Роль мотивации в поведении организации (Понятие и сущность мотивации трудовой деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из самых главных задач предприятий различных сфер деятельности и форм собственности является поиск наиболее эффективных способов управления трудом, которые обеспечивают активизацию человеческого фактора и достижение лучших производственных результатов.

В современном менеджменте и теории управлении организацией все большее значение отдается мотивационным аспектам и мотивации в целом.

Мотивация персонала сегодня выступает главным средством обеспечения действенного использования ресурсов и мобилизации кадрового потенциала организации.

Ведущая цель процесса мотивации заключается в получении максимальной отдачи от использования существующих трудовых ресурсов, что дает возможность значительно повысить общую результативность и соответственно прибыльность хозяйственной деятельности организации.

Вопрос о мотивации труда и ее роли в поведении организации был поставлен в начале XX века Ф.Тейлором. Он утверждал, что любому руководителю необходимо решать проблему повышения отдачи от своих подчинённых, которые склонны работать вполсилы и скрывают истинный уровень производительности, а также при любой возможности готовы отвлечься от работы. По Тейлору, главная задача администрации заключается в нахождении способов, которые помогут заставить работников трудится с полной отдачей и в полную силу.

Мотивация – сложное психофизиологическое состояние, характеризующееся совокупностью динамически иерархизированных побуждений человека к деятельности. Сложность в рассмотрении данной темы заключается в том, что любая деятельность по существу является полимотивированой. Ее возникновение определено не одним единственным мотивом, а их совокупностью и их различной взаимосвязью, которая всегда видоизменяется.

Некоторые мотивы дополняют друг друга, а некоторые конфликтуют, они могут усиливать друг друга, или вовсе искажать деятельность человека, отчего он, в итоге, затрудняется установить, почему он поступил именно так, а никак не иначе. Многие мотивы мало того вовсе не осознаются человеком.

Актуальность темы курсовой работы обоснована тем, что в современной экономике наблюдаются негативные тенденции, которые связаны с падением доходов компаний. В кризисных условиях важно оптимизировать систему управления персоналом. Важнейшим элементом оптимизации кадрового менеджмента является необходимость раскрытия в процессе профессиональной деятельности трудового потенциала персонала, а также в создании условий, которые поддерживают у работника желание совершенствоваться, стимулирующих работников не только к продуктивному труду, но и к личностному саморазвитию. В связи с данными обстоятельствами, для любой организации необходимо осознать тот, что эффективная система мотивации труда должна предусматривать создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, которая дает заранее заданные результаты, выступает необходимым и условием удовлетворения социально обусловленных и значимых потребностей работников. Недостаточно только изменить условия труда и отношения в производственном процессе, нужно, чтобы они адекватно воспринимались работниками, и пробуждали у них интерес к работе и содействовали развитию результативных схем мотивации персонала организации.

Проблема исследования роли мотивации в поведении организации относится к тем проблемам, которым уделяется, как правило, большое внимание, как в зарубежных, так и отечественных исследованиях. По существу, проблем мотивации труда разрабатывалась всеми ведущими теоретиками и практикам менеджмента. В настоящее время, в целом, данная проблема характеризуется высоким уровнем разработанности в теоретическом аспекте.

В отечественной науке изучением проблем мотивации труда проводилось в трудах, таких ученых, как Т.Ю. Базаров, А.Я. Кибанов, П.В. Журавлев, В.А. Спивак, В.А. Слесарев.

Объектом курсовой работы является мотивация персонала.

Предметом курсовой работы выступает роль мотивации в поведении организации.

Цель курсовой работы состоит в исследовании, как и теоретическом, так и практическом определении роли мотивации в поведении организации.

Исходя из цели курсовой работы, можно выделать следующие задачи:

– рассмотреть понятие и сущность мотивации трудовой деятельности;

– изучить современные теории мотивации;

– определить основные виды, формы и методы мотивации персонала;

– представить характеристику деятельности ИП Ольшанская Г.А;

– проанализировать систему мотивации персонала в ИП Ольшанская Г.А.;

– разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ИП Ольшанская Г.А.

При работе над темой в курсовой работе были использованы общенаучные методы: синтез, анализ и сравнение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность мотивации трудовой деятельности

Под мотивацией человека к деятельности в самом общем виде понимается совокупность всех движущих сил, которые заставляют его выполнять конкретные действия. Данные силы находятся, как вне, так и внутри человека и понуждают его осознанно или не осознанно осуществлять поступки[^[1]]. При этом связь между силами и действиями человека опосредована сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут по-разному реагировать на схожие воздействия со стороны одних и тех же сил.

Более того, как само поведение человека, так и осуществляемые им действия могут также воздействовать на его реакцию, в связи, с чем может меняться и степень влияния воздействия, и направленность поведения, которая вызвана данным воздействием[^[2]]. Учитывая данные обстоятельства, более детализированное определение понятия «мотивация» может звучать следующим образом:

– мотивация является совокупностью внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих ее границы и формы и придающих ей направленность, которая ориентирована на достижение конкретных целей.

Воздействие мотивации на поведение каждого человека обусловлено множеством факторов, во многом оно очень индивидуально и меняется под влиянием обратной связи со стороны его деятельности[^[3]].

В научной литературе представлено множество определений термина «мотивация»:

1. Мотивация – процесс побуждения, как себя, так и иных людей к деятельности с целью достижения личных целей и целей организации.

2. Мотивация представляет собой процесс, с помощью которого руководитель побуждает персонал организации работать, с целью выполнения организационных задач, и одновременно удовлетворения их личных потребностей.

Различные взгляды касательно определения термина «мотивации» высказывались и учеными, так, по мнению Б.Ю. Сербинского мотивация в целом является побуждением людей к выполнению деятельности. С точки зрения М.И. Магура именно мотивация выступает тем, что активизирует необходимое трудовое поведение, а также направляет его и поддерживает[^[4]].

М.Мескон под мотивацией понимал совокупность лишь тех мотивов, которые обусловлены и связаны смыслообразующим направлением деятельности, и внутренней детерминанты, которая устанавливает общую направленность поведения.

И.Б. Дуракова под мотивацией понимает процесс побуждения к деятельности, направленный на формирование мотивов трудового поведения под воздействием внутренних и внешних факторов в совокупности.

По мнению О.С. Виханский и А.И. Наумов мотивация представляет собой внешние и внутренние движущие силы, которые побуждают человека к деятельности, а также направленность, ориентированная на достижение конкретных целей. В работе А.Я. Кибанов мотивация определяется в качестве внутреннего процесса осознанного выбора человеком типа трудового поведения, который устанавливается комплексным влиянием внешних и внутренних факторов[^[5]].

В.М. Цветаев под мотивацией понимает процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация), и одновременно создания стимулов (внешняя мотивация), с целью побуждения человека к результативному труду[^[6]].

Э.А. Уткин определяет мотивацию труда как стремление работника получить конкретные блага или при этом удовлетворить личные потребности посредством трудовой деятельности[^[7]].

В целом можно утверждать, что на сегодняшний день универсальное раскрытие термина мотивации отсутствует, однако большинство определений свидетельствует о том, что мотивация – особый управленческий процесс повышения заинтересованности сотрудников организации в достижении ее ведущих целей[^[8]].

Сущность мотивации состоит в том, чтобы, опираясь на систему потребностей сотрудников, обеспечить эффективную и полную реализацию их трудового потенциала для выполнения целей организации.

Цель мотивации заключается в формировании комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, сосредоточенных на достижении цели с наибольшим эффектом.

Мотивация в процессе трудовой деятельности дает возможность решить такие задачи:

– удовлетворение потребностей работников в конкретных благах через труд, оценка результатов их деятельности;

– установление степени удовлетворенности вознаграждением работников за осуществленную ими работу.

Функция мотивации содержится в том, что она оказывает воздействие на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к результативному труду, общественного воздействия, индивидуальных и коллективных поощрительных мер, данные формы влияния активизируют работу управления организации и повышают в целом эффективность системы управления[^[9]].

Система мотивации выполняет ряд управленческих функций: 1) планирование мотивации, то есть выявление потребностей и установление взаимосвязи между ними и стимулами; 2) осуществление мотивации, то есть создание всех необходимых условий для удовлетворения существующих потребностей работников и вознаграждение работников по результатам работы; 3) управление мотивационным процессом, то есть контроль мотивации и корректировка ее стимулов[^[10]].

Процесс мотивации базируется на свойствах (элементах) и функциях сознания и психики и включает в себя восприятие и оценивание ситуации, а также целеполагание и выработку решений, в том числе ожидание результатов действий и их корректировку. В основе мотивационного процесса лежат потребность, стимул и естественно мотив.

Мотив – это то, что порождает конкретные действия человека. Мотив имеет «персональный характер» и находится «внутри» человека. Мотив устанавливает то, что необходимо сделать и как будет осуществлено данное действие Мотив труда формируется лишь тогда, когда трудовая деятельность является единственным, или, в крайнем случае, основным условием получения блага[^[11]].

Огромную роль в формировании мотивов труда имеет анализ вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, или если благо очень трудно получить, то мотив труда в большинстве случаев не формируется[^[12]].

Другим элементом мотивационного механизма является стимул, который является внешним воздействием на человека, который способствует формированию мотивов. Стимул активизирует трудовую деятельность сотрудника, способствует росту заработной платы и повышению производительности труда, дает возможность развития профессионального роста и карьеры, осознание значимости трудовой деятельности, повышение творческого потенциала сотрудников.

Потребность выражает необходимость в конкретных благах, а именно материальных и духовных, а также социальных ценностях[^[13]]. Своего рода это состояние человека, «толкающее» его выполнять определенные действия, которые необходимы для его развития как личности. Одна и та же потребность может сформировать самые разнообразные ожидания сотрудника и тем самым определить тип поведения в конкретной ситуации. Чем сильнее определенная потребность для сотрудника, тем больше сил он направляет на ее удовлетворение. Потребность по существу является мотивов к действию.

Таким образом, сущность мотивации состоит в процессе, который осуществляет человеке, направленном на реализацию определенных целей и задач.

1.2 Современные теории мотивации трудовой деятельности

Процесс мотивации достаточно неоднозначен и сложен. На сегодняшний день принято немалое количество самых различных теорий мотивации, которые пытаются дать точное и полное объяснение данному явлению. Все существующие теории мотивации условно можно разделить на две группы, а именно содержательные или теории содержания и процессуальные теории или теории процесса[^[14]].

Наиболее известные содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Ф. Герцберга и теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда.

В рамках теории А. Маслоу потребности человека объединены в группы, которые по отношению между собой находятся в иерархической последовательности[^[15]]. Маслоу выделил пять групп потребностей, которые расположил в виде пирамиды. Данная форма объясняется тем, что, чем более высокое место имеют потребности в иерархии, тем для наименьшего количества людей они являются реальными мотиваторами поведения.

К первому уровню потребностей отнесены физиологические потребности, то есть потребности человека в пище, отдыхе и жилье. Удовлетворение физиологических потребностей обеспечивает элементарное выживание для человека, поэтому в данном случае требуется лишь выплата минимальной заработной платы и создание самых необходимых условий труда[^[16]].

Ко второму уровню А. Маслоу причислил потребности в уверенности в будущем человека и его безопасности. Данные потребности удовлетворяются с посредство выплаты заработной платы, которая превышает минимальный уровень. При этом работникам предоставляется возможность делать взносы в пенсионный фонд и приобретать страховой полис[^[17]].

К третьему уровню отнесены потребности в поддержке со стороны окружающих людей, признании заслуг человека и принадлежности к определенной общности. Для удовлетворения данных потребностей необходимо участие человека в групповой работе и коллективном творчестве, а также уважение товарищей и внимание со стороны руководителя.

Четвертый уровень согласно А. Маслоу образуют потребности в признании со стороны окружающих и самоутверждении. Они в основном удовлетворяются посредством приобретения знаний и завоевания авторитета или известности, а также получения человеком публичного признания[^[18]].

На пятом уровне иерархии расположены потребности в самовыражении и реализации потенциальных возможностей, в независимости от внешнего признания. Человек для их удовлетворения должен обладать максимальной свободой творчества и иметь выбор средств решения задач, стоящих перед ним.

Д. Мак-Клелландом была разработана теория приобретенных потребностей, в которой представлены те же уровни потребностей, что и у А. Маслоу, однако без иерархичной последовательности[^[19]]. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности. Потребность человека в успехе обнаруживается, как его стремление достичь поставленных целей наиболее эффективно, потребность в причастности осуществляется посредством поиска и установления хороших отношений с окружающими людьми и получении поддержки от них. Потребность во власти заключается в стремлении человека оказывать воздействие на поведение других людей и брать за их действия на себя ответственность. Но в данном случае речь идет как об административной власти, так и о власти таланта и власти авторитета[^[20]].

В рамках содержательного подхода еще одной концепцией мотивации является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Ф. Герцберг установил, что на поведение людей воздействует как удовлетворенность, так и неудовлетворенность определенных потребностей. Причем, данные состояния друг с другом не взаимосвязаны, и факторы, которые влияют на одно, не обязательно воздействуют на другое. В данной концепции потребности автором разделены на две основные группы:

– мотивационные потребности, то есть потребность в признании, творческом росте, успехе и продвижении по службе[^[21]];

– «гигиенические» потребности, которые связаны с условиями труда, то есть заработная плата или состояние внутренней среды организации.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе, по Ф. Герцбергу, представлены в Приложении А.

Ф. Герцберг установил, что в мотивационных факторах возможность удовлетворения потребностей значительно повышает результативность труда[^[22]]. Однако, когда потребности полностью удовлетворены, то и их воздействие исчезает. При этом неудовлетворенность данных потребностей не растрачивается. В гигиенических факторах с потребностями наблюдается совершенно противоположная ситуация, а именно их неудовлетворенность вызывает у человека недовольство и значительно снижает стимулы к осуществлению активной деятельности. Но при этом удовлетворенность не вызывает трудовой подъем, а создает лишь предпосылки для него. То есть, гигиенические факторы не могут мотивировать работников, они только предотвращают появление чувства неудовлетворенности условиями деятельности и в целом самой трудовой деятельностью.

Процессный (психоаналитический) подход к мотивации является группой теорий, которые утверждают, что, кроме потребностей, человеком движут разного рода субъективные оценки, а именно вероятность получить вознаграждение, достичь результат и быть удовлетворенным им, в том числе цели и возможность участия в организационных делах[^[23]]. Процессный (психоаналитический) подход к мотивации включает следующие основные теории: теория справедливости Д. Адамса, теория ожиданий В. Врума, теория постановки целей Д. Мак-Грегора и модель Л. Портера–Э. Лоулера.

Согласно теории ожиданий, В. Врума не только потребность выступает необходимым условием мотивации для достижения цели, однако, и выбранный человеком тип поведения. Модель мотивации по теории ожидания В. Врума представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Модель теории ожидания В. Врума

Источник: «Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: конспект лекций / Е.Г. Непомнящий. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 317 с.

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации подлежит оценке работником не по какой-то конкретной группе факторов, а системно и с учетом размера вознаграждений, которые выданы другим работникам, работающим в схожем системном окружении. При этом сотрудник также учитывает и условия, в которых работает как он, так и остальные члены организации[^[24]].

Д. Мак-Грегор в своей теории постановки цели установил, что руководитель может контролировать параметры, которые определяют действия исполнителя, а именно: задания подчиненных и качество их выполнения; время его получения, убеждение подчиненного в посильности задачи и в вознаграждении за эффективную работу[^[25]]. На основе перечисленных факторов можно применить два разных подхода к управлению, которые Д. Мак-Грегор назвал «Теория X» и «Теория Y». «Теория X» проявляется как авторитарный стиль управления, который характеризуется централизацией власти и жестким контролем. «Теория Y» обнаруживается как демократический стиль управления и подразумевает делегирование полномочий, высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, учет соответствующей мотивации сотрудников и их психологических потребностей, а также обогащение содержания труда[^[26]].

Модель Л. Портера – Э. Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, которая включает элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости. В данной концепции указаны следующие переменные, между которыми обнаруживается тесная взаимосвязь:

– усилия, затраченные работником;

– вознаграждение, которое воспринимается как справедливость и ценность вознаграждения[^[27]];

– анализ вероятности связи «усилия-вознаграждения»;

– характер и способности работника, степень удовлетворения работой.

Модель мотивации Портера-Лоулера представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Модель Л. Портера – Э. Лоулера

Источник: «Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 645с.»

Л. Портер и Э. Лоулер пришли к выводу, что результативный труд всегда ведет к возникновению удовлетворения, в отличие от концепции «человеческих отношений», которая утверждает, что к высоким результатам ведет удовлетворенность.

Таким образом, в науке об управлении организацией на сегодняшний день разработано множество разных теорий мотивации, однако все они объединены в две основные группы: процессуальные и содержательные теории.

1.3 Виды, формы и методы мотивации

Мотивация классифицируется на виды по определенным признакам.

В общем случае в зависимости от источника возникновения выделяется два основных вида мотивации: внешняя и внутренняя мотивация.

Внутренняя или интринсивная мотивация – мотивация, которая определяется значимостью и самим содержанием деятельности[^[28]] Если работа, которую выполняет сотрудник ему интересна и дает возможность развивать свой потенциал и природные способности, то данный факт сам по себе уже можно считать мощным мотиватором к трудовой активности[^[29]]. Существенным мотивом кроме этого, можно считать и значимость работы, которая направлена на развитие отдельных качеств сотрудника, и соответствие трудовой деятельности его внутренним ценностям и убеждениям.

Внешняя или экстринсивная мотивация – мотивация, которая не связана с содержанием конкретной деятельности, но определена обстоятельствами, внешне касающимися субъекта[^[30]]

Внешняя и внутренняя мотивации четко не разграничены между собой, так как в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внешним, так и по внутренним причинам.

По признаку основной группы потребности принято различать мотивацию материальную и трудовую, а также статусную.

Материальная мотивация заключается в стремлении к достатку и более высокому уровню жизни. Данный вид мотивации зависит от уровня личного дохода и его структуры, дифференциации доходов на предприятии и в целом в обществе, а также действенности материальных стимулов, которые применяются на предприятии.

Трудовая мотивация порождается непосредственно самой работой, ее содержанием и организацией, условиями трудового процесса и режимом труда. По существу, она является внутренней мотивацией человека, совокупность всех его внутренних движущих сил поведения, которые связаны с работой как таковой. Каждый работник безусловно, испытывает потребность в интересной и содержательной, полезной работе. Он заинтересован также в определенности перспектив карьерного роста и испытывает самоуважение, в том случае, если его трудовые результаты оцениваются высоко. Трудовая мотивация в целом, с одной стороны, связана с содержательностью и полезностью труда, а с другой – с самореализацией и самовыражением работника[^[31]].

Статусная мотивация представляет собой внутреннюю движущую силу поведения работника, связанной с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более ответственную и сложную работу, и работать в более социально значимых или престижных сферах организации[^[32]]. Кроме того, работнику может быть присуще стремление к лидерству в коллективе или более высокому неофициальному статусу, или стремление быть признанным специалистом, который пользуется среди остальных коллег авторитетом.

В зависимости от используемого способа различают нормативную и принудительную мотивацию, и стимулирование.

Нормативная мотивация является побуждением работника к определенному поведению через идейно-психологическое воздействие: убеждение, информирование, внушение[^[33]]

Принудительная мотивация базируется на применении власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника организации в случае невыполнения им соответствующих требований[^[34]].

Стимулирование является воздействием не на личность как таковую, а на совокупность внешних обстоятельствах с помощью благ, то есть стимулов, которые побуждают работника к определенному поведению.

По направленности на достижение целей организации различают мотивацию положительную, которая способствует эффективному достижению целей, и отрицательную, которая препятствует этому.

Введение разнообразных методов и форм мотивации персонала организации к продуктивному труду необходимо для того, чтобы она могла осуществлять свободную конкуренцию с вновь создающимися фирмами, а также выходить на новый уровень продаж и работать как единый и нерушимый механизм, для увеличения показателей деятельности[^[35]].

Система мотивации обязана гарантировать: процесс занятости всех без исключения работников трудом; предоставление одинаковых возможностей для служебного и профессионального роста работников; согласованность величины оплаты согласно результатам труда; организация безопасных условий труда; создание в коллективе предприятия благоприятного психологического климата.

Основными формами мотивации работников являются:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты финансовой деятельности организации[^[36]].

2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование и доплаты за стаж, страхование здоровья персонала за счет средств организации, оплата расходов на проезд на работу и обратно, льготное питание сотрудников, предоставление беспроцентных ссуд и скидок на собственную продукцию[^[37]]; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за успехи работе; предоставление возможности выхода на работу в удобное для работников время; ранний выход на пенсию.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность трудовой деятельности, ответственность и самостоятельность сотрудников[^[38]].

4. Устранение административных, статусных и психологических барьеров между работниками, развитие в коллективе взаимопонимания и доверия.

5. Продвижение по службе и карьерный рост;

6. Повышение уровня профессиональной квалификации.

Методы мотивации персонала аналогичны методам, которые применяются в управлении персоналом. Среди них можно выделить общие методы, широко используемые в управлении иными объектами: экономические, административные, социальные и частные методы [^[39]].

Все существующие и реализуемые методы и способы мотивации можно распределить на две основные группы, а именно финансовые и нефинансовые.

До недавнего времени имелось мнение, что финансовые методы мотивации персонала являются наиболее эффективными, но сейчас к числу результативных методов относятся и нефинансовые методы.

К финансовым методам мотивации можно отнести выплаты премий, процентов от сделки, установку уровня оплаты труда, которая соответствуют объему осуществленной работы. Финансовые аспекты мотивации являются взаимосвязанными с целями компании[^[40]].

Нефинансовых методов мотивации сотрудников насчитывается большее, чем финансовых способов. К нефинансовым методам можно отнести:

– улучшение технической оснащенности производственного процесса и рабочих мест;

– косметический ремонт и создание комфортных условий в кабинетах;

– проведение корпоративов и различных других праздников и мероприятий среди сотрудников предприятия[^[41]].

Одной из числа самых результативных и распространенных форм осуществления нефинансовой мотивации персонала к трудовой деятельности является ненормированный график и рабочий день, а также возможность осуществлять часть должностных обязанностей дома. Также к нефинансовой мотивации можно причислить и проведение разнообразных тренингов, которые направлены на сплочение и объединение коллектива, а также вручение грамот и благодарственных писем за высокие показатели трудовой деятельности, установку льгот на приобретение путевок в профилактории и санатории.

Таким образом, виды, формы методы мотивирования могут быть самыми разнообразными. Их выбор на практике обусловлен проработанностью самой системы мотивирования в организации, спецификой ее деятельности и общей системы управления.

Выводы по первой главе

Мотивация относится к одному из многочисленных методов управления предприятия и является составной частью всего процесса управления, который направлен на реализации главной цели менеджмента, а именно - заставить работников эффективно и результативно трудиться, и осуществлять свою профессиональную деятельность.

Мотивация труда заключается в особом стимулировании работника (группы работников) к осуществлению деятельности, направленной на достижение финансово-хозяйственных целей предприятия, которое осуществляется через удовлетворение личных потребностей.

Теории мотивации условно делятся на содержательные и процессуальные теории.

Мотивация в зависимости от бывает внешняя и внутренняя, материальная, статусная и трудовая, а также положительная и отрицательная.

Методы мотивации персонала могут быть самыми различными, и обусловлены проработанностью системы мотивирования, осуществляемой в организации, и общей системой управления, и спецификой деятельности самой организации. Основными методами мотивации трудового поведения персонала являются материальное поощрение сотрудников, организационные и морально-психологические методы.

ГЛАВА 2. РОЛЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ИП ОЛЬШАНСКАЯ Г.А.

2.1 Характеристика деятельности ИП Ольшанская Г.А

ИП Ольшанская Г.А. – официальный представитель компании «Московские окна». ИП Ольшанская Г.А. является частным предприятием, которое осуществляет предпринимательскую деятельность для удовлетворения потребностей, как юридических, так и гражданских лиц. Компания осуществляет продажу и установку пластиковых окон и дверей в Московской области на территории города Химки.

Продукция ИП Ольшанская Г.А. производится при содействии с партнерами, в числе которых разные производители фурнитуры, ПВХ-профилей и стеклопакетов: SIEGENIA-AUBI, REHAU, LISEC, HILTI, SOUDAL и WURTH. Наименования профилей: HILTI, SOUDAL, REHAU и WURTH. Оконная фурнитура фирмы SIEGENIA-AUBI включает блокиратор ошибочного открывания, уплотнители и механическая система зимнего проветривания.

Основная цель ИП Ольшанская Г.А. заключается в получении экономической прибыли. Организация располагает всеми лицензиями для проведения монтажных и демонтажных работ.

Этапы сотрудничества с ИП Ольшанская Г.А.:

1) Консультация. На все вопросы, которые волнуют потенциального покупателя, они могут получить полный ответ в офисе продаж или по телефону.

2) Замер с целью установления окончательного размера конструкций и стоимости заказа.

3) Расчет, осуществляется на основе программы «Курбацкий», которая позволяет точно и быстро рассчитать стоимость по индивидуальным заказам.

4) Монтаж, который осуществляется согласно техническим заданиям.

5) Гарантийный сервис, согласно которому покупателям предоставляется бесплатное высококвалифицированное сервисное обслуживание в течение 5 лет.

Основные направления производственно-хозяйственной деятельности организации возглавляют коммерческий директор и исполнительный директор.

Организационная структура ИП Ольшанская Г.А. является линейно-функциональной и представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ИП Ольшанская Г.А.

Во главе каждого функционального подразделения организации стоит руководитель, полностью отвечающий за все стороны его деятельности. Типичные уровни управления:

1. Высший или институциональный уровень, который представлен генеральным директором. Деятельность генерального директора обусловлена в целом целью и стратегиями развития системы.

2. Средний или управленческий уровень, который объединяет руководителей среднего звена и их аппарат, в частности в него входит коммерческий и исполнительный директор, бухгалтер.

3. Низший или производственно-технический уровень, который объединяет руководителей низового звена, непосредственно руководящими рабочими.

В значительной степени эффективное использование сформированного в организации персонала обеспечивается разработкой системы мероприятий, которая направлена на повышение производительности труда.

Состояние отрасли ИП Ольшанская Г.А. оценивается как зрелое, так как компания занимается реализацией и установкой пластиковых дверей и окон, а данная отрасль в регионе четко налажена и работает достаточно успешно. На рынке позиция компании оценивается как «на вторых ролях» в связи с тем, что данная организация является сравнительно молодой.

Стратегия ИП Ольшанская Г.А. заключается в укреплении своих позиций и занятии «собственной ниши» на рынке, через освоение новых рынков и выход в соседние области, а также выработке собственного имиджа и реализации индивидуального подхода к потенциальным и реальным потребителям.

ИП Ольшанская Г.А. функционирует в соответствии с упрощенной системой налогообложения «Единый налог» и освобождено от составления бухгалтерского баланса. Бухгалтерский учет ведется на усмотрение собственника и по его желанию.

Основные экономические показатели ИП Ольшанская Г.А. за 2016-2018 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные экономические показатели ИП Ольшанская Г.А.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение в тыс. руб. (+,-)
				2018г.к. 2016г.	2018г.к. 2017г.
Выручка	79547	124034	170582	+44487	+46548
Себестоимость продаж	67182	106152	147843	+93787	+41691
Валовая прибыль	12365	17882	22739	+5517	+4857
Численность работников, чел.	90	97	100	10	111,1
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7960	12064	15035	7075	188,8
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	3870	4361	5996	2126	154,9
Прочие доходы	93	127	62	+34	-65
Прочие расходы	698	730	488	+32	-242
Прибыль до налогообложения	8812	13420	18453	+4608	+5033
Отложенные налоговые обязательства	500	275	412	-225	+137
Текущий налог на прибыль	1930	3484	4095	+1554	+611
Чистая прибыль	6382	9676	13946	+3294	+4270

По данным таблицы 1 видно, что прирост выпуска товарной продукции и услуг составил в 2018 году по сравнению с 2016 году - 91035 тыс. руб. Численность работников организации также возросла на 11,1% в 2018 г. по сравнению с 2016 г. Рост численности работников обусловил увеличение фонда заработной платы персонала на 188,8%. Анализ динамики численности работников ИП Ольшанская Г.А. за 2016-2018 годы представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика численности работников ИП Ольшанская за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+,-)
				2017г.к. 2016г.	2018г.к. 2017г.
Общая численность работников	90	97	100	+7	+3
в т.ч. женщин	10	15	18	+5	+3
мужчин	80	82	82	+2	0
Работники в возрасте: до 20 лет	4	4	5	0	+1
21-40 лет	34	41	43	+7	+2
41-50 лет	38	38	38	0	0
51-60 лет	14	14	14	0	0
Имеющих высшее образование	20	23	25	+3	+2
Имеющих среднее профессиональное образование	70	74	75	+4	+1

Согласно данным, представленным в таблице 2 видно, что большинство работающих в организации составляют люди в возрасте от 41 до 50 лет. Численность женщин в организации в 2017 г. по сравнению с 2016 г. возросла на 2 человека. Молодежь в возрасте до 20 лет занимает только 5% от общей численности работников. Большинство работников организации имеют среднее профессиональное образование, однако многие заочно обучаются в высших учебных заведениях.

Анализ движения рабочей силы в ИП Ольшанская Г.А. за 2016-2018 годы представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Движение рабочей силы в ИП Ольшанская за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+,-)
				2017г.к. 2016г.	2018г.к. 2017г.
Среднесписочная численность работников, чел.	90	97	100	+7	+3
Принято, чел., всего	5	13	8	+8	+5
Выбыло, чел., всего	6	6	5	-	-1
Коэффициент оборота по приему	0,056	0,134	0,080	+0,078	-0,044
Коэффициент оборота по выбытию	0,067	0,062	0,050	+0,001	-0,012
Коэффициент текучести кадров	0,067	0,062	0,050	+0,013	-0,012
Коэффициент постоянства кадров	0,011	0,072	0,030	+0,061	-0,042

Анализ таблицы 3 показывает, что показатели движения рабочей силы в ИП Ольшанская в 2018 г. увеличились. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. коэффициент оборота по приему увеличился на 0,078 пунктов, в 2018 г. данный коэффициент снизился на 0,044 пункта. Значение коэффициента оборота по выбытию в ИП Ольшанская в 2018 г. уменьшилось на 0,012 пункта, в сравнении с 2017 г.

В ближайшей перспективе организация ИП Ольшанская Г.А. намерена расширять на рынке свое присутствие, сохранить стабильность и высокое качество предоставляемых товаров и услуг, а также совершенствовать профессиональный уровень персонала.

Таким образом, ИП Ольшанская Г.А. является рентабельным. На протяжении срока своего существования организация функционирует стабильно и прибыльно.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ИП Ольшанская Г.А.

Для анализа существующей системы мотивации деятельности персонала в ИП Ольшанская Г.А. было проведено анкетирование, в котором приняло участие 50 сотрудников. Анкета для персонала представлена в Приложении Б.

На вопрос анкеты «Способна ли существующая система мотивации воздействовать на желание работников работать лучше?» 54% опрошенных отметили неспособность воздействия данного фактора, 46% опрашиваемых дали соответственно противоположный ответ.

На вопрос «В настоящий момент присутствует ли у вас заинтересованность в работе с полной отдачей?»: 40% рабочих и 60% руководителей ответили утвердительно, но при этом среди специалистов данный ответ не был отмечен.

Анализ ответов на вопрос «Существует ли у вас потребность повысить свое профессиональное мастерство и квалификацию?» можно отметить, что 17% руководителей, 33% специалиста и 50% рабочих ответило утвердительно.

На вопрос «Существует ли у вас в организации перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем?» 12% руководителей и 33% специалиста, 55% рабочих ответили, что данная перспектива на сегодняшний день недостаточна, оставшаяся часть персонала довольна занимаемым им положением.

Анализ ответов на вопрос «Заботится ли руководство организации о здоровье и благополучии своих сотрудников?» показал, что все принявшие участие в анкетировании ответили утвердительно, однако некоторые опрошенные внесли ряд пожеланий, а именно организация медицинского обслуживания по мере необходимости в поликлинике, находящейся рядом с предприятием, организация посещения бассейна.

На вопрос анкеты «Готовы ли Вы трудиться с полной отдачей, не сопоставляя её с размером заработной платы?» было установлено, что для 14% опрошенных «дело» важно само по себе и не зависит от размеров оплаты. У 70% трудящихся заработная плата, являясь единственным источником доходов, имеет превалирующее значение, а остальные мотивы находятся на второстепенных позициях. Состояние ценностей труда и иных жизненно важных ценностей свойственно 12% опрашиваемых. Труд как неприятную необходимость воспринимают 4% работников.

При ответе на вопрос: «Какой смысл в организации носит Ваша работа?» 18% опрошенных ответили, что они трудятся из-за интереса к самой работе и чувства долга, 63% полагают, что работа – средство получения дохода. 19% опрошенных за счет работы стремятся реализовать творческий потенциал, то есть соединить в себе умение качественно работать и получить соответствующее, как материально, таки и моральное вознаграждение за выполненный труд.

Анализ ответов на вопрос анкеты «К какой группе работников Вы себя относите с учетом мотивации?» можно выделять три основные группы работников с разным уровнем мотивации:

1 группа – работники с высоким уровнем мотивации (41% опрошенных);

2 группа – работники со средним уровнем мотивации (35% опрошенных);

3 группа – работники с низким уровнем мотивации (24% опрошенных).

Представителями первой группы в основном являются руководители и специалисты, в возрасте 26-45 лет, с высшим образованием, готовые к любым изменениям, которые направлены на повышение эффективность всей деятельности в целом. Для данной группы следует периодически осуществлять мониторинг мотивационной среды, чтобы применяемые в определенный промежуток времени стимулы, оказывали позитивное воздействие на их производительность. Так как факторы мотивации при отсутствии условий мотивационной среды могут стать демотиваторами.

Вторую группу работников в основном составили специалисты и рабочие в возрасте от 25 до 45 лет со средне-специальным образованием. Данная группа может воспринимать и способна повышать качество трудовой деятельности, при реализации мотивирующих воздействий, не противоречащих их целям и ценностям. В случае если материальный мотиватор, не соответствует потребностям и интересам работника, то его влияние не улучшает производительность, а напротив, снижает.

Третью группу мотивации в основном составили работающие пенсионеры, среди которых большинство руководителей и специалистов. Для данной группы самым главным стимулом является спокойная обстановка и стабильность. При этом некоторые работники выразили желание делиться приобретенными знаниями и опытом с молодыми сотрудниками, что может повысить их ценность и значимость для организации. Для молодых работников с низким уровнем мотивации важно не само качество их работы, а сам тот факт быть чем-то занятым. В данном случае люди еще просто себя не нашли, поэтому не могут сами установить, что их больше всего интересует в процессе трудовой деятельности.

По результатам проведенного анкетирования можно прийти к выводу, что система мотивации персонала – удовлетворительна. В процессе функционирования системы мотивации установлены некоторые трудности, снижающие эффективность ее реализации. Данные трудности выразились в том, что руководство организации, в процессе разработки системы мотивации не учло следующие ключевые аспекты:

– ожидания и интересы сотрудников;

– поддержка системы мотивации.

Можно выделить слабые места системы мотивации персонала ИП Ольшанская Г.А.:

– организация наставничества четко неопределенна, а именно не установлено что получает сам наставник, то есть отсутствует материальное вознаграждение за обучение принятого молодого специалиста;

– должное внимание не уделено «омоложению» кадров и закреплению молодых специалистов;

– не проводятся социально-культурные мероприятия, которые направленны на оздоровление персонала организации: выезды на природу, посещение оздоровительных комплексов для молодежи, бесплатное медицинское обслуживание для пенсионного и предпенсионного возраста.

Структура системы мотивации и стимулирования персонала ИП Ольшанская Г.А. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура системы мотивации и стимулирования персонала ИП Ольшанская Г.А.

В ИП Ольшанская Г.А. действуют повременная и сдельно-премиальная система оплаты труда. Стимулирование персонала организации производится на основании специально разработанного «Положения о стимулирующей части оплаты по трудовым договорам», которое введено с целью повышения ответственности работников и для обеспечения выполнения целевых показателей компании согласно утвержденным бюджетам.

При выполнении планов, за надлежащее и своевременное исполнение приказов, протоколов, распоряжений, технических и производственных совещаний, мероприятий, графиков, за выполнение персональных заданий, сотрудникам организации начисляется до 50% от суммы оклада. Размер доплат выражается в абсолютных цифрах (процентах) к тарифной ставке или окладу.

Сверхурочные работы для каждого работника не должны превышать 4-х часов в течение двух дней и 120 часов в год. Сверхурочная работа по желанию самого работника вместо повышенной оплаты труда может компенсироваться дополнительным временем отдыха, однако не менее времени, которое отработанно сверхурочно. Работа с 22.00 до 6.00 утра (ночное время) компенсируется в размере 50% оклада (часовой тарифной ставки) за каждый час работы в данное время.

Также реализуется доплата работника за вредные и тяжелые условия труда, и особо вредные, и особо тяжелые. Доплаты за вредные условия труда подлежат корректировке одновременно с повышением заработной платы.

Таким образом, можно утверждать, что мотивация персонала ИП Ольшанская Г.А. удовлетворительна. Оценка системы мотивации организации в целом свидетельствует, о том, что в работе с персоналом применяется как материальное, так и морально-психологическое, и организационное стимулирование персонала.

2.3 Совершенствование системы мотивации ИП Ольшанская Г.А.

Эффективная система мотивации персонала ИП Ольшанская Г.А. должна включать комплекс мероприятий, которые стимулируют персонал не только к трудовой деятельности, которая оплачивается, но и к особой старательности и желанию работать именно в данной организации. К получению высоких результатов в ходе выполнения своих профессиональных обязанностей и повышению лояльности по отношению к компании.

Общая схема предлагаемых мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ИП Ольшанская Г.А.

С целью повышения производительности труда, развития у персонала личной и коллективной заинтересованности, повышения качества продукции и услуг, решения ряда социальных вопросов необходимо ввести разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала, которые будет способствовать улучшению финансово-экономического и кадрового состояния организации.

Организация наставничества необходима для «омолаживания» кадрового состава организации, а также повышения у молодого специалиста при приеме на работу его заинтересованности и сопричастности. Следует реализовать закрепление наставников из числа высококвалификационных специалистов, которые имеют достаточный опыт для передачи профессионального опыта и адаптации молодого специалиста в новом коллективе. Кроме того, руководителю подразделения следует ежемесячно, по итогам выполнения персональных планов, подводить итоги фактических успехов молодого специалиста для пересмотра размера заработной платы и ее дальнейшего повышения.

Одним из эффективных мероприятий по совершенствованию системы мотивации может быть организация среди персонала профессиональных конкурсов. Например, конкурс «Лучший и эффективный молодой специалист», схема организации и проведения которого представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Организация и проведение конкурса «Лучший и эффективный молодой специалист»

Данный конкурс желательно проводить один раз в год, опираясь на достигнутые результаты специалиста конкретного отдела, путем реализации анализа руководителем данного отдела и выдвижением им того специалиста, который является, по его мнению, наиболее эффективным. Программа конкурса должна состоять из торжественного награждения в данной номинации с вручением молодому специалисту диплома и денежной премии в размере 2000 тысяч рублей. Мероприятие в целом должно быть направленно на повышение роли рабочих и специалистов, а также руководителей среднего звена, выявлении лучших работников, которые выполняют свои профессиональные обязанности и распространении их опыта.

Для совершенствования системы мотивации персонала эффективным будет и проведение мероприятия «Лучший профессионал своего дела». Схема индивидуальной мотивации сотрудников заключается в следующем: на основании результатов работы за год руководители цехов и отделов, определяют лучшего специалиста согласно показателям индивидуальных планов. В дальнейшем в каждом цехе и отделе реализуется конкурс «Лучший профессионал своего дела». Победитель награждается грамотой «Лучший профессионал своего дела» и премией в размере 2000 рублей. Преимущества данной схемы заключается в следующем: создается эффект «соревнования», что в целом способствует повышению уровня мотивации сотрудников; лучшие сотрудники поощряются в индивидуальном порядке, исходя из результатов их работы за конкретный период времени, в данном случае они понимают, за какие заслуги их поощрили, а других сотрудников – нет; работники, которые трудятся менее результативно, имеют стимул работать намного лучше, так как они понимают, что в течение каждого месяца «результаты соревнования» пересматриваются и они в дальнейшем могут еще «заработать»; отсутствует «уравниловка», то есть поощрение каждого сотрудника устанавливается непосредственно от результата работы, выполненного им лично.

В большинстве случаев, если премия выплачивается «автоматически» и регулярно, она воспринимается сотрудниками в качестве неотъемлемой части заработной платы и лишение премии равносильно ее уменьшению. Для того чтобы такая ситуация не возникла, следует пересмотреть процент премиальных с увеличением окладов персонала и результатов деятельности организации, за конкретный период, выпустив дополнительный приказ об изменении уровня премиальных. Также следует все мероприятия освещать в газете с подробностями каждого конкурса с целью информирования всех работников о его наличии и большего вовлечения в него участников.

Руководству организации следует организовать оздоровление молодых сотрудников путем посещения спортивно-оздоровительного комплекса, а также медицинское обслуживание (по мере необходимости) для сотрудников зрелого возраста в поликлинике, которая находится рядом с ИП Ольшанская Г.А.

Посещение спортивно-оздоровительного комплекса можно осуществлять с периодичностью два раза в неделю, бесплатное медицинское обслуживание один раз в месяц. Вместе с тем следует продолжать традиции, которые установлены в организации. Например, оформление доски почета и выпуск газеты. Необходимо также более торжественно отмечать праздник «День предприятия». К празднику рекомендуется приурочить вручение премий и наград, памятных подарков-символов, а также реализовать подведение итогов различных конкурсов или в целом подведение итогов деятельности организации за год: выступление с докладами, постановка будущих целей и задач, озвучивание предложения сотрудников.

Мотивация персонала также может быть организована посредством организации досуга работников организации. Руководству организации можно порекомендовать каждый месяц инвестировать небольшие суммы денежных средств в улучшение условий труда персонала. Данное инвестирование должно со временем окупится, так как, научно доказано, что благоприятная обстановка на рабочем месте значительно повышает производительность труда.

В сущности, в предложенных мероприятиях, направленных на совершенствование мотивации персонала, речь идет о том, какой должна быть философия и практика управления, и что особое внимание следует уделить созданию и поддержанию желательной организационной культуры. Понимание значения и роли организационной культуры в реализации как краткосрочных, так и долгосрочных стратегических целей, а также умение «выстраивать» и формировать желательную организационную культуру – важнейшее условие успешных организационных изменений.

В перспективе руководству необходимо также проработать следующие вопросы: организация медицинского обслуживания: вакцинация против инфекционных заболеваний и оплата услуг стоматологического профиля; организация досуговых мероприятий для персонала, в частности проведение корпоративных праздников, выезды на природу, обеспечение сотрудников льготными путевками в детские лагеря и санатории.

Таким образом, для совершенствования системы мотивации персонала организации можно порекомендовать следующие мероприятия: организация наставничества, проведение конкурсов профессионального мастерства, оздоровление работников и организация медицинского обслуживания в поликлинике.

Выводы по второй главе

Исследование роли мотивации в поведении организации осуществлено на примере ИП Ольшанская Г.А.

ИП Ольшанская Г.А. является динамично развивающейся и процветающей организацией, которая имеет устойчивую прибыль.

Для анализа мотивационной системы организации было проведено анкетирование персонала, в котором приняло участие 50 человек. Согласно полученным результатам, можно выделить следующие недостатки в действующей системе мотивации: отсутствие материальной стороны наставничества; отсутствие мероприятий, направленных на оздоровление персонала; отсутствие мероприятий, которые раскрывают творческий потенциал персонала. В целом, можно утверждать, что в ИП Ольшанская Г.А система мотивации удовлетворительна и нуждается в совершенствовании.

Для совершенствования системы мотивации ИП Ольшанская Г.А следует расшить диапазон дополнительных стимулов, которые относятся к социальной защите. Необходимо расширить систему вознаграждений, разработать схему индивидуальной мотивации сотрудников, через проведение персональных конкурсов, сделать шаг в сторону поощрения опытных специалистов, организовать досуг персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении курсовой работы, исходя из ее цели и основных задач, можно сформулировать следующие выводы:

Мотивация представляет собой совокупность причин психологического характера, которые объясняют поведение человека, его направленность и активность. Мотивация труда заключается в особом стимулировании работника (группы работников) к осуществлению деятельности, направленной на достижение экономических целей предприятия, которые осуществляются через удовлетворение личных потребностей Мотивация, как процесс, который применяется в менеджменте, является относительно молодым направлением.

Разнообразные теории мотивации существуют всего только третье десятилетие. Преимущественно они являются весьма противоречивыми и спорными, но при этом содержат некоторые основы, которые полезны в практике. В целом все существующие теории мотивации можно условно разделить на две основные группы: содержательные и процессуальные теории мотивации.

К основным формам мотивации персонала относится материальное вознаграждение и разнообразные дополнительные стимулы. Методы мотивации являются способами воздействия на персонал со стороны управления для достижения ключевых целей и задач предприятия. Методы мотивации основываются на действии основных законов управления и подразумевают использование управленческим аппаратом разнообразных приемов воздействия на персонал для активизации его трудовой деятельности.

Организация ИП Ольшанская Г.А. осуществляет свою деятельность на основании норм законодательства Российской Федерации. Основной вид деятельности ИП Ольшанская Г.А. – продажа и установка пластиковых окон и дверей. На основании анализа показателей финансово-хозяйственной деятельности ИП Ольшанская Г.А. за 2016-2018 года можно утверждать, что организация является рентабельной.

Анализ состава персонала организации и результаты проведённого анкетирования работников, свидетельствует о том, что в целом персонал распределен на три группы с различным уровнем мотивации:

1 группа – работники с высоким уровнем мотивации (41%);

2 группа – работники со средним уровнем мотивации (35%);

3 группа – работники с низким уровнем мотивации (24%).

Работники с низким уровнем мотивации составляют малый процент и их интересы необходимо учитывать в разработке путей совершенствования системы мотивации персонала.

Результаты проведенного исследования показали, что система мотивации персонала является удовлетворительной, по причине того, что в процесс-се функционирования она имеет ряд трудностей, снижающих ее эффективность. Данные трудности обусловлены тем, что руководство организации, в процессе разработки системы мотивации персонала не учло следующие моменты: не учитываются ожидания и интересы сотрудников; отсутствует мониторинг и поддержка системы мотивации.

Можно выделить слабые места действующей в ИП Ольшанская Г.А. системы мотивации персонала: не установлено материальное вознаграждение за наставничество; не уделено внимание закреплению молодых специалистов и «омоложению» кадрового состава; не проводятся социально–культурные мероприятия, которые направлены на оздоровление работников.

Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации:

– проведение конкурсов профессионального мастерства конкурс «Лучший и эффективный молодой специалист», «Лучший профессионал своего дела»;

– четкая организация системы наставничества;

– оздоровление персонала через посещение спортивно-оздоровительного комплекса;

– организация медицинского обслуживания персонала в поликлинике.

Внедрение указанных рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала даст возможность повысить эффективность использования трудового потенциала в организации, увеличить производительность и результативность их труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аблязов Р.С. Мотивационная модель трудового поведения работника / Р.С. Аблязов // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2014. – №4. – С. 149-150.
2. Бердиёров Т. А., Ортиков Ё. Ю. Понятие мотивации трудовой деятельности // Молодой ученый. – 2016. – №7.2. – С. 83-86.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала / В.И. Бовыкин. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: Экономика, 2012. – 361с.
4. Брасс А.А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. – М.: Издательство Гревцова, 2012. – 120c.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 192c.
6. Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала / Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 156c.
7. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 208с.
8. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2013. – 528с.
9. Громова М.П. Актуальные формы стимулирования персонала / М.П. Громова // Современные наукоемкие технологии. – 2011. – № 2. – С. 88-90.
10. Журавлев П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2014. – 448c.
11. Зубарев А.Г. Управление мотивацией: институциональные проблемы / А.Г. Зубарев // Вестник ВГУ. – 2010. – №1. – С. 134–138.
12. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2012. – 288с.
13. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 524с.
14. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков. – М.: Эксмо, 2011. – 160с.
15. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.Ю. Колетвинова. – М.: ООО «Проспект», 2015. – 200с.
16. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования человека работающего: учебное пособие / Е.И. Комаров. – М.: РИОР Инфра-М, 2015. – 135с.
17. Корзенко Н.И. Мотивация и стимулирование рудовой деятельности в управлении персоналом / Н.И. Корзенко, Т.В. Тимакова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015 №1 (365). – Вып. 10. – С. 124-126.
18. Куроедова Е.О. Мотивация трудовой деятельности: Интернет-курс / сост. Куроедова Е.О. тема 1,2,3. Стояновская И.Б. тема 4,5,6. – Москва: Московская финансово-промышленная академия. - М., 2011. – 133с.
19. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Е.М. Листик. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 300с.
20. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учебник / Н.А. Лукьянова. – Томск: Томский политехнический университет, 2011. – 117с.
21. Магура М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова. – М.: Управление персоналом, 2011. – 653с.
22. Мазо Б. Заработная плата как основной способ мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – №2. – С.37-44.
23. Маслов М.В., Чайковская Н.В. Мотивация трудовой деятельности – социально-экономическая основа кадрового менеджмента // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2002. – № 1. – С. 160-162.
24. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 645с.
25. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кулелев. – Изд-е 2-е, испр. и доп. – М.: ИКЦ «МарТ», 2011. – 240с.
26. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – 534c.
27. Новиков Н.Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда / Н.Н. Новиков // Труды международного симпозиума Надежность и качество. – 2010. – С. 37-142.
28. Рофе А.И. Труд: теория, экономика, организация: учебник для вузов / А.И. Рофе. – М.: МИК, 2005. – 600с.
29. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – М.: Дашков и К, 2010. – 556с.
30. Трифонова И.В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии / И.В. Трифонова // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II Междунар. науч. конф. – СПб.: Реноме, 2013. – С. 95-98.
31. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 638с.
32. Цветаев В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2012. – 312с.
33. Шапиро С.А. Мотивация: HR- пособие: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2010. – 224с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Факторы, влияющие на удовлетворенность по Ф. Герцбергу

Источник: «Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 645с.»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета для персонала

Вопросы	Ответ «Да», «Нет»
1. Способна ли на Ваш взгляд существующая система мотивации и стимулирования повлиять на желание работников работать лучше?
2. Присутствует ли в настоящий момент заинтересованность в работе с полной отдачей?
3. Существует ли потребность в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство?
4. Существует ли на предприятии перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем?
5. Заботится ли руководство предприятия о здоровье своих сотрудников?

1. [?] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 145. ↑

2. [?] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – М.: Дашков и К, 2010. – С. 117. ↑

3. [?] Маслов М.В., Чайковская Н.В. Мотивация трудовой деятельности – социально-экономическая основа кадрового менеджмента // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2002. – № 1. – С.161. ↑

4. [?] Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. – М.: Управление персоналом, 2011. – С. 10. ↑

5. [?] Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 89. ↑

6. [?] Цветаев В.М. Управление персоналом: Учебник. – СПб: Питер, 2012. – С. 127. ↑

7. [?] Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: Экономика, 2012. – С. 51. ↑

8. [?] Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учебник. – Томск: Томский политехнический университет, 2011. – С.12. ↑

9. [?] Рофе А.И. Труд: теория, экономика, организация: учебник для вузов / А.И. Рофе. – М.: МИК, 2005. – С. 34. ↑

10. [?] Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Е.М. Листик. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – С. 7. ↑

11. [?] Новиков Н.Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда // Труды международного симпозиума Надежность и качество. – 2010. – С. 124. ↑

12. [?] Трифонова И.В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II Междунар. науч. конф. – СПб.: Реноме, 2013. – С. 97. ↑

13. [?] Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 10. ↑

14. [?] Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 10. ↑

15. [?] Брасс А.А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. – М.: Издательство Гревцова, 2012. – С. 11. ↑

16. [?] Аблязов Р.С. Мотивационная модель трудового поведения работника // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2014. – №4. – С. 149. ↑

17. [?] Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2014. – С. 168. ↑

18. [?] Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. – М.: ООО «Проспект», 2015. – С. 45. ↑

19. [?] Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – С. 67. ↑

20. [?] Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учебник. – Томск: Томский политехнический университет, 2011. – С.16. ↑

21. [?] Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование рудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015 №1 (365). – Вып. 10. – С. 125. ↑

22. [?] Шапиро С.А. Мотивация: HR- пособие: учебник. – М.: ГроссМедиа, 2010. – С. 26. ↑

23. [?] Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2012. – С. 9. ↑

24. [?] Брасс А.А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник. – М.: Издательство Гревцова, 2012. – С. 11. ↑

25. [?] Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – С. 15. ↑

26. [?] Бердиёров Т. А., Ортиков Ё. Ю. Понятие мотивации трудовой деятельности // Молодой ученый. – 2016. – №7.2. – С. 84. ↑

27. [?] Громова М.П. Актуальные формы стимулирования персонала // Современные наукоемкие технологии. – 2011. – № 2. – С. 87-88. ↑

28. [?] Шапиро С.А. Мотивация: HR- пособие: учебник. – М.: ГроссМедиа, 2010. – С. 39. ↑

29. [?] Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – С. 22. ↑

30. [?] Громова М.П. Актуальные формы стимулирования персонала // Современные наукоемкие технологии. – 2011. – № 2. – С. 87-88. ↑

31. [?] Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2011. – С. 26. ↑

32. [?] Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – С. 67. ↑

33. [?] Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – С. 22. ↑

34. [?] Зубарев А.Г. Управление мотивацией: институциональные проблемы // Вестник ВГУ. – 2010. – № 1. – С. 134. ↑

35. [?] Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. – Изд-е 2-е, испр. и доп. – М.: ИКЦ «МарТ», 2011. – С. 55. ↑

36. [?] Мазо Б. Заработная плата как основной способ мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – №2. – С.39. ↑

37. [?] Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. – М.: РИОР, 2010. – С. 36. ↑

38. [?] Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – С. 39. ↑

39. [?] Куроедова Е.О., Стояновская И.Б. Мотивация трудовой деятельности: Интернет-курс / сост. Куроедова Е.О. тема 1,2,3. Стояновская И.Б. тема 4,5,6. – Москва: Московская финансово-промышленная академия. - М., 2011. – С. 45. ↑

40. [?] Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. – Изд-е 2-е, испр. и доп. – М.: ИКЦ «МарТ», 2011. – С. 55. ↑

41. [?] Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2012. – С. 15. ↑