Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования анализа конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности в современных условиях обусловлена, прежде всего, современными тенденциями в российской экономике, которые выступают катализатором изменений, происходящих как внутри предприятий, а также между производственными и сбытовыми предпринимательскими структурами. Проблемы со сбытом продукции российские предприятия начали ощущать сразу после девальвации рубля в 2014 г. До настоящего времени нестабильность и крайняя волатильность являются основными проблемами не только рынка сбыта, но и всей российской экономики. В условиях нестабильного рынка сбыта производственным предприятиям всех отраслей промышленности крайне сложно планировать объемы производства и проводить оптимизацию финансовых ресурсов. Девальвация рубля привела к тому, что себестоимость производимой продукции на предприятиях резко увеличилась, так как в материалах и сырье присутствовали импортные компоненты, однако, с падением курса рубля упал и платежеспособный спрос, что привело к падению объемов продаж и сокращению производственных программ, в то же время кредитная нагрузка на предприятия не уменьшилась. Таким образом, все факторы внешнего и внутреннего порядка негативно воздействовали на производственную и сбытовую деятельность российских предприятий в посткризисный период, результатом чего стало банкротство отдельных субъектов хозяйствования, а конкурентоспособность других предприятий значительно снизилась в связи с отсутствием стратегии по управлению ценовыми и неценовыми характеристиками конкурентоспособности на нестабильном рынке.

В связи с вышеизложенным, тема изучения управления конкурентоспособностью предприятия является актуальной и своевременной, так как связана с действующими в настоящее время на российском рынке негативными тенденциями.

Объектом исследования в рамках данной работы являются экономические отношения, обуславливающие управление конкурентоспособностью предприятий в России.

Предметом исследования являются анализ конкурентов и управление собственной конкурентоспособностью ООО «Империя». Юридический адрес предприятия и фактический адрес завода: 399000 Московская область, г. Нахабино, дом 118. Исследование конкурентоспособности ООО «Империя» представляет особый интерес с тех позиций, что большинство российских предприятий, деятельность которых касается строительной отрасли вошли в состав транснациональных производственных групп, а небольшие предприятия, как ООО «Империя» до сих пор сохраняет свою независимость, создает программы по управлению конкурентоспособностью с целью удержания доли рынка на региональном уровне, и даже выходит за пределы своего города.

Основная цель исследования – анализ конкурентов на рынке производства ПВХ-конструкций и определение собственной конкурентоспособности.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

Рассмотреть конкурентоспособность как экономическую категорию;
Проанализировать основные характеристики и условия формирования конкурентоспособности компании;
Определить принципы управления конкурентоспособностью компании в современных условиях;
Дать краткую характеристику финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия;
Провести оценку конкурентоспособности исследуемого предприятия;
Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия и оценить их экономическую эффективность.

Информационной базой исследования послужила бухгалтерская (финансовая) отчетность ООО «Империя» за 2016-2018 гг., а также информация, предоставленная отделом маркетинга ООО «Империя».

Теоретические основы исследования заключались в анализе научных трудов по управлению конкурентоспособностью предприятий, таких авторов как В.И. Бархатов, О.Н. Бочарова, Е.Н. Бушуева, А.И. Васильев, М.Ю. Гаврилов, В.Ш. Каганов, Т. Коно, Д. Кревенс, В.Н. Круглов, М.В. Якунина, А.А. Крушинский, Г.В. Куликов, Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина, Р.Е. Мансуров, М. Портер, Ю.В. Тарануха, А.А. Томпсон-младший, А.Дж. Стрикленд, Н.С. Яшин и других.

Методика исследования состояла в сборе первичной информации, ее обработке и анализе с целью выявления имеющихся недостатков, а также внесении рекомендаций по их устранению.

Основными методами исследования стали метод группировки, метод сравнения и расчетно-аналитический метод.

1. Теоретические основы проведения анализа конкурентов на рынке и определения конкурентоспособности компании

1.1 Конкурентоспособность как экономическая категория

Конкурентоспособность относится к числу многогранных категорий, определить которую пытались ученые, занятые в таких областях как: маркетинг, менеджмент, государственное управление, экономическая теория, институциональная экономика и др.

В целом же конкурентоспособность как явление не изменяется от того, в каком аспекте ей пытаются найти определение, но определение данное в каком-либо одном научном аспекте подчеркивает и раскрывает определенную характеристику или сторону конкурентоспособности.

Многоуровневый характер конкурентоспособности одним из первых заметил М.И. Гельвановский, который предложил рассматривать ее на макро-, мезо- и микроуровнях (Рисунок 1.1).

Микро-уровень товары

Мезоуровень – предприятия, фирмы

Макроуровень –

национальная экономика, страна

Рисунок 1.1 Вертикальная структура понятия конкурентоспособность^[1]

С точки зрения М.И. Гельвановского, для различных уровней хозяйственной системы конкурентоспособность будет характеризоваться по-разному, следовательно, и определение категории конкурентоспособности должно быть разное.

Определение конкурентоспособности используется применительно:

К микроуровню – на уроне товара, услуги или выполняемой работы, то есть на уровне предприятия как хозяйствующего субъекта;
К мезоуровню – на уровне отрасли, холдинга, кооперации хозяйствующих субъектов;
К макроуровню – на уровне национальной экономики или отрасли.

Многообразие подходов к определению конкурентоспособности связано со следующими факторами:

Особенности постановки задач для исследования такого явления как конкурентоспособность, в связи с чем у исследователя возникает необходимость обращать внимание на ту или иную сторону конкурентоспособности;
Особенности предмета и объекта конкуренции и масштаба деятельности. Предметом может быть продукт, услуга или выполняемая работа. Масштабы деятельности могут определяться отдельным рынком; регионом, в котором ведет деятельность предприятие или межрегиональным рынком. Объектом исследования конкурентных процессов может выступать спрос, предложение, сам рынок или определенные факторы производства.

Конкуренция происходит не только на уровне отдельных предприятий, но и на уровне стран, поэтому конкурентные возможности не ограничиваются только региональными условиями хозяйствования предприятий, а выходят за рамки национальной экономики. Однако, категория «конкурентоспособность предприятия» является базовой категорией для оценки конкурентоспособности страны, поэтому возникли подходы к изучению конкурентоспособности, опирающиеся на отдельные стороны деятельности предприятий:

Определение конкурентоспособности на основе внутренней и внешней деятельности компании (Т. Коно^[2], Э.Б. Фигурнов^[3], Н.С. Яшин^[4]);
Определение конкурентоспособности на основе товарной составляющей («European management forum»);
Комплексное определение конкурентоспособности на основе сочетания товарной, производственной и финансовой составляющей деятельности компании (В.Н. Круглов, М.В. Якунина^[5], М.О. Ермолов^[6]);
Комплексное определение конкурентоспособности на основе товарных элементов, а также внутренних и внешних сторон деятельности компании (Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина^[7], Р.Е. Мансуров^[8]).

Сравнительный анализ подходов к определению конкурентоспособности как экономической категории и определению конкурентоспособности на уровне предприятия позволяет сделать определенные выводы:

Только в некоторых определениях конкурентоспособности говорится о том, что конкурентоспособность предприятия может быть связана только с одним или несколькими рынками, то есть в любом случае конкурентоспособность как экономическая характеристика деятельности предприятия относится только к тем сферам деятельности, в которых предприятие работает и не относится к тем рынкам и сферам деятельности, на которых компания не развивается и не считает нужным развиваться. Соответственно, если вести речь о предприятиях и конкурентоспособности как экономической категории, то нужно учитывать, что если объектом исследования является агентство недвижимости, специализирующееся на аренде и продаже складов, то его конкурентоспособность может быть оценена только относительно другого агентства недвижимости, специализирующегося на аренде и продаже складов, так как все эти агентства недвижимости работают в одной экономической сфере – сфере аренды и продажи складов и говорить о конкурентоспособности этих предприятий относительно сферы производства соков или аренды и продажи квартир нет никакого смысла;
Не во всех определениях сказано, что конкурентоспособность является сравнимой категорией, то есть это категория существует только при сравнительном анализе с компаниями-конкурентами;
Определения конкурентоспособности в основном исходят из ее управленческой трактовки (основаны на маркетинге и менеджменте), которые связывают ее с текущим состоянием, а никак не с перспективами развития и инновациями, которые необходимо провести для увеличения конкурентоспособности предприятий;
Только один из современных исследователей (Р.Е. Мансуров^[9]) проводит взаимосвязи между конкурентоспособностью предприятия и его деятельностью на рынке капитала, хотя в настоящее время усиливается борьба за внешние и внутренние инвестиции и понятие конкурентоспособности рассматривается уже не просто как экономическая категория, а финансово-экономическая категория;
Большинство определений конкурентоспособности не учитывают человеческий фактор, хотя именно люди (трудовые ресурсы) с точки зрения современной экономики и управления человеческими ресурсами, являются самым ценным активом компании и являются фактором формирования конкурентоспособности как экономической категории;
Конкурентоспособность как экономическая категория должна по-разному оцениваться в краткосрочном и долгосрочном периодах^[10];
Абсолютное большинство авторов не рассматривает конкурентоспособность всесторонне, а использует теоретические основания для рассмотрения конкурентоспособности в качестве перехода непосредственно к объекту исследования (предприятию, отрасли или национальной экономике) для того, чтобы изучить конкурентоспособность на конкретном примере.^[11]

С учетом сделанных выводов относительно предыдущих исследований по конкурентоспособности, можно сформулировать определение конкурентоспособности как экономической категории следующим образом: конкурентоспособность является относительной характеристикой, которая отражает динамику финансово-экономических показателей предприятий и возможности его адаптации к условиям конкуренции на конкретном рынке и конкретных экономических условиях, которая на уровне операционной деятельности предприятия может быть достигнута за счет производства товаров, которые по ценовым и качественным характеристикам превосходят имеющиеся на рынке; на уровне управленческой деятельности – за счет принятия более эффективных управленческих решений по сравнению с конкурентами; на уровне стратегии – за счет аккумуляции положительных изменений в операционной и управленческой деятельности предприятии и увеличения за счет них инвестиционной привлекательности бизнеса, что ведет к достижению стратегических целей.

Несмотря на сложность вышеприведенного определения, можно более просто рассматривать конкурентоспособность как экономическую категорию с трех позиций (при этом предполагая, что все три позиции или три стороны конкурентоспособности должны присутствовать при определении конкурентоспособности как экономической категории):

Операционный (текущий) уровень деятельности компании. На этом уровне определяется конкурентоспособность товаров, способность компании увеличивать долю рынка, способность компании выпускать товары, которые не уступали бы по качеству и цене товарам-аналогам;
Управленческий уровень. Способность компании быть более эффективной по сравнению с другими компаниями, способность эффективно управлять человеческими ресурсами, способность руководства принимать эффективные управленческие решения, и способность подразделений компаний вести деятельность в рамках своих компетенций;
Стратегический уровень. Способность компании повышать свою инвестиционную привлекательность за счет использования преимуществ, полученных на операционном и управленческом уровне.

Понятие конкурентоспособности тесно связано с понятием конкуренции, особенно это явно проявляется при определении конкурентоспособности как экономической категории, а не с точки зрения управленческой науки.

В экономике под конкуренцией понимается борьба между хозяйствующими субъектами за сферу влияние и за максимально эффективное использование факторов производства. Факторы производства – это те ресурсы, которые необходимы для производства хозяйствующим субъектом товаров, услуг, проведения работ.

1.2 Сущность конкуренции и особенности формирования конкурентоспособности компании

Исследования характеристик конкурентоспособности компаний занимают основное место в работах М. Портера, американского ученого, который разработал модели оценки конкурентоспособности товара, предприятия и национальной экономики, опираясь на группы показателей, необходимых для оценки конкурентоспособности предприятия. Более того, М. Портер стал родоначальником теории о том, что конкурентоспособность страны (национальной экономики) является суммой конкурентоспособностей компаний этой страны, которые принимают участие в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынках, а конкурентоспособность компаний складывается из конкурентоспособности товаров, которые они производят.^[12]

В основу конкурентоспособности компаний М. Портер ставит факторы производства, которые подразделяются на две группы:

Основные факторы производства, под которыми понимаются природные ресурсы и климатические условия, а также особенности географического положения страны, в которой функционируют предприятия;
Развитые факторы производства, под которыми понимается инфраструктура, человеческие ресурсы, инновации, информация, знания и т.д.

Разделение факторов производства М. Портером основные и развитые достаточно условно, основные факторы конкурентоспособности являются основополагающими для добывающих и агропромышленных предприятий, а развитые факторы – это факторы более высокого порядка, которые, как правило, нельзя приобрести на мировом рынке, а можно только создать в своей экономической системе за счет тех же предприятий.

На Рисунке 1.3 представлена модель факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия в концепции М. Портера.

Человеческие ресурсы:

Заработные платы, численность, квалификация

Ресурс знаний:

Техническая, экономическая, научная и другая информация

Денежные ресурсы:

Объем денежных ресурсов, стоимость привлеченного капитала (ставка процента)

Физические ресурсы:

Стоимость полезных ископаемых, качество, количество, земельные ресурсы, климат, география страны

Инфраструктура:

Дороги, аэропорты, почтовая связь, мобильная связь, коммуникации и стоимость инфраструктуры

Рисунок 1.3. Модель факторов конкурентоспособности предприятия М. Портера

Несколько другая модель конкурентоспособности предприятия предложена французскими экономистами А. Олливье, А. Дастаном и Р. Урсе.^[13] Модель оценки конкурентоспособности предприятия в соответствии с теорией французских экономистов представляется в форме многоугольника (Рисунок 1.4).

Рисунок 1.4. Модель конкурентоспособности предприятий А. Олливье, А. Дастана и Р. Урсе

Таким образом, по группе характеристик конкурентоспособности строится «многоугольник конкурентоспособности», на основании которого происходит оценка конкурентоспособности компании. По каждой оси отображается уровень значений для характеристики конкурентоспособности предприятия.

Чем больше получаемая площадь фигуры, тем выше конкурентоспособность компании. При этом нужно учитывать, что такая характеристика конкурентоспособности как «Цены» оценивается иначе, то есть высокие цены говорят о низкой конкурентоспособности и оценка ставится на нижнем уровне, а низкие цены говорят о высокой конкурентоспособности и оценка ставится на высоком уровне. Если не соблюдать правило по оценке для характеристики конкурентоспособности по ценовым категориям, то итоговая оценка по площади многоугольника окажется неверной.

Таким образом, в соответствии с моделью А. Олливье, А. Дастана и Р. Урсе, выделено восемь характеристик конкурентоспособности предприятия:

Концепция товара или услуги является основой конкурентоспособности предприятия, так как на этом базируется процветание предприятия;
Качество товара или услуги оценивается относительно качества других товаров и услуг, которые находятся на рынке;
Цена товара или услуги;
Финансы, то есть собственные и заемные средства предприятия, управление которыми приносит предприятию доход. Для данной характеристики оценивается не только объем финансовых средств, но и механизмы управления финансами;
Торговля как характеристика конкурентоспособности предприятия подразумевает механизмы управления торговлей и торговыми наценками на предприятии;
Послепродажное обслуживание подразумевает механизмы, обеспечивающие постоянную клиентуру для предприятия;
Внешняя политика – это внешнеторговая деятельность предприятия (ВЭД), то есть уровень участия предприятия в экспортно-импортных сделках;
Предпродажная подготовка относится не столько к уровню обслуживания (качества обслуживания), сколько к способности предприятия реализовывать свои планы на потребительском рынке, корректно прогнозировать потребительские запросы и оперативно их выполнять.

А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд выделили следующие характеристики конкурентоспособности предприятия:

1. Качество продукции;
2. Характеристики продукции (ассортимент и т.д.);
3. Нематериальные активы (деловая репутация);
4. Производственный потенциал;
5. Технологический уровень развития;
6. Сеть распространения товара;
7. Инновационный потенциал;
8. Финансы;
9. Уровень издержек относительно конкурентов;
10. Обслуживание клиентов.^[14]

Определение характеристик конкурентоспособности через компетенции предлагает Д. Кревенс. Ключевые компетенции Д. Кревенс определил, как конкурентные характеристики или конкурентные преимущества компании:

Универсальность (конкурентное преимущество, используемое в различных ситуациях);
Барьеры для дублирования (конкурентное преимущество, не позволяющее другим компаниям копировать продукцию или технологии, или управленческие решения, применяемые на предприятии).^[15]

Японский менеджмент выработал свои характеристики конкурентоспособности компании. Этой цели служит система, составленная из пяти уровней, каждый из которых является характеристикой конкурентоспособности предприятия. Всего система определения характеристик конкурентоспособности предприятия в японском менеджменте объединяет пять уровней (Рисунок 1.5).

Доля рынка

Инновационный потенциал

Сбытовые возможности

Производственные мощности

Стратегия компании

Потенциал высшего звена руководства компании

Результат предыдущего года

Рисунок 1.5. Характеристики конкурентоспособности в системе японского менеджмента^[16]

Доля рынка является основной характеристикой конкурентоспособности компании, так как доля рынка является целью всех усилий менеджмента компании, и достижение определенной доли рынка – это количественный и качественный показатель конкурентоспособности. Количественная характеристика доли рынка – это числовое значение этой доли, а качественная характеристика доли рынка заключается в том, что товары, выпускаемые предприятием, появляются в торговых точках.

Вторая характеристика конкурентоспособности – это производственные мощности предприятия.

Третья характеристика конкурентоспособности — это стратегии предприятия. Стратегия конкурентной борьбы направлена на улучшение или сохранение позиций предприятия на рынке доли продаваемых им товаров, давно производимых или новых. Конкурентоспособность на четвертом уровне иерархии определяется способностью высшего руководства предприятия принимать такие решения, которые реализуют на практике три указанных фактора конкурентоспособности предприятия. Пятый уровень представлен результатами деятельности предприятия в предыдущем периоде. Здесь, как считают японские исследователи, особенно важна прибыль предприятия как источника ресурсов борьбы за рынок. В итоге они выводят следующую зависимость: чем больше прибыли, тем выше конкурентоспособность, а чем выше конкурентоспособность, тем больше прибыли.

На каждом из уровней конкурентоспособности находятся предприятия, обеспечивающие заготовку, транспортировку, переработку продукции и доведение её до конечного потребителя. Основной функционал продовольственных и непродовольственных предприятий заключается в том, чтобы максимально полно удовлетворить потребности населения по качеству, ассортименту и ценам на продукцию.

Структурный анализ характеристик конкурентоспособности позволяет сделать вывод, что основными характеристиками конкурентоспособности на уровне, например промышленных предприятий, как части отраслевой структуры являются: уровень производства продовольственных товаров из собственного сырья (сравнивается с другими территориальными единицами, другими странами), производительность труда, фондоотдача, рентабельность и другие показатели, характеризующие финансовую результативность и эффективность производства.

После того, как проанализирован природно-ресурсный потенциал и продуктово-сырьевая структура предприятий, объектом исследования становятся социальная инфраструктура и трудовые ресурсы отраслей народного хозяйства. Социальная инфраструктура отраслей народного хозяйства может быть представлена, так называемыми непрофильными активами (дошкольные, школьные учреждения, предприятия здравоохранения, предприятия общественного питания), а также активами, которые прямо или косвенно задействованы в процессе производства продукции – транспортными предприятиями, предприятиями ответственными за охрану и безопасность труда и т.д.

Социальная инфраструктура является фактором развития трудовых ресурсов. В настоящее время российские компании уже отошли от советской концепции управления кадрами, но еще не на всех предприятиях перешли к реализации программы управления человеческими ресурсами, которая как раз определяет работника как самый ценный актив предприятия, и инвестиции в развитие человеческого капитала (образование, мотивацию, развитие социальной инфраструктуры) считает наиболее важными и первостепенными инвестициями в деятельности любого предприятия. К сожалению, износ основных средств на российских предприятиях находится на достаточно высоком уровне, что не позволяет пока поставить на первое место инвестиции в развитие человеческих ресурсов, а не инвестиции на обновление парка техники и оборудования.

Производственная и рыночная инфраструктура по-разному влияют на развитие предприятий. Влияние производственной инфраструктуры определяется уровнем механизации и автоматизации, уровнем инвестиции в обновление оборудования. Зависимость между уровнем развития производственной инфраструктуры и финансовой результативностью предприятий более четкая, между рыночной инфраструктурой и эффективностью. Влияние рыночной инфраструктуры определяется ситуационными факторами. Иногда рыночная инфраструктура представляет собой постоянные расходы на персонал, напрямую не занятый в отрасли (маркетологи, аналитики, программисты), но в случае нестабильной экономической ситуации, роль этих специалистов значительно повышается, так как, благодаря своему опыту, они могут находить и заключать контракты, которые оказывают положительное влияние на развитие компании.

Таким образом, структурными характеристиками конкурентоспособности на отраслевом уровне будут являться: отрасли, обеспечивающие предприятия средствами производства, а также отраслей, обеспечивающих заготовку, транспортировку, переработку продукции и доведение её до конечного потребителя. Структура производств на институциональном уровне включает не только вышеперечисленные отрасли, но и инфраструктурные связи, возникающие между ними, а также природные ресурсы и условия, в которых развивается отрасль конкретной страны, социальную инфраструктуру, влияющую на развитие трудовых ресурсов, производственную и рыночную инфраструктуру.

Таким образом, целевое управление конкурентоспособностью необходимо в связи с большим количеством факторов, которые оказывают негативное влияние на систему сбыта (теневая экономика, рестрикционная денежно-кредитная политика, волатильность цен на ресурсы и волатильность валютных рынков и т.д.) в связи с чем установка в виде стратегической цели при создании модели управления конкурентоспособностью (как это происходит в японском менеджменте) перестает работать. Гораздо более эффективной является создание «дорожной карты» управления конкурентоспособностью в условиях нестабильной системы сбыта, так как в этом случае можно наблюдать не только цель, но и субцели, а также различные этапы процесса достижения основной цели.

2. Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности ООО «Империя»

2.1 Краткая характеристика предприятия – объекта исследования и определение конкурентов на рынке ПВХ-профилей

ООО «Империя» - производственно-торговое предприятие, которое занимается производством ПВХ-профилей, использующихся в строительстве новых домов и при ремонтных работах.

Юридический адрес ООО «Империя»: г. Нахабино, ул. Жукова, дом 118.

Основным видом деятельности ООО «Империя» в соответствии с классификацией ОКВЭД является «Производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве» (код ОКВЭД 22.23).

Помимо основного вида деятельности в Уставе компании зафиксированы дополнительные виды деятельности:

Производство строительно-монтажных работ;
Отделочные работы;
Оптовая торговля неспециализированная;
Розничная торговля в неспециализированных магазинах;
Деятельность в области архитектуры, инженерных изысканий;
Деятельность в области гидрометеорологии, мониторинга окружающей среды;
Деятельность в области технического регулирования, стандартизации.

Но основным видом деятельности является производственная деятельность, деятельность по производству ПВХ-профилей. Компания существует на рынке с 2005 г., то есть за 14 лет работы, компания хорошо зарекомендовала себя на рынке. Изначально компания работала только по производственному направлению, но с 2010 г. активно переключилась на установку окон и других ПВХ-профилей собственного производства в своем регионе.

Структура выручки компании по направлениям деятельности представлена на Рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Структура выручки ООО «Империя» в 2016-2018 гг., %

Как следует из данных Рисунка 2.1 в структуре выручки компании преобладают доходы, получаемые от производственной деятельности по изготовлению ПВХ-профилей. Деятельность по установке ПВХ-профилей приносит компании порядка 20% доходов и около 1% доходов приносят прочие виды деятельности (строительный консалтинг, посреднические операции и т.д.).

То есть основными функциональными зонами компании являются «Производство» и «Торговля» (в сферу торговли включается установка ПВХ-профилей собственного производства заказчикам).

Портфель заказов на ПВХ-профили сформирован в основном за счет трех групп клиентов:

Строительные компании, ведущие деятельность в городе. Они обеспечивают от 10 до 20% выручки от реализации, но заказы от них нестабильны, так как крупные строительные компании имеют собственные производственные мощности и самостоятельно производят ПВХ-профили, а небольшие строительные компании, ведущие деятельность в городе заказывают ПВХ-профили на стадии близкой к внутренней отделке помещений, а так как ввод помещений в эксплуатацию может переносится, то продажи ПВХ-профилей строительным компаниям происходят неравномерно. Положительной стороной работы со строительными компаниями является объем заказа (он намного выше, чем объем заказа дистрибутора ПВХ-профилей);
Компании по установке ПВХ-профилей, Данные компании обеспечивают до 70% поступлений денежных средств на предприятие. Минус работы с такими компаниями заключается в том, что при росте конкуренции на рынке производства ПВХ-профилей многие компании по установке стали требовать отсрочку платежа, что негативно сказывается на структуре денежного потока ООО «Империя»;
Физические лица. На данную категорию клиентов приходится до 20% поступлений выручки. По данному направлению ООО «Империя» работает самостоятельно, то есть установщики ПВХ-профилей принимают заказы и производят установки ПВХ-профилей в домах граждан.

В Таблице 2.1 представлены данные по финансовому состоянию ООО «Империя»

Таблица 2.1 – Динамика финансового состояния ООО «Империя» в 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатели	Год			Абс.изм.		Отн.изм.
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
Выручка, тыс. руб.	65 177	66 646	69 946	1 469	3 300	2,25%	4,95%
Себестоимость, тыс. руб.	57 622	58 688	57 861	1 066	-827	1,85%	-1,41%
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	7 555	7 958	12 085	403	4 127	5,33%	51,86%
Чистая прибыль, тыс. руб.	2 665	3 461	5 861	796	2 400	29,87%	69,34%
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	63 118	63 261	65 360	143	2 099	0,23%	3,32%
Среднесписочная численность сотрудников, чел.	23	24	26	1	2	4,35%	8,33%
Фондоотдача, руб.	1,033	1,054	1,070	0,021	0,017	2,02%	1,58%
Производительность труда, тыс. руб./чел./год	2 834	2 777	2 690	-57	-87	-2,01%	-3,12%
Рентабельность продаж, %	4,09%	5,19%	8,38%	1,10%	3,19%	27,01%	61,35%
Рентабельность собственного капитала, %	2,34%	2,95%	4,76%	0,61%	1,81%	26,02%	61,26%
Маржинальная рентабельность, %	11,59%	11,94%	17,28%	0,35%	5,34%	3,01%	44,70%

Таким образом, динамика финансового состояния ООО «Империя» в целом характеризуется положительно. Выручка от реализации увеличивается в 2016-2018 гг., темп роста себестоимости снижается за тот же период, что свидетельствует об эффективном управлении производственными затратами на предприятии. Эффективная политика управления производственными затратами в части себестоимости изготавливаемой ПВХ-продукции привела к тому, что прибыль от реализации в 2018 г. увеличилась на 51,86% по сравнению с предыдущим годом, а рост чистой прибыли составил 69,34%. В 2018 г. чистая прибыль предприятия составляла 5 861 тыс. руб. Рост основных средств свидетельствует об обновлении материально-производственной базы (+3,32% к стоимости предыдущего периода в 2018 г.). Рост маржинальной рентабельности происходит в основном за счет снижения себестоимости, так как рынок высококонкурентный и рост за счет увеличения цены без поисков резервов снижения себестоимости на таком рынке невозможен. Снижение производительности труда связано с тем, что темп роста новых трудовых ресурсов (работников) выше, чем темп роста выручки.

В целом на основе данных финансовых показателей можно сделать вывод, что ООО «Империя» занимает стабильное положение на рынке. Если распределение городского рынка между всеми конкурентами ООО «Империя», то картина будет выглядеть следующим образом (Рисунок 2.2)

Рисунок 2.2 Доля рынка компании на городском ПВХ-рынке,%

ООО «Империя» занимает 11% городского рынка производства и продажи ПВХ-конструкций. Более 80% продаж ООО «Империи» приходится на рынок муниципального образования, спрос на продукцию ООО «Империя» в других городах и сельских поселениях зависит в основном от наличия или отсутствия материалов для производства ПВХ-профиля у других предприятий.

Ассортимент производимой продукции представлен в Таблице 2.2

Таблица 2.2 Ассортимент производимой продукции ООО «Империя»

Продукция, работа, услуга	Цена, руб.
Оконный ПВХ-профиль 1350Х1450	14200
Оконный ПВХ-профиль 2000Х1450	20000
Оконно-дверной ПВХ-профиль 1700Х2000	20500
Оконно-дверной ПВХ-профиль 1800Х2050	22000
Оконный ПВХ профиль для балконов	29800
Оконный ПВХ-профиль для лоджий	46200
Дверной ПВХ-профиль 850Х2100	21700
Дверной ПВХ-профиль 1450Х2100	32500
Работы по установке одного ПВХ-профиля	4800

Организационная структура предприятия представлена на Рисунке 2.3

Рисунок 2.3 Организационная структура ООО «Империя»

Организационная структура ООО «Империя» относится к линейно-функциональному типу. Особенность данной структуры заключается в том, что линейные элементы организационной структуры (генеральный директор, коммерческий директор, директор по производству и исполнительный директор) обеспечивают руководство предприятием, формируют стратегию деятельности, а функциональные элементы (отдел продаж, отдел закупок, юридический отдел и т.д.), находящиеся под их управлением занимаются непосредственной реализацией задач в рамках своего участка работы.

Преимущества линейно-функциональной организационной структуры заключаются в следующем:

Руководители и менеджеры функциональных звеньев отличаются высокой степенью компетентности в своей области;
Линейные руководители не занимаются решением функциональных вопросов, а отвечают за стратегию;
Уменьшается количество ошибок в управленческих решениях;
Исключено дублирование функций;
В отличие от линейной структуры, в которой присутствуют специалисты широкого профиля, необходимость в работе таких специалистов отсутствует (они переведены в функциональные звенья).

Однако, подобная организационная структура не лишена и недостатков, к которым, с точки зрения управления персоналом можно отнести: высокую бюрократизацию процесса принятия решений, сложности во взаимодействии между функциональными звеньями, каждое функциональное подразделение заинтересовано в решении только своих задач и не обращает внимание на трудности в решении тех же самых задач другими функциональными подразделениями, сложность процесса контроля за деятельностью подразделений.

2.2 Оценка конкурентоспособности ООО «Империя»

Оценка внешних факторов конкурентоспособности строится на PEST-анализе и анализе 5 сил конкуренции М. Портера.

Цель PEST-анализа – выявление и мониторинг тенденций, возможностей, угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на конкурентоспособность организации.

К элементам макросреды организации, которые оказывают влияние на ее конкурентоспособность, относятся те элементы, на которые организация не может воздействовать и которыми она не управляет. Часть этих элементов влияет на фирму напрямую (налоговая система, поведение поставщиков ресурсов и т.д.), часть – косвенно (политическая, экономическая и другие сферы развития государства).

Конкурентоспособность ООО «Империя» складывается из двух факторов – внешние факторы конкурентоспособности, которые оцениваются при помощи PEST-анализа, то есть анализа внешней среды организации и внутренние факторы конкурентоспособности, для оценки которых служит анализ 5 сил М. Портера, SWOT-анализ и сравнительный анализ по основным внутренним факторам с компаниями-конкурентами.

Кроме того, ООО «Империя» является производственным предприятием, следовательно, на его конкурентоспособность воздействуют:

Производственные и финансовые характеристики (на основе этих характеристик проводится сравнительный анализ с другими предприятиями-конкурентами);
Характеристики выпускаемой продукции, которые также оказывают влияние на конкурентоспособность предприятия в целом;
Характеристики конкурентоспособности системы сбыта. В условиях нестабильной экономической ситуации характеристики конкурентоспособности системы сбыта предприятия являются одними из основных факторов конкурентоспособности. Так как ПВХ-продукция выпускается в основном по заказу строительных компаний, то управление системой сбыта актуально с точки зрения сопоставления циклов строительства объектов и текущего ремонта помещений. Система сбыта – это медианный элемент формирования конкурентоспособности производственного предприятия и развитие этой системы обеспечивает как конкурентоспособность продукции (за счет увеличения географической представленности), так и конкурентоспособность в целом предприятия (за счет роста количества отгрузок и увеличения оборотных активов).

Проведем PEST-анализ деятельности. Классический вариант проведения PEST-анализа предполагает наличие экспертов отрасли. Такими экспертами будут являться представители крупных компаний.

В число экспертов отрасли войдут эксперты по производству ПВХ-профилей:

Самойлова Р.К. – заместитель коммерческого директора компании «СПБ Пластмасс» (Эксперт № 1 – в таблице будет отмечена как Э1);
Шагалов М.Н. – руководитель отдела стратегического планирования компания «Дон-строй» (Э2);
Вавилова А.Н. – менеджер по продажам компании «Окна и двери» (Э3);
Исаев Э.Э. – коммерческий директор ООО «Окна и двери» (Э4);
Ковальчук Т.К. – коммерческий директор ООО «Пластстроймонтаж» (Э5).

В Таблице 2.3 представлены матрица PEST-анализа внешних факторов, влияющих на конкурентоспособность ООО «Империя».

Таблица 2.3 - PEST-анализ внешних факторов, влияющих на конкурентоспособность ООО «Империя»

	Политические факторы макросреды		Социальные факторы макросреды
1	Война санкций России и стран Запада привела к подорожанию сырья и материалов, необходимых для производства продукции	1	Большое количество иностранных граждан, работающих в отрасли (на производстве и установке ПВХ-профилей работает большое количество граждан стран ЕАЭС)
2	Средний уровень поддержки развития бизнеса со стороны государства	2	Рост безработицы
3	Пробелы в законодательстве мешают активному привлечению иностранных инвестиций	3	Увеличение барьеров для выхода на крупные строительные компании
4	В ближайшие 3-5 лет не предполагается изменения государственного курса	4	Уменьшение количества вновь возводимых объектов строительства в период кризиса
	Экономические факторы макросреды		Технологические факторы макросреды
1	Девальвация национальной валюты	1	Рост тарифов на коммунальные расходы для предприятий
2	Уменьшение доходов населения	2	Проблемы с закупкой нового оборудования и модернизацией действующих производственных линий
3	Ужесточение правил по кредитованию в России	3	Рост логистических затрат на доставку продукции
4	Предполагается, что активное развитие предпринимательства в сфере производства ПВХ-профилей начнется через 3 года	4	Появление специального оборудования, которое защищает продукцию от подделок

PEST-анализ, основанный на мнении экспертов отрасли проводится в два этапа:

Оценивается степень влияния факторов внешней среды (Таблица 2.4). Эксперты выставляют баллы от 1 до 5 (1 – низкое влияние, 5 – высокое влияние фактора), затем определяется средний балл по каждому фактору, суммированием ряда и делением на 5, затем определяется весовой коэффициент каждого фактора (путем отношения среднего значения к общей сумме баллов);
Оценивается вероятность влияния факторов внешней среды (Таблица 2.5). Эксперты выставляют баллы от 1 до 5 (1 – низкая вероятность, 5 – высокая вероятность). Затем определяется средний балл вероятности возникновения фактора. Следующий шаг – это добавление весового коэффициента каждого фактора из Таблицы 2.4 в Таблицу 2.5.

Итоговое значение по каждому фактору представляет собой произведение среднего балла вероятности по Таблице 2.5 на итоговый весовой коэффициент по каждому фактору из Таблицы 2.4. Таким образом, на основе PEST-анализа можно сделать вывод о внешних факторах, которые влияют на рынок ПВХ-производства в наибольшей степени.

Таблица 2.4 - Оценка степени влияние факторов внешней среды на развитие рынка ПВХ-производства и продаж

	Эксперты (степень влияния)					Сред. оценка	Весовой коэф.
Факторы	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Сред. оценка	Весовой коэф.
1. Политический
Война санкций России и стран Запада привела к подорожанию сырья и материалов, необходимых для производства продукции	2	3	3	1	2	2,2	4,15%
Средний уровень поддержки развития бизнеса со стороны государства	5	4	4	5	3	4,2	7,92%
Пробелы в законодательстве мешают активному привлечению иностранных инвестиций	3	4	4	3	4	3,6	6,79%
В ближайшие 3-5 лет не предполагается изменения государственного курса	4	4	3	1	1	2,6	4,91%
2. Экономический
Девальвация национальной валюты	4	5	5	5	5	4,8	9,06%
Уменьшение доходов населения	5	5	4	5	5	4,8	9,06%
Ужесточение правил по кредитованию в России	3	3	2	2	1	2,2	4,15%
Предполагается, что активное развитие предпринимательства в сфере производства ПВХ-профилей начнется через 3 года	3	3	4	4	5	3,8	7,17%
3. Социальный
Большое количество иностранных граждан, работающих в отрасли (на производстве и установке ПВХ-профилей работает большое количество граждан стран ЕАЭС)	1	1	1	2	2	1,4	2,64%
Рост безработицы	1	2	3	1	1	1,6	3,02%
Увеличение барьеров для выхода на крупные строительные компании	5	5	4	5	5	4,8	9,06%
Уменьшение количества вновь возводимых объектов строительства в период кризиса	5	5	5	5	5	5	9,43%
4. Технологический
Рост тарифов на коммунальные расходы для предприятий	1	1	2	2	3	1,8	3,40%
Проблемы с закупкой нового оборудования и модернизацией действующих производственных линий	1	2	3	3	4	2,6	4,91%
Рост логистических затрат на доставку продукции	2	3	3	4	4	3,2	6,04%
Появление специального оборудования, которое защищает продукцию от подделок	3	4	5	5	5	4,4	8,30%
Итого						53,0	100,00%

На основе полученных данных от экспертов (Таблица 2.4) можно сделать вывод, что основное влияние на рынок ПВХ-производства оказывают в настоящее время девальвация национальной валюты, уменьшение доходов населения, увеличение административных барьеров для работы с крупными строительными компаниями, уменьшение количества вновь возводимых зданий, а также появление специального оборудования, которое защищает продукцию от подделок.

Следующий шаг – это оценка вероятности возникновения факторов (Таблица 2.5). Отдельные факторы могут незначительно влиять на отрасль, но за счет высокой вероятности возникновения становится основными факторами.

Таблица 2.5 - Оценка вероятности возникновения факторов внешней среды в ПВХ-производстве

Факторы	Весовой коэф.	Направ.действия	Эксперты (степень влияния)						Сред. оценка	Итог
Факторы	Весовой коэф.	Направ.действия	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5		Сред. оценка	Итог
1. Политический
Война санкций России и стран Запада привела к подорожанию сырья и материалов, необходимых для производства продукции	4,15%	-	1	1	2	2	1		1,4	0,058
Средний уровень поддержки развития бизнеса со стороны государства	7,92%	-	2	3	5	5	2		3,4	0,269
Пробелы в законодательстве мешают активному привлечению иностранных инвестиций	6,79%	-	5	5	3	3	2		3,6	0,244
В ближайшие 3-5 лет не предполагается изменения государственного курса	4,91%	-	4	4	3	3	3		3,4	0,167
2. Экономический
Девальвация национальной валюты	9,06%	+/-	1	1	2	2	3		1,8	0,163
Уменьшение доходов населения	9,06%	-	1	2	2	3	2		2	0,181
Ужесточение правил по кредитованию в России	4,15%	-	3	3	3	3	2		2,8	0,116
Предполагается, что активное развитие предпринимательства в сфере производства ПВХ-профилей начнется через 3 года	7,17%	+	3	3	3	2	2		2,6	0,186
3. Социальный
Большое количество иностранных граждан, работающих в отрасли (на производстве и установке ПВХ-профилей работает большое количество граждан стран ЕАЭС)	2,64%	-	2	2	1	1		1	1,4	0,037
Рост безработицы	3,02%	-	4	4	4	2		3	3,4	0,103
Увеличение барьеров для выхода на крупные строительные компании	9,06%	-	1	1	1	2		1	1,2	0,109
Уменьшение количества вновь возводимых объектов строительства в период кризиса	9,43%	-	2	2	1	1		2	1,6	0,151
4. Технологический
Рост тарифов на коммунальные расходы для предприятий	3,40%	-	3	3	2	2	4		2,8	0,095
Проблемы с закупкой нового оборудования и модернизацией действующих производственных линий	4,91%	-	4	4	4	5	3		4	0,196
Рост логистических затрат на доставку продукции	6,04%	-	3	4	4	5	4		4	0,242
Появление специального оборудования, которое защищает продукцию от подделок	8,30%	+/-	4	4	5	5	5		4,6	0,382

Определив весовой коэффициент по каждому из факторов внешней среды, картина внешних условий конкурентоспособности ООО «Империя» несколько изменилась:

На первое место выходит технологический фактор – «Появление специального оборудования, которое защищает продукцию завода от подделок». Это ситуативный фактор внешней среды, который возник после девальвации рубля в 2014 г. Рост себестоимости производства привел к росту оптовых цен у промышленных дистрибуторских компаний, как следствие роста цен, на рынок ПВХ стало выходить много контрафактной продукции (фактически изделий кустарного производства или бракованной продукции, которая вводится в оборот путем обработки). Проблем с изготовлением подделок не возникало, так как кризис 2014-2015 гг. привел к большому количеству банкротств в сфере производства ПВХ-профилей.
Политические факторы также играют роль в развитии конкурентоспособности ООО «Империя». Так как отношения со странами Запада в настоящее время находятся на очень низком уровне, то проблема привлечения иностранных инвестиций в российское производство выглядит достаточно актуальной. Основные иностранные инвестиции всегда шли со стороны Европейского Союза, но после вступления в силу санкций и принятия российской стороной контрсанкций, количество иностранных инвесторов значительно уменьшилось. Негативной стороной является также то, что транснациональным корпорациям выгодна такая ситуация на российском рынке, так как снижение потока иностранных инвестиций отбрасывает развитие независимых российских предприятий и снижает их уровень конкурентоспособности, что впоследствии делает их удобной мишенью для захвата;
Экономические факторы внешней среды к 2018 г. стали уже меньше влиять на отрасль, потому что отрасль адаптировалась к кризисным условиям, сформировалась новая стратегия и фактически отрасль работает уже в новых экономических условиях, которые воспринимаются как современность и данность, а не как негативный тренд, с которым нужно бороться или который исчезнет со временем.

Оценка конкурентоспособности на уровне мезосреды проводится на основе модели «Пяти сил Портера». Анализ «Пяти сил Портера» - это методика анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарварде в 1979 г.

Пять сил Портера включают в себя:

Анализ угрозы со стороны появления продуктов-заменителей, то есть наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены;
Анализ угрозы появления новых игроков, то есть рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции;
Анализ рыночной власти поставщиков, то есть рассматриваются поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы;
Анализ рыночной власти потребителей, то есть рассматривается влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены;
Анализ уровня конкурентной борьбы, так как для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т.д.

В Таблице 2.6 определим мощность воздействия каждой конкурентной силы на основе анализа характеристик бизнес-направления.

Таблица 2.6 - Оценка рыночной власти ООО «Империя»

Характеристика направления бизнеса	Качественная оценка	Балльная оценка
Товары-заменители
Склонность потребителей к приобретению товаров-заменителей	Высокая (5 – высокая, 1 – низкая, то высокая склонность к потреблению товаров-заменителей характеризует высокую конкуренцию)	5
Уровень восприятия дифференциации товара	Высокая	5
Стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя	Высокая (1 – высокая, 5 – низкая, то есть низкая стоимость переключения на продукт-заменитель характеризует высокую конкуренцию)	5
Средний балл		5
Поставщики
Концентрация поставщиков	Средняя	3
Потери при смене поставщиков	Высокие	5
Товары-заменители поставляемой продукции	Присутствуют в небольшом количестве	4
Степень дифференциации поставляемой продукции	Умеренная	3
Значимость отрасли для поставщиков	Высокая	5
Сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя	Высокая	5
Вероятность прямой интеграции со стороны поставщиков	Высокая	5
Угроза сговора между поставщиками	Средняя	3
Средний балл		4,1
Потребители
Ценовая чувствительность потребителей	Выше средней	4
Количество потребителей	Среднее, имеет тенденцию к уменьшению	3
Доступность информации для потребителей	Полная	5
Уникальность продуктов для потребителей	Ниже среднего	2
Доступность существующих продуктов (услуг) – заменителей	Большое количество	5
Степень зависимости покупателей от продукции компании	Выше среднего	5
Средний балл		4
Новые конкуренты
Наличие барьеров входа	Присутствуют в виде негативной ситуации в экономике, административных барьеров, высокой конкуренции со стороны других производителей ПВХ-профиля и крупных строительных компаний	1
Стартовые затраты для новых игроков	Высокие	1
Преимущества в себестоимости	Есть резервы снижения себестоимости	2
Ожидаемые ответные действия старых игроков	Вероятность оценивается на среднем уровне	3
Необходимость затрат на дифференциацию продукции	Выше среднего	2
Средний балл		1,8

Соответственно по вышеуказанным входящим данным можно построить графическую модель 5 сил Портера для ООО «Империя» на рынке производства ПВХ-продукции (Рисунок 2.3)

Рыночная власть поставщиков

Круг поставщиков материалов для ООО «Империя» ограничен, так как за поставщиками, которые работают с ООО «Империя» ведется постоянный контроль качества. Замена поставщиков в случае разрыва контракта может привести к остановке производства.

Рыночная власть потребителей

Рынок ПВХ-продукции отличается от рынка строительной продукции, так как на нем наблюдается высокая эластичность спроса по цене. Потребители в первую очередь смотрят на цену продукции, так как на рынке существует большое количество производителей. Именно поэтому колебания цены на 5-10% дают значительного эффекта в объемах продаж.

Угроза появления продуктов-заменителей

Угроза появления продуктов-заменителей находится на высоком уровне, на рынке присутствует большое количество усовершенствованных ПВХ-профилей

4,1

Уровень конкурентной борьбы

Конкурентная борьба в отрасли находится на уровне выше среднего. Особенно сильно на конкурентную среду влияют поставщики, потребители и товары-заменители

1,8

Угроза появления новых игроков

В настоящее время наблюдается уход игроков с рынка в теневой сектор, появление новых игроков на рынке крайне затруднено высокой конкуренцией

Рисунок 2.3. Модель 5 сил Портера для ООО «Империя»

Анализ конкурентоспособности по модели 5 сил М. Портера показал, что основными конкурентными силами, воздействующими на ООО «Империя» являются:

Товары-заменители. Большое объем продукции-заменителей имеет китайское происхождение;
Потребители. Спрос на ПВХ-продукцию является сильно эластичным по цене, как спрос на другие промышленные товары;
Поставщики. Наиболее сложный элемент в матрице конкурентоспособности М. Портера. Как правило, рыночная власть поставщиков для большинства российских предприятий находится на низком уровне, потому что в условиях конкуренции предприятие всегда может найти других поставщиков продукции (исключение составляют поставщики коммунальных услуг). Повышение цен поставщиками (например, в связи с ростом цен на дизельное топливо) не может означать, что ООО «Империя» моментально найдет нового поставщика продукции. Следовательно, ООО «Империя» должен считаться с властью поставщиков.

Анализ внутренних факторов конкурентоспособности ООО «Империя» строится на основе модели сильных и слабых сторон функциональны зон. К внутренним факторам также относится финансовое состояние компании, объем инвестиций, наличие программ лояльности, организация управления, организация торгового и производственного процессов.

Для итоговой оценки конкурентоспособности ООО «Империя» факторы конкурентоспособности можно распределить по пяти основным функциональным зонам:

Маркетинг;
Торговый процесс;
Финансы;
Управление персоналом;
Организация управления производством.

Таким образом, при анализе внутренних сторон основными слабыми сторонами ООО «Империя» оказались:

Недостаточный объем инвестиций в развитие. Транснациональные корпорации будут увеличивать свою долю на рынке, инвестируя денежные средства в программы лояльности и рекламу. Также транснациональные корпорации чаще используют инновации при производстве ПВХ-продукции, что делает продукцию интереснее и заметнее на полках.
Исследование торгового процесса показало, что ООО «Империя» остается практически единственной компанией на рынке продаж, которая не использует программы лояльности в своей работе. Обычно компании, работающие только в низовом ценовом сегменте, пренебрегают программами лояльности и не используют обратную связь с потребителями;
Управление финансами также относится к слабым сторонам деятельности ООО «Империя», так как низкая рентабельность не позволяет осуществлять инвестиционные программы и стимулировать труд сотрудников на соответствующем уровне. В то же время, падающая рентабельность является сигналом того, что ООО «Империя» находится под влиянием конкурентных сил и стремится за счет управления ценой удержать долю рынка.

Итоговая оценка конкурентоспособности рассчитывается на основе полученных данных по внешним и внутренним факторам конкурентоспособности и степени влияния каждого из факторов на конкурентоспособность ООО «Империя».

В Таблице 2.7 представлена информация по расчету рейтинга конкурентоспособности

Самойлова Р.К. – заместитель коммерческого директора компании «СПБ Пластмасс» (Эксперт № 1 – в таблице будет отмечена как Э1);
Шагалов М.Н. – руководитель отдела стратегического планирования компания «Дон-строй» (Э2);
Вавилова А.Н. – менеджер по продажам компании «Окна и двери» (Э3);
Исаев Э.Э. – коммерческий директор ООО «Окна и двери» (Э4);
Ковальчук Т.К. – коммерческий директор ООО «Пластстроймонтаж» (Э5).

Таблица 2.7 - Итоговая оценка конкурентоспособности ООО «Империя»

Показатели конкурентоспособности	Степень влияния фактора	ООО «Империя»	ООО «Ратибор»	ООО «Пластик плюс»	ООО «Окна и двери»	ООО «Пласт-материал»


Маркетинг	25%	140	130	150	190	265
Рекламная кампания		60	30	35	55	90
Программы стимулирования сбыта		35	50	65	70	85
Дополнительные услуги (установка, упаковка и т.д.)		45	50	50	65	90
Торговый процесс	25%	155	115	90	190	265
Ценовая политика		55	65	35	40	80
Качество продукции		75	40	40	75	95
Программы лояльности		25	10	15	75	90
Финансы	15%	90	65	70	70	240
Управление рентабельностью		20	15	20	20	80
Инвестиционная активность		25	25	25	35	75
Использование финансовых инструментов, направленных на развитие продаж и производства		45	25	25	15	85
Управление персоналом	20%	205	180	175	185	240
Программы мотивации персонала		65	60	65	80	85
Уровень организационной культуры		50	65	55	45	85
Уровень постоянства состава персонала		90	55	55	60	70
Организация управления производством	15%	170	155	160	160	240
Контроль качества выпускаемой продукции		85	80	80	80	85
Производственная структура		65	60	60	45	80
Обновление производственных фондов		20	15	20	35	75
Общая оценка конкурентоспособности		153,8	130,3	129,5	166,5	252,5

Таким образом, итоговая оценка конкурентоспособности ООО «Империя» показывает, что предприятие значительно уступает по основным характеристикам конкурентоспособности другим компаниям.

3. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Империи»

3.1 Мероприятия в области управления ценовыми характеристиками конкурентоспособности

В процессе анализа 5 конкурентных сил М. Портера установлено, что ценовой фактор оказывает значительное влияние на формирование покупательского поведения на рынке ПВХ-профилей. Важно отметить и то, что на рынке ПВХ-профилей присутствует полнота информации, то есть покупатели могут найти наилучшие цены, потратив на это немного времени. Конкурентная среда рынка развитая, в условиях высокой конкуренции, не только производители конкретного города могут снижать цены, чтобы получить выгодного заказчика, но и производители, а также установщики из других городов выходят на заказы в городе, в котором работает ООО «Империя».

В Таблице 3.1 представлены данные мониторинга цен по городу.

Таблица 3.1 Мониторинг цен по городу (данные на 01.08.2019 г.)

Продукция, работа, услуга	ООО «Империя»	ООО «Ратибор»	ООО «Пластик плюс»	ООО «Окна и двери»	ООО «Пласт-материал»
Оконный ПВХ-профиль 1350Х1450	14200	15100	15220	14100	14500
Оконный ПВХ-профиль 2000Х1450	20000	21200	22900	19600	22000
Оконно-дверной ПВХ-профиль 1700Х2000	20500	21800	22700	19500	21900
Оконно-дверной ПВХ-профиль 1800Х2050	22000	24000	23250	21000	22600
Оконный ПВХ профиль для балконов	29800	30900	31700	28900	31500
Оконный ПВХ-профиль для лоджий	46200	52000	49900	44000	48600
Дверной ПВХ-профиль 850Х2100	21700	24900	22900	20000	22800
Дверной ПВХ-профиль 1450Х2100	32500	33900	32700	31100	32770
Работы по установке одного ПВХ-профиля	4800	5200	5500	5000	4500

В Таблице 3.2 представлены данные по отклонению цены конкурентов от цены ООО «Империя» (отрицательное отклонение свидетельствует о том, что конкурентоспособность ООО «Империя» по цене ниже, а положительное отклонение – что конкурентоспособность ООО «Империя» по цене выше).

Таблица 3.2 – Отклонения цены конкурентов от цены ООО «Империя»

Продукция, работы, услуги	ООО «Ратибор»	ООО «Пластик плюс»	ООО «Окна и двери»	ООО «Пласт-материал»
Оконный ПВХ-профиль 1350Х1450	6,34%	7,18%	-0,70%	2,11%
Оконный ПВХ-профиль 2000Х1450	6,00%	14,50%	-2,00%	10,00%
Оконно-дверной ПВХ-профиль 1700Х2000	6,34%	10,73%	-4,88%	6,83%
Оконно-дверной ПВХ-профиль 1800Х2050	9,09%	5,68%	-4,55%	2,73%
Оконный ПВХ профиль для балконов	3,69%	6,38%	-3,02%	5,70%
Оконный ПВХ-профиль для лоджий	12,55%	8,01%	-4,76%	5,19%
Дверной ПВХ-профиль 850Х2100	14,75%	5,53%	-7,83%	5,07%
Дверной ПВХ-профиль 1450Х2100	4,31%	0,62%	-4,31%	0,83%
Работы по установке одного ПВХ-профиля	8,33%	14,58%	4,17%	-6,25%

С точки зрения обычного сравнения цен, наиболее цены наиболее выгодные для потребителя складываются у ООО «Окна и двери» - лидера на городском рынке ПВХ-профиля. Второе место после ООО «Окна и двери» занимает ООО «Империя».

Однако, следует учитывать тот факт, что потребители ПВХ-продукции не заказывают, как правило, замену одного окна или одной двери. Поэтому, большинство компаний предлагает скидки за объем и разные программы стимулирования сбыта.

В Таблице 3.3 представлены программы стимулирования сбыта ООО «Империя» и его конкурентов.

Таблица 3.3 – Программы стимулирования сбыта ООО «Империя» и конкурентов

Компания	Программа стимулирования сбыта
ООО «Империя»	Скидка от объема: заказ на сумму более 100 тыс. руб. – скидка 2%, более 200 тыс. руб. – 3%, более 500 тыс. руб. – 5%
ООО «Ратибор»	Скидка от объема: заказ на сумму более 50 тыс. руб. – скидка 2%, более 100 тыс. руб. – скидка 3%, каждые 50 тыс. руб. дают 1% к скидке за объем Акции по установке: полная установка окон и дверей (балкона, лоджии) в квартиру – скидка за установку 50%
ООО «Пластик плюс»	Скидка за объем: заказ на сумму 100 тыс. руб. – скидка 5%, увеличение заказа на 100 тыс. руб.(до суммы в 300 тыс. руб.) прибавляет к скидке 3% Скидка пенсионерам: 10% на окна и 50% на установку Скидка малообеспеченным гражданам: 5% на окна и 100% на установку
ООО «Окна и двери»	Индивидуальная система накопительных скидок (скидки за объем крайне эффективны, за счет дифференцирования) Акция «Приведи клиента» (накопительная скидка для покупателя, который привел клиента и скидка новому клиенту 10% на окна и 30% на установку) Акции для пенсионеров и малообеспеченных – 10% на окна и до 100% на установку Работа с банками и кредитными учреждениями (предложение пониженной кредитной ставки для клиентов)
ООО «Пластматериал»	Скидки за объем индивидуальные Скидки пенсионерам и малообеспеченным до 10% за окна (скидки за установку отсутствуют, так как компания пользуется аутсорсингом по установке, то есть привлекает к установке сторонние бригады, в том числе иногда и бригаду ООО «Империя»

Таким образом, если рассмотреть ценовую политику ООО «Империя» в контексте акций по стимулированию сбыта, то компания «Империя» может конкурировать по цене только с ООО «Пластматериал», ценовая политика остальных конкурентов с учетом акции намного конкурентоспособнее, чем ценовая политика ООО «Империя»

Соответственно, мероприятиями, которые будут воздействовать на ценовую конкурентоспособность ООО «Империя» должны стать:

Внедрение более расширенной программы скидок за объем, которая будет разделена на два блока: физические и юридические лица. Для юридических лиц цены будут устанавливаться индивидуально для каждого заказа (коммерческая дирекция прежде чем устанавливать цену должна посылать запрос финансовому аналитику, который определит наилучший вариант цены на основании данных мониторинга на конкретную дату). Для физических лиц скидки должны быть расширены – 50-100 тыс. руб. – 2%, 100-150 тыс. руб. – 5%, 150-200 тыс. руб. – 7,5%.
Введение политики накопительных скидок для физических лиц (для юридических лиц такая политика не работает, так как клиенты-юридические лица могут оплачивать заказ со счетов различных компаний);
Ежеквартальные акции, направленные на стимулирование сбыта у отдельных категорий граждан (пенсионеры, малообеспеченные) – скидка до 10% на окна и двери и до 100% на установку;
Установление отношений с коммерческим банком (например, с ПАО «Альфа-банк» или ПАО «Сбербанк») по предложению населению сниженных ставок по кредитам на замену окон и дверей.

Автор исследования планирует, что такая политика приведет к росту выручки на 25% в первый год, и на 15% в последующие годы (эффект объективно будет снижаться, так как конкуренты будут создавать новые программы стимулирования сбыта). Скидки отразятся на маржинальности, которая снизится с 17,28% до 15%, но тем не менее за счет роста выручки произойдет рост валовой и чистой прибыли в абсолютном выражении.

3.2 Мероприятия в области управления неценовыми характеристиками конкурентоспособности

Технология производства ПВХ-окон и дверей не относится к наукоемким технологиям, то есть для производства окон и дверей нужно производить плановую замену оборудования, в связи с возникающим физическим и моральным износом.

Технологический процесс производства ПВХ-профилей включает в себя следующие стадии:

Подготовка профиля — хлысты из ПВХ и металлический несущий профиль раскраиваются на заготовки требуемых размеров, от точности нарезки во многом зависит качество будущих изделий;
Фрезерование каналов — на поверхности металлического профиля формируются пазы и канавки по трем контурам: по внутренней кромке створки (под установку стеклопакета), на лицевой части рамы и под углом к стеклопакету (для уплотнителей);
Соединение профилей — металлический профиль, выполняющий несущую функцию, размещается внутри ПВХ оболочки. Части конструкции фиксируются друг с другом с помощью саморезов;
На внутренней части рамы — створке, посредством фрезерования формируются посадочные гнезда под замок и ручку;
Фрезеруются кромки рамы под установку импостов — вертикальных и горизонтальных разделителей. На торцевых частях прокладываются линии пазов, в которых импост фиксируется посредством механических соединителей;
Свариваются две части окна — рама и створка, подготовленные на предыдущих этапах. Режим сварки и технологические особенности операции указываются поставщиком металлического профиля, согласно им настраивается используемое оборудование. Важными параметрами являются время прогрева, выдержки и сила сжатия деталей при стыковке;
По завершению соединения на линии сварного шва остается наплыв, который уделяется на зачистном оборудовании. Такие станки оснащены фрезами под разные типоразмеры оконного профиля;
Выполняется нарезка штапиков — пазов, на которые в раме фиксируется стеклопакет;
Установка стеклопакетов и фурнитуры — это последний этап, по завершению которого проверяется работоспособность и качество сборки готового изделия

Для производства ПВХ-профилей достаточно помещения 200 кв. м (ООО «Империя имеет 1000 кв. м производственной площади).

С учетом того, что объем продаж продукции увеличится (за счет внедрения политики скидок), возникает необходимость замены оборудования, чтобы ускорить производственный процесс и снизить риск внепланового ремонта оборудования.

Заключение

Таким образом, конкурентоспособность является относительной характеристикой, которая отражает динамику финансово-экономических показателей предприятий и возможности его адаптации к условиям конкуренции на конкретном рынке и конкретных экономических условиях, которая на уровне операционной деятельности предприятия может быть достигнута за счет производства товаров, которые по ценовым и качественным характеристикам превосходят имеющиеся на рынке; на уровне управленческой деятельности – за счет принятия более эффективных управленческих решений по сравнению с конкурентами; на уровне стратегии – за счет аккумуляции положительных изменений в операционной и управленческой деятельности предприятии и увеличения за счет них инвестиционной привлекательности бизнеса, что ведет к достижению стратегических целей.

Конкурентоспособность компании не соотносится с типом конкуренции, к которому принадлежит рынок, то есть компания может быть конкурентоспособной на рынке совершенной конкуренции, так и на рынке несовершенной конкуренции. Однако, факторы конкурентоспособности будут различными. Так, например, для естественных монополий одним из факторов конкурентоспособности является транснационализация и именно транснационализация, которая включает в себя создание барьеров для входа в отрасль более мелких компаний, дает конкурентное преимущество естественной монополии.

В рамках настоящего исследования проанализированы пути повышения конкурентоспособности ООО «Империя», производственно-торговой компании, занятой в области производства и продаж ПВХ-профиля.

В результате проведенного анализа было установлено, что основные проблемы в сфере управления конкурентоспособностью ООО «Империя» связаны со следующими функциональными областями:

Производство;
Маркетинг;
Торговый процесс.

Сфера производства относится к элементам неценовых характеристик конкурентоспособности, сфера маркетинга и торгового процесса относится к ценовым характеристикам конкурентоспособности.

В производственной сфере можно отметить, что несмотря, на положительные темпы обновления основных производственных фондов, как было установлено по результатам финансового анализа, производственные фонды ООО «Империя» все-таки недостаточны для того, чтобы обеспечивать срочные заказы при неизменном качестве. Выполнение срочных заказов характеризуется высокой маржинальностью, то есть оно более экономически выгодно, так как за срочными заказами обращаются крупные строительные компании, для которых важны сроки сдачи в эксплуатацию строительных объектов. Кроме того, обновление основных производственных фондов положительно скажется на качестве производимой продукции, так как уровень автоматизации производства всегда коррелирует с качеством производимых ПВХ-профилей.

В сфере маркетинговой деятельности и торгового процесса необходимо больше внимания уделять ценовой политике, бренд-менеджменту, рекламной компании и развитию сервиса.

Ценовая политика ООО «Империя» нуждается в совершенствовании. Сложность совершенствования ценовой политики заключается в том, что цены на материалы, используемые при изготовлении ПВХ-профилей постоянно растут, так как часть материалов производится за рубежом, а цена на них связана с колебаниями курса иностранной валюты. Тем не менее ценовая политика ООО «Империя» должна стать более индивидуальной, должна быть включена система накопительных скидок.

Автором исследования предложены мероприятия, воздействующие на ценовые характеристики конкурентоспособности ООО «Империя»:

Внедрение более расширенной программы скидок за объем;
Введение политики накопительных скидок для физических лиц;
Ежеквартальные акции, направленные на стимулирование сбыта у отдельных категорий граждан (пенсионеры, малообеспеченные);
Установление отношений с коммерческим банком (например, с ПАО «Альфа-банк» или ПАО «Сбербанк») по предложению населению сниженных ставок по кредитам на замену окон и дверей.

Изменение ценовой политики приведет к росту выручки компании на 25% в первый год, и на 15% в последующие годы. Скидки отразятся на маржинальности, которая снизится с 17,28% до 15%, но тем не менее за счет роста выручки произойдет рост валовой и чистой прибыли в абсолютном выражении.

Список использованных источников

- 1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ)
  2. Федеральный Закон РФ от 26.07.2006 г. (в ред. от 18.07.2019 г.) «О защите конкуренции»
  3. Алехин С.Н. Прогнозирование и планирование в условиях нестабильной экономики. // Известия Тульского государственного университета,2015. - № 3.
  4. Афоничкин А.И., Журова Л.И., Михаленко Д.Г. Финансовый менеджмент. – М.: Юрайт,2017.
  5. Бархатов В.И. Теоретико-методологические аспекты совершенной и несовершенной конкуренции. // Вестник Челябинского государственного университета,2015. - № 3.
  6. Бочарова О.Н. Основные направления государственной поддержки предпринимательской деятельности в условиях нестабильной экономики. // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки,2016. - № 1.
  7. Бушуева Е.Н. Особенности развития рынка в условиях нестабильной экономики. // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки,2016. - № 5.
  8. Васильев А.И. Конкуренция и конкурентоспособность: проблема и взаимосвязи. – М.: Кнорус,2016.
  9. Гаврилова М.Ю. Конкурентоспособность предприятия: понятие и содержание категории. // Экономика, управление, право,2015. - № 2.
  10. Гарнов А.П., Хлевная Е.А., Мыльник А.В. Экономика предприятия. – М.: Юрайт,2017.
  11. Гельвановский М.И. Конкурентоспособность: микро-, мезо- и макроуровни. Вопросы методологии. // Высшее образование в России, 2016. - № 10.
  12. Груничев А.С. О классификации конкурентоспособности. // Экономические науки,2015. - № 7.
  13. Ермолов М.О. Конкурентоспособность современных российских предприятий. // Вестник Тамбовского государственного технического университета,2016. - № 1.
  14. Каганов В.Ш. Элементы стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия. – М.: Кнорус,2017.
  15. Клочкова Е.Н. Экономика предприятия. – М.: Юрайт,2017.
  16. Коверник Д.О. Проблема формирования макроэкономического адаптера в условиях нестабильной экономики. // Известия Байкальского государственного университета,2016. - № 2.
  17. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М.: Кнорус,2015.
  18. Кревенс Д. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М,2015.
  19. Мокроносов А.Г., Маврина И.Н. Конкуренция и конкурентоспособность. – Екатеринбург: Изд-во УФУ им. Первого Президента РФ Б.Н. Ельцина,2016.
  20. Полусмакова Н.С. Развитие концепций конкуренции: эволюционный подход. // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология,2016. - № 2.
  21. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс,2015.
  22. Радюкова Я.Ю. Транснационализация естественных монополий как фактор их конкурентоспособности в условиях глобализации. // Социально-экономические явления и процессы,2015. - № 5.
  23. Романенко Е.В. Государственная поддержка предпринимательской деятельности. – Омск: Издательство СибАДИ,2012.
  24. Савенкова С.Ю. Региональные особенности реализации промышленной политики в условиях нестабильной экономики. // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки,2016. - № 2.
  25. Сергеева О.Ю., Гузафирова Г.Р. Стратегия управления сбытом промышленного предприятия в рыночных условиях. // Российское предпринимательство,2015. - № 5.
  26. Стеркин Ф., Кунле М. ФСБ начала зачистку алкогольного рынка по поручению Путина. // Ведомости,2016. – 17 февраля
  27. Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия. // Вестник Мордовского государственного университета,2016. - № 4.
  28. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность. – Спб.: Питер-пресс,2016.
  29. Толпегина О.А., Толпегина Н.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: Юрайт,2017.
  30. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Инфра-М, 2015.
  31. Управление конкурентоспособностью (под ред. Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева) – М.: Юрайт,2017.
  32. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия. – М.: Юрайт,2017.
  33. Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия. – Саратов: Изд-во СГЭА,2015.
  34. Schneider F. The Shadow Economy and Work in the Shadow: What Do We (not) Know? // IZA DP No. 6423, March 2015.

Гельвановский М.И. Конкурентоспособность: микро-, мезо- и макроуровни. Вопросы методологии. // Высшее образование в России, 2006. - № 10. – с. 33. ↑
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М.: Кнорус,2015. – с. 85. ↑
Фигурнов Э.Б. О показателях эффективности материального производства. – М.: Ист,2014. – с. 44. ↑
Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия. – Саратов: Изд-во СГЭА,2015. – с. 51. ↑
Круглов В.Н., Якунина М.В. Значение, содержание и методы оценки конкурентоспособности перерабатывающих предприятий Российской Федерации в условиях развития рыночных отношений. // Аудит и финансовый анализ,2015. - № 3. – с. 94-101. ↑
Ермолов М.О. Конкурентоспособность современных российских предприятий. // Вестник Тамбовского государственного технического университета,2016. - № 1. – с. 51-58. ↑
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. – М.: Кнорус,2015. – с. 11. ↑
Мансуров Р.Е. Современное состояние проблем управления конкурентоспособностью предприятий. // Научно-технический вестник Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики, 2014. - № 4. – с. 75-91. ↑
Мансуров Р.Е. Современное состояние проблем управления конкурентоспособностью предприятий. // Научно-технический вестник Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики, 2014. - № 4. – с. 65. ↑
Груничев А.С. О классификации конкурентоспособности. // Экономические науки,2015. - № 7. – с. 70. ↑
Лобанова Ю.С. Конкурентоспособность как экономическая категория. // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Серия «Экономика и экономические науки»,2016. - № 4. – с. 52. ↑
Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс,2015. – с. 144-145. ↑
Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия. // Вестник Мордовского государственного университета,2016. - № 4. – с. 96. ↑
Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Инфра-М, 2015. – с. 114. ↑
Кревенс Д. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М,2015. – с. 129. ↑
Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. – М.: Экономика,2015. – с. 199. ↑