Проблемы диагностики и управления организационной культурой(НИУ ВШЭ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Современный этап развития университетского образования характеризуется поиском оптимальной модели университета, которая соответствует современным требованиям экономики и общества знания. Одной из таких моделей университета многие исследователи образования считают предпринимательский университет (Clark, 2004; Etzkowitz, 2004; Rinne & Koivula, 2005; O’Shea, Allen, Morse, O’Gorman, & Roche, 2007; Константинов и Филонович, 2007; Taylor, 2012). Авторы выделяют разнообразные характеристики предпринимательского («инновационного», «сервисного», «корпоративного») университета, которые чаще всего подразумевают наличие соответствующей структуры, ценностей и деятельности. Общепринятое отличие предпринимательского университета от классического (гумбольдтовского типа) заключается в том, что акцент в нем ставится на экономических аспектах деятельности, на эффективности и конкурентоспособности.

Становление предпринимательского университета рассматривается как процесс естественной и неизбежной эволюции классического (или исследовательского) университета. Этот процесс сопровождается организационными изменениями в разных сферах университетской жизни: в управлении (структуре, политике, рабочих процессах и контролирующих системах), в образовательных технологиях, продуктах и услугах, в кадровой политике. Успешные примеры такой эволюции демонстрирует ряд американских и европейских университетов. В то же время процесс становления предпринимательского университета часто сталкивается с серьезными трудностями, среди которых важное место занимает сопротивление преподавателей проводимым организационным изменениям.

Одним из элементов становления предпринимательского университета является формирование в нем нового типа культуры, в основе которой должны лежать предпринимательские ценности. При этом происходит столкновение новых предпринимательских и традиционных академических ценностей, что на наш взгляд, может стать причиной сопротивления преподавателей проводимым изменениям. В этой связи приобретает актуальность исследование особенностей организационной культуры предпринимательского университета.

Целью исследования была оценка проблем диагноста и управления организационной культурой. Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

• проанализировать исследовательские подходы к организационной культуре;
• изучить организационные ценности как центральный элемент культуры;
• провести оценку организационной культуры НИУ ВШЭ – Нижний Новгород.

Объектом исследования является Нижегородский кампус Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», а предметом – их организационная культура.

Теоретической основой нашего исследования стали представления о природе организационной приверженности, которая представляет собой разновидность отношения человека к работе, при которой он отождествляет себя с организацией, чувствует с ней близость и намерен в ней работать. В модели J. Meyer and N. Allen (1997) одним из основных типов организационной приверженности является аффективная приверженность – приверженность, основанная на сходстве ценностей работника и организации. Чем выше степень этого сходства, тем выше идентификация работника с организацией, эмоциональная оценки ее как «своей» и стремление внести свой вклад в ее развитие. Применительно к предпринимательскому университету речь идет о сходстве между традиционными академическими ценностями преподавателей и предпринимательскими ценностями, носителями которых выступает, прежде всего, менеджмент. В нашем исследовании мы исходим из тезиса, что между этими системами ценностей существуют противоречия, что затрудняет их интеграцию и в итоге снижает уровень принятия преподавателями предпринимательских ценностей. Невысокий уровень принятия предпринимательских ценностей ведет и к снижению аффективной приверженности преподавателей предпринимательскому университету.

Становление предпринимательского университета неизбежно требует создания в университете новой интегрированной культуры предпринимательского типа (Clark, 2004). Отметим, что основу организационной культуры составляют разделяемые сотрудниками ценности, верования, убеждения (Schein, 2010; Dill, 2012; Базаров, 2014 и др.). На наш взгляд, изменения в культуре играют особую роль в становлении предпринимательского университета, поскольку университет является организацией, построенной на ценностях. Это означает, что все другие направления организационных изменений – в структуре и управлении, кадровой политике и т.п. – воспринимаются и оцениваются сотрудниками сквозь призму этих ценностей.

Исходя из этого были сформулирована гипотеза нашего исследования:

1. У преподавателей НИУ ВШЭ – Нижний Новгород академическая ориентация в исследовательской деятельности преобладает над предпринимательской и является дифференцированной для разных ценностей.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИССЛЕДОВАНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Исследовательские подходы к организационной культуре

Первые исследования организационной культуры были начаты в 80-е годы прошлого столетия и имели своим объектом бизнес-компании. Толчком для этих исследований послужили впечатляющие успехи японских бизнес-компаний, которые побудили западных исследователей менеджмента обратить внимание на то, что особенности культуры Запада и отдельных также могут влиять на деятельность организаций. В результате многочисленных исследований организационной культуры было показано, что она является важным элементом организационной системы и влияет на экономическую эффективность. Культура влияет на самые различные аспекты жизни компаний – стиль управления, способы коммуникации, мотивацию и стимулирование персонала, оценку и обучение персонала, взаимодействие с клиентами и конкурентами и т.д. Особенно отчетливо роль культуры проявляется в периоды изменений, в ситуациях слияний и поглощений компаний.

По мнению J. Pfeffer в современных условиях значение организационной культуры в управлении организацией все больше возрастает и становится более значимыми, чем традиционные источники успеха, такие как, производство и техника, доступ на регулируемый рынок, положительный «эффект масштаба бизнеса»^[1]. Организационная культура играет важную роль в ситуациях, когда управление человеческими ресурсами компании осуществляется на основе знаний. Поэтому она вызывает повышенный интерес со стороны менеджмента компаний, которые занимаются разработкой современных наукоемких технологий. Особенность этих компаний заключается в том, что они работают в высоко конкурентной среде и имеют в штате высокопрофессиональных и образованных сотрудников. Организационная культура, как «мягкий» метод управления на основе ценностей, имеет для такого персонала несомненные преимущества по сравнению традиционными жесткими методами.

Университеты как организации имеют свои отличительные особенности. Они оцениваются исследователями как организованные анархии^[2], слабо связанные системы, адхократии – организации с плоской структурой, в которой доминируют профессионалы и эксперты. B. Sporn (1996) выделяет ряд особенностей управления университетом: цели университетов амбивалентны; они более ориентированы на людей, чем на прибыль; методы работы сотрудников плохо стандартизированы; в процессах принятия решений доминируют эксперты-профессора; университеты уязвимы к изменениям окружающей среды. P. Daumard (2001) считает, что отличие университетов от бизнес-организаций перевешивает сходство с ними и это требует разработки собственных подходов к изучению культуры университетов.

Однако, несмотря на особенности университетов, исследования их культуры, чаще всего, опираются на исследования культуры бизнес-организаций. Результаты исследований организационной культуры бизнес-компаний выступают основным источником представлений о природе университетской культуры и основных элементах ее структуры, а также методах диагностики и управления. В этой связи представляется необходимым провести анализ существующих исследовательских подходов к организационной культуре бизнес-компаний.

В своем, ставшем уже классическим, обзоре L. Smircich (1983) выделяет два основных подхода к пониманию природы культуры. В рамках первого подхода культура является объективно существующим элементом организационной системы и может предметом управленческих воздействий, т.е. она доступна изменениям. В рамках второго подхода культура рассматривается исследователями как метафора, т.е. она реально не существует, но в качестве метафоры помогает понять организацию.

Сторонники первой позиции считают, культура имеет объективные проявления, которые можно зафиксировать и измерить. Например, к ним можно отнести разные тексты, в которых зафиксированы корпоративные ценности и нормы поведения, различные ритуалы, специфический организационный сленг, дизайн помещения, дресс-код в одежде и т.д. Все это влияет как на организационное поведение менеджеров, так и работников. По мнению многих исследователей организационная культура играет важную роль в организационной жизни – она поддерживать организационное равновесие и способствует эффективной работе. Широкое популярность получила идея о том, что эффективная культура должна быть сильной, стратегически целесообразной и адаптивной.

По мнению Дж.Гринберга и Р. Бэйрона культура в организации имеет ряд полезных функций:

• Культура формирует чувство тождественности работника с организацией. Это может быть достигнуто за счет того, что работник принимает декларируемые организацией ценности и поведенческие нормы. Чем выше уровень принятия организационных ценностей и представлений, тем сильнее работник идентифицирует себя с организацией.
• Культура формирует организационную приверженность. При наличии сильной организационной культуры работники начинают себя чувствовать неотъемлемой частью компании и демонстрируют высокий уровень вовлеченности.
• Культура формирует и поддерживает нормы поведения. Действительно, организационная культура фиксирует «правильные» модели организационного поведения, которые возникают в ситуациях неопределенности. Иными словами, она определяет стандарты поведения

При таком понимании культуры главная задача заключается в том, чтобы сформировать культуру и изменять ее в соответствии с целями менеджмента компании. При этом основной вектор исследований связан с поиском пригодных средств диагностики, контроля и управления. Ключевую роль в данном подходе играет положительное воздействие культуры на различные аспекты организационной жизни. Если руководитель формирует «правильную» организационную культуру, то он вправе ожидать, что это приведет к повышению мотивации сотрудника и качества его работы, сотрудничеству и взаимодействию с коллегами, лояльности компании и клиенториентированности и т.д.

Как уже отмечалось выше, в рамках второго подхода культура рассматривается как метафора организации – т.е. организацию саму можно представить, как культуру. Речь идет о том, описание организации может проводиться не с помощью экономических понятий и менеджериальных понятий, с помощью символических образных средств – метафор^[3]. Согласно такому подходу культура организации является не просто одной из важных исследовательских задач, а представляет собой главную задачу в изучении организации. Таким образом организация рассматривается как объект восприятия и понимания людьми – сотрудниками компании и окружающими. По существу, это герменевтический подход к пониманию организаций, при котором важно не то, что она объективно из себя представляет, а то, как она воспринимается и осмысливается людьми с помощью системы знаков и символов.

В рамках этого подхода организационная культура не рассматривается в качестве объекта управленческих воздействий. В этом нет необходимости, поскольку культура не оценивается с точки зрения ее полезности и повышения организационной эффективности. Культура выступает своего рода призмой, посредством которой интерпретируется все, что происходит в организации. При этом объективные организационные характеристики – структура, численность персонала, финансовые показатели, материально-техническая база и технологии отступают на задний план.

Различия между двумя представленными выше подходами удачно резюмировал М. Allvesson. Культура, доступная изменениям, представляет собой объективно существующий набор явлений, который можно четко отделить от других явлений организационной жизни. Этот набор существует в организации как один из самостоятельных элементов системы организации наряду, например, с такими элементами как структура, коммуникации, технологии и др. Между культурой и этими элементами возможны несовпадения и противоречия. Культура может быть диагностирована с помощью объективных методов.

Культура как метафора, напротив, является не элементом системы организации, а пронизывает все ее элементы, т.е. проявляется в структуре, коммуникациях, технологиях и т. д. Это – то, что проходит красной нитью чрез все аспекты организационной жизни и объединяет их. Культура не может быть диагностирована с помощью объективных методов, а может быть только объектом понимания.

Изложенные выше различия в понимании природы организационной культуры диктуют различия и в методах изучения. В рамках первого подхода преобладают методы количественного измерения, а в рамках второго – методы качественного анализа. Однако следует отметить, что сторонники обоих подходов, чаще всего комбинируют обе группы методов и рассматривают их как взаимодополняющие. Применение количественных методов позволяет провести строгую диагностику основных элементов культуры и осуществлять управленческие воздействия в нужном направлении. Использование качественных методов позволяет дать описание основных культурных концептов – значений, символов, ценностей, ритуалов, обрядов, мифов, которые более доступны для качественного анализа, чем для количественных измерений.

Следует отметить, что большинство исследований культуры организаций опираются на трактовку культуры, как одной из элементов организационной системы, который можно изменять в желательном направлении. Здесь разработаны разнообразные модели и методы диагностики, которые широко используется в практике организационного управления. Это относится и к исследованиям культуры университетов. В современных условиях университеты стоят перед необходимостью серьезных организационных изменений, и культура университета рассматривается в качестве одного из инструментов управления этими изменениями.

Второй подход получил более широкое распространение не столько в менеджменте, сколько в научных кругах. Данный подход имеет свои преимущества, основное из которых заключается в том, метафоры являются эффективным инструментом организации и направления мыслительного процесса. На эффективную организацию процесса мышления влияет то, какая метафора выбрана субъектом в качестве ведущей. Сам по себе выбор метафоры может быть интуитивным и плохо осознаваемым. Тем не менее можно выделить два основных критерия выбора «хорошей» метафоры. Первым критерием является адекватность метафоры. По этому критерию можно различать корневую и организующую метафору. Первая отражает фундаментальную природу объекта, а вторая – один из ее аспектов. Вторым критерием является описательная сила метафоры. Здесь различают глубинную и поверхностную метафору. По критерию описательной силы выделяют метафору глубинную, отражающую всю сложность объекта и поверхностную, отражающую внешние ее проявления. Первая отражает сложность объекта, а вторая – только внешние проявления объекта. Из приведенной классификации метафор вытекает, что выбор метафоры представляет собой сложный процесс – в идеале используемая метафора должна быть, с одной стороны корневой, а с другой – глубинной. Только при выполнении этих условий метафора может привести к эффективной организации процесса мышления.

Сравнение двух подходов к пониманию природы организационной культуры позволяет сделать вывод о том, что они не являются взаимоисключающими и могут использоваться в ходе одного исследования. На начальном этапе исследования можно опираться на второй подход, так как использование метафоры культуры создает благоприятные возможности для включения процесса мышления. В дальнейшем из этих образов необходимо вычленить основные элементы культуры и сделать их измеримыми и пригодными для решения задач управления. И, наконец, на завершающем этапе можно дать целостное описание культуры путем интеграции результатов количественных измерений элементов культуры и качественного анализа культурных концептов.

Таким образом, проведенный выше сравнительный анализ подходов к пониманию организационной культуры позволяет заключить, что наибольшее распространение в практике организационного управления получило понимание культуры, как доступной изменениям. В рамках этого подхода организационная культура рассматривается в качестве объективно существующей подсистемы организации. Являясь одной из подсистем организации организационная может быть объектом строгой диагностики (с использованием количественных измерений) и управленческих воздействий с целью формирования желательной культуры. Позитивные влияние организационной культуры состоит в том, что она формирует чувство тождественности сотрудников с организацией, организационную приверженность и нормы организационного поведения. Завершая анализ, отметим, в эмпирическом исследовании организационной культуры предпринимательского университета мы опирались на понимание культуры, как доступной изменениям, т.е. использовали для диагностики культуры количественные методы оценки, а не качественное ее описание с опорой на метафоры.

1.2 Организационные ценности как основной элемент культуры

Существующие определения рассматривают в качестве основных элементов организационной культуры разделяемые сотрудниками верования, убеждения, установки, нормы, ценности и т.п.^[4]. Иными словами, речь идет о ценностно-смысловой регуляции организационного поведения. На первый план здесь выходит вопрос о структуре этой ценностно-смысловой сферы, т. е. вопрос о составе элементов и связях между ними. Одной из наиболее признанных является структура организационной культуры, предложенная E. Schein (2010). Автор выделяет три уровня культуры:

• артефакты: внешние наблюдаемые проявления культуры;
• разделяемые ценности и верования;
• базовые представления: мало осознаваемые представления, которые людьми как очевидные и не требующие специальных доказательств.

Первый уровень культуры находится на поверхности феномена культуры и может быть зафиксирован путем наблюдений. К этому уровню относятся такие проявления культуры как дизайн пространства, организационный сленг, фирменная одежда и формы коммуникации между сотрудниками и менеджментом с сотрудниками, разнообразные ритуалы, истории успехов, слоганы и др. Основная проблема в изучении этого уровня состоит в том, внешне наблюдаемые проявления культуры трудно трактовать вполне определенным и однозначным образом. Постичь глубинный смысл внешних проявлений культуры возможно только изучив более глубинные уровни культуры.

На следующем более глубоком уровне культуры изучению подлежат ценности и убеждения, разделяемые членами организации. Эти ценности и убеждения как правило формулируется в виде текстов корпоративных правил, принципов, норм поведения и направлены на регуляцию социального поведения в компании. Понятно, что эти правила принципы организационного поведения являются осознаваемыми всеми сотрудниками и в отличие от уровня артефактов не допускают разнообразные толкований. Они регулируют поведение членов в различных ситуациях и обучают новых членов организации корпоративным стандартам поведения. Разделяемые ценности и верования существуют не изолировано, а оказывают «восходящее» влияние на внешне наблюдаемые проявления культуры.

И, наконец, самый глубинный уровень культуры образуют базовые представления. В повседневной жизни они слабо осознаются и их осознание требует специальных усилий и внимания. Базовые представления содержат в себе наиболее существенные исторически сложившиеся принципы организации жизни данного сообщества или народа. Они не требуют специальных обоснований и принимаются членами сообщества по-существу автоматически в виде аксиом. Только знание базовых представлений позволяет понять более поверхностные уровни культуры и, в первую очередь, уровень осознаваемых ценностей и верований. Иными словами, культуру можно представить в виде своего рода, в который уровни культуры вложены друг в друга. По мнению E. Schein, чтобы адекватно оценить культуру необходимо прежде всего изучить наиболее глубинные базовые представления.

Остановимся более детально на базовых представлениях и провозглашаемых ценностях и убеждениях, поскольку именно эти два уровня составляют основу организационной культуры и обуславливают уровень артефактов.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЦ КУЛЬТУРЫ УНИВЕРСИТЕТА

2.1 Краткая характеристика НИУ ВШЭ – Нижний Новгород

Высшая школа экономики — национальный исследовательский университет, ученые которого вносят практический вклад в строительство новой России.

Выпускники нашего университета работают в ведущих российских и зарубежных компаниях, в органах государственного управления, занимаются исследовательской работой в научных организациях по всему миру.

Научно-образовательная, проектная, экспертно-аналитическая и социокультурная деятельность в Высшей школе экономики осуществляется на основе международных научных и организационных стандартов. Наши исследования и инновационные разработки известны далеко за пределами РФ.

Высшая школа экономики признана мировым университетским сообществом как вуз, который не только занимает лидирующие позиции в российском образовании, но и как потенциальный партнер. Мы успешно сотрудничает с вузами США, Германии, Великобритании, Китая, Испании, Чехии, Болгарии и т.д

Хорошее владение английским языком является важным условием поступления и обучения в нашем университете. В каждой образовательной программе объем часов, отведенный на изучение английского языка, соизмерим с количеством часов в языковых вузах. Кроме того, каждый студент, вне зависимости от образовательной программы, на втором курсе сдает международный тест на знание английского языка IELTS (International English Language Testing System). Только при условии успешного прохождения этого теста студент может перейти на следующий курс.

Для поступления на большинство наших образовательных программ требуется сдача ЕГЭ по иностранному языку: мы должны быть уверены, что первокурсники имеют достаточный уровень владения языком, чтобы использовать язык как инструмент профессиональных компетенций.

В рамках каждой образовательной программы предусмотрен целый ряд специальных курсов, которые читают зарубежные профессора на английском языке.

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» — распределенный вуз, представленный в Москве, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге и Перми.

Нижегородский кампус среди филиалов самый старший. В 2016 году НИУ ВШЭ — Нижний Новгород отметил 20-летие со дня своего открытия.

2.2 Диагностика типа организационной культуры

В таблице 2.1 представлены средние значения шкал солидарности и социальности для факультетов экономики, и менеджмента. (Описательные статистики – средние и среднеквадратичные отклонения по каждому вопросу даны в Приложении 2). Для факультета экономики среднее значение шкалы солидарности составляет 3,24 балла (среднеквадратичное отклонение – 0.94), а шкалы социальности – 3,57 (среднеквадратичное отклонение – 0.82). Для факультета экономики среднее значение шкалы солидарности составляет 3.63 балла (среднеквадратичное отклонение – 0.88), а шкалы социальности – 4.13 (среднеквадратичное отклонение – 0.71). При этом статистически значимые различия между факультетами (по t-критерию Стьюдента) по шкалам социальности и солидарности отсутствуют.

Таблица 2.1

Средние значения шкал солидарности и социальности для факультетов

экономики и менеджмента

Шкалы	Факультет экономики		Факультет менеджмента
	Среднее	Среднеквадр. отклонение	Среднее	Среднеквадр. отклонение
Солидарность	3,24	0,94	3,63	0,88
Социальность	3,57	0,82	4,13	0,71

Напомним, что оценка ответов респондентов проводилась по 5 балльной шкале в которой: 1 балл соответствует ответу «полностью не согласен»; 2 балла – «не согласен»; 3 – «затрудняюсь ответить», 4 балла – «согласен»; 5 баллов – «полностью согласен». Если интерпретировать 3 балла («затрудняюсь ответить») как среднее значение выраженности измерений, то можно говорить о том, для преподавателей факультета экономики характерен средний уровень солидарности и выше среднего уровень социальности. Сочетание этих двух значений формально позволяет отнести культуру факультета экономики к общинному типу. Однако следует подчеркнуть, что он настолько слабо выражен, что скорее следует говорить о том, на факультете экономики какой-то определенный тип культуры пока не сложился или, что культура факультета имеет промежуточный тип. Более отчетливо общинный тип культуры присутствует на факультете менеджмента: здесь преподаватели отмечают достаточно высокий уровень социальности и выше среднего уровень солидарности.

Само по себе наличие на факультетах менеджмента и экономики Нижегородского кампуса НИУ ВШЭ общинного типа культуры является достаточно характерным для академической среды. Аналогичные результаты были ранее получены и при диагностике организационной культуры Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. Там также было обнаружено, что все факультеты университета имеют общинный тип культуры, при этом степень выраженности общинной культуры различается на разных факультетах. Эти данные еще раз подтверждают тот факт, что, с одной стороны, взаимодействие и общение между сотрудниками университетов традиционно имеют доброжелательный и открытый характер, а с другой стороны, что между преподавателями существует достаточно высокое сходство в понимании целей и задач академической деятельности.

Здесь возникает ключевой вопрос о том, соответствует ли общинный тип культуры требованиям предпринимательского университета? Для ответа на этот вопрос обратимся к описанию общинной культуры, данному авторами модели «Куб двойное С» R. Gofee & Jones G.

По оценке авторов, общинная культура соединяет в себе достоинства сетевой и наемнической культуры. Первая создает в компании высокие уровни дружелюбности и преданности делу, а вторая – стремление к производительности и энергичности. Возможно трудно представить себе эти две модели поведения работающими вместе, но такая ситуация возможна. Когда это происходит, возникают крепкие дружеские отношения, дополненные крепкой приверженностью к компании и продукции. Креативность и открытость для новых идей соединяется с решимостью выиграть у конкурентов. Неподдельный интерес к процессу дополняется безостановочным стремлением к результатам. Поэтому, общинная культура привлекательна для тех, кто в ней находится, и вселяет страх в тех, кому приходится конкурировать с компанией, в которой она действует.

Культуры общинного типа преобладают в старт-апах, многие из которых являются небольшими по своему размеру компаниями и которые производят как правило, какой – либо один продукт или предоставляют одну услугу. Особая роль в таких компаниях принадлежит ее основателю-лидеру, который был ее идейным вдохновителем и создавал эту компанию «с нуля», искал инвесторов и создавал команду единомышленников, готовых рисковать и разделять энтузиазм лидера по поводу будущего продукта. Безусловно, в эпоху компьютеров истории о трех приятелях, которые стали миллионерами начав работать в своем гараже, уже приелись. Но, тем не менее, это правда жизни. В тоже время общинная культура подходит не только для старт-апов. Некоторые старые, очень большие компании также демонстрируют наличие у себя этого типа культуры, например, компании Джонсон и Джонсон и Hewlett-Packard. Ну и, конечно, этот тип культуры присутствует и во многих компаниях среднего размера.

Как создается культура общинного типа? Как правило, первым шагом является внедрение моделей поведения, основанных на дружелюбии и доброте, которые являются неотъемлемой частью высокой социальности. Для общинных культур характерны ритуалы «вступления и ухода», например, такие как традиция отмечать важные события в жизни сотрудников. А людей в таких культурах воспринимают как единое целое, т.е. женщина, которая руководит отделом торговых операций — это не только продавец, но также мать двоих детей, глубоко религиозная иудейка и подающий надежды художник. Новый практикант, занимающийся исследованиями, не просто новый практикант, из которого нужно выжать все амбиции, а молодой человек, который только что потерял свою мать, человек, которого терзают сомнения по поводу его будущей карьеры, и отличный пианист. Коллеги с пониманием относятся к тому, что кто-то из сотрудников может заболеть и не выйти на работу. Когда у кого-то все хорошо получается, его коллеги чувствуют не профессиональную зависть, а гордость и даже восторг. Другими словами, в культурах общинного типа, так же, как и в сетевых, существует чувство общей команды, взаимной поддержки и лояльности к своей компании, которые мало зависят от того, насколько эта компания сегодня успешна. В этом плане общинная культура имеет преимущество перед сетевой, так как она имеет еще и ориентацию на результат общей деятельности – продукт компании.

«Люби продукт» — так звучит одно из ключевых правил общинной культуры. Для общинных культур ценность для сотрудников компании продукта деятельности выступает ключевым элементом и усиливает солидарность. Для них характерно чувство «первоочередности» по отношению к их продуктам — чувство, что люди, использующие продукт конкурента, делают ошибку или что-то упускают. Любовь к продукту часто становится причиной жесткой конкуренции между компаниями с общинными культурами. Можно дать следующее объяснение этому феномену: когда вы сильно любите свой продукт, то будете в равной мере ненавидеть его альтернативы.

Лидер организации с общинной культурой задает тон и программу действий организации. В действительности, во многих таких компаниях руководитель является ключевой фигурой, который определяет всю организационную жизнь. Такие руководители доминируют во всех аспектах деятельности компании, но не в том же плане, что и лидеры организаций наемнического типа, т.е. не просто в качестве яркого символа успеха, вместо этого, лидеры организаций общинного типа являются источником смысла в организации, создавая ценностные ориентиры, которые создают основу для всей жизни организации и стратегии ее развития. Когда Стив Джобс создал Apple, к примеру, одной из ключевых ценностей компании было «расширение свободы человека». Аналогичным образом, руководители других компаний общинного типа создают для своих организаций мотивационные миссии – Ричард Брэнсон заявляет, что работа на компанию Virgin превращает жизнь в приключение, а в компании Glaxo-Wellcome президент Ричард Сайкс «заряжает» коллег возвышенной идеей, что компания существует, чтобы лечить болезни.

В организациях с общинной культурой типа часто реализуется модель харизматического лидерства, когда лидер является и носителем идеи, и человеком воплощающим ее. В компаниях с другим типом культуры требуется много времени для формирования такого отношения безусловной приверженности к лидеру и ее идеям. Принцип «Следуй за лидером» существенно облегчает решение этой проблемы в компаниях с общинной культурой. Это не означает компаниях с общинной культурой отсутствуют горячие споры по ключевым вопросам развития, однако в них решающую роль всегда играет роль лидер, который обладает большим ресурсом личной власти.

Эта динамика выливается в, пожалуй, в самое хрестоматийное из правил общинной культуры – «Борись достойно». В компаниях с общинной культурой сотрудники часто имею чувство, что стали участниками очень важного, необычного и интересного проекта. Возможно в связи с этим они охотно создают и рассказывают разнообразные истории и легенды об организационной жизни. Эти истории могут описывать как действия рядовых сотрудников, так и руководителей компании. В Приложении 3 приведены положительные и отрицательные формы общинной культуры.

Отметим, что представленное выше авторское описание общинного типа культуры иллюстрирует особенности и принципы функционирования данного типа культуры в бизнес-компаниях. При этом речь идет о том, что общинная культура присутствует в компаниях в отчетливо выраженном виде. Анализ представленного описания показывает, что общинная культура имеет очевидные преимущества для успешной коммерческой деятельности: она является привлекательной для сотрудников, мотивирующей их к эффективной деятельности, формирующей высокую организационную приверженность, способствующей командным формам работы и, в конечном счете, ведущей к повышению организационной эффективности. По крайней мере, это относится к инновационным и высокотехнологичным компаниям, в которых особую роль играет высококвалифицированный интеллектуальный труд.

В целом, следует признать, что наличие общинного типа культуры можно рассматривать в качестве прообраза предпринимательски ориентированной культуры университета. Если это так, то обнаруженные нами на факультетах менеджмента и экономики проявления общинной культуры нуждаются в существенном усилении. В то же время культура предпринимательского университета имеет свои особенности, которые связаны с столкновением в ней предпринимательских и академических ценностей. И если речь идет о необходимости формирования высокой солидарности в понимании миссии, целей и задач предпринимательского университета, то какая из этих двух противоречивых систем ценностей должна быть основой этой солидарности? Означает ли формирование культуры предпринимательского университета отказ от традиционных академических ценностей и единодушие в принятии предпринимательских ценностей?

Ниже представлены результаты диагностики ценностных ориентаций преподавателей факультетов экономики и менеджмента Нижегородского кампуса НИУ ВШЭ.

2.3 Диагностика ценностных ориентаций преподавателей в исследовательской деятельности

В табл. 2.2 представлены результаты выбора преподавателями академической и предпринимательской трактовки ценностей исследовательской деятельности.

Таблица 2.2

Частота выборов преподавателями академической и предпринимательской трактовки ценностей

Ценности	Частота выборов (%)
	Академическая трактовка				Не знаю	Предпринимательская трактовка
	Всего	Значимость				Значимость			Всего
		3	2	1		1	2	3
Мотивация	48	8	18	22	22	8	16	6	30
Свобода	50	16	24	20	12	18	8	2	28
Карьера	44	18	8	18	16	16	16	8	40
Взаимодействие	82	30	32	20	16	-	2	-	2
Результативность	46	8	16	22	16	14	16	8	38
Признание	40	2	16	22	36	8	12	4	24
Вознаграждение	38	12	10	16	24	16	14	8	38

Сравнение общего числа выборов свидетельствует о том, что у преподавателей академическое понимание ценностей преобладает над предпринимательским.

Подавляющее преобладание академического понимания наблюдается для ценности «взаимодействие» – она получила 82% выборов против 2% выборов за предпринимательскую трактовку. Таким образом, конкуренция и соревнование с коллегами почти полностью отвергаются университетскими преподавателями в пользу сотрудничества и партнерства.

Существенно преобладает академическое понимание для ценностей «свобода», «мотивация», «признание» и «результативность». Половина респондентов выбирает академическую трактовку ценности «свобода» – самостоятельность в выборе тематики исследования, определении сроков и требований к результатам. Следует отметить также, что здесь подавляющее число выборов (40% из 50%) имеют оценку «значимо» и «очень значимо», в то время как таких выборов в пользу предпринимательской трактовки только 10% из 28%. Почти половина респондентов (48%) выбирает при обосновании темы исследования академическое понимание ценности «мотивация» – научную актуальность и личный интерес В то же время только 30% респондентов отдают предпочтение предпринимательской трактовке этой ценности – практической востребованности и интересу «заказчика». 40% респондентов предпочитают признание академического сообщества признанию со стороны бизнес-сообщества – 24% (при большом количестве затруднившихся в ответе – 36%). При оценке «результативности» 46% преподавателей сделали выбор в пользу научных публикаций и докладов на конференциях и 38% – в пользу внедренных технологий, экспертных заключений и прогнозов (при 16% затруднившихся в ответе).

Незначительным является преобладание академического понимания ценности «карьера»: 44% респондентов предпочитают традиционную академическую карьеру, связанную с получением научных степеней, званий и должностей и 40% – предпринимательскую карьеру, в которой на первый план выходит менеджмент исследовательских проектов. И, наконец, поровну распределились выборы для ценности «вознаграждение»: по 38% выборов за стабильное, фиксированное материальное вознаграждение, с одной стороны и за гибкое, связанное с результатами деятельности – с другой (при 24% затруднившихся в ответе).

Полученные данные свидетельствуют о том, что принятие преподавателями академической или предпринимательской трактовок ценностей является дифференцированным: академические и предпринимательские трактовки не воспринимаются респондентами в качестве жестко связанных альтернативных наборов ценностей: по одним ценностям выбор может быть сделан в пользу академической трактовки, по другим – в пользу предпринимательской.

Для прояснения характера связей между ценностями был проведен статистический анализ корреляций (табл. 2.3)

Таблица 2.3

Матрица коэффициентов корреляции Пирсона

Ценности	Мотив.	Своб.	Кар.	Взаим.	Резул.	Призн.	Возн.
Мотивация	Х
Свобода	0,445**	Х
Карьера	0,287*	0,095	Х
Взаимодействие	- 0,014	0,202	- 0,104	Х
Результативность	0,344*	0,284*	0,098	- 0,173	Х
Признание	0,545**	0,358**	0,217	0,042	0,413**	Х
Вознаграждение	0,603**	0,308*	0,154	- 0,092	0,311*	0,432**	Х

* корреляция значима на уровне 0,05 (двухсторонняя)

** корреляций значима на уровне 0,01 (двухсторонняя)

Полученные результаты свидетельствуют о том, ценности имеют сложную структуру, т.е. различаются количеством и направленностью взаимосвязей. Наибольшее число положительных взаимосвязей имеет ценность «мотивация» (5 значимых корреляций); далее следуют ценности «свобода», «результативность», «признание» и «вознаграждение» (по 4 значимых корреляции). Только одну взаимосвязь имеет ценность «карьера» (с ценностью «мотивация») и совсем не имеет взаимосвязей ценность «взаимодействие». Таким образом, в рассматриваемом наборе ценностей выделяется группа из пяти ценностей, между которыми существую тесные взаимосвязи и которые образуют своего рода «ядро» академического или предпринимательского понимания. Это – ценности «мотивация», «свобода», «результативность», «признание» и «вознаграждение». Выбор академической или предпринимательской трактовки по этим ценностям осуществляется в значительной степени синхронно.

В отличие от этого ценности «взаимодействие» и в определенной степени «карьера», функционируют автономно и не связаны с выбором трактовок по другим ценностям. Особый интерес представляет ценность «взаимодействие», поскольку по ней зафиксировано подавляющее преобладание академического понимания над предпринимательским. Это означает, что почти все респонденты, которые по другим ценностям выбрали предпринимательскую трактовку, по этой ценности выбрали академическую. Возможно, это объясняется тем, что ориентация на профессиональное сотрудничество и партнерство с коллегами является базовым условием успешной исследовательской деятельности и не подлежит переосмыслению в пользу конкуренции и соревновательности.

Что же касается ценности «карьера», то ее связь с ценностью «мотивация» представляется психологически оправданной. Ориентация преподавателя на фундаментальные исследования и личный познавательный интерес приводит к выбору классической академической карьеры, предполагающей защиту диссертаций, получение научных званий и должностей. И, наоборот, ориентация преподавателя на прикладные исследования и запросы «заказчика» предполагает выбор предпринимательского типа карьеры, выбор менеджмента исследовательских проектов. Автономность ценности «карьера» от других ценностей, возможно, связана с тем, что академическое предпринимательство рассматривается преподавателями не как самостоятельный тип карьеры, а как дополнительная надстройка к основной академической карьере («до обеда профессор, после обеда предприниматель»).

2.4 Совершенствование организационной культуры

Результаты оценки культуры университета Тилбург и НИУ ВШЭ – Нижний Новгород позволяют сделать следующие выводы.

1. Оценка университета Тилбург методом кейса позволяет предположить, что для него свойственна общинная культура. Однако метод кейса не позволяет дать точную оценку культуры предпринимательского университета, а позволяет оценить, в основном, позицию университетского менеджмента и наблюдаемые характеристики организационного поведения. Как метод качественной оценки, метод кейса должен быть дополнен методами количественной оценки типа культуры и ценностных ориентаций преподавателей.

2. Для факультетов экономики и менеджмента НИУ ВШЭ – Нижний Новгород характерен слабовыраженный тип общинной культуры, который в целом характеризуется примерно средними уровнями социальности и солидарности. Отсутствие отчетливого (сильного) типа культуры может свидетельствовать о том, что культура факультетов пока находится пока на этапе своего формирования.

2. Наличие общинной культуры характерно как для многих успешных инновационных высокотехнологичных бизнес-компаний, в которых особое значение имеет эффективное управление высококвалифицированными человеческими ресурсами, так и для академической среды. Поэтому формирование сильной общинной культуры может рассматриваться в качестве перспективного направления развития культуры в предпринимательском университете.

3. Формирование сильной общинной культуры требует повышения уровня социальности и солидарности преподавателей. Однако, особенность культуры предпринимательского университета заключается в том, что в ней одновременно существуют и сталкиваются две противоречивые системы ценностей – академическая и предпринимательская. В этих условиях достижение высокой солидарности является проблематичным, поскольку одни преподаватели ориентированы на традиционные академические ценности, а другие – на предпринимательские.

4. В ходе диагностике ценностных ориентаций преподавателей было выявлено, что у преподавателей факультетов экономики и менеджмента НИУ ВШЭ академическое понимание ценностей исследовательской деятельности преобладает над предпринимательским. Об этом свидетельствует преобладание выборов академической трактовки над предпринимательской для шести из семи ценностей исследовательской деятельности: «взаимодействие», «свобода», «мотивация», «признание», «результативность» и «карьера». Исключение составила ценность «вознаграждение», для которой количество выборов академической и предпринимательской трактовок оказалось равным.

5. Преобладание академической трактовки над предпринимательской является дифференцированным для разных ценностей. Для ценности «взаимодействие» — это преобладание является подавляющим, для ценностей «взаимодействие», «свобода», «мотивация», «признание» и «результативность» – существенным; для ценности «карьера» – незначительным, а для ценности «вознаграждение» – преобладание отсутствует.

6. Результаты корреляционного анализа показывают, что существуют взаимосвязи между пятью ценностями – «мотивация», «свобода», «результативность», «признание» и «вознаграждение» – которые образуют «ядро» той или иной трактовки ценностей в исследовательской деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное нами исследование показывает, что формирование организационной культуры предпринимательского университета представляет собой не простую задачу – она не сводится к механическому переносу в академическую среду ценностей предпринимательской культуры. Особенность университета заключается в том, что он относится к профессиональным организациям и в нем существуют собственные академические ценности. Поэтому принятие новых предпринимательских ценностей, которые вступают в противоречие с традиционными академическими ценностями встречает у университетских преподавателей сопротивление. Действительно, если в системе традиционной академической деятельности основным мотивом выбора темы исследования выступает собственный научный интерес ученого, то в академическом предпринимательстве – это интересы внешнего заказчика; если основным результатом академической деятельности считается научная публикация, то в академическом предпринимательстве – это внедрение результатов в экономику и общественную жизнь; если основным показателем успешности академической деятельности является признание профессионального сообщества, то в академическом предпринимательстве – это признание и востребованность со стороны бизнеса и государственных структур и т.д.

Преодоление этих противоречий между академическими и предпринимательскими ценностями теоретически возможно тремя способами:

1. Активное навязывание и принуждение преподавателей к принятию предпринимательских ценностей. К этому же способу можно отнести и ротацию преподавателей, при которой работу в университете будут получать только те кандидаты, кто ориентированы на предпринимательские ценности. Таким образом, возможно постепенное формирование преподавательского состава с высокой приверженностью предпринимательским ценностям. При этом может возникнуть проблема, что предпринимательски ориентированные преподаватели не смогут (или не захотят) заниматься фундаментальными исследованиями и в университете снизится уровень научных исследований.
2. Создание интегрированной системы ценностей академического предпринимательства, в которую могут войти как академические, так и предпринимательские ценности. Разработка такой непротиворечивой системы ценностей представляет собой отдельную самостоятельную задачу. При этом открытым остается вопрос о принципиальной возможности сосуществования этих ценностей в рамках единой культуры.
3. Допустить существование в предпринимательском университете двух относительно автономных субкультур – академической и предпринимательской. При этом одна часть преподавателей по своим ценностным предпочтениям будет входить в академическую субкультуру, а другая – в предпринимательскую. Подобное разделение на две университетские субкультуры может быть обусловлено предметно-дисциплинарной спецификой: известно, что представители естественнонаучных специальностей имеют большую готовность для включения в академическое предпринимательство, чем представители социогуманитарных специальностей.

Перспектива исследования нам видится в том, чтобы:

• расширить выборку респондентов и включить в нее преподавателей других кампусов университета «Высшая школа экономики», а также преподавателей других предпринимательски ориентированных университетов;
• исследовать ценностные ориентации менеджеров предпринимательского университета и выявить «точки разрыва» с ценностными ориентациями преподавателей;
• изучить проблему интеграции академической и предпринимательской ориентаций. В частности, это предполагает модификацию методики оценки ценностных ориентаций: замену процедуры вынужденного выбора одной из трактовок на процедуру, допускающую одновременный выбор обеих трактовок ценностей. Кроме того, отдельного внимания заслуживает объяснение выбора «затрудняюсь ответить»: не свидетельствуют ли он о том, что академическая и предпринимательская ориентации имеют для респондентов равную значимость?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М.: Юнити, 2014.
2. Бекарев А.М., Пак Г.С. Организационная культура как многомерный феномен // Личность. Культура. Общество. 2011. Том ХШ, Вып. 2 (№№ 63–63). С. 120– 126.
3. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. М: «Вершина», 2014.
4. Грудзинский А.О. Проектно-ориентированный университет. Профессиональная предпринимательская организация вуза. Н. Новгород: Изд-во ННГУ. 2014

Грудзинский А.О., Бедный А. Б. Трансфер знаний – функция инновационного университета // Высшее образование в России. – 2009. - №9. – С. 66 – 71.

1. Инновационный университет. Проектно-ориентированное управление: стратегия, интеграция, качество: Сборник статей. Составители: Р.Г. Стронгин, А.О. Грудзинский. – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2014. – 218с
2. Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Что такое предпринимательский университет // Вопросы образования. 2017. №1. С. 49–62.
3. Лисюткин М.А., Фрумин И.Д. Как деградируют университеты? К постановке проблемы // Университетское управление: практика и анализ. 2014. № 4–5 ( 92–93). С. 12–20.
4. Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Бритов А.Б. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление: практика и анализ. 2014. № 5–6. С. 152–161.
5. Мкртычян Г.А. Диагностика организационной культуры предпринимательского университета // Актуальные проблемы психологии труда, инженерной психологии и эргономики. М.: Изд-во «Институт психологии РАН. 2014. С. 458–477.
6. Мкртычян Г.А., Петрова О.В. Проблема диагностики организационной культуры инновационного университета // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, 2012, № 6 (1), 2012, С.22 – 27.
7. Петрова О.В. (2013) Компаративный метод диагностики организационной культуры инновационного университета. Автореф. дисс. на соиск. уч. степ. канд. социол. наук.
8. Похолков Ю.П., Пушных В.А., Митрофанова М.В. Корпоративная культура российских технических университетов // Alma mater. 2011. № 9. С. 66–71.
9. Mkrtychyan, G. (2016) Entrepreneurial university culture: the clash of values and resistance to change. NRU “Higher School Economics”, Working papiers, Series: Education, BRP 31/EDU/2016.
10. O’Shea R., Allen T., Morse K., O’Gorman C., & Roche, F. (2007) Delineating the anatomy of an entrepreneurial university: The Massachusetts Institute of Technology experience // R&D Management, No 37(1). P. 1 – 16.
11. Ouchi, W. (1981) Theory “Z”: How American Business can meet the Japanese challenge. Reading, MA.: Addisson-Wesley.
12. Pacanowsky, M. & O’Donnell-Trujillo, N. (1983) Organizational communication as cultural perfor-mance. Communication Monographs, 50, pp.126 – 147.
13. Peters, T. & Waterman, R. (1982). In Search of Excellence. New York: Harper &Row
14. Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage through People. Boston: Harvard Business Press.
15. Pinchot, G. (1998). Intrapreneuring: Mitarbeiter als Unternehmen. Wiesbaden: Gabler.
16. Rinne R., Koivula J. (2005) The Changing Place of the University and a Clash of Values The Entrepreneurial University in the European Knowledge Society. A Review of the Literature // Higher education management and policy. Vol. 17. Issue 3. P. 91 – 125.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Опросник диагностики типа организационной культуры

Р. Гоффи и Г. Джонса «Куб двойное С»

Ниже приведены 23 утверждения, описывающих характер социального взаимодействия между сотрудниками в подразделениях университета. Оцените эти утверждения применительно к Вашей кафедре, лаборатории, отделу и др. по 5-ти балльной шкале (обведите цифру в опроснике):

1. – полностью не согласен;
2. – не согласен;
3. – затрудняюсь ответить;
4. – согласен;
5. – полностью согласен

1. Наше подразделение четко знает свои цели и задачи 1 2 3 4 5

2. Сотрудники в нашем подразделении действительно хорошо относятся друг к другу 1 2 3 4 5

3. Сотрудники нашего подразделения в своей работе руководствуются четкими принципами и инструкциями 1 2 3 4 5

4. Коллеги по работе хорошо понимают друг друга и редко спорят 1 2 3 4 5

5. Если кто-то работает плохо, это получает быструю и решительную оценку 1 2 3 4 5

6. Сотрудники часто общаются друг с другом вне работы 1 2 3 4 5

7. Наше подразделение нацелено на достижение высоких результатов 1 2 3 4 5

8. Коллеги оказывают друг другу помощь, потому что между ними сложились хорошие отношения 1 2 3 4 5

9. Когда возникают возможности для достижения конкурентного преимущества, сотрудники действуют активно, чтобы воспользоваться ими 1 2 3 4 5

10. Коллеги дружат друг с другом бескорыстно, ради самой дружбы 1 2 3 4 5

11. Стратегические цели подразделения являются общими для всех сотрудников 1 2 3 4 5

12. Коллеги часто доверительно беседуют друг с другом по личным вопросам 1 2 3 4 5

13. Сотрудники строят друг с другом долгосрочные и близкие отношения 1 2 3 4 5

14. Все сотрудники четко понимают, за что поощряют, а за что – наказывают 1 2 3 4 5

15. Сотрудники хорошо осведомлены о частной жизни друг друга 1 2 3 4 5

16. Подразделение решительно настроено победить конкурентов 1 2 3 4 5

17. Сотрудников настраивают на то, чтобы они гибко справлялись с возникающими трудностями 1 2 3 4 5

18. Достижение плановых показателей является единственным, самым важным принципом 1 2 3 4 5

19. Чтобы добиться результата, можно нарушить существующие правила 1 2 3 4 5

20. В нашем подразделении принято завершать все начатые проекты 1 2 3 4 5

21. Когда люди уходят из организации, их бывшие коллеги поддерживают с ними связь, чтобы знать, как у них идут дела 1 2 3 4 5

22. Всем понимают, что там, где заканчивается работа одного сотрудника, начинается работа другого 1 2 3 4 5

23. Сотрудники защищают и поддерживают друг друга в трудных ситуациях 1 2 3 4 5

Обработка результатов опроса

Шкала солидарность: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22

Шкала социальность: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23

Полученные по каждой шкале баллы суммируются, усредняются и наносятся на соответствующие оси, которые имеют значения от 1 до 5 баллов и пересечение в точке 3 балла. Четверть, в которой окажется проекция значений шкал, будет свидетельствовать о типе организационной культуры (см. рис. 1.).

Приложение 2

.

Положительная и отрицательная формы общинной культуры

Положительная форма общинной культуры	Отрицательная форма общинной культуры
Влюбленность в дело Преданность делу Высокая энергичность Креативность Способность сохранять команды в течение длительных периодов Лояльность Справедливость, честность, равноправие Тесная связь между принятыми ценностями и внедряемой практикой Стимулирование, пожалуй, больше чем просто веселье – одержимость	Чувство неуязвимости Невозможность замечать сильные стороны конкурентов Отсутствие развития лидеров, только последователей Чрезмерная надежда на харизматичную фигуру основателя Желание «тащить за собой» не справляющихся со своими обязанностями коллег, пока те продолжают верить в ценности: смешение убеждений с производительностью Нежелание меняться

Приложение 3.

Описательные статистики

Номер вопроса	Факультет экономики 22 чел.		Факультет менеджмента 26 чел.
	Среднее	Среднеквадр. отклонение	Среднее	Среднеквадр. отклонение
1.	3.41	1.01	4.00	0.88
2.	4.36	0.66	4.67	0.62
3.	3.27	0.98	3.41	0.93
4.	3.59	1.05	4.26	0.59
5.	2.77	1.02	3.22	1.08
6.	3.09	1.11	3.37	0.84
7.	3.86	0.89	4.04	0.59
8.	4.31	0.72	4.48	0.58
9.	3.64	0.79	3.67	1.11
10.	4.36	0.79	4.00	0.83
11.	3.55	0.96	3.63	0.93
12.	3.77	0.87	3.81	0.80
13.	3.27	0.88	3.58	0.64
14.	3.09	1.31	3.38	0.80
15.	3.00	0.69	3.04	0.87
16.	3.41	1.05	3.69	0.93
17.	3.50	0.96	3.92	0.69
18.	2.73	1.32	2.50	1.03
19.	2.50	0.80	2.58	0.86
20.	3.82	0.85	3.96	0.66
21.	3.32	0.89	3.38	0.64
22.	3.09	1.11	4.46	0.71
23.	3.81	0.80	4.15	0.61

1. Pfeffer, J. Competitive Advantage through People. Boston: Harvard Business Press. 2014 ↑

2. Похолков Ю.П., Пушных В.А., Митрофанова М.В. Корпоративная культура российских технических университетов // Alma mater. 2011. № 9. С. 66–71. ↑

3. Петрова О.В. Компаративный метод диагностики организационной культуры инновационного университета. Автореф. дисс. на соиск. уч. степ. канд. социол. наук. 2013 с.75 ↑

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М.: Юнити, 2014. ↑