Основные характеристики формируемой команды

Содержание:

Введение

В последнее время в управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами больше внимания уделяется командной деятельности персонала организации.

Возможные ошибки в процессе отбора новых сотрудников могут повлечь за собой множество проблем, среди которых значительные финансовые потери, высокая текучесть кадров, низкая трудовая и исполнительная дисциплины и многие другие. Поэтому важнейшей составляющей реализации любого проекта является процесс подбора его участников, от степени совершенства которого зависит эффективность проекта.

Команда проекта – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение всего жизненного цикла проекта. Это его основная часть, так как именно команда проекта воплощает в жизнь его замысел.

Актуальность темы определяется необходимостью формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные представления о существенных параметрах, которые определяют эффективность индивидуальной деятельности.

Целью исследования является изучение формирования проектной команды в ПАО «ЛУКОЙЛ»

Задачи:

- Изучить понятия проектной команды;

- Анализ формирования группы инновационный проекта, который используется в ПАО «ЛУКОЙЛ»;

- Создание матрицы ответственности группы проекта.

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития команды проекта

1.1 Общие понятия сущности проектного менеджмента и образование команды проекта

Проектный менеджмент играет не малую роль в формировании команды, а именно, от того насколько структурирована и отлажена система управления проектом, а следовательно есть четкие критерии отбора в состав команды которая будет реализовывать проект. Поэтому целесообразно будет начать работу с определения понятия «управление проектами»

Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая все сферы деятельности субъектов рынка, поскольку все они, так или иначе, претерпевают изменения. Необходимость адаптации к этим изменениям предполагает использование проекта, как особую форму осуществления целенаправленных изменений, ограниченных по срокам, стоимости и другим параметрам.

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

Далее нами будут рассмотрены этапы развития управления проектами:

1. 1930-1950-е годы - начало управления проектами на Западе:

- 1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.

- 1956 г.- компания "Дюпон де Немур" (Du Роnt dе Nеmоurs Cо.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.

- 1957 г.- коллективом Rеmingtоn Rаnd , возглавляемым Kеlly и Wаlkеr, был разработан метод критического пути (CРM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVАC.

- 1957-58 гг. - для программы "Поларис" (US Nаvy) была разработана и опробована система сетевого планирования РЕRT.

- 1959 г.- комитетом Андерсона (NАSА) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

- Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.

- Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gаddis в Hаrvаrd Businеss Rеviеw первой обобщающей статьи по управлению проектами

2. 60-е годы - развитие методов сетевого планирования:

- Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах РЕRT и CРM;

- Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается распространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;

- Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);

- Появляется система GЕRT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;

3. 70-е годы - развитие системного подхода к управлению проектами:

- Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.

- Метод CРM получает законодательную поддержку.

- В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др.

- Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).

- Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).

- Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).

- Создаются профессиональные организации управления проектами.

4. 80-е годы - управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности:

- В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.

- Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.

- Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.

- Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

- Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.

- В США публикуется первая коллективная работа института РMI - Рrоjеct Mаnаgеmеnt Bоdy оf Knоwlеdgе (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

- УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

5. 90-е годы - новые направления и сферы приложения управления проектами:

- В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд - учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GРM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.

- Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.

- Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;

- Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.

- Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

- Разработка и ввод в действие международных (ISО 10006) и национальных (АРM, РMI, АI РM) стандартов по управлению проектами.

Рассмотрев сущность и историю развития управления проектами, перейдем к описанию основных понятий, которые лежат в основе проекта:

1. Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

2. Проект - набор мероприятий, направленный на оказание определенного вида услуг или предложение определенного продукта, который в конечном итоге служит реализации миссии организации.

У проекта всегда есть руководитель, и под его наблюдением всегда должны находиться качество работ, бюджет, время. Другими словами - это основные ограничения, которые накладываются на проект. Максимально эффективная деятельность при заданных ограничениях по времени, денежным средствам, качеству конечных результатов, которая направлена на реализацию проекта, и называется управление проектом. 

Успешная реализация инновационного проекта в значительной степени определяется тем, насколько удачно подобраны участники проекта и насколько эффективно была реализована функция управления ими. Инновационный проект предполагает не просто подбор специалистов, конкретный состав которых определяется спецификой проекта, а формирование команды инновационного проекта.

В настоящее время термины «команда» и «командное управление» довольно широко используются в лексиконе менеджеров, заменяя собой термин «группа». Это серьезная ошибка не просто теоретического характера. Непонимание существа командной работы может свести на нет огромные усилия и значительные финансовые вложения, так как не позволит довести проект до коммерциализации.

В последнее десятилетие стал очевидным перенос акцента в области управления человеческими ресурсами на команды. Однако формирование и деятельность команд достаточно часто сопровождаются провалами и разочарованиями. Чтобы избежать этого, следовало бы, в первую очередь, осознать различия между группами и командами и понять, что вопрос выбора «или группа, или команда» действительно существует.

Группы встречаются чаще, являются традиционной формой, их создавать проще, так как в силу их привычности работа в группе не накладывает дополнительных требований ни на руководителя, ни на членов группы.

Команда – это не просто высокоразвитая группа, а нечто качественно иное, в ней отсутствует жестко закрепленное разделение функций, за конечный результат отвечает не только руководитель, а все члены команды. Команды способны вырабатывать такую энергию, которую не могут проявить ни индивиды, ни группа. У команды другие цели и способы функционирования, требования по отношению к своим членам и по отношению к лидеру. Различия между группой и командой приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Различия между группой и командой

Рабочая группа	Команда
Сильный, четко обозначенный лидер.	Соучастие в исполнении роли лидера.
Индивидуальная ответственность.	Индивидуальная и взаимная ответственность.
Индивидуально произведенные продукты труда.	Совместно произведенные продукты труда.
Совещания проводит лидер.	Совместно делает реальное дело.

Формирование команды процесс сложный и трудоемкий. Необходимые для этого затраты будут оправданы лишь в ситуации, когда выполняемая работа объективно требует высокого приоритета «коллективности». М. Вудкок и Д. Френсис выделяют пять уровней приоритета коллективности при выполнении работы, что показано в таблице 2. И только лишь при двух уровнях имеет смысл формировать команды: высоком и очень высоком.

Процесс изменений, затрагивающий все сферы деятельности организаций, и более того, пересекающий границы организаций, приводит к тому, что традиционные структуры и процедуры не позволяют эффективно использовать открывающиеся возможности. Ни один индивид не обладает достаточными знаниями и компетентностью, чтобы быстро разработать и внедрить решения, способные привести организацию к успеху. Это под силу сделать эффективным командам.

Таблица – 2 Приоритет коллективности при выполнении работы

Приоритет коллективности	Характеристика группы
Очень высокий	Члены группы в высокой степени взаимозависимы и несут коллективную ответственность за достижение основных целей, имеющих большое значение для прибыльности или эффективности. Члены группы должны хорошо работать совместно для достижения результатов.
Высокий	Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными и продуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность всей организации. Плохие результаты привели бы к истощению возможностей и разочарованию.
Средний	У группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без высокой взаимозависимости. У членов группы разные функции и индивидуальная ответственность. Каждый участвует в работе как «эксперт».
Низкий	Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени влияет на успешную деятельность организации. Вместе с тем, укрепление коллектива подняло бы моральный дух и заинтересованность.
Очень низкий	Группа нечетко оформлена, у нее нет единой цели, она не играет важной роли в организации. Компетентность мало связана с эффективностью группы, основным фактором является индивидуальная производительность.

Сила команды заключается в следующих основных источниках:

1) более развитая способность к принятию решений. Сила команд заключается не только в возможности рассмотрения большего числа идей, различных точек зрения ее членов, но и в возможности отслеживать ошибки вовремя, что помогает избежать неверных решений;

2) возросшая поддержка внедрения. Команда, работающая хорошо будет отличаться высоким уровнем взаимоконтроля и ответственности;

3) большая степень контроля (или большая автономия). Команды имеют больше источников контроля, чем группы, а давление со стороны коллег намного сильнее, чем со стороны руководителя. Это позволяет руководителю отказаться от жесткого контроля и обеспечить каждому члену команды большую автономию, если он понимает цели команды и принимает ее групповые нормы поведения;

4) усиление влияния формального лидера. Сильная команда, которая принимает на себя значительный объем контрольных функций, считающая вправе высказывать свою точку зрения свободно, ориентированная на достижение командных целей, будет усиливает власть формального лидера и делать его свободным и сильным настолько, насколько он этого желает;

5) приобретение опыта, необходимого для обучения. Командная работа создает условия, при которых идет обмен информацией, касающейся реальной производственной деятельности, труда каждого члена. Процесс самоанализа позволяет команде обучаться и одновременно формировать себя как высокоэффективную систему.

Система управления командой нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует разные стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Членам команды проекта необходимы взаимодополняющие навыки, которые составляют 3 категории:

1. технические и/или функциональные (профессиональные) навыки;

2. навыки по решению проблем и принятию решений;

3. навыки межличностного общения (принятие риска, критика, активное слушание и т д.).

Участники проекта – физические и юридические лица, чьи интересы связаны с реализацией проекта. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников (рисунок 1).

Рисунок 1- Участники крупного проекта.

Перечислим основных участников проекта:

1. Инвестор – субъект инвестиционной деятельности, который осуществляет вложения собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивать их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать:

– органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами;

– граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица;

– иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.

Внутри организации функции инвестора проекта выполняет спонсор (руководство), выделяющий ресурсы для проекта и влияющий на формирование проектной команды.

2. Заказчик – физическое или юридическое лицо, которое получает результат реализации проекта. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проекта, не вмешиваясь при этом в деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения, пользования и распоряжения результатами проекта на период, и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с российским законодательством.

3. Пользователь проекта использует продукт, созданный в результате реализации проекта, пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается проект.

4. Руководитель (менеджер) проекта – отвечает за управление проектом и несет ответственность за его результаты. Как правило, в крупных проектах полномочия и обязанности руководителя и менеджера разделяются. Менеджер проекта осуществляет оперативное управление, высвобождая время руководителю для осуществления стратегических функций, но, не снимая с него общей ответственности за результаты.

5. Поставщики - организации, осуществляющие поставки для проекта материалов, оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе.

6. Конкуренты основных участников проекта.

Органы власти - представители местных, региональных и центральных органов власти, контролирующие выполнение определенных государственных и общественных требований к проекту.

7. Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д.

1.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды

У каждого проекта есть своя цель. Чтобы ее успешно реализовать нужно собрать команду профессионалов, обладающих определенным набором компетенций, знаний, умений и навыков, которые, с помощью слаженной коллективной работы, смогут достичь поставленной цели.

Формирование команды — это естественный процесс в развитии любого коллектива и проекта в целом. Процесс образования и сплочения команды — не простой, важно, чтобы в коллективе была рабочая атмосфера, и все стремились работать на общий результат, поэтому необходимо знать этапы формирования команды и какие трудности при этом возникают.

При формировании команды важно, чтобы командные цели объединяли людей, а не приводили к конкуренции сотрудников. К тому же, цели должны быть конкретными, измеримыми во времени и достижимыми при совместных усилиях. Но, тем не менее, цели должны быть значимыми, именно это служит отличной мотивацией для их достижения.

Этапы формирования команды в организации:

1. Организационно - аналитический этап (изучение общекомандных характеристик важно, так как это определяет общую стратегию деятельности, количество уровней команды и их функциональные связи);

2. Оценка индивидуальных характеристик кандидата (определяется соответствие каждого кандидата его конкретной роли в организации в организации);

3. Синтез группового профиля команды (межличностные отношения внутри команды, предрасположенность к совместной работе, личностные параметры, такие как согласованности темпераментов коллег).

Существует шесть основных принципов формирования команды

1. Коллективное исполнение работы: 

- каждый член команды выполняет ту работу, которую ему поручает команда, а не ту, что ранее поручал руководитель.
2. Коллективная ответственность: 

- если кто-то из членов команды затягивает со сдачей проекта, то наказывают всю команду, которая отвечает за общий результат.
3. Стимулирование сотрудников за результат: 

- адекватное стимулирование команды и оценка работы зачастую бывает более мотивирующей, чем материальная составляющая.
4. Автономное самоуправление команды:

-  организация командной работы, когда команда сама работает самостоятельно, без помощи руководителя проекта.
5. Повышенная исполнительская дисциплина:

-  принцип, когда каждый член команды добровольно принимает дисциплину внутри команды.
6. Добровольное вхождение в команду: 

- основной принцип работы команды, потому что в команду может быть включен лишь тот участник, который изъявил добровольное желание быть в команде.

Рассмотрим типы проектных команд и структуру их взаимодействия.

На рисунке 2 представлены типы проектных команд и структура взаимодействия между ними.

Рисунок 2. Типы проектных команд.

1. Команда проекта. Основная роль данной группы - активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.

2. Рабочая/процессная команда. Роль данной группы - выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.

3. Команда управления проектом. Роль данной группы - координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения.

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений. Этап подбора специалистов в значительной степени успешность работы команды и включает:

- определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.

- определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

- проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование.

- проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники - перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала.

Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Рисунок 3. Источники привлечения персонала

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

- административная;

- информационная;

- мотивационная.

Оценка, которая проводится в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений

Оценка, которая проводится в информационных целях, служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации.

1.3 Основные характеристики формируемой команды

Формирование команды зависит не только от специалистов, которые были приглашены в команду проекта, но и от того подхода, который был выбран руководством организации, занимающейся развитием и внедрением проекта, далее мы определим основные подходы к формированию команды.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий подход (позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта);

2. Межличностный подход (сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды);

3. Ролевой подход (проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются);

4. Проблемно – ориентированный подход (организация заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи).

Цель формирования команды – это самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

Основными характеристиками команды являются:

- состав;

- структура;

- групповые процессы.

Состав - совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

- систему групповых ожиданий;

- систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Система статусов и ролей членов группы отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

Чем разнообразней группа, тем сложнее людям этой группы работать вместе. «Дилемма между разнообразием и консенсусом представляет собой тенденцию, вследствие которой разнообразие в группах порождает трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблемы».

Глава 2. Формирование команды проекта на примере ПАО «ЛУКОЙЛ»

2.1 Общие сведения о компании

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

Ежедневно продукцию компании, энергию и тепло покупают миллионы людей более чем в 100 странах мира, улучшая качество своей жизни. Более 100 тысяч человек объединяют свои усилия и таланты, чтобы обеспечить эффективное развитие компании.

Посмотрим ключевые показатели ПАО «ЛУКОЙЛ» на рисунке 4.

Рисунок 4. Ключевые показатели

Бизнес-модель основана на принципе эффективной вертикальной интеграции в целях создания добавленной стоимости и обеспечения высокой устойчивости нашего бизнеса путем диверсификации рисков.

На рисунке 5 представлена бизнес-модель ПАО «ЛУКОЙЛ».

Рисунок 5. Бизнес- модель

Миссия ПАО «ЛУКОЙЛ» создана, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост Компании, благополучие ее работников и общества в целом.

В ПАО «ЛУКОЙЛ» работает многонациональный коллектив профессионалов. Свыше ста тысяч человек (в том числе более 700 имеющих ученые степени доктора/кандидата наук) объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить передовые позиции компании на рынке.

Система управления персоналом в ПАО «ЛУКОЙЛ» опирается на:

- Функциональную стратегию управления персоналом;

- Кодекс деловой этики;

- Правила корпоративной культуры;

- Социальный кодекс ПАО «ЛУКОЙЛ»,  который определяет принципы социальной ответственности компании в сфере трудовых отношений (включая вопросы льгот и гарантий для работников) и системы отношений компании и общества и ряд других нормативных актов в области управления персоналом.

Основополагающим документом, определяющим стратегию и принципы в работе с кадрами в «ЛУКОЙЛ» отражены в политике управления персоналом. 

Основная цель политики управления персоналом получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

- мотивирует каждого работника к достижению целей компании;

- способна объективно оценить степень достижения результатов;

- справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Основными составляющими политики управления персоналом являются пять взаимосвязанных областей: 

-повышение результативности работы на всех уровнях;

- привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

- обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

- создание эффективной системы общего вознаграждения;

- построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие. 

Взаимодействие с заинтересованными сторонами является одной из составляющих в системе организации бизнес-процессов.

Основные группы заинтересованных сторон определены в ряде нормативных документов компании, включая:

- Кодекс деловой этики ПАО «ЛУКОЙЛ»;

- Социальный кодекс ПАО «ЛУКОЙЛ»;

- Политика ПАО «ЛУКОЙЛ» в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в XXI веке;

- Политика управления персоналом ПАО «ЛУКОЙЛ».

Процесс взаимодействия с заинтересованными сторонами осуществляется на всех уровнях управления Компанией, используется широкий арсенал механизмов и форм сотрудничества, соответствующий характеру вопросов и масштабу решаемых задач, находящихся в сфере обоюдных интересов.

ООО «РИТЭК» — научно-технический полигон ПАО «ЛУКОЙЛ».

Предприятие специализируется на разработке, испытаниях и внедрении новых технологий и техники для эффективной добычи нефти, в том числе трудноизвлекаемой.

Новые технологии и оборудование повышают экологическую безопасность нефтегазодобычи.

Основные цели инновационной деятельности ООО «РИТЭК»:

-повышение энергоэффективности;

- увеличение коэффициента извлечения нефти;

- повышение эффективности разработки трудноизвлекаемых запасов.

Приоритетные направления инновационной деятельности ООО «РИТЭК»:

- совершенствование систем разработки месторождений;

- испытания технологий водогазового и термогазового воздействий.

ООО «РИТЭК» принадлежат 113 объектов интеллектуальной собственности, из которых: 79 патентов на изобретения, 26 патентов на полезные модели, 7 свидетельств на товарные знаки и 1 свидетельство на базу данных.

2.2 Анализ формирования проектной команды в ПАО «ЛУКОЙЛ»

Для подготовки и реализации проекта “Внедрение технологии на основе полимер- гелевой системы РИТИН» в ПАО «ЛУКОЙЛ», необходима команда, состоящая из следующих специалистов, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3. Проектная команда в ПАО «ЛУКОЙЛ»

Проектная роль	Описание проектной роли
Руководитель проекта	Лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству в рамках проектной задачи, достижение целей проекта в рамках бюджета, соблюдение сроков проекта.
Главный инженер	Обеспечивает управление рабочей группой, производит проверку расчетов, контролирует качество выполняемых работ.
Ведущий инженер	Оценка потенциала залежей. Поиск основного месторождения нефти. Выполняет основной спектр технических задач. Экологическое восстановление рабочий площади. Производит расчеты.
Инженер	Выполняет основные задачи, связанные с буровой установкой. Руководит операторами установок и другим низшим персоналом проекта.
Научный специалист	Производит расчеты количества вещества. Выполняет функции консультанта проекта.
Оператор буровой установки	Обеспечивает управление и техническое обслуживание бурового состава.

Ниже опишем основные должностные обязанности и требования, которые будут предъявляться к специалистам, претендующим на данную должность в команде.

1. Руководитель проекта

К руководителю проекта предъявляются следующие требования:

- Высшее техническое или инженерно-экономическое образование;

- Стаж работы по нефтегазовому направлению от 5 лет.

Руководитель проекта должен обладать такими качествами как:

- Создание и сбор команды;

- Обеспечение деятельности команды;

- Четкая и понятная постановка задач и контроль их исполнения.

Руководитель проекта должен иметь следующие компетенции:

- Знания методик управления проектами. Их успешное применение в реальных, полевых условиях;

- Знание и успешный опыт в управлении рисками;

- Умение создавать план проекта: сетевые графики, диаграммы и т.д.;

- Своевременный контроль исполнения бюджета.

1. Главный инженер

Главный инженер ведет следующие виды работ:

- Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно - технических мероприятий, научно - исследовательских и опытно - конструкторских работ;

- Обеспечивает эффективность проектных решений;

- Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства техническую эксплуатацию;

- Достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Главный инженер должен соответствовать следующим требованиям:

- Высшее техническое образование;

- Умение мыслить логически, рационально, принимать обоснованные решения;

- Опыт управления техническими проектами;

- Умение строить и читать графики и сетевые модели.

3. Ведущий инженер

Ведущий инженер должен отвечать следующим требованиям:

- Высшее техническое образование;

- Опыт эксплуатации проектируемых объектов с целью его использования в проводимых исследованиях и разработках;

- Знание необходимого программного обеспечения.

Ведущий инженер производит следующие виды работ:

- Организует внедрение разработанных технических решений и выполненных разработок;

- Производит необходимые расчеты для успешной реализации проекта;

- Руководит установкой и наладкой оборудования при проведении испытаний;

- Исследований опытных образцов (партий) проектируемых изделий или экспериментов;

- Обеспечивает соблюдение требований безопасного ведения работ.

1. Инженер

Инженер ведет следующие виды работ:

- Организует сбор, обработку, анализ и систематизацию научно - технической информации;

- Обеспечивает высокое качество и своевременность выполнения работ;

- Руководит техниками, участвующими в совместном проведении исследований или разработок.

Инженер должен соответствовать следующим требованиям:

- Высшее техническое образование;

- Знание специфики проекта;

- Фактический опыт работы на аналогичных проектах от 3х лет;

- Умение моделировать сетевые графики и диаграммы;

- Знание необходимых программ для успешной реализации проекта.

1. Научный специалист

Научный специалист ведет следующие виды работ:

- Организация и контроль деятельности;

- Реализация проекта научного исследования;

- Эффективное использование финансового, материального и нематериального ресурса;

- Полная консультационная деятельность на всей стадии проекта;

- регулирование охвата пласта заводнением путем закачки в пласт инновационного многофункционального реагента.

Научный специалист должен соответствовать следующим требованиям:

- Высокий уровень базового образования;

- Способность к самостоятельным решениям, внутренний толчок к новым формам деятельности;

- Знание узкоспециализированной, технической литературы;

- Должен обладать знаниями для предотвращения опасных ситуаций связанных с химическими и физическими реакциями.

1. Оператор буровой установки

Оператор буровой установки ведет следующие виды работ:

- Управление и первичное техническое обслуживание буровой машины;

- Регулирование проектной команды мелкого, внешнего и внутреннего ремонта техники;

- Сбор и подготовка к эксплуатации машинного оборудования.

Оператор буровой установки должен соответствовать следующим требованиям:

- Специальное техническое образование;

- Знание основ инженерии и углубленное знание технической литературы;

- Опыт в управлении буровой машиной не менее года;

- Знание технических характеристик и параметров буровой машины.

Матрица ответственности

Фаза	Ответственный	Руководитель проекта	Главный инженер	Ведущий Инженер	Инженер	Научный специалист	Оператор бур. установки
Сбор команды проекта		И	О			К
Технический осмотр техники на повреждения и неисправность			Н	К	О		И
Сбор пробы грунта месторождения				О	И	К
Подготовка местности для установки буровой техники			О	И	Н	К
Ознакомление сотрудников с правилами безопасности проекта		О	И
Осмотр на нарушение пунктов, правил безопасности		О	К	И	Н
Проведение первичного запуска буровой установки				О	К	Н	И
Анализ технического состояние после тестового запуска				О	И		К
Успешный запуск проекта по внедрению технологии РИТИН		О	К	Н		И

И – Исполнитель, О – Ответственный, К – Консультант, Н – Наблюдатель

После того, как критерии для каждой должности сформированы, происходит поиск (привлечение) и отбор кандидатов с подходящими умениями и навыками. Проведением Отбора резюме кандидатов и проведением первичного собеседования и необходимых тестов психолог организации , после отбора нескольких кандидатов, будет проводиться второй этап собеседования с заместителем генерального директора. После успешного прохождения собеседования, кандидат будет утвержден на должность в команде проекта.

2.3 Инвестиционная привлекательность

В ходе данной работы необходимо принять следующие условия:

- оценка экономической эффективности производится согласно расчету добычи нефти по единой методике блока технологий компании;

- макроэкономические параметры, используемые при расчете, являются для всех месторождений едиными, ежегодно пересчитываются и представляются для переутверждения управлению по инвестициям;

- удельные эксплуатационные расходы – индивидуальны для каждого месторождения;

- с учетом ежегодно сложившегося факта как по уровню добычи, так и по стратегии развития компании необходимо производить пересчет.

«РИТИН» - предназначенная  для повышения нефтеотдачи неоднородных терригенных и карбонатных пластов, а также для повышения нефтеотдачи в условиях обводненности от нагнетаемых вод. РИТИН - это материал с заданной структурой, полученной путем манипулирования молекулами полиакриламида посредством внешнего воздействия ионизирующего излучения и химической прививки определенных агентов на активные центры ПАА. Применение этой системы позволило повысить добычу нефти в среднем от 1 до 3 тыс. тонн со скважины в год.

Успешная реализация данного проекта способствует добыче, а соответственно, и количеству обработанного и проданного сырья. Это доказывает инвестиционную привлекательность данного проекта.

Заключение

Таким образом, в работе выявлено, что выбор членов группы обычно осуществляется руководителем проекта по согласованию с руководителями функциональных подразделений (главным инженером). При этом надо следить за тем, чтобы линейные руководители не использовали ситуацию для того, чтобы пустить в проект неугодных им работников. Именно поэтому руководителю проекта должно быть дано право отклонения неподходящих кандидатур.

При подборе команды руководитель проекта должен как можно раньше наладить взаимодействие с руководителями функциональных подразделений. Это целесообразно по двум соображениям. Во-первых, руководитель функционального подразделения, как специалист, гораздо лучше знает предметную сторону своей части проекта и может выявить области с высоким риском. Во-вторых, нужно, чтобы у него выработалось положительное отношение к успеху проекта, а это наилучшим образом достигается, когда он участвует уже при планировании проекта.

Наряду с профессиональными качествами привлекаемые к проекту работники должны обладать способностью к работе в команде. Состав команды должен дополнять друг друга и должна быть гарантирована совместимость людей. Если выясняется, что отдельные работники нарушают гармонию команды, их следует непременно заменить другими.

Список использованной литературы

1. Кочеврин Ю.В. Эволюция менеджеризма. М.: Экономика, 2005.

2. Мир Управления проектами. Под ред. Х. Решке, Х. Шелле.: Пер. с английского М.: Алане, 2003.

3. Управление инвестиционным проектом: опыт IBM.: Пер. с англ. -М. Инфра-М, 2005.

4. Фалмер Р.M. Энциклопедия современного управления. Том 1. : Пер. с англ. М.: ВИПКэнерго

5. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТри, 2006.

6. Володин В.В. Управление проектами /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003-181 с.

7. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. М.: “Дело и Сервис” (ISBN 5-8018-0152-9), 2003.

8. Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. Издатель ство: Персей, 1995 г.

9. Игнатова Л.А., Скородумова М.А. Разработка бизнес-плана инновационного проекта предприятия: Методические указания. М.: МГТУ «Станкин», 2006.- 185 с.

10. Процессы управления проектами. М., 2005.

11. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 2006
12. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.П., Смоляк С.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Изд. «Демо», 2004.- 198 с.

13. Белбин Р. Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003.