплатежеспособность покупателя. Вид 7. Риск, связанный с личностью предпринимателя. Вид 8. Риск, связанный с недостатком информации о состоянии окружающей среды. Группа 2. На стадии товарного обращения. Вид 1. Риск неисполнения договорных обязательств. Вид 2. Транспортный риск. Вид 3. Риск форс-мажорных обстоятельств. Вид 4. Риск, связанный с принятием товаров (услуг). Вид 5. Риск, связанный с продажей товаров (услуг) на рынке. Транспортный риск следует выделить отдельно, то есть риск утраты или повреждения груза во время перевозки. Классификация транспортных рисков 19 впервые была представлена в сборнике терминов международной торговли ИНКОТЕРМС. В настоящее время транспортные риски в международной торговле классифицируются по степени риска, ответственности продавца и покупателя за товар в группах Е, F, С, D. Группа Е включает одну ситуацию (ExWorks), в которой покупатель принимает на себя риск на всем пути следования товара со склада поставщика на собственное предприятие. Группа F содержит ситуации перехода ответственности и риска от продавца к покупателю в промежуточных точках на пути следования товара. Группа с включает ситуации, когда экспортер - продавец заключает договор перевозки сам, но не принимает на себя риск в момент перевозки. Группа D означает, что продавец принимает на себя все транспортные риски и, следовательно, в случае потери или повреждения товара, продавец несет все расходы. Аналогичным образом можно распределить риски во внутренней торговле. Группа 3. Риск по вероятности для предпринимателя. Основная задача предпринимателя-рисковать осмотрительно, не выходя за край, за пределы которого-банкротство предприятия, поэтому по степени риска выделяются следующие виды. Вид 1. Допустимый риск-угроза потери прибыли от осуществления отдельных коммерческих сделок. Вид 2. Критический риск-вероятность полной потери прибыли предприятия и потери дохода. Вид 3. Катастрофический риск - возможность банкротства. Группа 4. Риски в сфере возникновения. [1. с. 20] Вид 1. Внутренние риски, связанные с внутренней средой организации. Разновидность 1. Риск утраты товара связан с хищением покупателями. Разновидность 2. Риск потери товара из-за нарушения сроков и условий хранения. Разновидность 3. Риск потери товара от действий персонала компании. Вид 2. Внешние риски, источниками которых являются внешние условия по отношению к коммерческой организации. Сотрудники торгового предприятия не может влиять на внешние факторы, но могут предвидеть и учитывать их в своей деятельности. Факторы внешней среды, влияющие на коммерческие результаты предприятия, можно отнести к изменениям законодательства или политического режима, а также к действиям конкурентов. Группа 5. Риски в зависимости от степени законности. Вид 1. Обоснованный (законный) риск. Вид 2. Необоснованный (незаконный) риск. Группа 6. Риски по возможности страхования. Вид 1. Коммерческие риски, которые целесообразно страховать. Например, вероятные потери при транспортировке или в результате ошибок сотрудников. Вид 2. Коммерческие риски, которые нецелесообразно страховать (редкие риски и с небольшими потерями). Группа 6. Рисков с точки зрения вероятности потерь для предприятия. Вид 1. Статические (простые) – почти всегда несут убытки для предприятия. Вид 2. Динамический (спекулятивный) - переносит убыток или прибыль для коммерческой организации [1. С. 21]. Следовательно, все многообразие рисков в сфере товарооборота делится на группы и виды. Анализ рисков на предприятии приводит к упорядочению его деятельности по их предотвращению или уменьшению неблагоприятных воздействий. Методы снижения коммерческого риска Риск в коммерческой деятельности неизбежен. Поэтому предприятие должно вырабатывать политику в области риска. Основные направления такой политики следующие: избегание риска; принятие риска; предупреждение и снижение степени риска. Политика избегания риска полностью исключает конкретный вид коммерческой деятельности, вызывающий потери. Эта политика проста, но не всегда эффективна, так как существует вероятность отказа от прибыльных операций. Политика принятия риска означает покрытие потерь за счёт собственных средств и уместна при стабильном финансовом состоянии предприятия. Политика предупреждения и снижения уровня риска предполагает уменьшение вероятности и объёма потерь. К методам предупреждения и снижения риска относят: страхование, диверсификацию и лимитирование. Страхование позволяет компенсировать отрицательные последствия от наступления неблагоприятных событий с помощью передачи риска страховой компании. Диверсификация уменьшает вероятность и величину возможных потерь. Представляет собой процесс распределения рисков между различными объектами или субъектами коммерческой деятельности. [1. c.22]. Лимитирование. Предполагает установление системы ограничений на величину сделки. Это может быть ограничение на максимальный объём сделки с одним контрагентом, максимальный размер товарного запаса, максимальный размер кредита, предоставляемый одному клиенту. Любое снижение риска имеет свою цену или плату за снижение риска. При страховании платой за снижение риска является величина страховых взносов. Использование диверсификации, как правило, ведёт к снижению прибыли от каждого источника дохода.

Вывод. Выбирая способ снижения риска, необходимо учитывать его стоимость и целесообразность. Риск необходим для достижения конечного результата коммерческой деятельности – прибыль. Для снижения риска коммерческому специалисту необходимо знать о рынке и использовать соответствующие методы.

3. Развитие продаж на примере предприятия АО «Красноярсккрайгаз»

Сегодня ОА "Красноярсккрайгаз" – крупнейшее предприятие региона в сфере поставок газа. На протяжении многих лет компания обеспечивает надежное бесперебойное и безаварийное газоснабжение жителей области.

Основными видами деятельности ОА "Красноярсккрайгаз" являются:

поставка сжиженного газа, хранение газа на автозаправочных станциях и доставка специализированным автотранспортом потребителям;

техническое обслуживание и ремонт газопроводов и групповых резервуарных установок (ГРУ);

обслуживание и ремонт внутридомовых газовых сетей, газовых плит;

установка газовых счетчиков и плит;

чрезвычайная безопасность в условиях вызовов населения и предприятий;

проектирование, комплектация, строительство, монтаж, сервисное обслуживание оборудования газонаполнительных станций, АЗС, газопроводов, автономных систем теплоснабжения, работающих на газе;

обеспечение потребителей газомоторным топливом через собственную сеть АЗС (АЗС);

переоборудование автомобилей с бензина на природный газ;

услуги лаборатории неразрушающего контроля;

Для бесперебойного и безаварийного газоснабжения населения региона АО "Красноярсккрайгаз" имеет обслуживание в городах Красноярск, Минусинск, Канск, Назарово; 4 АЗС, 5 заправочных пунктов.

Компания расширяет свое присутствие на рынке сжиженного газа, развитие новых услуг. В частности, объем работ по проектированию и монтажу автономных систем теплоснабжения малоэтажного строительства (коттеджных поселков), работающих на сжиженном нефтяном газе (СНГ) растет. Компания не только продаёт газ, но и оказывает услуги по ремонту газового оборудования и если это необходимо осуществляет его замену. Вводятся дополнительные услуги по восстановлению естественной вентиляции многоквартирных газовых домов.

Основным фактором развития компании служат постоянно наращиваемые объёмы сбыта газа за счет обширной рекламной деятельности не только на самом сайте компании, но и общественных местах за счёт баннеров, визиток, объявлений. Основа роста данного предприятия и повышения товарооборачиваемости состоит в поставленных целях и их достижении: открытие новых заправочных станций, заключение договоров на поставку газа с юридическими лицами, обслуживание и монтаж частных котельных…

3.1 Структура и деятельность АО «Красноярсккрайгаз»

Деятельность организации и объёмы товарооборота напрямую зависят от количества персонала предприятия. На выбранном предприятии условно можно выделить основные функции применимо к самой структуре (Приложение 1)

- Функцию планирования на предприятии осуществляет группа экономического планирования и ценообразования и группа организации и оплаты труда во главе с заместителем генерального директора по экономике.

- Организация предприятия осуществляется отделом управления персоналом и секретариатом.

- Регулирование предприятием ведётся юридической службой и отделом корпоративной защиты, группой охраны объектов.

- Функция координации на предприятии сосредоточена в бухгалтерии и ее составляющих, финансовой группе во главе с главным бухгалтером.

- Мотивация всех рабочих людей на предприятии поддерживается главным инженером и его заместителем, которым подчиняются: группа производственного контроля, производственно-технический отдел, аварийные службы, рабочие участки, меж городские службы …

- Руководство, как и на всех предприятиях, осуществляется генеральным директорам с подчинением договорной группы и заместителем генерального директора с согласованием штаба.

- Контроль на предприятии ведётся отделом информационных технологии и телекоммуникации.

На данном предприятии и его службах работает более 500 работников, которые обеспечивают бесперебойную работу всего оборудования и следят за постоянным сбытом товара, что приносит основную прибыль компании.

3.2 Анализ конкурирующих предприятий

Для анализа эффективности управления продажами на предприятии Газ Vegas создадим таблицу динамики продаж по сравнению с другими магазинами. За последние два года наблюдается динамика роста продаж, это видно по следующим цифрам.

Таблица 3.1 - Динамика продаж предприятия Газ Vegas за 2015-2017 г.г.

Квартал Год	2015	2016	2017
1	150	251	287
2	182	260	301
3	191	263	304
4	202	280	316

Увеличение объема продаж достигается следующими способами:

- увеличение ассортимента;

- развитие рекламной деятельности компании;

- создание программы дистанционного обучения персонала, позволяющей максимально быстро повысить знание о технологиях и качествах продвижения товара, что в свою очередь привело к повышению обслуживания клиентов и удовлетворенности потребностей клиентов.

На сегодняшний день все без исключения торговые предприятия используют различные программы поощрения клиентов: разного рода скидки, карты постоянных клиентов, накопительные дисконтные карты.

Применяемый для анализа метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Матрица SWOT для Газ Vegas представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Матрица SWOT - анализа для Газ Vegas

«+»	«-»
Доступность продукции; Небольшая цена; Постоянно обновляемый ассортимент; Месторасположение магазинов и торговых точек; Совершенствующаяся рекламная деятельность	Узкоспециализированная продукция; Среднее качество обслуживания; Часы работы магазина; Конкурентоспособность; Большие расходы на доставку товара; Мало развита мотивация персонала
Возможности	Угрозы
Увеличение онлайн покупок Открытие новых магазинов Увеличение роста розничного рынка	Стремительное; Развитие конкурирующих фирм; Увеличение расходов на аренду площади

Кроме реализации газового оборудования компания занимается сбытом голубого топлива (сжиженного газа в тоннах). Эффективность коммерческой деятельности можно рассчитать по ряду показателей.

Система показателей эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия за 2017-2018 гг. (при К_с- стоимость за 1 тонну газа: 3761,5-3952)

Группа показателей	Название показателей и их условное обозначение	Формулы расчета
Обобщающие показа­тели эффективности деятельности	Общая экономическая рента­бельность (прибыльность) - Р0 П – сумма прибыли; Т – объем товарооборота; Рентабельность товарообо­рота – Рт Число оборотов капитала - Ок	Р0=Рт*Ок Р0 = П/Т*100 Р0=11289,4/1085,3 *100=1040,2 Р0=12371,7/1013,5 *100=1220,7
Эффективность исполь­зования собственного капитала(Кс)	Рентабельность собственного капитала – Ркс Кс- балансовая стоимость на конец отчетного периода	П/Кс*100 Ркс=11289,36/3761,5 *100=300,13 Ркс=12371,7/3952 *100=313,0
Эффективность исполь­зования основных фондов (ОФ)	Рентабельность основных средств (фондов) - Рпф, ОФ=N/S, где N - первоначальная стоимость; S – объем выручки Товарооборот на 1 м2 общей (торговой) площади магазина Прибыльна 1 м2 общей (торговой) площади магазина S*- общая торговая площадь	Рпф=П/ОФ*100; Рпф=11289,36/3,01 =375062 Рпф=12371,7/3,13 =395262 Т/ S* П/S
Эффективность исполь­зования материальных оборотных средств (МС)	Рентабельность материальных оборотных средств – Рмс Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств - Коб Р – объем реализованной продукции за опред период, руб Ос- среднее значение оборотных средств за период, руб Зср**- средние товарные запасы	Коб=Р/Ос Коб=11289,36/940,78=12 Коб=12371,7/1030,6=12 Рмс=П/МС*100; Т/Зср**
Эффективность исполь­зования рабочей силы (Траб)	Товарооборот на одного работника Прибыль на одного работника Валовая, или чистая, прибыль, по­лученная в расчете на 1 тыс. руб. средств, израсходованных на оп­лату труда и социальные нужды ЧР***- численность работников	Траб =Т/ЧР***; П/ЧР Траб =11289,36/500 =22,57 Траб =12371,7/500 =24,74
Эффективность текущих затрат (ТЗ)	Уровень издержек обращения (ИО) к товарообороту - Уиз Рентабельность текущих затрат - Ртз	Уиз=ИО/Тс * 100 Ртз=П/ИО * 100 Ртз=11289,36/651 *100=1734 Ртз=12371,7/711*100=1740

Из расчётов видно, что годовой товарооборот увеличивается и следовательно, увеличивается прибыльность предприятия. Собственный капитал постоянно в работе и увеличивает свои запасы. Эффективно используется рабочая сила и материальные оборотные активы. При товарообороте расходуется минимум издержек.

В целом, следует отметить, что оценка эффективности коммерческой деятельности хозяйствующих субъектов позволяет выявлять сильные и слабые стороны торговой деятельности, чтобы сконцентрировать все условия на направлениях, являющихся наиболее перспективными и прибыльными, разрабатывать стратегию и тактику поведения торговых предприятий.

Заключение

При ведении бизнеса в современных условиях очень важно знать, что такое жесткая конкуренция и как действовать в ее условиях. Сегодня рынок заполнен практически по всем направлениям, и найти незанятую нишу очень сложно.

Осложняет ситуацию развитие информационных технологий - теперь можно узнать о нужном продукте, не выходя из дома. Продвижение нашего продукта на установленный рынок может оказаться невозможным.

Чтобы покупатель обратил внимание на нашу компанию, необходимо принимать нестандартные решения, иначе есть риск просто остаться незамеченным. Товар должен быть интересен покупателю, и если продажи пошли вниз, то пришло время менять стратегию. Можно внедрить и разработать различные акции, розыгрыши, лотереи. Необходимо улучшить качество, любой покупатель хочет, прежде всего, качественный товар, но не всегда можно улучшить качество без увеличения цены (всегда найдутся люди, готовые купить качественный товар, пусть и по несколько более высокой цене).

Необходимо развивать производство во многих регионах. Многие компании имеют заводы во многих странах мира, и жители этих стран всегда могут купить в магазине рядом с домом постоянно востребованную продукцию. Транспортные расходы и сроки доставки также значительно сокращаются.

Поменять способ оплаты и систему продаж, многие потребители охотнее покупают в рассрочку (особенно если товар не дешевый).

Необходимо провести работу над улучшением логистики. Как содержание мелкого производства (небольшого фирменного магазина), является одним из самых важных, так и в крупных компаниях (доставка бетона в большой город).

Расширить спектр услуг, которые могут привести к выдающимся результатам. Если компания имеет большой опыт работы в отрасли, она может проконсультировать по ведению бизнеса в данной сфере рынка.

Расширить клиентскую базу. Увеличение количества продаж за счет снижения цены. Однако цену не всегда можно снизить, но товарооборот можно увеличить за счет качества продукции и через постоянных поставщиков, они иногда снижают цены постоянным клиентам.

Использование долгосрочных контрактов, если компания завоевала доброе имя на рынке, она сможет найти клиентов, которые согласятся подписать контракт на 10-20 лет. Стабильность является важным фактором, и многие готовы платить за это.

В условиях высокой конкуренции всегда присутствует большое количество производителей и способность одной компании влиять на рынок очень ограничена (легко войти в рынок со своей компанией, но всегда трудно выиграть эту конкуренцию).

Для успешного существования в высококонкурентной среде необходимо четко определить, что нужно клиенту и какие из этих потребностей мы можем удовлетворить. Для определения потребностей нужно проделать большую работу: нужно внимательно изучить все вопросы, возражения и предложения, претензии и комментарии клиентов.

Анализ этих данных позволит внести необходимые изменения для улучшения качества товара. Кроме того, нужно изучить мнения не только о нашем продукте, но и о рынке в целом. Так можно понять, какие дополнительные услуги мы можем предоставить клиенту.

Тщательное изучение рынка, придание продукции особенностей и нестандартных решений - вот что поможет выжить в конкурентной среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Левкин, Г. Г. Л37 Основы коммерции: конспект лекций / Г. Г. Левкин. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. – 109 с.

2. Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность. Учкбник. М.: 2009 год -248 с

3. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф. Г. Панкратов, Н. Ф. Солдатова. — 13-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. — 500 с.

4.   Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль [Электронный ресурс] / М.У. Джонстон, Г.У. Маршалл. - 7-е изд. - Электрон. текстовые дан. - М. [и др.] : Изд. дом Вильямс, 2005.

5. Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность Учебник. – М., Маркетинг, 2011. -296 с.

6. Сидорович А. В. Курс экономической теории.: Учебное пособие . –М .: МГУ им. М.В. Ломоносова, издательство «ДИС» 2010 -150 с.

7. Архипов Ю. А. Миграционная ситуация и ее влияние на положение в стране и регионе // Миграция и внутренняя безопасность. Аспекты взаимодействия. Сборник материалов IX Международного семинара по актуальным проблемам миграции (2324 июня 2003 г., Москва). М., 20

8. Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход [текст]: пер. с англ. /Б. Берман Дж. Р. Эванс. - М.: Вильямс, 2003. - 1181 с.

9. Гилберт Д. Управление розничным маркетингом [текст]: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 571 с.

3. Годунова М. Как плетутся сети в розничной торговле // Экономика России: XXI век. - 2002. - № 3. - С. 58-61.

4. 5. Натензон А.М. Проблемы территориальной организации сферы обслуживания и пути ее оптимизации [текст] /Ред. журн. Вестн. Моск. ун-та. Сер. География - М., 1992. - 18 с. - Деп. в ВИНИТИ 23.05.2000, №1484-В00.

6. 8. Радаев, В.В. Эволюция организационных форм в российской розничной торговле //Вопросы экономики - 2006. - №10. - С. 41-62.

9. Радаев В.В. Изменение конкурентной ситуации на российских рынках (на примере розничных сетей): препр. гос. ун-та Высш. шк. экономики. Сер. Социол. рынков. - М., 2003. - С. 1-62. - препр. в ГУ ВШЭ, № WP4/2003/06.

10. Современный супермаркет: учебник по современным формам торговли. - 2-е изд. - М. : Изд-во Жигульского, 2003. - 335 с.

11. Степанова Т.Н., Мудракова Е.И. Методологические и методические основы построения минимального потребительского бюджета и бюджета высокого достатка // Уровень жизни населения регионов России. - 2000. - № 7-8. - С. 42-57.

12. Верестова, А.В. Коммерческая деятельность [Текст] А.В.Верестова /Издательство: Авторская книга / 2010г.- 210с. -(серия: «Библиотека студента»). ISBN 572-8-421-07364-5(в пер.)

13. Дашков ,Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли [Текст] Л.П.Дашков /Издательство: «Новое издательство»/ 2012 г. - 256с.- ISBN: 878-2-95379-037-4- М.: Маркетинг, 2012.

14. Закон РФ от 22 марта 2012 г. N 948-I "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках" (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках от 10.12.2010 №7-ФКЗ, от 10.12.2010 №8-ФКЗ) // №4, 14-27.01.2011.

15. Курс экономической теории [Текст] /Под ред. Чепурина М. Н., Киселева Е. А. - Киров: "АССА", 2009г. с. 315- М.: ИНФРА - М, 2011. - Библиогр.: с.137. - ISBN 9-36225-256-9.

16. Курс экономической теории.: Учебное пособие [Текст] / Руководитель авторского коллектива и научный редактор профессор А.В.Сидорович. - М.: МГУ им М.В,Ломоносова, Издательство "ДИС", 2010/ 150с. - ISBN 45-5775-7645-452-0

17. Львов, Ю.А Основы экономики и организации бизнеса. [Текст] Ю.А.Львов - СПб: Формика, 2010. С. 92 / 2010 г. - 354с.- ISBN: 80-902734-1

18. Меснякова, Л.А Поведение потребителей: Учебное пособие. [Текст] Л.А.Меснякова - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, / 2009 г. - 265с.- ISBN: 94-958734-5-3

19. Николаева, Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка. - Екатеринбург: [Текст] Т.И.Николаева Издательствово УрГЭУ, Сборник докладов- 2010// 150с. - ISBN 47-2375-2648-568-0

20. Николаева, Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли /[Текст] Т.И.Николаева /Маркетинг в России и за рубежом - 2009. - №4.-2010 г.-178 с. ISBN 98-2375-2658-548-74.

21. Новиков, О.А., Мясникова Л.А. Закупки и формирование товарного ассортимента . /[Текст] О.А.Новиков /Современная торговля.- 2010. - № 12. - С. 6./ ISBN: 4588-20-4569-02-0

22. Организация процесса товародвижения на предприятиях торговли . Учебник. [Текст] Петров А.А., Савинова О.И. - М.:ЭКОНОМИКА, 2010-120с. ISBN: 9635-20-4458-12-1

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

1. продажа в психологическом смысле - это система убеждения покупателя в преимуществах, которые данный продукт, услуга или идея могут предоставить этому покупателю в случае акт покупки. ↑

2. Ритейлер – это компания которая занимается розничной торговлей – магазины, супермаркеты, гипермаркеты, уличные торговцы, рынки и многие другие. ↑

3. Конвеншн-магазин- это продовольственный розничный магазин, который расположен в удобном месте, имеет продленный рабочий день, реализует ограниченный ассортимент товаров повседневного спроса. ↑

4. Дискаунтер (от англ. discount — скидка, делать скидку) — магазин с широким ассортиментом товаров по ценам ниже средних рыночных. ↑

5. Товарооборачиваемость — это скорость обращения товаров или время, в течение которого реализуются товарные запасы. Товарные запасы в днях на определенную дату показывают, на сколько дней торговли организация (предприятие) обеспечены товарами. ↑

6. Коммерсант — это прежде всего организатор. ↑

7. Организовать — значит определить цель, знать финансовые и материальные ресурсы и уметь использовать их для достижения целей. ↑