Роль мотивации в поведении организации (Причины пассивности работника в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обоснована тем, что в современной российской экономике в условиях обострения конкурентной борьбы и негативного влияния мирового финансового кризиса, санкционного давления на российскую экономику, наблюдаются негативные тенденции, связанные с падением доходов отечественных компаний. В этих кризисных условиях важно оптимизировать систему и методы управления персоналом. Важнейшим элементом оптимизации системы кадрового менеджмента выступает необходимость раскрытия трудового потенциала персонала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности.

В связи с этим, на современном этапе развития бизнеса крайне важно осознать, что эффективная система стимулирования труда должна предусматривать создание такого механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию эффективных схем мотивации персонала предприятия, что обосновывают актуальность исследования поставленной в работе проблемы.

Степень разработанности проблемы. Проблема изучения роли мотивации в поведении организации относится к числу тех, которым уделяется традиционно большое внимание, как в отечественных и зарубежных исследованиях. Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора, проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента.

В отечественной науке исследование проблем мотивации труда проводилось в трудах: Сергиенко С.К., Маслов В.И., Уткин Э.А., Ильин Е.П., Базаров Т.Ю.и др.

В целом, в настоящее время поставленная проблема характеризуется высоким уровнем теоретической разработанности.

Объектом исследования является мотивация персонала.

Предметом исследования выступает роль мотивации в поведении организации.

Целью работы является исследование теоретических и методологических подходов к роли мотивации в поведении организации.

В соответствии с указанной целью был поставлен ряд задач:

- рассмотреть аспекты мотивации человека к труду;

- изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

- провести анализ экономического состояния компании;

- выявить недостатки в организации мотивационной деятельности предприятия;

При работе над поставленной проблемой были использованы общенаучные методы анализа, синтеза, сравнения и др.

Глава 1. Теоритические аспекты мотивации трудовой деятельности

1.1 Понятие мотивации персонала в организации как теоретическая основа для мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых формируется понятие мотивации, более или менее специфичных для каждого человека. К сожалению, нет чёткого и общепринятого определения мотивации. Разные авторы дают определение мотивации с их точки зрения. Например, Г. Г. Зайцев имеет следующее определение: "мотивация - это мотивация к активной деятельности отдельных лиц, групп, связанная с желанием удовлетворить определённые потребности”.

С другой стороны, мотивация рассматривается как внутренняя мотивация, исходящая от человека, как желание, желание работать с большой эффективностью, интерес к результатам своей работы. И в принципе, это состояние человека - реальная мотивация.

Потребности - это состояние человека, которому необходим объект, необходимый для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Причины, по которым человек действует на результат (цель)^[1].

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчинённого должны иметь положительные или отрицательные последствия для него с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.^[2]

Философия управления персоналом заключается в обучении поведения отдельных сотрудников по отношению к целям развития компании. В таких условиях особенно важна мотивация сотрудников компании. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация), чтобы побудить их работать эффективно.^[3]

Мотивационные аспекты управления работой широко используются в развитых странах с рыночной экономикой. В нашей стране понятие трудовой мотивации в экономическом смысле появилось относительно недавно в контексте демократизации производства. Ранее она использовалась в основном в отраслевой экономической социологии, педагогике, психологии. Для этого было несколько причин. С одной стороны, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с этими науками, и с другой стороны, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие "мотивация" заменялось понятием "стимулирование". Такое усечённое понимание мотивационного процесса привело к акценту на краткосрочных экономических целях для достижения краткосрочных прибылей. Это оказало разрушительное влияние на потребность - мотивацию личности работника, не вызвало интереса к собственному развитию, самосовершенствованию, и эта система на сегодняшний день является важнейшим резервом повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного предпринимателя или группы людей на работу, с целью достижения целей компании, для продуктивной реализации плановых решений или работы.^[4]

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивация сотрудников - это присвоение чему-то их важных интересов и потребностей. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Показательно, что компания, добиваясь значительных результатов в поощрении десятков и даже сотен людей, приверженности работе и тенденции к постоянным инновациям, показывает, что нет причин, по которым нельзя создать систему, позволяющую большинству сотрудников чувствовать себя победителями.^[5]

Оуэн и Смит видели в деньгах единственный мотивирующий фактор. Согласно их трактовке, люди - экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для покупки продуктов питания, одежды, жилья и т. д.^[6]

Система денежных выплат должна обеспечивать сотрудникам желаемый уровень дохода, зависеть от вклада рабочей силы, регулировать спрос и предложение рабочей силы предприятиями, секторами экономики, регионами и соответствовать таким принципам, как справедливое распределение, не дискриминация, дифференцированный подход, скорость оплаты труда.

Существует два подхода к изучению теорий мотивации.

Представители первого подхода исследования: Маслоу и Дэвид МакКлелланд.

Теория мотивации Маслоу.

Первая из этих теорий называется пирамидой потребностей Маслоу. На рисунке 1 представлена пирамида А. Маслоу.

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу.

Его суть - изучение потребностей человека. Его последователи, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат человеческие качества, которые можно разделить на пять групп:^[7]

- физиологические потребности для выживания человека: еда, вода, отдых и т. д.;

- потребность в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей для мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут и впредь удовлетворяться,

- социальные потребности - потребность в социальной среде. Общение с людьми, ощущение поддержки;

- необходимость уважения, признания и личных достижений,

- необходимость самовыражения, то есть необходимость личностного роста и реализации своего потенциала.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. По его словам, структура высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, признанию. Успех рассматривается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в и личной ответственности за трудные решения.^[8] Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.^[9]

Второй подход к мотивации основан на теории. Это касается распределения усилий работников и выборе определённого вида поведения для достижения конкретных целей. Эти теории включают теорию ожиданий или мотивационную модель В. Врума, теорию справедливости и теорию или модель. Портер-Лоулер.^[10]

Теория ожидания В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и тип поведения.

Процессуальная теория ожиданий определяет, что поведение работника определяется поведением:

* руководителя, который при определённых условиях стимулирует работу сотрудника;

* работник, который удовлетворён тем, что при определённых условиях ему будет присуждена премия;

* работник и руководитель, что позволяет некоторое улучшение качества работы, он будет иметь некоторое вознаграждение

* сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой для удовлетворения конкретной потребности.^[11]

Теория справедливости.

Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория мотивации Портера-Лоулера.^[12]

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Её суть заключается в том, что представлена взаимосвязь между вознаграждением и полученными результатами.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих мотивационных моделей не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критики, направленных на их улучшение. Эффективность или жизнеспособность модели может быть проверена только на практике с учётом условий, в которых она будет осуществляться. Нет никаких сомнений, что отсутствие мотивационных моделей на предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.^[13]

1.2 Материальные потребности как основа мотивации

Результаты деятельности работников, чаще всего, наблюдается вознаграждением в материальной форме. Даже не материальные блага ценятся людьми, только если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (почёт - в льготы на материальные блага, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т. д.).

Большинство людей стремятся приобрести новые знания в процессе работы. Поэтому важно обеспечивать подчинённым возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это достигнутые цели, для достижения которых сотрудник приложил все усилия. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по карьерной лестнице.^[14]

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к труду. Есть два важнейших направления, связанных с мотивацией деятельности в организации:^[15]

1. Возросла значимость фактора "имиджа компании". Эта тенденция понятна: в кризис люди ориентируются на самого стабильного работодателя, что лишний раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключением стал мотиватор "интересной работы": его влияние на сотрудников снизилось на треть по сравнению с докризисным периодом. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При изучении мотивации в теории существует несколько видов мотивации материальных аспектов.^[16]

1. Вознаграждения и поощрения.

В терминах теории мотивации вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Понятие "ценность" для людей является специфическим, а потому отличается оценкой вознаграждения и его относительной стоимостью.

1. Деньги.

Деньги - это самый простой способ вознаграждения сотрудников. Противоречивые оценки суммы денег, необходимой для мотивации эффективных действий, относятся ко времени возникновения теории человеческих отношений.^[17]

1. Одобрение.

Ещё более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

1. Действия

Сотрудники, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот метод оплаты труда, предприятие должно использовать групповое управленческое решение вместо авторитарного и производить конкурентоспособный продукт.

1. Понимание и проявление интереса к работнику.

Данный метод является наиболее важным для эффективных профессиональных работников. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от руководителей хорошего неформального контакта со своими подчинёнными, а также знания того, что их интересует.^[18]

Основные направления программы мотивации персонала организации в условиях кризиса:^[19]

1. Сохранение рабочих мест;

2. Стабильные выплаты заработной платы;

3. Дополнительные денежные выплаты;

4. Карьерный рост;

5. Бесплатное образование;

6. Перераспределение рабочего времени;

7. Дополнительный отпуск.

1.3 Причины пассивности работника в организации

Согласно "Теории Y" любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.^[20]

Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники проявляли творческий подход и энтузиазм в отношении своих обязанностей.

Однако из-за ряда факторов, включая степень личной ответственности, отношения с начальником и т. д. сотрудник может быть разочарован в своей деятельности.

Это обычно происходит по следующим причинам:^[21]

- чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- отсутствие необходимой информации;

- чрезмерная «сухость» и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, т. е. незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных задач сотрудника;

- неправильная оценка сотрудника менеджером.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Чувство гордости, уверенности в себе, стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения подорвано.

Процесс потери интереса к работе можно рассматривать как состоящий из шести этапов.

Этап 1: Растерянность.

Этап 2: Раздражение.

Этап 3: Подсознательные надежды.

Этап 4: Разочарование.

Этап 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Этап 6: Заключительный.^[22]

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник переедет на другое место или будет относиться к работе как к каторге.

Один такой сотрудник может играть роль катализатора в группе, приводя к выплёскиванию из неё скрытых чувств недовольства всей команды.^[23]

Глава 2. Анализ эффективности деятельности персонала предприятия АО «Ковчег»

2.1 Характеристика предприятия АО «Ковчег»

Акционерное общество "Ковчег" создано в соответствии с Постановлением Правительства Санкт-Петербурга "О создании оптово-розничного торгового центра на свободных площадях ГПЗ-1 № 311 от 29.04.1997 года и зарегистрировано регистрационной палатой Санкт-Петербурга 26 июня 1998 года, срок существования общества в соответствии с учредительными документами не ограничен.

С 2000 по настоящее время АО "Ковчег" активно занимается строительством, а также реконструкцией, перепланировкой и переоборудованием зданий и сооружений. Компания была создана на неопределённый срок. Основной целью компании как коммерческой организации является получение прибыли за счёт сдачи в аренду нежилых помещений.

Компания осуществляет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также Уставом. Эта организация имеет обособленное имущество на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

Участники компании не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости своих вкладов.

Члены общества имеют право:

1) участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном законом и учредительными документами общества;

2) получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его книгами и иной документацией в порядке, установленном его учредительными документами;

3) принимать участие в распределении прибыли;

4) продавать или иным образом уступать свою долю в уставном капитале общества или её часть одному или нескольким участникам общества в порядке, предусмотренном Федеральным законом и Уставом общества;

5) покинуть компанию в любое время, независимо от согласия других участников;

6) получать в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчётов с кредиторами, или его стоимость.

Основными видами хозяйственной деятельности компании в соответствии с Уставом:

Оптовая и розничная торговля; приобретение, отчуждение, передача движимого и недвижимого имущества в аренду и / или пользование такой вещи. Это соглашение позволяет владельцу или другому правообладателю получать доход от собственности, сдавая её в аренду другому лицу. Арендатор также заинтересован в такой аренде. Арендатор по договору получает плоды и продукцию от использования арендованного имущества, при этом, не приобретая статус собственника и не тратя деньги на приобретение имущества в собственность.

Согласно Гражданскому кодексу РФ, арендатор вправе распоряжаться своими правами, предоставленными ему договором аренды, а именно:

- Субаренда арендуемого имущества;

- Передавать свои права и обязанности по договору аренды другому лицу;

- Предоставление арендованного имущества в безвозмездное пользование;

- Отдавать право аренды в качестве залога;

- Вносить арендные права в качестве вклада в уставный капитал хозяйственных товариществ и обществ или долевого вклада в производственный кооператив.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Его привлекательность для менеджмента заключается в значительном контроле над управлением: создаются и изменяются организационные структуры, рассматриваются как предпосылки достижения высоких результатов и причины неудач. Являясь важнейшей внутренней ситуационной переменной, организационная структура выступает в качестве опорной структуры предприятия.

Организационная структура АО "Ковчег" линейно-функциональная.

Линейно-функциональная структура управления имеет ряд преимуществ:

- быстрое выполнение действий по приказам и указаниям вышестоящих руководителей подчиненным,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и ясность управления;

- более высокая эффективность принятия и реализации решений, чем в линейной структуре;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

- линейных подразделения, занимающихся организацией основной работы;

- специализированных функциональных подразделений.

Такая структура позволяет компании значительно повысить эффективность работы за счёт более тесного взаимодействия сотрудников различных подразделений в процессе реализации одного проекта, что положительно сказывается на качестве и сроках выполнения работ.

Полное описание структуры органов управления эмитента и их компетенции в соответствии с Уставом эмитента:

- Общее собрание акционеров

- Совет директоров

- генеральный директор.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества и принимает решения по всем вопросам, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

2.2 Анализ результатов трудовой деятельности управленческого аппарата АО «Ковчег»

Служба управления персоналом АО "Ковчег" является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно совету директоров. Служба управления персоналом наравне с другими службами предприятия отвечает за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников.

Структура и штатное расписание службы управления персоналом, утверждённого Советом директоров в рамках утверждения организационной структуры и штатного расписания всего предприятия.

Структура Службы управления персоналом показана на рис. 2.

Рисунок 2. Структура управления персоналом.

В своей работе служба управления персоналом руководствуется:

- Действующее законодательство Российской Федерации;

- Уставом АО "Ковчег»;

- Приказами и распоряжениями директора организации;

- Местными нормативные акты, действующие в пределах организации;

- Положением о службе управления персоналом.

Функции службы управления персоналом :

1. Определение потребности в персонале в зависимости от стратегии развития производства, обеспечение регулярного притока квалифицированных кадров.

2. Оформление трудовых отношений.

3. Адаптация персонала - включение набранных работников в коллектив, в процесс производства.

4. Обеспечение развития персонала, организация обучения, переподготовки, повышения квалификации.

5. Оценка работы каждого сотрудника.

6. Определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

7. Выявление социальной напряжённости в коллективе и её снятие.

8. Создание кадрового резерва, подбор кандидатов, определение групп кадрового резерва, подбор персонала из группового резерва.

9. Обеспечение персонифицированного учёта и отчётности, оформление пенсий для работников, получивших право на льготное и пенсионное обеспечение по старости.

Служба управления персоналом строит свою деятельность на основе активной кадровой политики, путём создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, обеспечения условий для инициативной и творческой деятельности сотрудников. А так же, учёта их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, развития материальных и нематериальных стимулов совместно с экономической службой, тесной увязки хозяйственной деятельности предприятия с вкладом каждого работника.

Служба управления персоналом постоянно совершенствует формы и методы управления персоналом путём внедрения современных наукоёмких, в том числе компьютерных технологий для работы с персоналом, унификации документации для делопроизводства.

На АО "Ковчег" установлены следующие функциональные связи и внутренний обмен информацией между Управлением по управлению персоналом и другими подразделениями

Штатное расписание на предприятии разрабатывается службой управления персонала. Структура и штатное расписание определяется, исходя из планирования производства, стандартов обслуживания, а также в соответствии с функциями управления и с учётом норм управляемости. Персонал предприятия подразделяется на следующие категории:

- руководство;

- специалисты и другие сотрудники;

- главные работники продукции;

- непромышленный персонал.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие "качественные" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять, является ли текущий уровень текучести положительным или отрицательным:

- Если уходят те кадры, от которых давно пришлось избавиться, то организация на правильном пути;

- Если организация теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьёзно заняться.

В динамике численности руководителей и специалистов наблюдается снижение в 2015 году и рост в 2016 году. В 2016 году по сравнению с 2014 годом прирост числа руководителей составил 2 человека или 7,1%, специалистов - 5 человек, 5,3%. Изменения в численности непромышленного персонала следующие: в 2015 году сокращение на 1 человека или 10,0%. В таблице 1 можно увидеть текучесть кадров предприятия.

Таблица 1.

Численность кадров АО «Ковчег».

Категория персонала	2014г.	2015г.	2016г.
Всего персонала	528	533	535
В т.ч.: ППП	518	524	526
Основные производственные рабочие	174	179	191
Вспомогательные рабочие	218	223	203
Служащие	126	122	132
Руководители	28	26	30
Специалисты	94	92	99
Непромышленный персонал	10	9	9

Из таблицы видно, что списочная численность на начало каждого отчетного периода растет, возрастает численность промышленно-производственного персонала, наблюдается рост численности и основных производственных рабочих, что свидетельствует о росте объемов выпуска товарной продукции, уменьшение роста вспомогательных рабочих свидетельствует о приведении численности всего персонала в соответствие.

2.3 Система мотивации труда управленческого персонала АО «Ковчег»

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных работником трудовых норм и ценностей, именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий, либо это благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Службой управления персоналом было проведено исследование мотивации труда в зависимости от принадлежности к определенной группе работников. Данные представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Исследование службы управления персоналом.

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодёжь придаёт большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте более 45 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится угроза увольнения, следовательно, основная мотивационная способность этой группы - безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и улучшение условий труда.

Исследования, проведенные в 2014-2016 гг., показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство завода не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Однако потребности высшего порядка превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники АО «Ковчег» - люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого работника в отдельности.

Анализ системы оплаты и стимулирования труда позволил выделить следующие проблемы:

- высокий процент текучести кадров;

- недостаточные условия и организация труда;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкий уровень удовлетворённости трудом.

Систему стимулирования труда нельзя признать эффективной, у работников низкий уровень мотивации. Существует низкий уровень гарантированной оплаты труда, а также существует низкая доля тарифа, которая свидетельствует о том, что на предприятии нормы труда начинают все более и более перевыполняться вследствие их малой напряженности и постепенно устаревать, что рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от предприятия в целом, и не учитываемые в нормах труда работников.

В тоже время, на предприятии низкая доля тарифа, что негативно влияет на организацию оплаты труда: обесценивается значимость квалификации, возрастает субъективизм, становится бесполезным весь накопленный арсенал норм и нормативов трудовых затрат. Для устранения этих недостатков необходимо разработать мероприятия по созданию эффективной системы управления персоналом и мотивации на предприятии

Так, заработная плата - один из важных факторов, движущих работником, как правило, человек хочет получать вознаграждение за выполнение своих обязанностей в течение определенного времени, удовлетворяющее его материальным и духовным запросам и ценностям. Материальная заинтересованность - один из общечеловеческих стимулов трудовой активности. Наиболее распространенным стимулом является необходимость обеспечить своим детям надлежащее воспитание и образование, за которым следует семейное благополучие и собственное здоровье. Основная проблема АО «Ковчег» - неэффективная система стимулирования труда нельзя, очень низкий уровень мотивации у работников.

Торговый центр АО «Ковчег» является современным торговым центром нового поколения. При его сооружении были использованы современные строительные технологии и последний зарубежный опыт. ТЦ ориентирован на покупателей с доходами выше среднего, предпочитающих товары известных марок, ценящих качество во всех его проявлениях.

Данное предприятие создано на неопределённый срок. Основной целью деятельности предприятия как коммерческой организации является получение прибыли посредством сдачи в аренду нежилых помещений.

Служба управления персоналом АО «Ковчег» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно Совету Директоров. Служба управления персоналом в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. Служба управления персоналом, как и другие структурные подразделения предприятия создается приказом директора завода. Структура и штаты службы управления персоналом утверждаются советом директоров в рамках утверждения организационной структуры и штатного расписания всего предприятия.

В системе управления персоналом и мотивации работников АО «Ковчег» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе, а также в том, что работники не видят перспектив дальнейшего развития, равно как и не видят внутренних стимулом к использованию всего потенциала, который у многих не задействован.

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников АО «Ковчег» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе, а также в том, что работники не видят перспектив дальнейшего развития, равно как и не видят внутренних стимулом к использованию всего потенциала, который у многих не задействован.

Глава 3. Совершенствование процесса мотивации труда

управленческих работников АО «Ковчег»

3.1 Разработка метода межличностного контакта в целях улучшения психологической обстановки коллектива АО «Ковчег»

Основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворённость персонала рабочей среды. Без специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряжённости и конфликтным ситуациям. Механизм трансформации системы управления персоналом должен основываться на стремлении унифицировать цели руководителей и интересы сотрудников. Поддержание баланса интересов в течение длительного времени невозможно, поскольку система управления и персонал более подвержены воздействию внешних факторов. На практике это означает, что система ценностных ориентаций личности меняется, а то, что вчера устраивало работника, сегодня не устраивает. Это означает, что необходимо разработать новые подходы и инструменты и, возможно, скорректировать цели.

Психологический климат коллектива, который проявляется, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим не ограничивается. Она неизбежно влияет на отношения людей к миру в целом, на их восприятие мира, на их восприятие мира. А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.

Каждый член коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего "я" в рамках данной конкретной общности людей. Часто в команде есть люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т. д., может вызвать или вызвать конфликт.

Для того чтобы исправить сложившуюся негативную ситуацию на предприятии, необходимо разработать ряд мер, которые помогли бы улучшить корпоративную культуру в целом и сократить количество конфликтов в коллективе в частности. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Простое различие характеров не следует считать причиной конфликта, хотя, конечно, оно может быть единственной причиной конфликтной ситуации, но в целом это лишь один из факторов. Нам нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Как способ предотвратить возникновение конфликтных ситуаций, предлагается использовать метод межличностного контакта, который будет организован.

Таблица 2 - Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе АО «Ковчег»

Таблица 2.

Предлагаемые мероприятия.

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревнований. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3. Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники	День отца - третье воскресенье июля, День матери - последнее воскресенье ноября, День защиты детей - 1 июня	Проведение семейных мероприятий даёт ещё одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Важно при реализации предложенных мероприятий не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

- формирование целей интеграции предприятий. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

- развитие межличностных стилей разрешения конфликтов, включая стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблем.

Персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда быть осведомлены о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить своё поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчинённые стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Необходимо работать с причинами текучести кадров, их можно устранить или уменьшить их влияние:

- Неконкурентоспособные ставки оплаты.

- Несправедливая структура заработной платы.

- Нестабильный заработок.

- Плохие условия труда.

- Деспотичное или неприятное руководство.

- Работа, в которой нет необходимости.

- Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Принимаются неадекватные меры.

- Работа с персоналом по принципу "соковыжималки".

- Имидж компании.

- Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Так же надо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

- возраст работника;

- квалификация работника;

- место жительства работника;

- опыт работы на предприятии.

Одна из главных задач, стоящих перед службой управления персоналом - разработка мотивационных инструментов. Мотивация в её современном понимании - это система мер, направленных на создание условий, стимулирующих сотрудников к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному выполнению своих обязанностей, а также адекватному продвижению этих действий.

Основные компоненты системы мотивационного воздействия:

- объект - персонал предприятия;

- субъект-работодатель;

- меры материального, нематериального, организационного и социального характера.

Сочетание всех мотивационных мер формирует мотивационные программы. Их реализация направлена на стимулирование сотрудников к эффективному выполнению своих обязанностей и росту показателей самомотивации, применяемых в компании, должна быть простой и понятной. Финансовые службы, которые рассчитывают и контролируют достижение показателей, должны сообщать обо всех промежуточных результатах руководителям департаментов и сотрудникам, которые таким образом могут корректировать свою деятельность в течение года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нынешняя экономическая ситуация в стране требует предельной внимательности от каждого участника рыночных отношений. В условиях высокой конкуренции первым планом является повышение эффективности работы персонала, с целью достижения оптимального соотношения качества и количества выполняемых работ. Поэтому процесс мотивации сотрудников приобрёл особую роль.

Проблема мотивации труда является одной из наиболее актуальных в психологии и психологии управления. Трудовая мотивация оказывает большое влияние на деятельность и поведение в организациях, поэтому она остаётся также и главной темой в организационном поведении. Этому вопросу в своих трудах уделяли внимание такие учёные, как 3. Фрейд, С. Л. Рубинштейн, А. Н. Леонтьев, Д. С. Эдуард Л. и Ричард М. Тулон, Х., Гекхаузен, А. Маслоу и др.

В настоящее время фиксируются изменения в культуре управления, обусловленные процессами реформирования общества. Социально-экономические и культурные реформы в постсоветской России привели к ряду существенных изменений в мотивации труда работников, влияющих на цели работы, оценку ее результатов, представления о частной собственности, самоидентификацию и взаимоотношения с персоналом и руководством предприятия. Изменились и методы воздействия на мотивацию, применяемые на уровне отдельного предприятия и общества в целом.

Конкретные исследования в этой области показывают наличие двух стратегий управления, что свидетельствует о переходном, противоречивом характере российского корпоративного управления. Первый тип стратегии, где менеджеры не отделяют свои интересы от интересов рабочей силы, является традиционалистским. Второй тип стратегии, когда сотрудники становятся элементом издержек в деятельности предприятия, объектом, а не субъектом управления.

На некоторых предприятиях целью формирования определённой системы отношений в производстве было возрождение советских ценностей, что, в результате, приводит к общему укреплению авторитаризма управления. На других предприятиях корпоративная культура понимается как внутренний кодекс поведения, как механизм саморегулирования внутри организации.

В условиях повышенного спроса продажа помещений в 2,5-3 раза превышает стоимость строительства. Большим спросом пользуется возможность аренды в торговых центрах и других помещениях различного функционального назначения.

Однако строительство торговых центров- это сложный процесс, который требует разработки специальных стандартов и технологий специальных навыков и знаний, наличие специалистов, имеющих опыт и практику в этой сфере строительства. Есть определённый опыт строительства в Москве, но необходимы новые современные подходы к строительству и обслуживанию таких объектов, принятые и действующие в странах, где такое строительство ведется уже давно. Ввиду отсутствия нормативной и технологической документации, регламентирующей данный вид строительства, для каждого объекта высотной городской застройки применяется индивидуальный подход при разработке и согласовании технических условий проектирования и строительства, заказчиком которых, как правило, являются инвесторы или заказчики.

Главная цель АО "Ковчег", впрочем, как и всех остальных, получение и увеличение выручки. Ведь только при наличии финансовых и материальных ресурсов компания способна нормально и полноценно функционировать, успешно развиваться, быть конкурентоспособной, решать задачи систематического обновления предлагаемой продукции, повышения качества и количества предоставляемых услуг.

Исследования, проведённые в 2014-2016 гг. в АО Ковчег показывают, что общая закономерность, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Особенно характерны для рабочих и служащих, начавших свою трудовую деятельность в плановом хозяйстве СССР. Самый низкий процент сотрудников отличается необходимостью сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а некоторые учатся в учебных заведениях. Это можно объяснить тем, что руководство завода не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Анализ системы оплаты труда и стимулирования труда позволил выявить следующие проблемы:

- высокая скорость оборота;

- неадекватные условия труда и организация;

- отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников;

- низкий уровень удовлетворённости работой.

Систему стимулирования труда нельзя считать эффективной, работники имеют низкий уровень мотивации. Наблюдается низкий уровень гарантированной заработной платы, а также низкая доля тарифа, который свидетельствует о том, что компании нормы труда начинают все более и более перевыполняться вследствие их малой напряжённости и постепенно устаревать, что рост заработной платы обусловлен факторами, которые не зависят от работника, а от предприятия в целом и не учитываются в регулировании трудовых отношений работников.

Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, которые руководители вспоминают в последний момент или не вспоминают вообще. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике процессы и методы управления организацией, рассмотренные в данной работе, постоянно повышая уровень культуры управления, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая количество стратегий мышления и инвестируя в персонал и идеи, руководитель, как и его деятельность, становится действительно эффективным. Все это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его компании.

Формирование подсистем в системе управления персоналом должно основываться на функциях управления, которые напрямую зависят от типа стратегии предприятия, которая трансформируется при изменении парадигмы управления. Кроме того, важнейшим аспектом обучения как основы современной парадигмы управления является не информационная составляющая, а процесс формирования у субъекта способностей к обучению. Исходя из этого, в основу моделирования системы управления персоналом является её декомпозиция на такие подсистемы, как планирование, организация деятельности, управление, мотивация и контроль. Взаимодействие подсистем внутри внутренней структуры определяется как формально заданными связями, так и неформальными связями и рассматривается с учётом влияния внешней среды на взаимодействие внутренних подсистем.

Библиография

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. — 832 с.;
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2014. — 524 с.;
3. Бухалков М.И. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2014. — 458 с.;
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: НИМБ, 2015. — 284 с.;
5. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — 232 с.;
6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2016. — 512 с.;
7. Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — Ч. 2 [Электронный ресурс].;
8. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 368 с.;
9. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. — М.: Эксмо, 2014. — 216 с.;
10. Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. — 452 с.;
11. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464.;
12. Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. — 64 с.;
13. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2014. — 418 с.;
14. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2016. — 247 с.;
15. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — 128 с.;
16. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Питер, 2015. — 247 с.;
17. Стаут Ларри. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2014. — 227 с.;
18. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 324 с.;
19. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. — М.: ЭКМОС, 2014. — 235 с.;
20. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2015. — 256 с.;
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. — 512 с.;
22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: НОРМА, 2015. — 312 с.

1. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464. ↑

2. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2015. — 256 с. ↑

3. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2014. — 418 с. ↑

4. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. — М.: ЭКМОС, 2014. — 235 с. ↑

5. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — 128 с. ↑

6. Бухалков М.И. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2014. — 458 с. ↑

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Питер, 2015. — 247 с. ↑

8. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2015. — 256 с. ↑

9. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2016. — 247 с. ↑

10. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 368 с. ↑

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. — 512 с. ↑

12. Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. — 64 с. ↑

13. Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. — 452 с. ↑

14. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. — 832 с. ↑

15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2016. — 512 с. ↑

16. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: НИМБ, 2015. — 284 с. ↑

17. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2014. — 418 с. ↑

18. ↑

19. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 324 с. ↑

20. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. — М.: ЭКМОС, 2014. — 235 с. ↑

21. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: НОРМА, 2015. — 312 с. ↑

22. Стаут Ларри. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2014. — 227 с. ↑

23. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — 232 с. ↑