Анализ внешней и внутренней среды организации (магазин «Рио»)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования определяется следующим:

Во-первых, любая организация находится и функционирует в среде. Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения.

Во-вторых, организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. Для того, чтобы выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Влияние факторов внешней среды на стратегию предприятия изучали: Кислова Ю. Е., Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. и др. Мотивацию и стимулирование персонала изучали: Балашов Ю. К., Коваль А. Г., Егоршин А. П., Кибанов А. Я. и др.

Объектом исследования является деятельность магазина «Рио».

Предмет исследования – внутренняя и внешняя среда магазина «Рио».

Целью данной работы является анализ факторов внутренней и внешней среды, которые влияют на эффективное принятие управленческих решений, необходимых для успешной деятельности организации.

Задачи курсовой работы:

- изучить теоретические аспекты внутренней и внешней среды организации;

- раскрыть особенности внутренней и внешней среды магазина «Рио»;

- выявить проблемы деятельности магазина «Рио»;

- предложить рекомендации по развитию организации и персонала;

В работе использована отечественная и переводная учебная и периодическая литература, а также материалы статистических сборников.

Методами исследования были теоретические: анализ, синтез, классификация, обобщение и эмпирические: описание, наблюдение, контент-анализ сайта, исследование целевой аудитории.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Сущность внутренней и внешней среды организации

1.1. Внутренняя среда организации (персонал, финансы, организационная структура, оценка)

Внутренняя среда организации – это та часть среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

При анализе факторов внутренней среды организации обследованию подлежат следующие функциональные области: маркетинг; финансы; производство; персонал; организационная структура.

Персонал. Поведение человека в любой организации, по определению, является произвольным, так как оно подчиняется, прежде, всего личным интересам и целям. Личные цели и интересы человека могут совпадать с целями организации или не совпадать и даже вступать с ними в противоречие. И в этом случае его произвольное поведение будет носить дезорганизующий характер. Человек является потенциально дезорганизующим элементом в любой социальной системе, каковой является и предприятие.

С другой стороны, кто, как не человек, создает весь этот организационный инструмент, кто, как не он, организует связи в процессе труда, связи с другими работниками при выполнении общего дела? Именно человек, являясь активным, мыслящим элементом социально-экономической и технической системы, каковой является организация, выступает как ее организующий фактор, т.е. налицо двойственность поведения человека в организации: с одной стороны, потенциально дезорганизующая, с другой - организующая. Организующая роль человека проявляется и в его способности к самоорганизации, способности вносить в организационный регламент рационализацию [25, с. 127].

Дуглас Макгрегор, специалист в области лидерства, предложил руководителям два альтернативных взгляда на отношение к работникам, позволяющие выбрать «золотую середину» для собственного оптимального поведения: теории «Х» и «У». Согласно теории «Х»: люди изначально не хотят трудиться и избегают работать; они не желают ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили; они хотят чувствовать себя защищенными со стороны организации; чтобы людей заставить трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.

Согласно теории «У»: люди хотят и любят работать; если люди привержены целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение к делу является вознаграждением и связано с достижением цели организации; люди в большинстве случаев способны к творческому подходу.

Теория «Х» предназначена для автократического лидера и ориентирована главным образом на подавление дезорганизующего поведения человека в организации. Теория «У» предназначена для демократического стиля руководства и ориентирована в основном на организационное поведение [25, с. 134].

Мотивы поведения человека в совокупности представляют собой некую производную от его личных целей и интересов. Руководить людьми означает, по сути, управлять интересами.

Можно быть уверенным, что организационное поведение людей и процессы самоорганизации носят конструктивный характер, если удастся:

- Подчинить интересы людей целям организации;

- Привести интересы людей в соответствие с целями организации;

- Или достигнуть сочетания и даже полного совпадения личных и групповых интересов с целями организации.

Для анализа такого фактора внутренней среды предприятия в целях улучшения его деятельности необходимо определить динамику численности работающих; численность персонала по категориям, квалификации, образованию.

Производство. В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в наибольшей степени с организационной структурой. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две: организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе.

Первая задача сводится к установлению и обеспечению технологических и других организационных связей между элементами процесса, вторая – к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, вторая – социальной. В результате совместного решения этих задач достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая – к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели.

Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления, менеджер прибегает к помощи соответствующих функциональных подразделений предприятия (отдел труда и заработной платы, плановый отдел), а для этого необходим анализ результатов производственной деятельности предприятия для выявления недостатков и определения резервов для их устранения в целях улучшения деятельности предприятия [17, с. 102].

Финансы.^. Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели.

Подходы к решению управленческих задач могут быть самыми разнообразными, поэтому финансовый менеджмент обладает многовариантностью, которая означает сочетание стандарта и неординарности финансовых комбинаций, гибкость и неповторимость тех и иных способов действия в конкретной хозяйственной ситуации. Главное в финансовом менеджменте – правильная постановка цели, отвечающая финансовым интересам объекта управления. А для реализации намеченных целей необходим анализ финансовой деятельности предприятия, его платежеспособность, ликвидность и финансовая устойчивость [5, с. 17].

Организационная структура предприятия представляет собой «набор» служб, участков, отделов, подразделений, находящихся в постоянной взаимосвязи в целях достижения интересов предприятия. Управление каждого из звеньев организационной структуры, так и реализация задач, поставленных перед каждым из ее звеньев, происходит как на линейном (горизонтальном) уровне, так и на вертикальном уровне.

Задача менеджера заключается в организации бесперебойной работы всех звеньев организационной структуры предприятия. Определение оптимальной организационной структуры. Для этого анализируется уже существующая организационная структура предприятия, определяются ее «слабые» звенья и «слабые» связи между отдельными звеньями [18, с. 145].

Таким образом, внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Оценка внутренней среды организации. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами.

1.2.Внешняя среда организации, ее характеристика, среда прямого и косвенного воздействия

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему [22, с. 73]:

Изменения

Социокультурные и культурные воздействия

Воздействия поставщиков и технологий

Внешняя среда

граница организации

Технология

Цели организации

Вводимые

ресурсы

Рез-ты

деят- ти

Изменения

Изменения

Структура

Кадры

Воздействия экономики и конкуренции

Задачи

Законодательные и политические воздействия

Изменения

Рисунок 1 - Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других [12, с. 12].

Таким образом, учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Поставщики

Потребители

Организация

Законы и государственные органы

Конкуренты

Профсоюзы

Рисунок 2 - Среда прямого воздействия [22, с. 78]

Поставщики. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку.

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы [22, с. 38].

Законы и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожиная плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты.

Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами [21, с. 175].

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Международные события

Состояние экономики

Организация

Социо-культурные факторы

Научно-технический прогресс

Политические факторы

Рисунок 3 - Среда косвенного воздействия [22, с. 79]

Технология. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации.

Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества, отношения организации с местным населением, где она функционирует. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса, которые влияют на налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Отношения с местным населением. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Таким образом, факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их.

2. Особенности внутренней и внешней среды магазина «Рио»

2.1. Характеристика магазина

Магазин «РИО» был построен и открыт индивидуальным предпринимателем Олюниным Владимиром Юрьевичем в 2002 году. В 2005 году предприятие было преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью «РИО».

ООО «РИО» зарегистрировано 31.10.2005 года в качестве юридического лица в инспекции Федеральной налоговой службы по г. Новоуральску Свердловской области за основным государственным номером 1056601829272.

Место нахождения: 624130, Россия, Свердловская область, г. Новоуральск, ул. Юбилейная, 6/1.

Магазин «Рио» занимает одну из лидирующих позиций среди магазинов в данном районе, за счет высокого качества обслуживания, широкого ассортимента товаров, систематического его расширения, обновления, за счет хорошего месторасположения торгового предприятия.

Первоочередными целями торгового предприятия являются: укрепление рыночных позиций, достижение финансовой стабильности. В связи с этими целевыми установками компания должна: увеличить объем продаж, укрепить позиции на рынке г. Новоуральска, разработать эффективную маркетинговую стратегию развития.

График работы магазина «Рио»: круглосуточно, без перерыва и выходных дней утвержден начальником торгового отдела г. Новоуральска.

Заключен договор на осуществление охраны объекта с организацией ЧОП «Охрана».

Ассортиментный перечень утвержден с ЦГСЭН и Управлением торговли г. Новоуральска. Дает право на осуществление розничной торговли продуктами питания и непродовольственными товарами.

Поставщиками торгового дома являются: Внешэкономпрод, Юнилэнд, Новоуральский мясной двор, ООО «Инвина Опт», ОАО «Хлеб», ООО «Хлебпром-Север», ООО Продресурс А, ТД «Русьимпорт-Екатеринбург» и многие другие (более 100 поставщиков).

2.2. Анализ внешней и внутренней среды магазина «Рио»

Организация снабжения магазина «Рио» товарами – это система мероприятий по завозу, хранению, обработке товаров. Ее содержание состоит в постоянном наблюдении за количеством и ассортиментом товаров в магазине, сопоставлении заказов с планом товарооборота, товарными запасами, материалами изучения спроса, составлении заказов, заявок и представлении их на поставку и завоз товаров.

Основными видами деятельности магазина «Рио» являются закуп, прием, хранение и реализация продуктов питания.

Закуп. В процессе закупочной работы организация строго руководствуется условиями заказа и договора.Закупка торгового предприятия, как показал наш анализ, организована четко и планомерно. Она осуществляется на основе плана товарооборота, предусматривающего общий объем поступления товаров по товарным группам с указанием источников товарного покрытия (обеспечения), а также размера товарных запасов.

Прием. Руководитель с самого начала контролирует качество, обращает внимание на состояние тары. Если при приеме товаров обнаружены недостача, излишки или пересортица (недостача одних товаров при одновременном наличии излишков других однородных товаров), руководитель приостанавливает приемку, обеспечив сохранность товаров и отделив их от однородной продукции.

При обнаружении несоответствия качества, маркировки поступивших товаров, тары и упаковки требованиям стандартов, технических условий, а также данным сопроводительных документов, удостоверяющих качество товаров, руководитель приостанавливает приемку и составляет акт, в котором указывается количество осмотренной продукции и характер дефектов.

Хранение товаров – одна из важнейших операций торгово-технологического процесса в магазине. Рациональной организации хранения товаров в магазине «Рио» способствует наличие специальных помещений, использование торгово-технологического оборудования, механизация и автоматизация труда, соблюдение норм товарных запасов и сроки реализации.

Продовольственные товары, особенно скоропортящиеся, в силу физико-химических и биологических свойств подвержены влиянию воздушной среды, влаги, солнечных лучей, температуры и других факторов. При этом могут происходить изменения качества и количества товара, возникать потери (утечка, усушка, распыл, порча и т.д.).

При хранении товаров обращается внимание на их правильное размещение и укладку. Персонал следит за правильным размещением товаров по группам, видам, сортам.

Одним из важных условий, обеспечивающих высокую культуру торговли продовольственными товарами в магазине «Рио», является полная и своевременная их подготовка к отпуску покупателю.

Процесс подготовки товаров к продаже, как показал наш анализ, организован рационально с минимальными затратами труда и материальных средств. Подготовка продовольственных товаров к продаже включает в себя различные операции, зависящие от вида товара, его свойств и степени подготовленности к отпуску.

Ресурсы организации. Основные ресурсы, используемые организацией – это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Они поступают из внешней среды и преобразуются при достижении цели организации. Характеристика ресурсов магазина представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Ресурсы магазина «Рио»

	Ресурсы магазина «Рио»
Люди	Директор, заместитель директора, заведующие отделами, старший кассир, бригадиры, контролеры – кассиры, операторы, продавцы – специальные знания, ответственность в работе, вежливость в обращении с покупателями. Фасовщицы, грузчики, уборщицы и дворник – честность и доверие в коллективе, трудолюбие.
Капитал	Использование собственных и заемных средств. Собственные средства нарабатываются от продажи продуктов питания.
Материалы	Продажа продуктов питания, товар приобретается у поставщиков, на базах, оптовых рынках, от производителей. Торговое оборудование (витрины, прилавки, холодильное и морозильное оборудование), электронные весы, компьютерные кассовые аппараты, кассовая лента, бесплатная упаковка для продуктов.
Технология	Продажа продуктов питания через самообслуживание, размещение товаров по ассортименту, совместимости. Использование электронных весов. Консультация покупателей, предложение товара покупателям. Четкое разграничение обязанностей в коллективе.
Информация	Изучение покупательского спроса. Изучение ассортимента товара через рекламу, газеты. Изучение конкурентов, их деятельности, ассортимента товаров и цен на них. Узнавать мнение у работников коллектива, давать рекламу о своем магазине в газеты, на радио, телевидение.

Организационная структура управления.

Структура управления компании характеризуется простой функциональной структурой, представленной на рисунке 4.

Директор

1 чел

Товароведы

2 чел

Зав. Отделом

3 чел

Финансовый отдел

4 чел

Продавцы – кассиры 24 чел

Вспомогательный персонал 6 чел

Администратор

2 чел

Рисунок 4 – Структура управления в магазине «Рио» [28, с. 15]

При такой структуре сходные управленческие функции концентрируются в одном подразделении, что способствует быстрому росту квалификации работников за счет их специализации и, в конечном счете, росту профессионального уровня управленцев. Вместе с тем такая структура, как выяснилось в ходе анализа, имеет определенные недостатки, главный из которых недостаточная адаптация к быстроизменяющимся условиям деятельности магазина «Рио» из-за узкой специализации подразделений.

В настоящее время в магазине «Рио» управление кадрами рассредоточено между отдельными подразделениями и отделами компании, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Так численность персонала, производительность труда, общий фонд заработной платы определяет финансовый отдел. Подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников осуществляют отделы, к которым работники принадлежат. Приемом, увольнением кадров занимается директор магазина. Анализом движения кадров и поддержанием трудовой дисциплины занимается также директор.

Кроме того, на предприятии используется кадровая политика, которая характеризуется тем, что прием нового персонала проводится на все должностные уровни, не отрицая замещение из числа сотрудников предприятия. Следовательно, существует система продвижения работников по службе.

В настоящее время в магазине «Рио» отсутствует система учета кадров, за исключением составленных при приеме на работу личных дел каждого сотрудника и штатного расписания. На предприятии ведется учет личных заслуг и недочетов работника в процессе работы, предпочтений, навыков, мотивирующих факторов и т.д.

Таким образом, руководство магазина «Рио» стремится к совершенствованию системы управления персонала.

Персонал. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение фирмы.

Торговое предприятие «Рио» заинтересовано укомплектовать штат высококвалифицированным персоналом и создать привлекательные условия труда, обеспечить безопасность труда, возможности для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой. Формированием кадрового состава занимается директор. Если на предприятии имеется вакансия, можно легко установить, кто из штатных сотрудников ближе всего по знаниям и навыкам к желаемому профилю. На данном этапе своего развития магазин «Рио» предпринимает серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовки к принятию большей ответственности. Но одновременно производит отбор на ту или иную вакантную должность. До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

- собеседование

-анкетирование

Отбор производиться из числа претендентов на вакантную должность. Предпочтение отдается энергичным, ответственным специалистам, новаторам.

Далее идет подбор и расстановка кадров. Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемым руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

При формировании трудового коллектива особое внимание уделяется соотношению кадровых и молодых работников.

Анализ структуры персонала необходимо начать с характеристики наличия персонала на предприятии и определения его среднесписочной численности (таблица 2). Как видно из таблицы 2 в 2018 году по сравнению с 2017 годом снизилась общая численность персонала на 14,3% и численность персонала основной деятельности - на 20%. Численность персонала неосновной деятельности увеличилась на 50 %.

Таблица 2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами магазина «Рио» [22, с. 20]

Категория персонала	2017 год		2018 год		Темп роста, %
	кол-во, чел.	Уд.вес, %	кол-во, чел.	Уд.вес, %
ВСЕГО:	49	100,00	42	100,00	85,70
Основная деятельность:	45	91,80	36	85,7	80,00
- товароведы	2	4,08	2	4,8	100
торговый отдел	6	12,2	4	9,5	66,7
руководители	3	6,1	2	4,7	66,6
вспомогательный персонал,	32	61,2	24	57,2	80,00
финансовый отдел	2	4,10	4	9,5	200,00
Неосновная деятельность	4	8,20	6	14,3	150,00

Наибольшее снижение численности наблюдается у руководителей – на 33,4%, у торгового отдела на 33,3% , в связи с совмещением некоторых видов работ. Повысился удельный вес в общей численности финансового отдела на 100%.

Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности трудовыми ресурсами является изучение ее движения.

В магазине «Рио» в 2018 году выбытие увеличилось, в то время как количество принятых на работу снизилось. Этим и объясняется снижение среднесписочной численности работающих.

В ходе анализа движения кадров необходимо рассчитать систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота (таблица 3).

Таблица 3 – Характеристика оборота кадров за 2017-2018 гг. [28, с. 26]

№	Показатели	2004 год	2005 год	Отклонение (+,-)
1	Принято на предприятие	3	2	-1
2	Выбыло с предприятия	4	9	5
3	в том числе по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	4	9	5
4	Среднесписочная численность, чел.	49	42	-7
5	Общий оборот (стр.1+стр.3)	7	11	4
6	Коэффициент общего оборота (стр.5/стр.4)	0,14	0,26	0,12
7	Коэффициент оборота по приему (стр.1/стр.4)	0,06	0,05	-0,01
8	Коэффициент оборота по выбытию (стр.2/стр.4)	0,08	0,21	0,15
9	Коэффициент текучести кадров (стр.3/стр.4)	0,08	0,21	0,13
10	Коэффициент постоянства кадров (1- стр.8)	0,92	0,79	-0,13

Анализируя данные таблицы 3 видно, что в 20018 году по сравнению с 2017 годом произошло снижение общего оборота кадров за счет снижения принятия и увеличения персонала на предприятии. За счет этого коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 0,12% .

Наряду с этим произошло снижение коэффициента оборота по приему в 2018 году на 0,01, что вызвано сокращением приема персонала на 1 человека. Коэффициент оборота по выбытию равен 0,21 в 2017 году, что на 0,15 больше, чем в 2017 году, что также свидетельствует об увеличении выбытия работников.

Повышение в 2018 году коэффициента текучести кадров значительно на 0,13. Выбытие работающих в данной компании происходит по их собственному желанию. Причиной принятия на работу является нехватка квалифицированного персонала. Доля работников, проработавших более года в магазине, постоянно снижается. Уровень текучести может зависеть не только от уровня предлагаемой заработной платы. Достаточно сильно на трудовое поведение работников влияют факторы организации трудового процесса и организационный климат. Анализ документации, относящейся к должностным обязанностям работников, показал, на работников не составлены должностные инструкции. Организации рабочих мест в магазине уделяется больше внимания. Оснащение рабочих мест в магазине достаточно хорошее: много внимания уделяется поддержанию необходимых условий труда

Оплата труда в магазине «Рио» устанавливается в форме месячного оклада. Для усиления материальной заинтересованности работников и улучшении работы применяется система премирования. Размер денежных премий устанавливает индивидуальный предприниматель.

Вознаграждения: Существует вознаграждение за общие результаты работы, которое выплачивается по итогам года. В магазине установлена единая шкала для всех категорий работников, размер шкалы определяется стажем непрерывной работы: с каждым отработанным годом выплата увеличивается на 200,00 рублей (таблица 4).

Таблица 4 - Шкала годового вознаграждения [28, с. 39]

Количество отработанных лет	Размер годового вознаграждения, руб.
1 год	200
2 года	400
3 года	600

Доплаты и надбавки:

За совмещение профессий (должностей и временном заместительстве). Доплаты за увеличение объема выполняемых работ, а также выполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы устанавливается не более 30 % от основного оклада работника.

Ученические сессии не оплачиваются.

Дополнительное обеспечение:

Материальная помощь выплачивается на усмотрение индивидуального предпринимателя в случаях: смерти близких родственников и значительного ущерба.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Анализ доходов. Основной и единственный источник дохода магазина «Рио» является доход от реализации товара – валовой доход. Валовой доход представляет собой часть стоимости товара, продукции и услуг, созданной в торговле и общественном питании, используемой для возмещения издержек и образования прибыли. Анализ представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ валового дохода в тыс. руб. магазина «Рио» [28, с. 48]

Показатель	2017	2018	Отклонение	% к Прош году
1. Товарооборот в действ. ценах	54120	63100	8980	116,6
2. Товарооборот в сопост. ценах	54120	55840,7	1720,7	103,2
3. ВД, тыс. руб.	12068,75	15711,9	3643,15	130,2
4. ВД, в % к обороту.	22,3	24,9	2,6	111,7

Из данных таблицы 5 видно, что розничный товарооборот магазина «Рио» вырос по сравнению с прошлым годом на 8980 тыс. руб. причем физический объем вырос на 1720,7 тыс. руб. За счет роста розничных цен изменение товарооборота составило 7259,3 тыс. руб.

Суммарное влияние двух факторов составило 8980 тыс. руб. На увеличение суммы валового дохода положительно повлияли рост товарооборота на сумму 8980 тыс. руб. и повышение уровня реализованных торговых надбавок с 22,3 % до 24,9 %

Общая тенденция развития валового дохода магазина «Рио» соответствует оптимальному соотношению валового дохода и товарооборота 130,2>116,6

Рассмотрим влияние факторов на формирование суммы валового дохода от реализации товаров торгового предприятия в таблице 6.

Таблица 6 – Расчет влияния факторов на валовой доход магазина «Рио» ^[1]

Фактор	Расчет	Сумма тыс. руб.
1. изменение товарооборота	63100-54120	8980
в дейс ценах	8980*22,3%/100	2002,54
в т. ч за счет роста цен на товары	63100-55840,7*22,3/100	1618,8
за счет увелич. Физ. объема товарооборота	55840-54120*22,3/100	383,72
2. изменение среднего уровня ВД в % к обороту	24,9-22,3*63100/100	1640,6
Общее влияние	2002,54+1640,6	3643,15

Проведение такого анализа позволяет охарактеризовать получение валового дохода с качественной стороны. Если прирост валового дохода достигнут за счет роста цен товарооборота, делается вывод о низком качестве его формирования, о потере валового дохода в связи со снижением физического объема товарооборота. Получение валового дохода за счет реализации большей массы товаров свидетельствует об укреплении финансового положения на потребительском рынке.

Из таблицы видно, что сумма валового дохода изменилась под влиянием двух факторов: изменение товарооборота увеличило сумму валового дохода на 2002,54 тыс. руб., в том числе за счет роста розничных цен на 1618,8 тыс. руб. и за счет увеличения физического объема товарооборота на 383,72 тыс. руб. Изменение среднего уровня валового дохода в % к товарообороту увеличило сумму валового дохода на 1640,6 тыс. руб.

Показатели, характеризующие эффективность формирования валового дохода магазина, представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Показатели эффективности формирования валового дохода магазина «Рио» [28, с. 60]

Показатель	2017	2018	Отклонение	Темп изменения, %
1. ВД в % к Т/О	22,3	24,9	2,6	111,7
2. Рентабельность ВД, %	18,8	18,9	0,1	100,5
3. Изд. обращения в % к ВД	46,9	41,9	-5	89,3
4. ВД на одного среднесписочного работника тыс. руб.	335,2	402,8	67,6	120,2
5. ВД на 1 кв. м торговой площади, тыс. руб.	57,5	74,8	17,3	130,1
6. Т/О на 1 кв. м торговой площади, тыс. руб.	257,7	300,5	42,8	116,6

По полученным данным таблицы магазина «Рио» имеет рост рентабельности (прибыльности) валового дохода на 100,5% по отношению к прошлому году и снижение издержек обращения на 89,3%. Изменение этих показателей в таком соотношении говорит об эффективности распределения валового дохода на предприятии, соответственно улучшились показатели валового дохода на одного среднесписочного работника на 120,2% и на 1 кв м торговой площади 130,1%.

В таблице 8 представлена оценка внутренней среды магазина «Рио». Рассматривая сильные и слабые стороны магазина «Рио» выявлено, что сильных сторон у магазина намного больше, чем слабых, магазин открылся в 2000 году и стал сразу пользоваться большим спросом у покупателей. И в связи с этим руководство магазина создает своему предприятию имидж, которым будет пользоваться магазин в будущие года работы.

Таблица 8 - Оценка внутренней среды магазина «Рио» ^[2]

Функциональные области	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	Так как магазин «Рио» находится в большом крупнонаселенном районе города Новоуральска, то основная часть этого района является клиентами данного магазина. Их привлекает большой ассортимент товара, Хорошо отработана рекламная деятельность. Используются многие виды реклам, такие как: реклама по телевидению, радио, в газетах, журналах, на транспорте	Недостаточно изучаются конкуренты. Запрещено продавать напитки на разлив. Не удовлетворена на данный момент потребность покупателей в горячих обедах.
Финансы	Использование собственных средств, работа с поставщиками через банковскую систему.	В недостаточном количестве происходит выделение денег на расширение и приобретение оборудования
Производство	Магазин оборудован компьютерными кассовыми аппаратами, облегчающими работу продавцов – кассиров, а также быстрое обслуживание покупателей (клиентов). Продажа вино – водочной продукции осуществляется в отдельном отделе самообслуживания. Бесплатная упаковка для продуктов.	Мало места для разборки продуктов покупателями после оплаты ими в кассе, что создает толпу.
Персонал	Руководство магазина со знаниями и опытом в этой области; четко контролирует деятельность сотрудников. Продавцы все с опытом работы и 50% с торговым образованием.	Продавцы, работающие в магазине давно, хорошо откликаются на разные вопросы и замечания покупателей, а «новенькие» продавцы относятся к этому более равнодушно.
Организационная культура	Отношения в коллективе очень дружеские, нет конфликтов между работниками.	Иногда создаются мелкие конфликты между кассирами и покупателями, но решаются они очень быстро и результат всегда благоприятный для обеих сторон.

Анализ внутренней среды магазина «Рио» проводится чтобы выявить сильные и слабые стороны предприятия, определить: сможет ли организация противостоять угрозам и использовать возможности внешней среды.

Анализ внешней среды магазина «Рио»

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство магазина «Рио» должно понимать и анализировать внешнее окружение.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной организации, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешняя среда состоит из непосредственного окружения организации, а именно покупателей, поставщиков и конкурентов. Далее немного проанализируем непосредственное окружение магазина.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения магазина «Рио», в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет магазину лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать магазин, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• Географическое месторасположение покупателя;
• Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности;
• Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки;
• Отношение покупателя к продукту, отражающие то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для магазина «Рио» почти все, относящиеся к результатам его деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками.

Магазин «Рио» сотрудничает с такими поставщиками как: ООО Внешэкономпрод, Юнилэнд, Новоуральский мясной двор, ООО Хлеб, Омега групп и т. д.

Благодаря профессиональной работе товароведов, предприятие добилось скидки в размере 3% от поставки товаров с декабря 2018 года на алкогольную продукцию фирмы Омега групп, за счет больших заявок и своевременных платежей. В 2018 году поступление этой продукции составило на сумму 3091,1 тыс. руб. Фирма дает скидку на свою продукцию в размере 3% от поставки товара, к тому же она расширила свой ассортимент поставляемой продукции (появилась продукция зарубежных производителей). При условии, что магазин «Рио» будет брать продукцию фирмы Омега групп в больших объемах, при этом предприятию придется отказаться от ряда поставщиков.

Магазин «Рио» планирует расторгнуть договора с компаниями: СЭКОМ, Ноктюрн, Кентавр их годовые поставки в сумме составляли 1435 тыс. руб. По этим данным можно сделать вывод, что Омега групп может занять лидирующие позиции среди фирм конкурентов и ее поставки могут увеличиться на 1435 тыс. руб. и составить 4527 тыс. руб. + 10% (прогнозируемые темпы роста) итого 4979,7 тыс. руб. Руководство предприятия решило, что при скидке на 3%, цены на товар можно будет уменьшить.

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство магазина «Рио» четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться . Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем магазину приходится бороться за ресурсы, которые он стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Если брать во внимание число внешних факторов, на которые магазин «Рио» вынужден реагировать, на него давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в сложном окружении.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируют внешние по отношению к организации факторы. Это дает определить возможности и угрозы, которые могут способствовать или помешать достижению целей магазина «Рио».

В таблице 9 показана оценка влияния факторов внешней среды магазина.

Таблица 9 - Оценка влияния факторов внешней среды магазина «Рио»^[3]

Факторы	Благоприятные Возможности	Угрозы
Рыночные	Магазин находится в крупнонаселенном районе города Новоуральска, где высокий и средний уровень доходов населения. Жизненный цикл у продуктов короткий, поэтому спрос на продукты питания, товары повседневного спроса будет всегда.	Высокий уровень конкуренции в отрасли розничной торговли продуктами питания. Неблагоприятные демографические последствия.
Технологические	Большие технологические возможности для производства большой номенклатуры и ассортимента товара, что увеличивает покупательский спрос.	Применение ЭВМ, растет доставка товара на дом через телефон, Интернет, это при-водит к тому, что население меньше ходит в магазин.
Конкуренции	Ослабление и уход конкурентов из отрасли в связи с недостатком капитала для развития бизнеса, отсутствием определенных навыков и знаний в бизнесе.	Частое появление новых конкурентов в отрасли, в том числе с большим капиталом. Преднамеренное снижение (занижение) цен (до практически нулевой прибыли) конкурентами на товары чтобы привлечь покупателей.
Социальные	Интерес покупателей частным магазинам из-за низких цен и качественного обслуживания по сравнению с государственными и муниципальными магазинами.	Недоверие в обществе к предпринимательству. Создание отделов и движений по защите прав потребителей. Препятствие местной власти для дальнейшего расширения и развития.
Международные	Появление современных пред-приятий; открытость международных рынков дает возможность учиться и перенимать опыт у зарубежных коллег. Появление качественного оборудования и прочих удобных приспособлений, что привлекает покупателей, облегчает и улучшает ведение бизнеса.	Инфляция, увеличение курса иностранных валют по отношению к рублю, повышение цен на бензин ведет к повышению цен на продукты. Следствие снижение покупательской способности. Проникновение иностранных компаний на российский рынок; они открывают большие супермаркеты, вкладывая при этом большие деньги в дизайн магазина и имеют больший опыт в организации и управлении.

Анализ внешней среды помог нам получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы управления раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий.

2.3. Проблемы, выявленные в результате анализа внутренней и внешней среды магазина «Рио»

Анализ внутренней и внешней среды магазина «Рио» показал, что у предприятия имеются проблемы, решение которых позволит улучшить его финансово-экономическую деятельность. Мной был проведено анкетирование о причинах неудовлетворенностью работой персонала. Было опрошено 31 человек. По результатам анализа была построена диаграмма на рисунке 5.

• работающие не удовлетворены заработной платой –51,4%, работники просто не хотят работать, достигать каких-либо результатов в работе, перекладывают функциональные обязанности с одного работника на другого.
• На втором месте по причинам неудовлетворенности работой находится несправедливое отношение руководства. Наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Рисунок 5 - Причины неудовлетворенности работой персонала магазина «Рио» ^[4]

Кроме того, фактор «страх потерять работу» является не существенным для сотрудников данного предприятия, т.е. сотрудники не боятся потерять работу в данной организации.

Таким образом, в магазине «Рио» назрела настоятельная необходимость изменения системы мотивации работников, в частности системы оплаты труда.

Нестабильный коллектив сказывается неблагоприятно на производительности труда работников, т. к. немалую роль играет адаптация работников, которая в среднем занимает один год, за этот период объем производства намного ниже, чем бы он мог быть при стабильном коллективе.

Таким образом, в связи с наличием текучести персонала компания несет дополнительные издержки, связанные с заменой работников: издержки на наем, отбор и профессиональную подготовку. Поэтому компания «Рио» заинтересована в снижении текучести и соответственно в снижении издержек.

Анализ внешней среды показал, что отсутствует служба маркетинга. Необходимо изучение и предоставление новых видов услуг, для привлечения новых клиентов и сохранения старых. Маркетинг является составной частью менеджмента, представляющего систему управления предприятием на основе современных методов, в целях постоянного усовершенствования работы и достижения максимального конечного хозяйственного результата на рынке.

Направления по совершенствованию развития организации и персонала

Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования магазина в современных условиях. С позиции стратегии одним из центральных вопросов является вопрос с мотивации к труду, заинтересованности персонала в эффективной работе.

Итак, для того, чтобы в организации был стабильный, профессиональный коллектив, я рекомендую принять следующие меры:

1)Ввести систему премирования, учесть стимулирование персонала. Мотивирование начинается тогда, когда работник знает, за что ему начислена премия или бонус и может влиять на их величину. Обязательно работникам должны быть объяснены критерии оценки эффективности их труда и методы влияния на величину выплат или иных поощрений.

2)Необходимо четкое распределение полномочий.

3) Введение должностных инструкций.

4)Гибкий график работы и планирование отпуска в соответствии с их желаниями.

5)Многие работники стремятся к самостоятельности, поэтому считают, что жесткий контроль со стороны руководства чрезмерен.

6)Создание корпоративной культуры. К ней можно отнести совместное проведение праздников – как общепринятых, так и дней рождений.

Для формирования хорошего коллектива придерживаться следует следующих принципов.

Во-первых, на работу в магазин обязательно надо брать людей, имеющих стаж работы не менее 3-х лет.

Во-вторых, магазин постоянно должен заботиться о стажировке и профессиональном росте кадров.

Необходимо создание службы маркетинга или хотя бы развитие основных его принципов. Фактором, приводящим к успеху, является ориентация магазина на клиента. Максимум простоты, максимум внимания, удобств, доступность информации.

Для того чтобы выжить и развиваться на территории маленького города, где у магазина столько конкурентов, ему необходимо:

1) повысить технический уровень немаловажную роль в целях организации играют новые технологии. Нужно идти в ногу со временем, совершенствовать программные продукты.

2) для увеличения ассортимента товаров и слуг, предлагается включить на следующий год такие мероприятия:

-Активизировать работу по внедрению в системы безналичных расчетов с использованием пластиковых карт;

-Есть возможность перевести магазин на систему самообслуживания. Это требует дополнительных средств, но быстро окупится, т. к. прямой доступ к товару удобнее для покупателей, следовательно поток покупателей будет увеличен. Обслуживание будет происходить быстрее (не надо стоять в каждом отделе в очередях). Увеличение ассортимента товаров и услуг, за счет увеличения витрин и стеллажей;

-Оформление подарков на новогодние и другие праздники для различных учреждений на заказ.

3)Проведение акций с розыгрышем призов, дегустация продукции различных производителей. Все это формируется и в частности под воздействием рекламы.

4)Введение дисконтных карт с накопительной скидкой 3 – 5%.

5) Повышение уровня торгового обслуживания (например: за счет организации ежегодных курсов повышения квалификации для сотрудников предприятия)

6) эффективная реализация ценовой политики на предприятии, ее своевременная корректировка в связи с изменяющимися условиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При анализе факторов внутренней и внешней среды магазина «Рио» была изучена структура и цель предприятия. Выявлены и проанализированы ресурсы предприятия, такие как люди, капитал, материалы, технология, информация. Произведена оценка внутренней и внешней среды организации. При анализе внутренней среды организации были рассмотрены такие функциональные области как, маркетинг, финансы, производство, персонал и организационная культура. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. При анализе внешней среды были рассмотрены такие факторы как, рыночные, технологические, социальные и конкуренция с точки угроз и благоприятных возможностей. Для принятия эффективных управленческих решений, руководство организации должно понимать и анализировать внешнее окружение.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. Очень важно руководителю точно определить свои желания и стремления воплощать то, что он задумал, тогда ему будут доверять, тогда он будет иметь успех.

Магазин «Рио» при исследовании своей миссии – удовлетворяет спрос своих покупателей. Потенциальные возможности развития магазина «Рио» зависят от того, на сколько предлагаемый ассортимент товара соответствует запросам покупателей, предоставляя им качественные продукты при вежливом обслуживании.

Для эффективной деятельности магазина должны учитываться также потребности и интересы его работников. Социальная эффективность управления персоналом должна достигаться посредством реализации потребностей работников магазина «Рио» и их учета в его целях. В магазине не изучались ранее потребности сотрудников, не выяснялось, что они ценят в работе, что мотивирует их работать с полной отдачей. В настоящее время привлечение и особенно удержание продуктивного персонал является фундаментом для сохранения конкурентоспособности магазина на рынке. Тогда будет достигаться главная коммерческая цель – получение прибыли.

Всякое организационное развитие на предприятии начинает свою жизнь как нововведение и заканчивает как устаревшая организационная форма, порождающая новые проблемы и требующая дальнейшего совершенствования.

Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях, и особенно в переходный период эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы управленческого аппарата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антропов В.А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом. Институт экономики УрО РАН. – На пороге зрелости//Российская торговля.-2015.-№ 7-8-С.4-5.
2. Балашов Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм// Кадры предприятия – 2017 - № 10 – С.94-103.
3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования, Кадры предприятия – 2016. - № 5. С.52-61.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2018,-496 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М. 2015.

Дубова Е. Кадры. Технологии управления. – М.: Ред. журнала «Охрана труда и социальное страхование, 2001. – 231 с.

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и валовые операции. – М.: Дело, 2011.

Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2013.- 720 с.

Ерошкин М. Сколько вешать в граммах? // Управление персоналом. – 2015. - № 1. – С.14-19.

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн.: Новое знание, 2017. – 336 с.
2. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: «Экзамен», 2018. – 576.
3. Кислова Ю.Е. Оценка влияния факторов внешней среды на стратегию предприятия. – Менеджмент в России и за рубежом. 2016, №1.
4. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 2017.
5. Летуны поневоле// Современная торговля. – 2018. - № 2. – С.70-91

Локомотивы торговли// Современная торговля. – 2018. - № 8. – С.65-67

Ляхов Я. Успех зависит от стимулирования труда// Служба кадров и персонал. – 2014. –С.17-20.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М. 1998.

Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.:Финансы и статистика, 2017.

Отчеты о финансовых результатах ООО «Рио» за 2017-2018гг.

1. Пономарева Е. Мысли на перспективу//Российская торговля.-2015.-№ 7-8.-С. 30.
2. Портер М.Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М., 2017.
3. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебное пособие. -М. 2017.

Реальные параметры потребительского рынка// Российская торговля. – 2015. - № 7-8. – С.14.

Рофе А.И. Организация и нормирование труда. – М.: Изд-во «МИК», 2015. – 368 с.

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: ИНФРА-М, 2012.

1. Управление персоналом организации/под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 296 с.
2. Управление персоналом/под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.:ЮНИТИ, 2018
3. Годовой отчет магазина «Рио» за 2017-2018 гг.

1. Составлено автором по [28]. ↑

2. Составлено автором по [28]. ↑

3. Составлено автором по [28]. ↑

4. Составлено автором по [28]. ↑