Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Роль менеджмента или то, что еще называют этой современной наукой, теперь приобрела общепризнанный характер. Невозможно себе даже представить в какой сфере можно обойтись без управления. Менеджеры в своей деятельности полагаются на теоретические основы функций управления, в учебных заведениях, а также на специальных курсах, вы можете приобрести необходимые знания для использования на практике.
Термин «менеджмент» по существу аналогичен термину «управление», его синоним. Но в то же время существует важная разница, которая четко различает объем этих терминов. Управление относится к живой и неодушевленной сфере. Например, управление технологией, биологическими процессами, людьми, т. е. управление, как концепция, является более широким. Термин «менеджмент» используется только в управлении социально-экономическими системами - совокупность различных компонентов: принципы управления, функции, методы, технологии, информационная поддержка, материальная и техническая поддержка в контексте АСУ, а также юридическая поддержка для деятельности.
Однако, изучая управление, важно знать, что управление также является областью человеческого знания, которая помогает управлять на основе определенных функций, поскольку работа по достижению целей с помощью других не является одноразовым действием, но ряд непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждый из которых сам по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Они называются функциями управления. Каждая функция управления также является процессом, поскольку она также состоит из ряда взаимосвязанных действий. Процесс управления - это общая сумма всех функций. Сам процесс управления (управление) имеет пять наиболее общих взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, стимуляция и контроль.
Анализ исследованных источников и литературы показал, что многие ученые и специалисты принимали участие в разработке теоретических основ, кроме того, «усиление» управленческих функций активно проводилось также в тех местах, где руководители практики вводили свои передовые идеи В организацию.
Целью этой курсовой работы является изучение основных функций управления. Для достижения этой цели в ходе работы необходимо решить задачу каждого вида функции управления.
Предметом изучения курсовой работы является управление. Таким образом, объектом исследования станут основные функции управления, которые все менеджеры используют в любой организации, как для решения текущих проблем, так и для определения будущих перспектив.
Практическое значение этой курсовой работы заключается в том, что в одном материале были собраны и рассмотрены все основные функции управления.
Эта курсовая работа состоит из введения, 2 разделов, заключения и списка использованной литературы.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

В зарубежной и отечественной литературе существует много толкований концепции «управления».
Управление - это вид профессиональной деятельности, управленческой работы, которая включает в себя: предмет труда (информацию), средства труда (организационные и технические) и менеджер с определенными знаниями и навыками.
Менеджмент - это независимая область знаний, требующая мастерства, для успешного выполнения профессиональной деятельности менеджера.
Управление - это наука, которая использует количественные методы и моделирование при принятии управленческих решений.
Управление - это искусство управления, которое требует личных способностей и творческого потенциала менеджера.
Управление представляет собой набор общих (планирование, организация, мотивация и контроль) и специальные функции управления.
Управление - это профессионально управляемое управление любой экономической деятельностью организации (предприятия, фирмы) в рыночных условиях, целью которой является получение прибыли за счет рационального использования ресурсов.
Менеджмент - это особая динамичная организация управления, которая необходима экономически самостоятельной экономической организации, гибкой системе инициативного и инновационного менеджмента, способной реагировать на рыночные условия, конкурентные условия и своевременно адаптироваться к требованиям внешней среды.
В общепринятом смысле управление - это способность достичь целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Термин «менеджмент» шире, чем термин «управление», поскольку применяется к различным сферам и видам человеческой деятельности. Термин «управление» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях.
Управление - это управление в условиях рыночной экономики.
Управление как тип управления рынком имеет следующие отличительные особенности:
- ориентация на человека;
- ориентация на клиента;
- полная ориентация на рынок;
- постоянное совершенствование системы управления организацией.
В настоящее время для руководства применяются следующие научные подходы.
А). Процессный подход появился в 20-х годах XX века и существует до настоящего времени. Это первый исторически разработанный подход. Это было предложено классической административной школой. Этот подход рассматривает управление как непрерывный ряд взаимосвязанных управленческих функций, определяет управление как процесс, в котором деятельность направлена ​​на достижение целей организации. В соответствии с технологическим подходом каждая из функций управления также является процессом.
Подход процесса понимается руководством как простое одномерное взаимодействие людей в организации и не учитывает влияние на управление внешней средой.
Б). Системный подход появился в 50-х годах XX века и существует в наши дни. Системный подход - это способ мышления в отношении организации и управления. Он предполагает изучение объекта анализа как системы, включающей компоненты (подсистемы), без которых невозможно функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между компонентами и внешние отношения объекта. Применение системного подхода к управлению помогает видеть организацию в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.
Система представляет собой набор взаимодействующих элементов, которые составляют интегральную формулу с новым свойством, которое ни один из ее элементов не имеет индивидуально.
Системные характеристики:
1. Сложность объекта и его целостность.
2. Возможность делить на подсистемы (это не отделы).
3. Быть, как правило, элементом системы более высокого уровня.
4. Способность формировать единство с внешней средой.
В любой организации можно выделить систему управления - это набор элементов, объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение целей организации.
Система управления включает в себя подсистему управления (субъект контроля) и управляемую подсистему (объект управления).
В). Ситуационный подход, появившийся в 60-е годы XX века, существует в наше время. Он основан на предположении, что в управлении организацией существует не только один набор принципов, которые можно использовать во всех ситуациях, т. Е. Любые универсальные принципы управления отклоняются.

Таким образом, умело выбирая подходы к управлению своей организацией, руководитель будет улучшать качество менеджмента.
Современное управление, принимая во внимание достижения всех школ и областей, интегрирует их в процесс управления. Основными моментами современной системы взглядов на управление («новая парадигма управления») являются следующие:
- отказ от административного рационализма школ классического управления,
- использование в управлении теорией систем,
- применение к управлению ситуационным подходом,
- признание социальной ответственности руководства как для общества в целом, так и для отдельных сотрудников организации.

2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Функция - это, во-первых, роль, выполняемая субъектом или объектом в конкретном поле деятельности. Вы можете сказать, что функция - это то, за что субъект или объект в этом случае несет ответственность. В ряде точных наук функции называются отношениями между объектами, когда изменение одного из них приводит к изменению другого.
Функция управления отражает содержание процесса управления, тип управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (организации управления). Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния, команды, порядка, направленных на достижение цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, несколько сотрудников могут выполнять одну функцию.

Это всё зависит,конечно, от рационального распределения обязанностей в коллективе, а также взаимоотношений между работниками организации.

Каждая функция управления является областью конкретного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или деятельности представляет собой набор функций, связанных одним циклом управления.
Все функции управления можно разделить на две функции: содержание процесса управления (основные функции) и направление воздействия на объекты управления (конкретные или конкретные функции).
Основные функции фундаментальны для всего процесса управления, а конкретные функции отражают специфику конкретной управленческой деятельности сотрудников. Они изучаются по специальным дисциплинам: товарная наука, организация бизнеса, бухгалтерский учет, планирование, юриспруденция. Тот же бухгалтерский учёт имеет свою специфику в различных отраслях. Например, бухгалтерский учёт в промышленности, бухгалтерский учёт в розничной торговле, бухгалтерский учёт на автомобильном транспорте.
Наиболее полное содержание управления как процесса отражает основные функции. Они являются общим условием для управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями управления являются: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль. Кроме того, основные функции управления характеризуются полнотой содержания, стабильностью структуры, системным и универсальным использованием в разных областях деятельности. Их главная особенность заключается в том, что каждая основная функция управления - это отдельный процесс управления для разработки методов активации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы. А общие результаты социально-экономической системы-это эффективная и качественная деятельность всех без исключения работников: от уборщицы до руководителя.

2.1. Планирование.

Планирование - основная функция управления - это вид деятельности по формированию средств влияния, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, которые определяют дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование - это систематический процесс принятия решений в будущем. Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждой единицы отдельно в течение определенного периода времени: определение экономических задач, способов их достижения, сроки и последовательность реализации, идентификация материала Трудовые и финансовые ресурсы для решения задач.
В зависимости от содержания целей и задач можно различать следующие формы планирования и типы планов:
Формы планирования: - перспективные (вспомним пятилетку в советские времена)
- среднесрочные ( на месяц, год)
- текущий (бюджетный, оперативный)

Примером текущего планирования может быть любая «планёрка», на которой руководителями доводится чёткая постановка целей и руководства к действию для сотрудников. Причём обязательно должны строго оговориться сроки выполнения поставленных задач. Вариант «на днях» здесь не приведёт к успеху. А вот если совещание проходит в 9 утра, а работу необходимо выполнить к 17.00,то сотрудникам не будет времени на перекур и распитие чая, и процент вероятности выполнения срочного задания будет стремиться к 100.
Типы планов:
1. В зависимости от содержания экономической деятельности: планы производства, планы продаж, логистика, финансовый план, план рекламы.
2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, раздела, филиала, отдела.
Планирование предполагает разумный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.
В зависимости от направления и характера рассматриваемых проблем выделяются три типа планирования: стратегические или перспективные; Средний и тактический или текущий [3].
Стратегическое планирование сосредоточено на продолжении существования предприятия и охватывает период 10-20 лет. Он предусматривает разработку общих целей компании на будущее, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий для достижения целей, с учетом средств и предоставления необходимых ресурсов. Стратегический план должен основываться на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, фирма должна постоянно собирать и анализировать огромный объем информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Поскольку в условиях спонтанного развития рынка выражение планов в количественном выражении невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития компании с учетом потребностей и ресурсов [4].
Стратегическое планирование осуществляется в форме:
- долгосрочные планы: когда показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» будут переведены в программы действий, бюджеты, планы прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
- стратегические планы: показатели развития компании на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой, чтобы сформулировать стратегию.
Стратегические планы должны быть разработаны, чтобы не только оставаться неизменными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости их можно было модифицировать и переориентировать.
Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много времени на формальное планирование. Более того, только стратегическое планирование не гарантирует успех. Организация, которая создает стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Планирование может создать ряд важных и часто значимых факторов для организации. Нынешний уровень изменений и увеличение знаний настолько велики, что стратегическое планирование - это единственный способ формально предсказать будущие проблемы и возможности. Основой для принятия решения является стратегическое планирование. Планирование помогает снизить риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1. Небольшой отдел планирования (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на более низких уровнях.
2. Возраст функции планирования, даже в крупнейших корпорациях, составляет менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на заседаниях высшего руководства, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план сочетается с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считается, что функция планирования может быть улучшена.
Среднесрочное планирование обычно осуществляется на 5 лет, поскольку это период, наиболее соответствующий периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы формулируют основные задачи на определенный период, например, производственную стратегию фирмы в целом и каждого подразделения; Маркетинговая стратегия; Финансовая стратегия; Кадровая политика; Определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и совместного производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных долгосрочной программой развития. В плане обычно содержатся количественные показатели, в том числе с точки зрения распределения ресурсов. В нем представлена ​​подробная информация по продукту, данные об инвестициях и источниках финансирования. Он разработан в производственных единицах.
Текущее (оперативное) планирование - это определение промежуточных целей и задач. В то же время детально разработаны средства и методы решения проблем, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование проводится в течение года. Планы - это подробное описание целей и задач, установленных долгосрочными и среднесрочными планами.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки операционных планов для фирмы и ее подразделений, маркетинговых программ, планов научных исследований, производственных планов, материально-технических ресурсов. Основными компонентами текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой подробное описание целей и задач, установленных долгосрочными и среднесрочными планами. Графики составлены на основе информации о наличии заказов, степени использования мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товарного предложения, рыночных условий. В календарных планах предусмотрены расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий, подготовку рабочей силы. Планы по маркетингу продуктов и предоставлению услуг включают показатели для экспорта продукции, предоставление технических услуг и услуг.
Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заранее учитывать внутренние и внешние факторы, которые создают благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения.

2.2. Организация

Кроме того, важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных отношений между всеми частями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.
Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.
Административное и организационное управление включает определение структуры фирмы, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками административного аппарата.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Он состоит в периодическом или непрерывном сравнении фактических результатов, полученных с результатами, изложенными в плане и их последующей корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Разделение организации на дивизии в соответствии с целями и стратегиями.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их реализацию.
Организационная структура фирмы понимается как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются целями, установленными для фирмы и ее подразделений, и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий для принятия решений между руководителями компании, которые несут ответственность за деятельность структурных подразделений, входящих в организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке управленческих структур: установление правильных отношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий труда и стимулов; Распределение обязанностей между менеджерами; Выбор конкретных схем управления и последовательность процедур принятия решений; Организация информационных потоков; Выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления включает в себя разъяснение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранение многоуровневого дублирования функций и информационных потоков. Главная задача здесь - повысить эффективность управления.
Организация как процесс является функцией для координации многих задач: есть два основных аспекта организационного процесса:
1. Разделение организации на дивизии в соответствии с целями и стратегиями.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их реализацию.
Классификация организационных структур.
А). Организационная структура продукта.
Это предполагает создание в структуре фирмы независимых экономических единиц - производственных отделов, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продукции. Предполагается, что специализация производственных подразделений в материнской компании для определенных типов или групп продуктов и передача полномочий им для управления дочерними компаниями по производству и маркетингу. Функциональные услуги производственных отделов в то же время поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам осуществления единой политики и координации деятельности внутри фирмы в целом.
Поскольку сам производственный отдел действует как центр прибыли, он выполняет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто реализуется через совместные или переплетенные директораты, дополненные поездками руководителя производственного отдела в конкретные дочерние компании.
Б). Организационная структура для региона.
Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. Эти единицы по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных отделов и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний для всех видов продукции. Отдел возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении руководителей отдельных отделов.
В). Смешанная структура.
Предполагается сочетание различных типов структур организационного управления.
Наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов в построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многоцелевых задач.

2.3. Контроль

Контроль - систематическое наблюдение за выполнением планов, задач и результатов экономической деятельности, обеспечение обратной связи с контролируемым объектом с использованием информации . Учет и контроль необходимы для управления планируемой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о статусе и функционировании объекта управления (бухгалтерского учета), изучении информации о процессах и результатах (анализе), работе по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей. Процесс контроля состоит в установлении стандартов, изменении фактических достигнутых результатов и внесении корректировок, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.
Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и конечный.
Предварительный контроль обычно осуществляется в виде определенных политик, процедур и правил. Прежде всего, он применяется в отношении трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже выполняется и обычно выполняется в виде контроля над работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль выполняется после завершения работы или времени, отведенного для этого, истек.
Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, поскольку исполнительная власть, которая является внешним элементом в отношении системы, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.
В процессе контроля существует три различных этапа: разработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется множество различных мер.
Первым этапом процесса контроля является установка стандартов, то есть конкретных, измеримых целей с временными границами. Для управления требуются стандарты в виде показателей эффективности объектов управления для всех его ключевых областей, которые определены в процессе планирования.
На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны инициировать активацию системы управления, иначе она станет неэкономичной и нестабильной.
Следующий этап - измерение результатов - обычно самый неприятный и дорогой. Сравнивая результаты измерений с определенными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменения стандартов или невмешательства в работе системы. Для того, чтобы контроль выполнял свою истинную задачу, т. Е. Для достижения целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль эффективен, если он стратегический, ориентирован на достижение конкретных результатов, своевременность, гибкость, простоту и экономичность. Когда организации осуществляют свою деятельность на внешних рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль в международном масштабе особенно затруднен из-за большого числа различных сфер деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность мониторинга может быть улучшена, если периодические встречи ответственных руководителей проводятся в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не налагать ответственность иностранных менеджеров на решение тех проблем, которые от них не зависят.

Некоторые руководители считают, что контролировать необходимо не только показатели ,но и людей напрямую. Устанавливают камеры на рабочих местах, прослушки. Однако, как показывает практика,работа в состоянии постоянного стресса к результативности не ведёт. От страха сделать что-то не то, человек и допускает большее количество ошибок. Поэтому опытный руководитель будет стремиться к налаживанию благоприятной обстановки в коллективе.
С помощью контроля менеджер идентифицирует проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры для устранения отклонений от цели и плана деятельности.

2.4. Мотивация

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна делать эта организация, когда, как и каким образом, по его мнению, она должна это делать. Если выбор этих решений осуществляется эффективно, менеджер получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотив - это стимул, предлог для действий . Различные теории мотивации делятся на две категории: материальные и процедурные. Существенные теории мотивации в первую очередь пытаются определить потребности, которые мотивируют людей действовать, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории материальной и процедурной мотивации, нужно сначала понять смысл основных понятий: потребности и награды.
Потребности - это сознательное отсутствие чего-то, что вызывает мотивацию к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные потребности развиваются в процессе познания и получения жизненного опыта. Потребности не могут быть непосредственно обнаружены или измерены. Их существование можно судить только поведением людей. Потребности - это мотив для действий. Потребности могут быть вознаграждены. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешнее вознаграждение (денежные выплаты, продвижение) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), полученные через саму работу. Теория мотивации - это особая область знаний, которая сформировалась последовательно с начала XX века.
Основные теории мотивации в первую очередь пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы [9].
Согласно теории Маслоу, пять основных типов физиологии, безопасности, социального, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая, как доминирующая, определяет поведение человека. Потребности более высокого уровня не мотивируют человека, пока они не будут удовлетворены, по крайней мере частично, потребностями более низкого уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Основные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбрать определенный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процедурным теориям, поведение индивида также зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с ситуацией, и от возможных последствий его выбранного типа поведения.
Существуют три основные процедурные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен в высокой вероятности удовлетворения своих потребностей или достижения цели для этой учетной записи. Мотивация - это функция ожидаемого фактора «трудовые затраты - результаты», ожидания - «вознаграждение-результаты» и валентность (т. Е. Относительное удовлетворение). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди считают, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и привести к особенно ценной награде. Мотивация ослабляется, если вероятность успеха или стоимость вознаграждения оцениваются людьми не высокими.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, получило других работников за аналогичную работу. Несправедливые, по их оценкам, компенсация приводит к возникновению психологического стресса. В целом, если человек считает, что его работа недооценена, он уменьшит затраченные усилия. Если он считает, что его работа переоценена, то, напротив, он оставит количество усилий, потраченных на предыдущем уровне, или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Porter-Lawler основана на том факте, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия справедливого вознаграждения сотрудников. Эффективность работы работника зависит от его усилий, его характеристик и возможностей, а также от оценки его роли. Сумма затраченных усилий зависит от оценки работником стоимости вознаграждения и уверенности в том, что он будет получен. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность труда по-прежнему удовлетворена, а не наоборот, как полагают сторонники теории человеческих отношений.
Мотивация как основная функция управления связана с процессом мотивации себя и других людей к работе путем формирования мотивов для достижения личных целей организации.

2.5. Стимулирование

Стимуляция - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, дает работникам увеличение результатов их работы [10]. Эта функция используется для морального и материального поощрения сотрудников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Он предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет работать более эффективно и продуктивно, т. Е. Будет выполнять большую работу, чем это было предусмотрено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для того, чтобы работник понял, что он может работать более продуктивно, и возникновение желания, которое, в свою очередь, порождает потребность работать более продуктивно. Мотивация работника для более эффективной работы и реализации этого мотива (мотивов) в трудовом процессе. Хотя стимулы и мотивируют человека на работу, но одних их недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна основываться на определенной основе - нормативном уровне трудовой деятельности. Сам факт, что работник входит в трудовые отношения, предполагает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей по заранее согласованному вознаграждению. В этой ситуации все еще нет места для стимуляции. Здесь сфера контролируемой деятельности и мотивы уклонения связаны со страхом наказания за невыполнение требований.

Такие наказания, связанные с потерей материального благосостояния, должны быть не менее двух: частичная оплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Сотрудник должен знать, какие требования предъявляются ему, какую награду он получит, если они будут строго соблюдаться, какие санкции последуют, если они будут нарушены.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Тем не менее, линия между контролем и стимуляцией условна и мобильна, потому что у сотрудника с сильной мотивацией есть самодисциплина, привычка добросовестно выполнять требования и рассматривать их как свои собственные нормы поведения. Система стимулирования растет от административно-правовых методов управления, но не заменяет их, поскольку стимул к труду эффективен в том случае, если органы управления могут достичь уровня, за который они выплачиваются.

Если пообещать сотруднику долгожданную премию,то не надо будет никаких камер, описанных выше, будет стимул выполнить работу. Цель стимулирования состоит не только в том, чтобы побудить человека работать на всех, но и побуждать его делать лучше (более) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

По типу потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. Первые включают чувства самоуважения, удовлетворение от достижения результатов, чувство значимости и значимости их работы «роскошь человеческого общения», которая возникает в ходе работы и других. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешняя компенсация - это то, что компания предоставляет взамен на проделанную работу: заработную плату, бонусы, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные преимущества и стимулы. Их также можно назвать денежными и материальными стимулами.

Система стимулирования труда:

А). Материальные денежные стимулы.

Деньги - самый очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаграждать сотрудников.

Б). Материальные и социальные стимулы.

Они включают:

- создание необходимых условий для высокопроизводительной работы. Эти условия включают в себя: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно однообразных), достаточный свет, темп, режим работы и т. Д.

- возможность избежать монотонности более интересного, творческого, значимого рабочего процесса. По монотонности некоторые понимают объективную характеристику самого трудового процесса, другие понимают только психическое состояние человека, что является следствием монотонности работы.

- стимуляция свободным временем. В результате отсутствия свободного времени многие работники работают с чувством хронической усталости, испытывая постоянную нервно-эмоциональную перегрузку.

- Улучшение отношений в команде.

Внутренние условия для создания психологического микроклимата в команде, которые положительно влияют на трудящихся, включают в себя авторитет и личность руководителя, стиль его лидерства, совместимость членов команды по характеру, ценностные ориентации, эмоциональные и другие свойства, наличие Влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед командой, и т. Д.

-продвижение по службе.

Один из самых эффективных стимулов; Во-первых, в то же время зарплата увеличивается; Во-вторых, круг полномочий расширяется и, соответственно, работник принимает участие в принятии важных решений; В-третьих, степень ответственности возрастает, что заставляет человека работать более эффективно и избегать ошибок и ошибок; В-четвертых, это увеличивает доступ к информации.

Моральные и психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизм, призванный выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные стимулы являются внутренними стимулами, т.е. E. Они не могут непосредственно воздействовать на человека. Гуманизация отражает социальный характер управления и роль человеческого фактора как объекта управления. Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов влияния как одного из аспектов социальной активности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления .Корпоративность - новая функция управления включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы компании, ее социально-психологическому климату .

Таким образом, стимуляция, как основная функция управления, эта функция обеспечивает интерес к достижению высокой эффективности всего предприятия.

3. КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Конкретные управленческие функции - это узкоспециализированные виды управленческой деятельности для управления конкретными объектами, организациями [14]. Он также может быть описан как часть общей функции управления, которая содержит относительно однородный состав управленческих задач и устаревает в интересах специализации управленческой работы и повышения эффективности управления на этой основе. Они более изолированы, они представляют собой независимые области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций они формируют структуру управления, проводят подбор и размещение персонала, разрабатывают информационные системы, организуют управление документами. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Реализация конкретных функций в комплексе - это процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод о том, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, эффективности, предпринимательской деятельности менеджеров и, как следствие, успешного выполнения производственных задач, качества работы и продукции, конкурентоспособности продукт.

Конкретные функции управления группируются в соответствии с определенными характеристиками объекта управления. Например, при управлении предприятием такие характеристики оказывают влияние: во всех областях предприятия, на определенных этапах производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав органов функционального управления. Состав конкретных управленческих функций зависит в основном от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем крупнее масштаб организации и чем она отличается от ее деятельности, тем более узкой специализацией менеджеров и более конкретными являются конкретные функции , Таким образом, из функции рационализации производства и технологии можно выделить функцию координации технических разработок; Функцию маркетинга можно разделить на функции: маркетинговые исследования, реклама, маркетинг, послепродажное обслуживание; Не исключено, что целесообразно выделить определенную функцию общественных связей и т. Д. На малых предприятиях нет необходимости в узкой специализации менеджеров, а конкретные функции консолидируются.

Специальная функция управления является подфункцией конкретной функции, ориентированной на достижение конкретной цели деятельности, то есть достижение конечных результатов деятельности, установленной стратегической программой (планом) для конкретной стратегии (направление деятельности )15] .

Состав специальных функций, принадлежащих к определенной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение определенных целей.
Состав специальных функций, относящихся к различным конкретным функциям (органам управления), но ориентированных на одну и ту же цель, определяет области ответственности функциональных органов управления для достижения этой цели.
Наиболее распространенными специфическими (производственно-экономическими или конкретными) функциями являются:
• Оперативное планирование и управление производством
• управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства
• управление технической подготовкой, ремонтом, транспортировкой и другими видами услуг
• прогнозирование и планирование осуществимости
• управление трудовыми ресурсами и социальное развитие коллектива
• управление материально-техническим снабжением и маркетингом продукции (маркетинг)
• управление капитальным строительством и реконструкцией
• управление финансовыми ресурсами и учет
• управление экономическими услугами
Для реализации непрерывности производственного процесса необходимо координировать действия всех конкретных функций, которые достигаются функцией общего (линейного) управления предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.
Таким образом, весь комплекс управленческих функций сельскохозяйственных предприятий можно разделить на функции: общее (линейное) управление, специализированное (функциональное) и техническое обслуживание. Соответственно, управленческий персонал делится на три категории:
1. Линейный персонал (менеджеры), в который входят сотрудники управленческого персонала, которые имеют право принимать решения и руководить командами - руководитель предприятия, его заместители, руководители отделов (начальники производственных участков), бригадиры (руководители) Руководитель хозяйств, менеджер ремонтной мастерской и т. Д.).
2. Функциональный персонал (специалисты) - сотрудники, которые управляют техническими, технологическими и другими индивидуальными процессами и элементами производства и предоставляют учебные решения для менеджеров в своей сфере деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т. д.
3. вспомогательный персонал (обслуживающий персонал) - обеспечивает первые две группы своевременной и надежной информацией для принятия решений, создает условия для реализации основных функций управления (бухгалтеров, экспедиторов, кладовщиков, кассиров, секретарей, машинисток и т. д.), ,
Для выполнения общих функций создается устройство управления - система взаимосвязанных и взаимодействующих связей (отделов) и отдельных сотрудников с соответствующими полномочиями по внедрению эффективного управления предприятием. Для выполнения определенной функции создаются структурные единицы (службы, отделы, сектора).
Таким образом, конкретные управленческие функции фирмы можно рассматривать как системные компоненты ее управления.

Заключение

В заключение курсовой работы я хотел бы отметить, что анализ доступной современной литературы и практики управления позволяет говорить о широком использовании различных определений основных функций управления. Несмотря на некоторые различия в названиях функций и в определении их состава, существует устойчивая тенденция определять или универсализовать цикл управления путем последовательного обобщения исходных функций управления.
Концепция нашего российского руководства как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координации и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную теорию, школу поведения, которая изучает Тенденции в поведении людей, основанные на развитии потребностей и появляющейся теории мотивации. В настоящий момент модель, сущность и функции управления усовершенствованы и расширены, углублены благодаря применению к управлению методологией системных и ситуационных подходов, социологическим исследованиям, экономико-математическим методам и моделированию.
Несомненно, что в качестве системообразующего фактора функция управления тесно связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем, поэтому содержание управленческих функций многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик Его отдельных сторон. Все это требует комплексного подхода к определению сущности, содержания и условий использования управленческих функций.
Следует также отметить, что в настоящее время появляется новая концепция управления - контроль (от английского контроля - управление, регулирование, управление, контроль). Управление - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освобождать менеджеров от функций управления .
Согласно «одной из основных причин появления и внедрения концепции контроля стала необходимость системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой компании, банке, Правительственный орган и т. Д.). Управление обеспечивает методологическую и инструментальную основу для поддержки «(включая компьютер») «основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений» .
Таким образом, развитие менеджмента в двадцатом веке. Может быть описано по формуле: от Fayol до контроля. Хотя истоки контроля прослеживаются с 15-го по 18-е столетия, в последние десятилетия он стал популярным за рубежом (в США, Германии и других странах). В России интерес к контролю стал очевидным в начале 1990-х годов.
В этой курсовой работе мы дали определение основных функций управления, раскрыли их суть и, соответственно, достигли своей цели, выполнив задачу.

Список использованных источников и литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 2006.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2006.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Т., 2003.

4. Глухов В.В. Менеджмент, - СПб., 2000.

5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., - М, - 2011.

6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. - 1998.

7. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001

8. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008.

9. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010.

10. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, – 1998.

12. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009.

13. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2007.

14. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011.

15. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

16. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.

17. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // - М., - 1998.

18. www.ru.wikipedia.org

19. www.manager.ru

20. www.aup.ru

21. www.guu.ru