Основные функции в системе менеджмента (Виды управленческого контроля.)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, когда на рынке огромный выбор товаров и услуг, множество конкурентов, ценность грамотно организованного управления организацией, является очевидной.

Менеджмент – это аналог к термину «управление», хотя некоторые различия между ними всё-таки есть. Если «управление» можно применить к живой и неживой сфере, к примеру управление персоналом, управление техникой или биохимическими процессами, то «менеджмент» применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет пять взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Цель курсовой работы: раскрытие функций менеджмента и обоснование их значимости на примере деятельности организации ООО «Крутицы».

Цель работы определила её задачи:

- изучить основные функции менеджмента;

- проанализировать основные функции менеджмента организации ООО «Крутицы»;

- разработать рекомендации по совершенствованию менеджмента ООО «Крутицы».

Предмет курсовой работы – процесс управления персоналом на предприятии.

В процессе работы применялись методы обработки, анализа научной литературы и документации исследуемой организации. Проанализированы научные труды в области основ менеджмента и управления персоналом таких авторов, как: Балашов А.П, Басовский Л.Е., Михненко П.А., Соломанидина Т.О., Чекмарёв О.П., Лукичева Л.И. и другие.

Результатом деятельности будет являться разработка предложений по улучшению функций менеджмента ООО «Крутицы». Эти рекомендации повысят продуктивность деятельности данной организации.

Глава 1. Основные функции менеджмента

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Выделяют 4 основных функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. А также ещё одну функцию «координация», которая тесно связана с каждой из вышеуказанных [5]. Графически это можно представить следующим образом (рисунок 1).

Рис. 1. Основные функции менеджмента^[1]

Разберём подробнее каждую из этих функций.

1. Планирование – это процесс составления планов организации. Состоит планирование из постановки целей, определения ресурсов и способов достижения цели [8].

Планирование является первым этапом, так как без определения чёткой цели, начинать работу не имеет смысла. Успех любой организации зависит от того, насколько хорошо продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения [14].

Результатом процесса планирования является план.

План – это взаимосвязанных, объединённых общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы [6].

Планы бывают нескольких видов:

- планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик будущего желаемого состояния объекта управления;

- планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях (например, план наведения парко-хозяйственного дня);

- планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана списания материальных средств и т.д.), определяющего мероприятия по обновлению, совершенствованию технологий, организации учебно-материальной базы [1].

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения и решения поставленных задач, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации [7].

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, в загрузке отделов и сотрудников, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, проектам и в распределении работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения [14].

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные действия по реализации стратегии в конкретной ситуации [13].

По длительности планового периода планы можно подразделить на стратегическое, тактическое, оперативное. Рассмотрим отличия данных типов в таблице 1[5].

Таблица 1

Виды планов

Стратегическое	Тактическое	Текущее (оперативное)	Оперативно-календарное
Сроки:
Ориентировочные сроки исполнения по укрупненным временным периодам (5-10 лет)	Ориентировочные календарные сроки исполнения по годам	Точно устанавливаемые сроки исполнения	Почасовые, суточные, сменные графики исполнения заданий по объему производства
Исполнители:
Укрупненная группировка исполнителей с возможностью их подвижки	Исполнители и соисполнители по этапам и видам работ	Конкретные исполнители по этапам и видам работ, по номенклатуре производимой продукции	Подетальное и кооперативное планирование с фиксацией конкретных исполнителей
Результаты:
Эффективность проекта, задания, окупаемость, прибыльность	Прибыль	Прибыль	Своевременность, качество и полнота исполнения заданий по операциям, блокам операций

Источник: Принципы планирования: Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 411 c.

Планирование строиться на следующих принципах [6]:

– принцип единства (предполагает, что планирование в организации имеет системный комплексный подход);

– принцип непрерывности (подразумевает, что процесс планирования будет непрерывным);

– принцип гибкость (заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными.);

– принцип точности (принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т.е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия);

– принцип участия (рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности).

Первых четыре из них определил А.Файоль, позже свои коррективы внёс современный ученый-экономист Р.Акофф, добавив ещё принцип «участие» [11].

После успешного проведения мероприятий по планированию и чёткой постановки цели, можно переходить к следующему этапу, которым является организация.

Организация заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм [16]. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Рассмотрим принципы организации [6]:

– целенаправленность (на первом этапе мы уже установили цели, задача данного принципа держать курс именно в направлении ранее указанной цели);

– принцип эластичности (при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и административными предписаниями);

– принцип устойчивости (от коренных изменений под влиянием внешней и внутренней среды);

– принцип непрерывного совершенствования (прогресс не стоит на месте, поэтому данный принцип прописывает постоянно находиться на пути развития);

– принцип прямой соподчиненности (любой работник должен иметь одного начальника);

– принцип объема контроля (менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа людей);

– принцип ответственности руководителя за действия подчиненных;

– принцип соразмерности ответственности данным полномочиям.

Функция управления, называемая организацией, предполагает три основных действия, связанных с разделением и кооперацией труда [9]:

1. Создание организационных структур.

2. Делегирование полномочий.

3. Организацию взаимодействий.

Рассмотрим основные направления в таблице 2 [7].

Таблица 2

Основные направления

Определение норм управляемости	Формирование организационной структуры предприятия	Установление взаимоотношений, полномочий и ответственности
В данном случаи идет речь об определении количества работников на предприятии для эффективного управления. Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек -- на более низких.	Деление организации на отдельные подразделения. Где каждое звено выполняет свою функцию.	Установление полномочий и ответственности связывает каждое звено предприятия. И помогает держать верный курс в направлении цели

Источник: Вдовин С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 322 с.

Как только функцию организации можем назвать реализованной (полностью или частично) наступает следующий не менее важный этап – этап мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации [15].

Объектом мотивации является персонал организации, сотрудники. А в роли субъекта выступает менеджер.

У каждого человека есть потребности. Потребности движут человеком, заставляют пойти на то или иное действие. В общем смысле это ощущение физического или психологического недостатка чего-либо [19].

Рассмотрим иерархию потребностей, предложенную американским психологом Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) (рисунок 2).

Рис. 2. Иерархическая структура потребностей^[2]

Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными. Это потребность в пище, воздухе, воде и т.д.

Вторичные потребности являются уже психологическими [18].

По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей. Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга [16].

Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности [19].

Хороший менеджер всегда наблюдает за подчинёнными и выявляет их активную потребность.

Рассмотрим реализацию потребностей в организации в таблице 3.

Таблица 3

Реализация потребностей в организации

Потребность в самореализации

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребность в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3. Проводите с подчиненными периодические совещания. 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Источник: Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – M: Юрайт, 2016. – 323 c.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения [9].

Мотив – внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя [19].

Мотивация персонала – это сложный и долгий процесс. Знание основных теорий, поможет менеджеру более эффективно управлять данным процессом [18]. Рассмотрим две процессуальные теории мотивации, которые являются определяющими в трудовой деятельности человека: теория «ожидания» и теория «справедливости».

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события [19]. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится [4].

2. «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать, как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой [19].

3. Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рисунок 3).

Рис. 3. Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума^[3]

Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams) [6]. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рисунок 4).

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость [6]:

1.  Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2.  Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3.  Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4.  Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5.  Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6.  Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Рис. 4. Сравнение отношения «усилия / вознаграждение» ^[4]

Опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Вывод – результативный труд ведет к вознаграждению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения.

Следующая функция, которую мы рассмотрим – контроль, она состоит в сопоставлении достигнутых результатов с намеченным планом [6].

Контроль – фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля [13].

Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам (рисунок 5) [2]:

1.  Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения, и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

2.  Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3.  Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Рис.5. Алгоритм управленческого контроля^[5]

 Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля является планирование, т.к. только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле ее деятельности [3].

Таким образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента [6]:

1.  Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т.п.) может привести к конфликтам между руководителя и исполнителя: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения.

2.  Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты, и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.

3.  Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными.

Содержание функции контроля включает [6]:

- сбор, обработку и анализ информации о фактических ре­зультатах деятельности всех подразделений;

- сравнение их с пла­новыми показателями; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

- разработку мероприятий, потребность принятия сроч­ных решений, касающихся оперативной деятельности того иле иного подразделения организации.

1.2 Виды управленческого контроля.

 Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени и финансовых средств, износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих заданий и планов и т.п. [1].

При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля, различающихся по времени (периоду) действия (рисунок 6) [2]:

1)       предварительный;

2)       текущий;

3)       заключительный (итоговый).

Рис. 6. Виды контроля^[6]

 

Кроме того, в менеджменте часто выделяют общий, функциональный и выборочный контроль [8].

Общим (тотальным) называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых – часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации.

Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него[12].

Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия.

Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ (отдельных сотрудников). Так, например, в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии произведенной продукции – т.н. случайную выборку. Если качество изделий в выборке соответствует установленным требованиям, то и вся партия признается годной, в противном случае вся партия бракуется. К такой форме контроля менеджменту приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление контрольных функций и повышения его рентабельности [14].

В зависимости от субъекта контроля, контроль разделяют на внутренний и внешний.

Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п. [15].

Внешний контроль осуществляется внешними, по отношению к организации, субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании (кредитными организациями, страховыми и т.п.) общественностью. Основная цель внешнего контроля – составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности.

Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и неофициальным. Открытый контроль представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях (например, положение о мониторинге трудовой дисциплины сотрудников предприятия) [3].

Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков [6].

Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Так, например, широко распространенной является методика «тайный покупатель» (иногда используется словосочетание «таинственный покупатель»). Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников (как правило, продавцов, менеджеров по работе с клиентами и т.п.) оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы выявить нарушения в обслуживании, допускаемые персоналом компании, а с другой – для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика «тайный покупатель» позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты [11].

Несмотря на распространенность скрытого контроля, есть мнения, что он является не вполне этичным и малоэффективным методом.

Контроль будет приносить «хорошие плоды» только в том случаи, если он правильно организован. Поэтому выбирая вид контроля, менеджер должен учитывать его эффективность, а также поведенческие аспекты (рисунок 7).

Рис. 7. Поведенческие аспекты контроля^[7]

Эффективный контроль основывается на следующих принципах (рисунок 8) [9].

Рис. 8. Принципы эффективного контроля^[8]

Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которые строго контролируются менеджерами, «забывая» о других, либо «изображать» активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности [12].

С другой стороны, вряд ли можно назвать эффективной систему контроля в организации, менеджмент которой руководствуется принципом, выраженным следующим афоризмом: «Доверие к подчиненным начинается там, где заканчиваются возможности следящего оборудования» [5].

Баланс контрольных процедур является немаловажной проблемой менеджмента. Эффективным можно назвать лишь такой контроль, который представляет собой золотую середину между тотальным контролем и полной бесконтрольностью [8].

Бесконтрольность часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Такая реакция людей легко объясняется психологически. Большинство сотрудников полагает, что если их работа не контролируется, то это значит, что: в компании нет критериев качества их работы, а руководство расценивает их деятельность как неважную и второстепенную. Кроме того, у сотрудников появляется ощущение, что они и сами не знают, качественно ли они выполняю свою работу [13].

Другой крайностью неэффективного управления является тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю – весьма распространенная среди менеджеров болезнь.

Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль. Автор: Вересов Н.Н. 

К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее [11]:

1.  Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям.

2.  Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам, стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение «работник – менеджер».

3.  Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта – организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых процессов и уровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры. Рисунок 9 показывает, что неправильный выбор периодичности контроля может привести к ошибочным выводам о характере контролируемого процесса [6].

Рис.9. Ошибки контроля^[9] 

4.  В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения [3]. Для чего менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и номах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.п.

Контроль – это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) – нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь – в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия [4].

Рассмотрим функцию, которая связывает четыре вышеперечисленных.

Координация – это функция, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач [2].

Отличительная особенность координации в том, что она присутствует на практически всех этапах управленческого цикла, связанных с расстановкой приоритетов, выбора стратегии, распределения обязанностей и т.д.

Принципы функции координации [18]:

1. Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

2. Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: “Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона. В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления. Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.

Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности, которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десять [5].

3. Принцип пропорциональности. Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает [7].

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Координация основывается на следующих трех принципах «групповое усилие»; «единство действий»; «общая цель».

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает [13]:

– превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

– устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

– регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;

– стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данных функции используются [1]:

– всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

– результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

– технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В результате анализа теоретических основ менеджмента в области функций управления, сделаем следующие выводы: невозможно выделить главную и второстепенную функцию менеджмента. Все они взаимосвязаны и поэтапны. При правильном управленческом процессе они все должны быть задействованы. К примеру, невозможно произвести качественный анализ какой-либо деятельности, если до этого не применялся контроль или говорить о возможностях коллектива, если не было правильной мотивации к труду со стороны руководства.

Таким образом, анализ теоретических основ функций менеджмента дает основания для их практического применения, что, в свою очередь, обеспечивает эффективность управления организацией.

Глава 2. Анализ функций управления в организации

2.1 Знакомство с организацией

В качестве объекта исследования курсовой работы выбрана организация ООО «Крутицы», причиной выбора данной организации послужило настоящее место работы, где работаю в должности администратора.

Для написания данной главы использованы собственные знания об организации, собранные на протяжении трёх лет работы, а также внутренняя документация данной организации.

ООО «Крутицы» специализируется по ОКВДу 55.10 (деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания). В качестве дополнительного ОКВДа выступает 56.10.1 (Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетерием, ресторанов быстрого питания и самообслуживания).

Отель Крутицы располагается на территории аэродрома «Крутицы» и основными клиентами являются спортсмены-парашютисты.

Штат состоит из 19 человек, где каждый выполняет свою отведённую функцию.

Графически это можно изобразить следующим образом (рисунок 10).

Рис.10. Организационная структура ООО «Крутицы»

В связи с тем, что отель располагается на территории аэродрома и основными, клиентами являются спортсмены, работа имеет сезонный характер. Это проявляется в загруженности номерного фонда. Если в сезон с мая по октябрь можно рассчитывать на 100% загруженность отеля, то в оставшиеся месяцы этот показатель не всегда достигает 15%. Данный факт не мог не сказаться на рабочем процессе.

Рассмотрим подробнее, как реализуются функции менеджмента в данной организации.

2.2 Планирование

Функции планирования в Крутицах отводится должное внимание. Об этом может свидетельствовать ежегодное увеличение количество гостиничных домов, расширение штата и, соответственно, увеличение прибыли.

В данной организации осуществляются несколько видов планирования. Рассмотрим их подробнее.

Долгосрочное планирование проводится на уровне «высшего» звена управления, и обычно разделяется в зависимости от того, какого конкретно объекта это касается (отеля или ресторана). Здесь чувствуется грань между этими отделами. Хотя и тесно связаны между собой, порой создаётся впечатление, что это две разные организации, которые только сотрудничают.

Ежегодной планирование обычно проводится осенью после закрытия парашютного сезона. Проводится в форме совещания, на котором присутствует весь коллектив. После подведения итогов закрывшегося сезона, строятся планы на следующий, а также обсуждается, какие работы должны быть проведены в межсезонье для улучшения качества облуживания клиентов в следующем сезоне. Во время совещания все данные фиксируются и создаётся рабочий «стратегический план» на ближайший год, в котором указаны конкретные сроки проведения тех или иных работ.

Текущие планы достаточно гибкие и строятся не более, чем на 2 недели. Часто они могут изменяться в процессе деятельности при появлении незапланированных обстоятельств.

Проанализировав исполнение данной функции, можно с уверенностью сказать, что она выполняется качественно. Примером может служить, ежегодный рост оценки организации на Booking.com по итогам 2017 года она составляла 8,6, а 2018 год уже принёс оценку отелю 8,9.

2.3 Организация

Следующий этап после планирования – это организация, как уже писала выше, во время совещаний фиксируются все замечания и предложения, после чего проводится детальный анализ и составляется план работы. Как только план готов, происходит деление функций и обязанностей для достижения желаемого результата.

Деление функций происходит по иерархической лестнице, где генеральный директор делит обязанности в зависимости от того, к какой сфере они относятся (ресторан, отель или хозяйственно-бытовая часть), далее уже «старшие» сотрудники (администраторы) распределяют эти обязанности между рабочим персоналом.

Деление организации на 3 сферы, в зависимости от выполняемой функции, стало очень грамотным решением со стороны руководства. Так как каждый сотрудник компетентен в свой среде, знает особенности своих подчинённых и может распределить задания наиболее грамотным образом. Это обеспечивает реализацию всех принципов организации.

2.4 Мотивация

Основной метод мотивации, в исследуемой организации – финансовое стимулирование. Материальное (финансовое) стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объёме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на те или иные материальные блага [13].

В ООО «Крутицы» принята следующая система оплаты труда.

Сотрудники управления отеля (администраторы) имеют почасовую и премиальную систему оплаты труда: оклад за рабочий день + % от прибыли.

Работники нижнего звена (уборщицы, разнорабочие, горничные) имеют почасовую заработную плату.

Сотрудники ресторана имеют почасовую и премиальную систему оплаты труда (оклад + % от прибыли).

Также не маловажным фактором в системе финансового стимулирования является система штрафов.

Данный метод подталкивает работников качественно выполнять свои должностные функции, так как от качества работы, зависит размер заработной платы.

Если же обратить внимание на нематериальную мотивацию, то в данной организации она предоставлена наглядным образом: бесплатный проезд до дома и бесплатное питание. Для иногородних предоставляется бесплатное проживание на территории аэродрома. На день рождения каждому сотруднику начисляется премия и совместное поздравление от коллектива. В эмоциональном плане это очень весомый момент, так как человек видит, что его ценят, о нем помнят и уважают. Мероприятия такого плана объединяют коллектив и, соответственно, повышают уровень мотивации.

К минусам в сфере мотивации можно отнести отсутствие карьерного роста. Так как коллектив небольшой, текучести кадров здесь не происходит, это можно рассматривать как плюс, так и минус.

2.5. Контроль

Контроль осуществляется с учётом иерархической лестницы. Старшие сотрудники контролируют рабочий персонал, а сами, в свою очередь, отчитываются перед генеральным директором. Данный метод удобен тем, что это позволяет на раннем этапе любого проекта выявить недостатки и устранить их. Данный метод относится к текущему или регулярному контролю.

В ООО «Крутицы» осуществляется также сезонный контроль, который проводится осенью, где сопоставляются достигнутые результаты с ранее определёнными на сезон задачами. И контроль по завершению деятельности, целью которого является выявление недостатков и достоинств при планировании и организации.

2.6. Координация

Функция координации лежит на плечах руководства и старших сотрудников (администраторов). Она состоит в том, чтобы координировать работу рабочего персонала и своевременно вносить изменения с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации.

Проанализировав осуществление основных функций менеджмента, можно с уверенностью сказать, что все функции реализуются. Структура организации с учётом её особенностей построена максимально правильным образом. Происходит разделение предприятия на три сферы (отель, ресторан и хозяйственная часть) и выделение в каждой из них старшего сотрудника (администратора или управляющего). Однако данные функции реализуются неравномерно. Планированию уделяется больше внимания, чем контролю за исполнением задач, ведущих к реализации поставленных планов. В целом организация прогрессирует из года в год, о чём говорят экономические показатели.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию менеджмента ООО «Крутицы»

Внимательно изучив структуру данной организации, а также выполняемые функции менеджмента можно сформулировать несколько рекомендаций.

1. Расширение штата сотрудников. Это необходимо, так как функции планирования и контроля за исполнением планов реализуются неравномерно. Имеется ввиду, что контролю уделяется недостаточное количество времени по сравнению с функцией планирования. Это обусловлено недостаточным количеством работников. Решением проблемы может служить приём сотрудника на должность администратора, который осуществлял бы контроль над исполнением намеченных планов. С одной стороны, это увеличит издержки организации, но, с другой стороны, повышение контроля даст не только результат повышения эффективности выполнения функций менеджмента, но и экономический результат. Это сократит затраты на исправление ошибок, которые допускаются без осуществления контроля над работниками организации, что, в свою очередь, повысит общую прибыль предприятия.

2. Обучение сотрудников. Так как большинство сотрудников не имеют специального профессионального образования в направлении гостиничного и ресторанного бизнеса, обучение позволит повысить профессионализм персонала, качество обслуживания клиентов. Это повысит привлекательность организации для клиентов, и, соответственно, увеличит её прибыль. Также обучение сотрудников является методом нематериальной мотивации коллектива, результатом которого будет не только качественный, но и преданный работник. Потому что, если организация заинтересована в обучении сотрудника, значит, он является ценным для неё, а это, как нельзя лучше, повышает самооценку человека.

3. Расширение клиентской базы. Как говорилось выше, основными постояльцами отеля являются спортсмены. Это обуславливает высокую сезонность в работе. Поэтому на период межсезонья необходимо обратить внимание на привлечение клиентов, не относящихся к данной категории. Это можно осуществить посредством массовой рекламы. Самая действенная реклама на сегодняшний день – это интернет-реклама. Потенциальный клиент, вбивая в поисковике своего смартфона или ноутбука какой-либо отель в Рязанской области, при оплаченной интернет-рекламе, в первую очередь, у него будет «всплывать» отель «Крутицы». Стоимость такой рекламы – 10 тыс. руб. в месяц. Предлагается в конце активного сезона оплачивать данный вид рекламы несколько месяцев подряд.

4. Создание конкуренции между сотрудниками. Это даст возможность каждому из них проявить себя. Так как организация «Крутицы» небольшая, и у каждого сотрудника есть четкое разграничение полномочий и трудовых обязанностей, у них отсутствует энтузиазм и конкуренция между ними. Это ведёт к определённому застою. Поэтому целесообразно ставить перед сотрудниками новые, не свойственные для их деятельности задачи. Это помогает открывать новые способности у человека и повышать интерес к работе. Мотивацией может служить материальное вознаграждение за дополнительную работу.

Данные рекомендации позволят организации повысить скорость её развития и продуктивность деятельности. Однако необходимо учитывать, что любые новшества стоит вводить постепенно и «ограниченными дозами».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были изучены основные функции менеджмента и проведён анализ их реализации в организации ООО «Крутицы». На основании этого вынесены рекомендации, которые, приведут к увеличению числа клиентов в «глухой» период для отеля и повысят его продуктивность.

Цели курсовой работы достигнуты полностью.

На протяжении всей курсовой работы проводилась тесная взаимосвязь всех функций менеджмента. Важность реализации этих функций в организации очевидна. Предприятие будет работать продуктивно только в том случае, если в ней налажены и урегулированы все внутренние процессы. Хороший менеджер должен быть не только сильным специалистом, но ещё и психологом, чтобы руководить персоналом. Необходимо уметь находить подход к каждому сотруднику, мотивировать его и предвидеть возможные трудности заранее.

При работе с различной литературой на тему функций менеджмента, обращено внимание, что, хотя каждая функция имеет свои задачи, но все они направлены на достижение одной глобальной цели организации.

Анализ реализации данных функций в организации был проведён на основании известных сведений о ней, накопленных за годы работы. А также использовалась внутренняя документация ООО «Крутицы» и общение с сотрудниками данной организации на тему удовлетворённости рабочим процессом.

Подводя итог, можно сказать, что в данной организации руководство стремится реализовать все функции на максимально возможном качественном уровне. О чем свидетельствует стремительное развитие компании в последние годы. Грамотно построенная система управления организацией приносит положительные результаты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2017. –192 c.

2. Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 320 c.

3. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. – М.: Дело, 2015. – 275 с.

4. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2016. - 168 с.

5. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 175 с.

6. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 411 c

7. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 299 c.

8. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие. – М: Современная школа, 2015. – 635 с.

9. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 376 c.

10. Кибанов А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. М – 67 c.

11. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. – М: Юрайт, 2017. – 240 с.

12. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник. – М.: ОМЕГА-Л, 2018. - 385 с.

13. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

14. Михненко П.А. Основы менеджмента 2011 г – М.: ОМЕГА-Л, 2018.М – 385 с.

15. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 320 c.

16. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учеб. пособие. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 312 c.

17. Алексеев Ю. П. Теория управления: учебник / Ю. П. Алексеев, А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2018. – 547 с.

18. Хан Д. ПиК. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 34 c.

19. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – М: СПб., 2016 – 106 с.

1. Михненко П.А. Интегрированный курс «Основы менеджмента». М.: Инфра-М, 2015. – 255 с. ↑

2. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций. – М.: Доброе слово, 2015. – стр. 38. ↑

3. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие. – Минск: Современная школа, 2016. – 637 с. ↑

4. Михненко П.А. Основы менеджмента. – М : ЮНИТИ, 2016. – 405 с. ↑

5. Алексеев Ю.П. Теория управления: учебник А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2017. – 587 с. ↑

6. Вебер Юрген Введение в контроллинг. – М: ИЛ, 2016. – 416 c. ↑

7. Алексеев Ю.П. Теория управления: учебник./ А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2015. – 428 с. ↑

8. Хан Д. ПиК. Планирование и контроль. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 32 с. ↑

9. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. – М.: Дело, 2015. – 275 с. ↑