Основные функции в системе менеджмента (Практическая часть)

Содержание:

Введение

Переход к рыночной экономике, базирующейся на экономических методах управления, требует, с одной стороны, знания и использования традиционных подходов к управлению, когда во главу угла ставится контроль над людьми, обеспечение стабильности и эффективности производства, выполнение правил и процедур, создание вертикальной структуры управления и достижение запланированных результатов, а с другой - изучения и применения новых подходов к управлению, предполагающих развитие инициативы и творческих способностей людей, поиск новых взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, адаптации организаций к изменившимся условиям внешней среды и ориентации на максимальные результаты их деятельности.

Целью изучения дисциплины “Менеджмент” является обоснование основополагающих представлений об эволюции и современном состоянии теории и методологии менеджмента и общих направлениях эффективного управления организации в условиях рыночных отношений.

Современное общество осуществляет достаточно сложную и во многом противоречивую, но исторически невозвратимую и необратимую перестройку. В социально-политической действительности данный переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие преобразования в жизни, в экономике, во всем нашем жизненном строе сложны тем, что они требуют перемены в нас самих.

Главная частица этого изменения, как показывает мировой опыт -постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современный способ управления предприятием, действующий в рамках рыночной экономики. Понятие «Менеджмент» по своей сути является таким же термином, как «управление», его синонимом. Однако есть различие. Управление относится к живой и неживой системе. Например, управление техническими машинами, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является понятием шире, нежели понятие менеджмент. Менеджмент используется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельным видом деятельности для достижения поставленных целей путем правильного использования материальных и трудовых ресурсов.

Понятие менеджмент – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Менеджмент имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Целью моей работы является раскрытие понятий главных функций менеджмента и раскрытие понятий актуальности реализации и использования этих функций на конкретном предприятии.

В главные задачи входит раскрытие реализации на практике главных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

При выполнении работы я буду опираться на данные текущей документации ООО «Геркулес» и некоторые другие источники информации, такие как учебники.

Кульминацией данной работы будет являться анализ функционирования организации с точки зрения работы в ней основных функций менеджмента и внедрение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

 1 Функции менеджмента

Функция – одно из наиболее распространенных понятий в таких науках, как философия, биология, математика и в других науках.

В менеджменте функцией называют вид, требующий особого внимания, управленческих действий, благодаря которым субъект управления воздействует на объект управления.

Классификация функций управления с позиции субъекта управления характеризует общие, или основные, функции, такие, как целеполагание (выработка цели), планирование, организация, координация (регулирование), мотивация (стимулирование) и контроль (включая учет, анализ и непосредственно контроль). Эти функции выступают общим условием управления социально-экономическими процессами в любой сфере деятельности и поэтому наиболее плотно отражают управление как процесс.

Наряду с рассмотренной существуют и другие классификации основных функций управления. Так например, М.Х. Мескон и некоторые другие экономисты выделяют только четыре основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

О.С. Виханский и А.Н. Наумов в качестве основных функций называют следующие: установление целей, разработку стратегий, планирование работы, мотивирование к работе, координацию работы, учет и оценку работы, контроль работы, обратную связь.

Ф.М. Русинов, М.Л. Разу и другие ученые к основным функциям менеджмента относят такие, как целеполагание, стратегополагание, планирование, регулирование, организация, координация, мотивация и активизация, стимулирование, гуманизация, обеспечение корпоративности, контроль и оценка.

Анализ современной литературы и мировой практики управления свидетельствует о широком использовании функциональной концепции процесса управления. Несмотря на расхождение в систематизации перечисленных функций в характеристике их состава, наблюдается устойчивая тенденция определять управленческий цикл организации через последовательность основных функций управления. Иными словами, система управления организацией представляет собой совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к изучению функций менеджмента.

Относительно самостоятельный, специализированный и обособленный вид управленческой деятельности может считаться функцией управления, если он имеет выраженное содержание, разработанный процесс его осуществления и определенную структуру, в рамках которой заканчивается его организационное обособление.

Содержание функции управления отвечает на вопрос: какие действия осуществляются в рамках данной функции?

Процесс реализации функции управления отвечает на вопрос: какова логическая последовательность осуществляемых в рамках данной функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась? Например, функция контроля не может осуществляться без предварительной организации учета и должна сопровождаться анализом полученных результатов.

Структура функций отвечает на вопрос: как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию? Например, в организации функция планирования осуществляется различными подразделениями, при ведущей роли планового отдела. Но значительную часть работы по планированию выполняют в своей области и другие подразделения аппарата управления.

Растущая конкуренция, появление новых рынков, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Таким образом, содержание, процесс и структура функции управления являются теми направлениями (показателями), по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции, например для выделения из нее новой функции или ликвидации данной функции ввиду ее ненадобности.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль^[1] разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:

- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются:

1. Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.
2. Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.
3. Целеполагание - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Схема 1. Основные функции управления

 1.1 Планирование

Планирование – одна из функций управления – процесс разработки планов. Включает определение показателей деятельности предприятия (организации) в условиях существующей ограниченности ресурсов и времени.

Деятельность в рамках функции планирования заключается в выработке и постановке задач и определении путей и средств для достижения поставленных целей. В результате выполнения этой функции разрабатываются планы, сбалансированные по всем видам ресурсов. Планирование как функция управления реализуется через систему принципов, тесно связанных с такими общими принципами управления, как обоснованность, отражение единства коллективных и личных интересов работников, оптимальность планов, их сбалансированность и комплексность. В целом функция планирования в организациях осуществляется на трех уровнях: стратегическом, оперативным и текущем. Стратегическое планирование оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации. Оперативное (обычно годичное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и четко в своем содержании. Годовой план детализируется в текущих квартальных и месячных планах.

Особая роль в деятельности организации принадлежит стратегическому планированию, так как оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижений ее целей. Все остальные функции управления ориентированны на выработку стратегических планов. Не используя стратегическое планирование, организация будет лишена четкого способа оценки цели и направления ее развития.

Задачи стратегического планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени для достижения стратегических целей.

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

• стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления;
• стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы развития всей организации;
• стратегический план должен обосновываться всесторонними исследованиями и фактическими данными;
• стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенный тип работников;
• стратегические планы должны действовать в течение длительного периода и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было их скорректировать или переориентировать.

Таким образом, важность и объективная необходимость стратегического планирования вытекает из стратегии управления социально-экономической системой, которая представляет собой хозяйственную политику организации, разработанную на основе определения целей и предвидения состояния будущего развития, прогнозирования процессов и результатов деятельности и ее последствий, потребных ресурсов и путей достижения целей.

Важность и объективную необходимость приобретает функция планирования и в системе государственного управления. Без представления о будущем нельзя строить даже частную жизнь, не говоря уже об общественной, тем более в рамках государства. Известна формула французского философа Огюста Конта: знать, чтобы предвидеть; предвидеть, чтобы управлять. Без «заглядывания» в будущее об управлении не может быть и речи.

Еще в начале 20-х годов XX столетия начало формироваться понимание (Н.Д.Кондратьев) связанности таких заявлений, как предвидение, прогнозирование, программирование, планирование (так называемые четыре «П»).

Сама сущность управления требует налаженного механизма целеполагания на основе логического продвижения от абстрактного общего предвидения к конкретному прогнозированию – выбору необходимого образа действий, а далее к организации его неуклонного выполнения. Как отмечают американские исследователи, «…планирование – это принятые заранее решения о том, что делать, когда делать и кто будет делать. Планирование наводит мост между нашим сегодняшним положением и тем, которого мы хотим достичь». Поэтому отказ от планирования (при всей условности многих его элементов) означает отказ от целеполагания в государственном управлении, а следовательно и от самого управления как такового, поскольку в этом случае на первое место выходят стихийные механизмы с абсолютной непредсказуемостью их последствий.

1.2. Организация

Организация как основная функция управления представляет собой процесс упорядочения технической, экономической, социальной и организационной подсистем управляемой системы на всех ее иерархических уровнях, а также формирование и поддержание на необходимом уровне самой управляющей системы. Организационный процесс является средством, с помощью которого руководство сплачивает воедино трудовые, финансовые, материальные ресурсы, технологию, информацию и людей для достижения поставленной цели.

Организация как функция управления формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации при изменении внутренних и внешних факторов и связей в системе управления. Поэтому организации управления – это формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного похода с учетом системных и ситуационных факторов.

Содержание функции организация управления предполагает формирование и обоснование необходимых видов работ для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности следующих позиций:

• компетенции, то есть возможностей или границ действий и принятия решений;
• полномочий, то есть прав на принятие решений;
• ответственности, то есть меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений;
• перечня и профессионального состава кадров;
• системы информационного обеспечения;
• уровней управления;
• подразделений по уровням управления и системы связей между ними.

Все это находит отражение в организационных структурах и структурах управления, положения о подразделениях, должностных инструкциях работников, распорядках работы организаций, в различных рекомендациях по выполнению отдельных видов работ, по организации систем управления и в другой организационно-технической документации.

Принципы организации как функции управления не отличаются от принципов организации как функции общественного труда, к которым относится: специализация, пропорциональность, непрерывность, ритмичность, надежность, эффективность.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления пред-полагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научнотехнического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
• интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
• систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

1. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

1. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

1.3. Контроль

Контроль как основная функция управления (включая учет, анализ и собственно контроль) представляет собой систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей с целью выявления отклонений от установленных норм и правил, от запланированного хода трудового процесса. Контроль является заключительным этапом трудового процесса и как функция управления служит средством осуществления обратой связи, так как обеспечивает сравнение фактически достигнутого результата с намеченными целями.

Контроль, учет и анализ являются заключительной стадией управленческого цикла и информационной базой для принятия новых обоснованных решений по определению целей, для выработки планов и так далее. Это подчеркивает их особую роль в управлении. Таким образом, задача контроля – определить существующие состояние системы в сравнении с поставленной целью и на этой основе принять решение о не обходимых действиях по обеспечению ее оптимального функционирования. Контроль – это процесс достижения организацией своих целей.

К принципам контроля относятся следующие: эффективность (действенность), всесторонность, непрерывность, убедительность, гласность, массовость участия в нем трудящихся. Важная роль в осуществлении контроля производственно-хозяйственной деятельности принадлежит учету (бухгалтерскому, стратегическому, оперативному), без которого сам контроль невозможен. Без всестороннего и точного учета, фиксирующего состояние дел в хозяйстве, нельзя принять объективного необходимого решения по коренным вопросам ведения хозяйства ни в рамках отдельного предприятия или цеха, ни тем более в масштабе государства.

Между тем одного контроля и учета еще недостаточно для принятия объективных и эффективных управленческих решений по выработке задач и целей, планированию и регулированию, организации общественного производства. Для этого необходимо провести всесторонний анализ данных учета.

Анализ – специальный метод получения знаний о реальном положении дел, одна из форм познания в деятельности хозяйственных руководителей. Анализ позволяет четко выявить, с одной стороны, структуру предприятия, региона, отрасли в целом, а с другой – причинно-следственные связи по поводу их изменения и развития. Анализ представляет прежде всего составную часть и предпосылку повышения качества принимаемых планов и решений, а также инструмент повышения уровня организации производства и управления. Только на основе анализа можно сказать, кто как работает, произвести перестановку кадров, изменить структуру связей и отношений, которые еще недавно давали неплохие результаты, но в новых условиях становится тормозом. Формула управления «от анализа – к управленческому решению, от решения - к действиям» раскрывает активную роль анализа во взаимосвязи политики и экономики. Все перечисленные функции действуют в единстве. Например, функция планирования связана в первую очередь с постановкой целей и задач в плане (момент целеполагания). Помимо этого, план предусматривает средства достижения целей, в частности структуру органов управления (момент организации), причем во взаимоувязке целей между собой (момент координации), в согласовании между исполнителями, с более прогрессивными результатами, с более значительным эффектом по сравнению с предыдущим периодом. Для этого в плане намечается использование более совершенной техники и технологии производства, материальных и моральных стимулов повышения производительности труда (момент стимулирования), постоянное наблюдение за ходом и сроками выполнения планов (момент контроля), устранение выявленных при этом отклонений от заложенных в плане нормативов (момент регулирования).

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не экономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

1.4. Мотивация

Мотивация как основная функция управления представляет собой применение эффективных форм побуждения работников к повышению их трудовой активности с помощью формирования мотивов поведения для достижения целей организации. Мотив как побудительная причина, как повод к деятельности непосредственно связан с поведением человека для достижения цели.

Готовность и желание человека выполнять свою работу должным образом являются одними из ключевых факторов эффективного функционирования любой организации. Руководство организации может разработать прекрасные планы и программы, найти оптимальные организационные структуры и создать эффективные системы передачи и переработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологические процессы. Но все это может быть сведено на нет, если работники организации не будут трудиться должным образом, если они не будут выполнять свои обязанности, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей миссии.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека и носит сугубо персональный, индивидуальный характер. Он не только побуждает человека к действию, но и определяет, что и как надо сделать.

Мотивом к действию служат потребности человека, то есть ощущение (наличие) недостатка чего-то, в чем-то. Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерять. Об их существовании можно судить только по поведению людей.

Целью мотивированных действий (мотивированной деятельности) человека является устранение имеющейся потребности, ее удовлетворение. Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, по мнению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. В связи с этим для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что бывает эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Мотивирование составляет сердцевину и основу управлению человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

На практике применяются разнообразные теории (концепции) мотивации. К первоначальным концепциям, возникшим задолго до появления самого понятия «мотивация», относится метод «кнута и пряника»; в дальнейшем эту концепцию сделали более эффективной Ф.Тейлор и его сторонники, которые предложили уплачивать труд рабочих пропорционально их вкладу. Дальнейшее совершенствование мотивации к деятельности связано с работами Элтона Мейо (в начале 1920-х гг.) И появление в управлении теории «человеческих отношений», которая в качестве одного из основных факторов влияющих на повышение эффективности труда рабочих, рассматривало социальное взаимодействие, взаимоотношения, поведение рабочих в группе. Эта концепция преобладала в управлении до середины 1950-х годов.

Современные (психологические) теории мотивации возникли в 1940-х годах и развиваются до настоящего времени. Существуют достаточно большое количество современных теорий мотивации, основные из которых объединяются в две большие группы: содержательные теории мотивации, или теории содержания мотивации; процессуальные теории мотивации, или теории процесса мотивации.

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, влияющие на мотивацию, то есть потребности, которые заставляют людей вести себя так, а не иначе с целью их удовлетворения. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности, особенно при определении при определении объема и содержания работы. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. К наиболее известным теориям мотивации этой группы относятся следующие: теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу; теория ERG Клейтона Альдерфера; теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда; теория двух факторов Фредерика Герцберга.

Согласно теории мотивации Маслоу (концепции, разработанный в 1940-е гг. американским ученым Абрахамом Маслоу) люди имеют множество разных потребностей, которые можно разбить на пять основных групп, расположив их в следующей строго иерархической последовательности:

• физиологические потребности;
• потребности безопасности и защищенности;
• потребность в принадлежности и причастности (социальные потребности);
• потребности признания и самоутверждения (потребности уважения);
• потребности самоуважения.

Этой иерархией потребностей А.Маслоу хотел показать, что прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

К физиологическим потребностям (в пище, воде, воздухе, жилище и так далее) относятся такие, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнеспособном состоянии.

Потребности безопасности и защищенности связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Поэтому для людей важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское обслуживание, то есть факторы, обеспечивающие им стабильное состояние в будущем.

Потребности в принадлежности и причастности (социальные потребности) характеризуют стремление человека к участию в совместных действиях, общественных мероприятиях, быть членом каких-то объединений людей и т.п.

Потребности признания и самоутверждения (уважения) отражают желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе, чтобы окружающие признавали их такими и уважали их за это.

Потребности самоутверждения объединяют в себе стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений, навыков, способностей к творчеству. Эти потребности в отличие от других носят наиболее выраженный индивидуальный характер.

При применении теории мотивации А. Маслоу необходимо иметь в виду следующее:

• рассмотренная иерархия потребностей не носит жесткий характер;
• хотя в каждый конкретные момент одна из потребностей может быть преобладающей, но деятельность человека стимулируется не только ею;
• потребности высших уровней иерархии являются более эффективными мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней;
• поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, его потребность в самовыражении не может быть полностью удовлетворена, а поэтому процесс мотивации деятельности работников через потребности бесконечен.

В теории ERG Клейтона Альдерфера автор, также как и А. Маслоу, исходит из наличия у человека различных потребностей, которые он объединяет в следующие три группы: потребности существования, потребности связи, потребности роста. Группы потребностей в данной теории достаточно близко соотносятся с группой потребностей терии А. Маслоу.

Потребности существования включают в себя две группы потребностей Маслоу: потребности безопасности и физиологические потребности.

Потребности связей соотносятся с потребностями принадлежности и причастности и части потребностей признания и самоутверждения.

Потребности роста аналогичны потребностям самоуважения и ряду потребностей признания и самоутверждения части стремления к развитию уверенности, и самосовершенствования.

В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождения от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Потребность движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз, процессом фрустрации, то есть поражение в стремлении удовлетворять потребность.

Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда связана с изучением и описанием потребностей достижения, соучастия и властвования, которые достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение на поведение человека, заставляя его предпринимать действия по удовлетворению этих потребностей. Эти потребности Мак-Клелланд рассматривает как приобретение под влиянием жизненного опыта, обстоятельств и обучения.

Потребность достижения проявляется у человека в стремлении достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он делал это ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели; могут с энтузиазмом заниматься решением задач, но при этом им постоянно нужно получать результат; однако они не любят делиться работой с другими. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают и легко берут на себя персональную ответственность. При этом они обычно выбирают умеренно сложные задачи, исходя из своих способностей и возможностей.

Потребность соучастия проявляется у человека в стремлении к дружеским отношениям с окружающими; для него очень важным является тот факт, что он нужен кому-то, что его друзья и коллеги не безразличны к нему и его действиям.

Потребность властвовать состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, т.е. контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Мак-Клейлланд считает, что для успеха управления наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Потребность теории Мак-Клейлланда не исключают друг друга и не расположены иерархически.

Теория факторов Фредерика Герцберга, разработанная в конце 1950-х годов, рассматривает две группы факторов: гигиенические (или факторы здоровья) и мотивирующие.

Факторы здоровья являются внешними факторами, к которым относятся: заработок; безопасность и санитарно-гигиенические условия труда на рабочем месте; статус; режим труда и отдыха; отношения с начальником, коллегами, подчиненными; степень непосредственного контроля за работой; политика организации и ее администрации.

К мотивирующим или внутренним по отношению к работе факторам относятся такие потребности, как достижение, признание, ответственность, продвижение, возможности роста, содержание работы.

Особенность двухфакторной теории заключается в утверждении, что отсутствие или недостаточное наличие гигиенических факторов вызывает неудовлетворенность работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и поэтому не могут мотивировать человека к каким-либо действиям. Парадоксально, но и заработную плату Герцберг относит к фактору, который не является мотивирующим.

В отличие от гигиенических факторов отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводят к неудовлетворенности работой. Полное наличие мотивирующих факторов вызывает удовлетворение работой и мотивирует человека на повышение эффективности его деятельности.

Процессуальные теории мотивации (или теории процесса мотивации) исходят из того, что поведение людей при достижении поставленных ими целей не только определяется наличием у них соответствующих потребностей, но является и следствием их восприятия и ожиданий, связанных с достижением целей и возможных результатов от выбранного ими типа поведения. Разработаны четыре основные процессуальные теории: теория ожиданий, теория равенства (или теория справедливости), теория постановки целей и теория партисипативного управления.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие даже самой важной и активной потребности не является единственным необходимых условием мотивации человека на достижение определенной цели. В самом общем виде теорию ожиданий можно сформулировать как учение, определяющее зависимость мотивации от того, как много человек хотел бы получить и насколько это возможно для него, в частности как много усилий он готов затратить для этого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания базируется на рассмотрение трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждение).

Ожидания в отношении затрат труда – результатов есть соотношение между затратами труда и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то мотивации будет слабая.

Ожидания в отношении результатов-вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ за достигнутый уровень результатов.

Валентность (ценность поощрения или вознаграждения) есть предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение за достигнутые результаты может не иметь для них никакой ценности.

Таким образом, теория ожидания исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Иначе говоря, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория равенства и справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории равенства для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люд не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Бытующее в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей к повышению результативности их труда, а состояние равенства не мотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как доказывает теория равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради их достижения он осуществляет определенные действия. При это предполагается, что постановка целей – сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Характеристика процесса мотивации в теории постановки целей осуществляется на основе рассмотрения следующих зависимостей:

• исполнения работы от характеристики стоящих перед работником целей – их сложности, специфичности, приемлемости, приверженности;
• качества исполнения работы не только от усилий, прилагаемых работником, но и от организационных факторов и способностей работника;
• удовлетворенности и неудовлетворенности работой от внутренних и внешних по отношению к человеку процессов.

Теория партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Партисипатианое управление может быть осуществленно по таким направлениям, как предоставление работникам права принимать самостоятельные решения по вопросам выполнения своей деятельности; привлечение работников к принятию решения по поводу выполняемой ими работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполняемых ими работ; участие в рационализаторской деятельности и разработке предложений по организационным впросам; предоставление работникам права на формирование групп из числа тех сотрудников, с которыми им хотелось бы работать.

Идеи партисипативного управления могут быть приравнены к идеям теории мотивации, основанными на анализе потребностей человека. Участие в принятии решений, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребностей достижения. Более широкое участие в решении вопрос жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется и с теорией лжидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным представление о том, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым быть вознаграждение за его деятельность.

На основании изложенного о функции мотивации можно сделать вывод, что мотивационный подход к поведенческой деятельности является особой функцией управления. Руководитель воздействует на работника через его реальные цели, жизненные установки и ожидание, создавая эффективную мотивацию его деятельности.

Можно привести следующие примеры мотивации деятельности различных категорий управленцев. Мотивация специалистов – ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их деятельность оценивали профессионалы. Руководители-администраторы ориентируются на должностной рост (карьеру), склонны к волевым действиям и регламентированию деятельности, рациональному стилю руководства. Предприниматели мотивированы на потребность достигать конкретных результатов, ориентированы на решение новых проблем и материализацию новых идей, часто сопряженных с большим риском. Вознаграждение предпринимателя – прибыль возглавляемой им организации.

1.5. Стимулирование

Стимулирование – это функция, которая непосредственно связана с процессом выполнения работы людей и трудовых коллективов, обеспечивает рабочих и работников в повышении результатов своей работы. Данная функция выполняет функцию морального и материального поощрения работников для оценки количества затраченного труда. Кроме этого данная функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет работать лучше и более производительно, т.е. сделает больший объем работ, чем было нужно заранее. Здесь стимуляция труда преподносит условия для понимания работником, чего он может сделать лучше, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, нужду, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этих мотивов в процессе труда. Хотя стимулы и заставляют человека трудится усиленно, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулирования и мотивации обязана опираться на непосредственную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам смысл вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения обязан делать некоторый круг обязанностей. В данной ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера деятельности, которая находится под контролем и где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, которые связаны с потерями материальных благ, должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник обязан знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

1.6. Координация

Координация (регулирование) как функция управления предусматривает обеспечение необходимой согласованности действий коллективов, отдельных трудовых процессов, увязку их между собой во времени и пространстве. Эта функция обеспечивает пропорциональное и непрерывное действие всей системы управления путем установления текущих рациональных связей между отдельными звеньями народного хозяйства, подразделениями и исполнителями.

Эти связи носят самый разнообразный характер:

• по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными;
• по признаку обслуживанию процесса воспроизводства – связи между собственно производством, со одной стороны, и распределением, обменом и потреблением – с другой;
• по иерархическому признаку – связи между различными ступенями управляемого объекта;
• по признаку взаимодействия данного объекта управления с внешней средой – связи внешние (между организациями, между организациями и государством, международные) и внутренние (соответственно внутри организации – между цехами, участками, элементарными операциями).

Содержание функций координирования (регулирования) изменяется по уровням управления: чем ниже уровень управления, например уровень цеха, тем в большей степени данной функции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, финансовых, информационных потоков.

Таким образом, главное назначение функции координирования – обеспечить соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления между ними наиболее рациональных связей. Кроме этого, функция координации призвана согласовывать между собой все прочие функции управления, а так же все многообразие связей в самой управляющей системе.

К принципам координации относятся: рациональность, достоверность, четкость, оперативность.

Практическая часть

Общая характеристика ООО «Геркулес»

ООО "Геркулес" образовано на основании действующего законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 20 ноября 1999 года и действует на основании Устава.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью " Геркулес ".

Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

• посреднической и торгово-закупочной;
• выпуском и реализацией товаров народного потребления;
• рекламной деятельностью;
• маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;
• внешнеэкономической деятельностью;
• консалтинговой (информационной и консультативной);
• другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

Основным географическим рынком деятельности общества является Хабаровск II. На территории этого микрорайона находится пять магазинов фирмы занимающихся продажей широкого ассортимента продовольственных товаров. На территории данного микрорайона это самая крупная торговая сеть. Учитывая высокую концентрацию расположенных торговых точек, фирма приобрела достаточную известность на данном географическом сегменте рынка.

Специализированные торговые точки не отличаются, предлагая очень широкий ассортимент продовольственных товаров: масло, копченая рыба, крупы, печенье, конфеты, торты, кексы, йогурты, хлеб, консервы, соки, вино-водочные товары и др.

На предприятии работает 33 человека из которых 20 – продавцы работающие по 15 дней в месяц. Магазины работают с 9⁰⁰ до 18⁰⁰.

Продукция закупается либо у местных производителей, либо на оптовых базах города Хабаровска. Из местных производителей почти постоянно в продаже есть продукция: АО "Григ", ОАО "Винзавод", ОАО "Тайга", АО "Амур-пиво", АО "Спутник".

Помещения магазинов арендуются. Собственностью фирмы является двухтонный грузовик и микроавтобус, используемые для закупки и развоза продукции по магазинам. Во всех магазинах имеются подсобные помещения для хранения товара, однако, при их нехватке фирма арендует дополнительно складские помещения (обычно заготавливая запасы перед ажиотажным спросом перед праздниками). Основные показатели деятельности фирмы приведены в Приложении 1.

Реализация основных функций менеджмента в ООО «Геркулес»

Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование – это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение до ли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Геркулес»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Геркулес» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Организация

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Организационная структура ООО «Геркулес» построена по линейно-функциональному типу.

У начальника охраны находятся в подчинении лица, охраняющие складские помещения и непосредственно магазины в количестве 7 человек.

Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта, координации деятельности работы магазинов. У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, а также заместитель, обязанностями которого является управление магазинами через заведующих магазинов и складами через заведующих складов. Заведующие магазинов и складов занимаются текущими вопросами деятельности своих структурных подразделений. Помимо этого, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большей степени.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «Геркулес», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.

Таким образом, организационная структура ООО «Геркулес» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

• Негибкая структура организации;
• Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
• Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• Иерархическая система контроля;
• Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
• Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

Мотивация

В продолжение разговора о недостаточности внимания руководства к вопросам управления персоналом ООО «Геркулес» коснемся вопросов мотивации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Геркулес» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «Геркулес» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «Геркулес» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «Геркулес».

Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Геркулес» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хо зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Геркулес».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Геркулес» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Геркулес» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

 2 Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на ООО «Геркулес»

 2.1 Совершенствование функции планирования

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Геркулес» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ООО “Геркулес” может выглядеть следующим образом:

"ООО «Геркулес» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение: «Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г.Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Геркулес» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 1

Стратегические и финансовые цели ООО «Геркулес»:

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1. Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Хабаровска и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ООО «Геркулес»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

• Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
• Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
• Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина)
• Групповая система долевого участия в прибыли
• Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли
2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)
3. Вознаграждение за сверхурочную работу
4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Геркулес» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Заключение

В проделанной работе проанализированы следующие функции:

Планирование, которое дало конкретную формулировку задач и целей организации, способов их достижения, конкретных сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На описанном мною предприятии очень хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает плохое воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Геркулес», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Геркулес» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Геркулес» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО "Геркулес" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Геркулес».

Список использованной литературы:

• • • 1. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.
      2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина / М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.
      3. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.
      4. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.
      5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.
      6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 1993.
      7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992.
      8. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер", Санкт-Петербург 2000.
      9. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", Москва 2001.
      10. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни" "PERSE", Москва 2001.
      11. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000.
      12. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001.
      13. Кузнецова Ю.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса", Санкт-Петербург 2001.
      14. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей" -Москва 1989.
      15. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995.
      16. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992.
      17. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999.
      18. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996.
      19. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998.
      20. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997.
      21. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия", Минск, 2002.
      22. Баланс ООО " Геркулес ".
      23. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках".
      24. Штатное расписание.
      25. Устав ООО " Геркулес ".
      26. Файоль А. "Общее и промышленное управление" - Москва, 1923.
      27. Современная западная социология, М. 1990.

1. Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". Глава " Элементы управления". Москва 1923г. ↑