Анализ внешней и внутренней среды магазина «Хищник»

Содержание:

Введение

В последние десятилетия значение анализа внутренней и внешней среды организации резко возросло. Современный рынок все более и более насыщается конкурентоспособными товарами и услугами, так что множество их видов буквально расталкивают друг друга, чтобы привлечь к себе внимание покупателей. В условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации, компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Для выработки определенной стратегии и необходим анализ внутренней и внешней среды организации.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Все вышесказанное и определяет актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы – анализ внутренней и внешней среды организации.

Объект исследования – магазин «Хищник» (ООО).

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда магазина.

В курсовой работе для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы внутренней и внешней среды организации;
• изучить основные методы анализа внутренней и внешней среды организации;
• провести анализ внутренней и внешней среды магазина «Хищник».

В курсовой работе применены методы научного наблюдения, анализа и синтеза, системный подход, социологический и статистический сбор и анализ информации.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании курсовой работы послужили российские издания, посвященные стратегическому менеджменту, управлению организацией.

1. Теоретические основы внутренней и внешней среды

1.1. Организация и ее внутренняя и внешняя среда

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность внутренних переменных организации, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые в организации процессы и в основном являющихся результатом управленческих решений, т.е. контролируемых руководством. К наиболее существенным переменным можно отнести: цели, структуру, задачи, ресурсы, технологию, организационную культуру.

Все внутренние переменные взаимосвязаны, изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной – допустим, людях [10, с.78].

Успех организации в значительной степени зависит также от сил, внешних по отношению к организации. Представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в управленческой мысли в конце 1950-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, связанных с внешним миром. Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Так как от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия [7, с. 56].

К основным факторам внешней среды относятся: технология, экономические условия, социокультурные факторы, политические факторы, международные факторы, поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты [10, с.78].

Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимаются число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

Таким образом, современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя [7, с.57].

1.2. Факторы, определяющие внутреннюю и внешнюю среду организации

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. [8, с.70].

Целью анализа внутренней среды организации является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• организация управления;
• кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура. [5, с. 80].

Организация управления. Организация управления включает в себя:

• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.

Кадры организации. Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы, как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Производство. Важным элементом анализа достоинств и недостатков фирмы является производство. Сюда входят: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработки.

Финансы. Анализ финансового состояния является важнейшим этапом при анализе внутренней среды фирмы. Постоянный финансовый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании.

К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:

• анализ финансовой деятельности позволяет выявить источники проблем;
• многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании;
• финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить проблемы не только на качественном, но и количественном уровне;
• состояние финансов отражает положительные и отрицательные стороны хозяйствования.

Финансовый контроль имеет следующие недостатки:

• на результаты финансового анализа может оказывать влияние субъективный фактор;
• быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают финансовый анализ бесполезным;
• разрыв между временем проведения финансового анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает достаточно большим, что не позволяет в ряде случаев принять своевременные меры по оздоровлению финансов [6, с.421].

Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее:

• стратегию продукта;
• стратегию ценообразования;
• стратегию продвижения продукта на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;
• разнообразие ассортимента и качество продукции;
• рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);
• послепродажное и предпродажное обслуживание населения;
• эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров;
• прибыль от различных товаров и услуг;
• концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях;
• эффективность каналов сбора информации о рынке;
• жизненный цикл продуктов фирмы и возможность расширения продаж;
• каналы распределения: количество, охват, контроль;
• имидж и репутация товаров;
• ценовая политика, гибкость в установлении цен;
• возможность обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты;
• подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, и в какой мере [12, с.36].

Организационная культура. Сюда входят факторы, которые создают образ фирмы. Климат в фирме называется культурой фирмы, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство должно использовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь в фирму работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров и т.п.

Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутацией фирмы.

По итогам проведенного анализа внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны в работе с кадрами, определяются проблемы, требующие немедленного внимания со стороны высшего руководства в стратегическом планировании [5, с. 87].

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Внешний анализ включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. При этом существует опасность чрезмерной описательности. Поскольку описательные исследования могут быть в буквальном смысле безграничными, их результатом, как правило, оказывается значительная, несопоставимая с итоговым вкладом трата ресурсов.

Результатом внешнего анализа являются идентификация и изучение как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Возможности это тенденции или события, при правильной стратегической реакции на которые фирма может добиться существенного увеличения объемов продаж и прибыли. Под угрозами понимаются тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят значительное снижение показателей сбыта и прибыли. Например, повышенное внимание потребителей к жирности продуктов и содержанию холестерина является угрозой для молочной промышленности.

Другим продуктом внешнего анализа является определение способных повлиять на стратегию неопределенностей в компании или ее среде. Если неопределенность является существенной или неотложной, может потребоваться углубленный анализ с последующей выработкой стратегии; в остальных случаях, как правило, достаточно сбора информации.

Внешний анализ, состоит из четырех частей: анализа потребителей, анализа конкурентов, анализа рынка и анализа среды [14, с. 69].

Анализ покупателей. Анализ покупателей первый этап внешнего анализа включает в себя определение сегментов потребителей продукции организации, а в каждом из секторов мотивов покупателей и их неудовлетворенных потребностей. Тем самым мы получаем возможность определить альтернативные товарные рынки, а значит, задать структуру для принятия решений о стратегических инвестициях (о том, какой объем денежных вложений будет выделен для каждого рынка).

Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой принимается решение о том, какое предложение потребительской ценности будет использовано. Стратегическое значение неудовлетворенной потребности (или потребности, не удовлетворяемой существующими товарами) определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попытаться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими позиций.

Анализ конкурентов. Анализ рыночного соперничества начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Конкуренция с некоторыми из них весьма активна. Активных конкурентов изучают с особым вниманием, впрочем, для разработки стратегии необходимо «знать в лицо» каждого из них.

Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (таких как размер компании и ресурсы), сильных сторон (таких как торговая марка, дистрибьюторская сеть) и стратегий (например, выпуск продукции высокого качества) [14, с. 70].

Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны конкурентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а возможно, и превзойти) его сильные стороны.

Анализ рынка. В ходе анализа рынка преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить привлекательность рынка. Что будет происходить на рынке в целом: игроки будут получать достаточно высокую прибыль или терять деньги? Если ситуация на рынке настолько сложная, что все несут убытки это не лучшее место для вложения капитала. Во-вторых, попытаться понять динамику рынка, с тем, чтобы идентифицировать возможности и угрозы и соответствующим образом адаптировать стратегию. Анализ рынка включает в себя оценку его объема, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тенденций и ключевых факторов успеха.

Объем – основная характеристика рынка. В дополнение к текущему объему продаж необходимо оценить потенциал рынка, т.е. возможность дополнительных продаж, которые можно получить от привлечения новых пользователей, нахождения новых способов использования продукта или стимулирования более активного потребления товаров или услуги существующими покупателями.

Прибыльность рынка зависит от пяти факторов: числа и энергичности существующих конкурентов, угрозы появления новых соперников, угрозы товаров-субститутов, рыночной власти сильных поставщиков и рыночной власти покупателей. Кроме того, следует определить такие важные структурные компоненты, как барьеры на входе, препятствующие потенциальным конкурентам вступить в борьбу на вашем «поле» [5, с.84].

Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рынка, будь то УКП (т. е. устойчивое преимущество) или всего лишь точка равенства с конкурентами. В сфере престижных отелей ключевыми факторами успеха можно считать характеристики, определяющие имидж, такие как внутреннее убранство или качество обслуживания. В коммерции можно выделить три ключевых фактора успеха: способность отслеживать покупательские привычки и мотивацию индивидуальных покупателей, способность подстраивать под них товарные предложения и способ их подачи, а также способность взаимодействовать с покупателями. Фирмы, которые смогли быстро занять устойчивое положение на рынке и претендуют на победу в долгосрочной перспективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха [12, с.36].

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы [5, с. 86].

1.3. Применение SWOT-анализа

Задача стратегического управления состоит в таком взаимодействии организации со средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и выживать в долгосрочной перспективе.

Внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

– внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

– макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы, включающей политические, экономические, социальные и технологические факторы. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения;

– внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы [13, с. 194].

Внешняя микросреда и макросреда в совокупности образуют внешнее окружение фирмы.

Основная цель стратегического анализа – выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, сильных и слабых сторон фирмы с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Одним из наиболее распространенных инструментов для этого является SWOT-метод (SWOT – первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – соответственно «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»), обеспечивающий комплексность стратегического анализа [6, с.429].

Возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли.

Потенциальными внешними возможностями могут быть:

• высокий спрос;
• низкие барьеры входа на рынок;
• способность обслужить новые группы клиентов и выйти на новые рынки, использовать ноу-хау и навыки;
• ослабление позиций конкурентов;
• привлечение новых технологий и пр.

Угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут вызвать потери.

Потенциальными внешними угрозами могут быть:

• медленный рост рынка и собственных продаж;
• неблагоприятное изменение валютных курсов;
• появление мощных конкурентов с низкими издержками;
• рост спроса на товары-заменители;
• общий спад в экономике;
• изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях потребителей;
• высокая зависимость фирмы от снижения спроса и этапа жизненного цикла;
• неблагоприятные демографические тенденции и т.п. [9, с. 110].

Возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа целесообразно выявлять в трех направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование, распределение и продвижение товаров). При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

• каков характер возможности (угрозы) и причина возникновения?
• какова степень и вероятный срок существования возможности (угрозы)?
• насколько ценна для фирмы возможность и опасна угроза?
• в какой степени возможность (угроза) влияет на фирму?

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

Сила – это главные конкурентные преимущества фирмы, то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются:

• наличие крупных финансовых ресурсов;
• эффективные функциональные стратегии;
• благоприятный имидж, лидерство на рынке;
• приверженность потребителей;
• низкие издержки;
• гибкость, обладание уникальными технологиями:
• высокая техническая оснащенность;
• запас производственных мощностей;
• надежная система управления;
• большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров;
• удачная реклама;
• надежные поставщики;
• развитая система сервиса и пр. [9, с.111].

Сильные стороны могут быть использованы фирмой как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабость – это потенциально уязвимые в конкурентной борьбе стороны фирмы, отсутствие чего-то важного для функционирования компании, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относят:

• низкую прибыльность;
• отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств;
• узкий ассортимент продукции;
• неудовлетворительный имидж;
• плохую организацию маркетинговой деятельности;
• ненадежные каналы сбыта;
• высокие производственные и сбытовые затраты;
• устаревшее оборудование;
• отставание в НИОКР;
• незначительную долю на рынке;
• нездоровые трудовые отношения;
• высокие цены на факторы производства и пр. [13, с.196].

При помощи анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять.

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование сильных сторон открывающихся возможностей и обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения [14, с.71].

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды организации – это очень важный и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде изменений, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, организация очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является обращение повышенного внимания на осуществление анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании.

2. Анализ внешней и внутренней среды

2.1. Общая характеристика магазина «Хищник»

Магазин «Хищник» (ООО), действует на основании ОГРН № 1135921000071 от 23 января 2013 г. и имеет круглую печать с реквизитами ООО.

Магазин расположен в районе Нового города на первом этаже пятиэтажного жилого дома по адресу: г. Чусовой, ул. 50лет ВЛКСМ, 19. Магазин «Хищник» работает ежедневно без выходных и перерыва с 10 час.00 мин. до 19 час.00 мин.

Основной целью деятельности магазина является извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей. По Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности магазин относится к розничной торговле спортивным оборудованием и спортивными товарами в специализированных магазинах (47.64). Магазин относится к такой организационно-правовой форме, как Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Магазин является одним из лучших в своем сегменте, с самым широким ассортиментом товаров. В магазине представлено около 1000 наименований качественных товаров. Магазин оснащен современным торговым оборудованием. В своей деятельности магазин учитывает интересы потребителей, их требования к качеству товаров, услуг.

Основной ассортимент магазина «Хищник»: спиннинговые удилища, катушки, воблеры, мормышки, блесна, поплавки, прикорм, лодочные моторы, лодки ПВХ, палатки, спальные мешки, рыболовные ящики, котелки, компасы, бинокли, портативные газовые плиты, эхолоты, ледобуры, леска, нахлыстовые удилища, аэрозоли от различных насекомых.

Основными нормативными документами, регламентирующими деятельность управления магазина являются:

• Конституция Российской Федерации;
• Гражданский кодекс Российской Федерации;
• Налоговый кодекс Российской Федерации;
• Трудовой кодекс Российской Федерации;
• Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»;
• Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»;
• Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 № 127-ФЗ;
• Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»;
• Федеральный закон от 04.05.2011 № 99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».

Организационная структура управления магазина «Хищник» представлена на рис. 2.1:

Генеральный

директор

Бухгалтер

Менеджер

Продавцы

Технический персонал

Рис. 2.1 – Организационная структура управления магазина «Хищник»

Высшим руководящим органом магазина является генеральный директор – Левичев Евгений Александрович. Генеральному директору непосредственно подчиняется: бухгалтер, управляющий магазином (менеджер), продавцы и технический персонал (грузчики, уборщик). Отношения между коллективом регулируются трудовым договором. Работники действуют на основании положений, должностных инструкций работников, согласно которым определяется место, роль в системе управления, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

Основные функции менеджера в магазине «Хищник»:

• управление персоналом;
• предотвращение потерь;
• управление товаром;
• обеспечение сервиса;
• контроль запасов.

Менеджер отвечает, в первую очередь, за объемы продаж и прибыль магазина. Достигнутые показатели являются основными критериями оценки работы не только работников, но и менеджера магазина.

Функции персонала магазина «Хищник» отображены в таблице 2.1:

Таблица 2.1. – Цели и функции персонала магазина «Хищник»

Наименование подразделения	Цель	Решаемые задачи	Функции	Кол-во чел.
Бухгалтерия	формирование информации о финансовом положении	организация бухгалтерского учёта	контрольная, информационная, аналитическая, функция обратной связи	1
Менеджер	обеспечение стабильной конкурентоспособности магазина	обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции	контроль, планирование организация, мотивация	1
Продавцы	обеспечение максимального объема продаж посредством создания оптимальных условий покупателям для выбора и оплаты товара.	выяснить потребность покупателя	непосредственно продажа товара и выкладка товара	11
Грузчики	как можно лучше и быстрее разгрузить товар	своевременно и аккуратно выгрузить товар	выгрузка товара	2
Уборщик	обеспечение чистоты и порядка	своевременная уборка подсобных помещений и торгового зала	уборка подсобных помещений и торгового зала	1

2.2. Анализ внутренней среды магазина «Хищник»

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь, для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации [10, с. 218].

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучения и продвижения кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения [11, с.79].

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Основные показатели финансовой деятельности магазина представлены в таблице 2.2:

Таблица 2.2. – Основные показатели деятельности магазина «Хищник» за 2016-2018 гг.

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2016г.	2017г.	2018г.	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г.	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г.	2018г. к 2016г.
Выручка от продажи товара (тыс. руб.)	4054,4	4304,6	4311,8	250,2	7,2	106,17	100,17	106,35
Себестоимость проданного товара(тыс. руб.)	3765,5	3965,6	3937	200,1	-28,6	105,31	99,28	104,55
Валовая Прибыль (тыс.руб.)	288,9	339	374,8	50,1	35,8	117,34	110,56	129,73

Анализ деловой активности, проведенный в таблице 2.2 показывает, что выручка от реализации товаров в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличилась на 250,2 тыс. руб. или на 6,17%. В 2018 г. рост выручки от реализации составил по сравнению с 2017 г. 7,2 тыс. руб. или 0,17%.

Себестоимость проданных товаров магазина «Хищник» в 2016 г. составила 3765,5 тыс. руб., в 2017 г. – 3965,6 тыс. руб., в 2018 г. – 3973 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 200,1 тыс. руб. или 5,31% в 2016 г. по сравнению с 2017 г. и сокращение на 286 тыс. руб. или 0,72% в 2018 г. по сравнению с 2017 г.

Валовая прибыль магазина «Хищник» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2016 г. она составила 288,9 тыс. руб., в 2017 г. – 339 тыс. руб., в 2018 г. – 374,8 тыс. руб. В 2017 г. она составила 10,56%, а в 2018 г. – 17,34%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Р_п2016 = (288,9 тыс. руб. / 4054,4 тыс. руб.) * 100% = 7,13%

Р_п2017 = (339 тыс. руб. / 4304,6 тыс. руб.) * 100% = 7,88%

Р_п2018 = (374,8 тыс. руб. / 4311,8 тыс. руб.) * 100% = 8,69%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж магазина «Хищник» увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность магазина.

Динамика показателей товарооборота представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика показателей товарооборота магазина «Хищник» за 2011-2013г.г.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение 2018 от 2016 (+;-)	Темп роста, %
Товарооборот, тыс. руб.	429,84	445,52	460,83	30,99	107,21

Как видно из таблицы 2.3, уровень товарооборота за последний год повысился на 7,21%.

Основой успешного бизнеса является правильно подобранный персонал и слаженный коллектив.

В магазине «Хищник» работает 17 человек, из них:

• Директор – 1 человек;
• Бухгалтер – 1 человек;
• Менеджер – 1 человек;
• Продавцы – 11 человек;
• Грузчики – 2 человека;
• Уборщик – 1 человек.

Рассмотрим возрастные показатели сотрудников магазина «Хищник».

Таблица 2.4 – Возрастные показатели сотрудников

Возраст	до 25 лет	до 30 лет	свыше 30 лет
Кол-во человек	5	9	3

Возрастные показатели отображены на рис. 2.2:

Рис. 2.2. – Возрастные показатели персонала магазина

Средний возраст сотрудников магазина 27 лет (от 24 лет и до 37 лет). В основном, это молодые люди, хорошо разбирающиеся в товарах для рыбалки и туризма. В магазине предпочтение отдается молодым специалистам. Всего на предприятии работают:

• с высшим образованием – 7 человек;
• с незаконченным высшим образованием – 6 человек;
• со средне-профессиональным образованием – 4 человека.

Бухгалтер имеет два высших образования.

Уровень образования сотрудников отображен на рис. 2.3:

Рис. 2.3. – Уровень образования персонала магазина

Зная особенности поведения, и характер каждого человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связанно с тем, что каждому свойствен свой психологический климат. Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было максимально результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности личности работника, социально психологические характеристики групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие, для этих целей применяются социально-психологические методы.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку, социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование [7, с.59].

Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Ясное представление работника об общих задачах является условием процесса формирования целевой группы. Состав ее зависит от того, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче. Если руководство не придает значения целевой группе, то оно, естественно, не хочет растрачивать ресурсы и включает в группу работников с низкой отдачей. Назначение квалифицированного состава группы, определение поощрительных систем для нее, освобождение участников группы от прежних заданий – все это имеет место в том случае, если руководители серьезно относятся к целевой группе и придают значение ее работе.

Заработная плата персонала магазина отражена в табл. 2.5:

Таблица 2.5. – Заработная плата персонала магазина «Хищник»

Должность	Уровень заработной платы, руб.
Директор	30000
Бухгалтер	25000
Менеджер	20000
Продавец	15000
Грузчик	10000
Уборщик	10000

Таким образом, средняя заработная плата персонала магазина «Хищник» составляет 16000 руб.

На основании вышеперечисленного следует отметить, что коллектив магазина «Хищник» можно охарактеризовать как сплоченный, коммуникативный и дружелюбный. Особо следует обратить внимание на систему мотивации, как правило, продавцы заинтересованы в том, чтобы максимально увеличить прибыль, так как от выручки они получают до 10% дополнительно к заработной плате.

Контроль за деятельностью персонала осуществляется посредством проведения ревизии в магазине 1 раз в полгода. По результатам ревизии часть недостачи, а именно 30% покрывается работодателем, а оставшаяся часть персоналом.

2.3. Анализ внешней среды магазина «Хищник»

Под внешней средой организации понимаются совокупные условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование и требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, на них претендуют и многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому постоянно существует возможность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям [14, с.70].

Магазин «Хищник» относится к микросреде. Изучение непосредственного окружения организации (микроокружения) направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ аудитории покупателей как субъекта, компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь, ориентирован на составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупательского спроса позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели толерантны или привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

В магазине для рыбалки «Хищник» можно купить одежду и обувь для рыбной ловли, экипировку для поездок на природу. В «Хищнике» представлено оборудование от ведущих производителей: Shimano, Daiwa, Rapala, Plano. Кроме основного товара необходимого для рыбной ловли, можно приобрести сопутствующие товары. Это – эхолоты, резиновые лодки, катера, моторы. Магазин «Хищник» выделяется невысокими ценами, качественным товаром и доброжелательным обслуживанием.

Основными конкурентами магазина «Хищник» являются:

• магазин «Рыболов» (центральный рынок, район Старого города);
• магазин «Все для рыбалки и охоты» (дом быта «Ритм», район Нового города);
• магазин «Товары для спорта и туризма» (ул. Ленина, район Старого города).

Доля рынка, занимаемая конкурентами представлена на рис. 2.4:

Рис. 2.4. – Доля рынка, занимаемая конкурентами

Как видно из рисунка 2.4, основным конкурентом является магазин «Товары для спорта и туризма», это обусловлено тем, что магазин расположен на центральной улице Старого города, имеет огромный ассортимент товаров как для рыбалки, так и для занятий спортом, отдыха и туризма. В этом магазине большая проходимость, так как рядом находится автовокзал и многие посетители магазина приезжают в него из соседних городов (Горнозаводска, Гремячинска, Губахи, Лысьвы) и района (сел, поселков, деревень).

Для приобретения более устойчивых позиций на рынке рыболовных товаров и для привлечения потенциальных покупателей, необходимо выявить потребности, предпочтения и степень удовлетворенности ассортиментом потребителей, в зависимости от возраста и уровня доходов.

С этой целью нами было проведено маркетинговое исследование в форме опроса и разработана анкета, которая позволила определить социальный портрет респондента, степень его удовлетворенности, предпочтения, а также критерии, влияющие на выбор товара.

Опрос был проведен в магазине «Хищник» с 01 по 10 июля 2019 г. В опросе приняли участие 97 человек. Лица, которые были опрошены, являлись покупателями.

Предложенные реципиентам вопросы были представлены в виде анкеты, на которые покупатель отвечал в устной форме. В результате опроса был получен социальный портрет респондентов, являющихся посетителями данного магазина (данные приведены в таблице 2.6).

По результатам проведенного опроса следует, что из числа опрошенных покупателей оказалось:

• 28 студентов – 28,9%;
• 45 рабочих – 46,4%;
• 22 безработных – 22,7%;
• 2 пенсионера – 2,1%.

Таблица 2.6. – Анализ потенциальных покупателей

Показатель	Возрастная группа						В целом
	от 18-30 лет		от 30-45 лет		от 45 лет и более
	Кол-во чел.	Уд. вес, %	Кол-во чел.	Уд. вес, %	Кол-во чел.	Уд. вес, %	Кол-во чел.	Уд. вес, %
1. Основной род занятий
Студент	25	25,8	3	3,1с	0	0,0	28	28,9
Рабочий	11	11,3	27	27,8	7	7,2	45	46,4
Безработный	5	5,2	12	12,4	5	5,2	22	22,7
Пенсионер	0	0,0	0	0,0	2	2,1	2	2,1
Итого:	41	42,3	42	43,3	14	14,4	97	100,0
2. Группа по доходам
Меньше 10000 руб.	13	13,4	4	4,1	3	3,1	20	20,6
От 10000 до 15000руб.	17	17,5	31	32,0	8	8,2	56	57,7
От 15000 до 25000 руб.	9	9,3	5	5,2	2	2,1	16	16,5
Свыше 25000 руб.	2	2,1	2	2,1	1	1,0	5	5,2
Итого:	41	42,3	42	43,3	14	14,4	97	100,0

Рассмотрим результаты опроса по каждой возрастной группе отдельно:

- Возрастная группа «от 18 до 30 лет». Число опрошенных из данной возрастной группы составило 41 человек (42,3%) – это почти половина опрошенных покупателей.

В соответствии с родом занятий преобладающее большинство – студенты (25 человек), на втором месте – рабочие (11 человек). Число безработных в этой возрастной категории – 5 человек. Таким образом, в данной возрастной группе основными посетителями магазина являются студенты.

В соответствии с группой по доходам, преобладают люди с заработком от 10000 до 15000 рублей (17 человек). На втором месте – люди с заработком меньше 10000 рублей (13 человек). На третьем месте – люди с заработком от 15000 до 25000 рублей (9 человек). Меньше всего людей оказалось с заработком свыше 25000 рублей (2 человека).

- Возрастная группа «от 30 до 45 лет». Число опрошенных из данной возрастной группы составило 42 человека (43,3%) – это почти половина опрошенных покупателей.

В соответствии с родом занятий преобладающее большинство – рабочие (27 человек), на втором месте – безработные (12 человек). Число студентов в этой возрастной категории – 3 человека. Таким образом, в данной возрастной группе основными посетителями магазина являются рабочие.

В соответствии с группой по доходам, преобладают люди с заработком от 10000 до 15000 рублей (31 человек). На втором месте – люди с заработком от 15000 до 25000 рублей (5 человек). На третьем месте – люди с заработком менее 10000 рублей (4 человек). Меньше всего людей с заработком свыше 25000 рублей (2 человека).

- Возрастная группа «от 45 и более лет». Людей из данной возрастной группы достаточно немного – 14 человек (14,4%), это объясняется тем, что товар в магазине направлен на предыдущие возрастные группы и лишь рыболовные снасти могут заинтересовать эту возрастную группу.

В соответствии с родом занятий большинство – рабочие (7 человек), на втором месте – безработные (5 человек). Число пенсионеров в этой возрастной категории – 2 человека. Таким образом, в данной возрастной группе основными посетителями магазина являются рабочие и безработные.

В соответствии с группой по доходам, преобладают люди с заработком от 10000 до 15000 руб. (8 человек). На втором месте – люди с заработком меньше 10000 руб. (3 человека). На третьем месте – люди с заработком от 15000 до 25000 руб. (2 человек). Меньше всего людей с заработком свыше 25000 руб. (1 человек).

Таким образом, можно сказать, что основными покупателями магазина «Хищник» является население в возрасте от 30 до 45 лет с доходом от 10000 до 15000 рублей.

В магазине «Хищник» спрос изучается с помощью оперативного учета продажи товаров и движения товарных запасов за определенный период, анализа показателей товарооборота.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе руководство магазина должно уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Известный метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды [6, с.429].

SWOT-анализ магазина «Хищник» представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7. – SWOT-анализа магазина «Хищник»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1 Магазин на рынке уже 5 лет. 2 Прямые контакты с поставщиками. 3 Быстрое реагирование на спрос покупателей. 4 Расширение ассортимента товара. 5 Конкурентоспособный среди магазинов города. 6 Географическое расположение (центральная часть Нового города)	1 Привлечение и удержание клиентов в категорию «постоянный». 2 Количество нереализованных товаров с каждым годом увеличивается, несмотря на сезонные распродажи. 3 Работа по системе «полной оплаты товара». 4 Недостаток свободных денежных средств. 5 Недостаточный уровень материального стимулирования. 6 Высокий уровень закупочных цен на продукцию. 7 Повышение издержек. 8 Снижение товарооборота.
Внешняя среда	Возможности (О)	Угрозы (Т)
	1 Внедрение системы обслуживания клиентов по карточкам. 2 Внедрение дисконтной системы. 3 Повышение квалификации сотрудников магазина. 4 Расширенные маркетинговые исследования, проведение рекламных компаний. 5 Заинтересованность продавца в более успешной реализации товара.	1 Появление конкурентов на данном сегменте рынка. 2 Увеличение ставок налогообложения. 3 Увеличение расходов на доставку товаров (транспортные расходы).

Из проведенного анализа следует, что основными проблемами магазина «Хищник» является рост издержек, который ведет к уменьшению прибыли и рентабельности производства. Нехватка складских помещений снижает скорость товарооборота магазина.

Рост закупочных цен на продукцию обусловлен ростом цен на бензин и курса евро на мировом рынке.

В то же время магазин «Хищник» обладает внутренними ресурсами, среди которых основными являются прямые контакты с поставщиками. В результате магазин «Хищник», несмотря на вышеперечисленные факторы, приносит прибыль и является конкурентоспособным в данном сегменте рынка.

Слабой стороной является то, что у предприятия нет системы обслуживания покупателей по банковским картам, а так же, в качестве недостатка можно считать недостаточный уровень стимулирования персонала.

Магазин «Хищник» зарекомендовал себя с положительной стороны. За 10 лет своего существования магазин «Хищник» приобрел постоянных покупателей. Но также у магазина появляются новые магазины-конкуренты – это заставляет руководство следить за ассортиментом товаров, ростом цен.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута цель – проведен анализ внутренней и внешней среды магазина «Хищник».

Анализ внутренней и внешней среды организации – это очень важный и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде изменений, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, организация очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

При анализе внутренней среды были рассмотрены: организация управления магазина, основные показатели финансовой деятельности, кадровый потенциал, организационная культура.

При анализе внешней среды были проведены: анализ потребителей, анализ конкурентов, анализ рынка и анализа среды.

Анализ внешней и внутренней среды показал, что магазин «Хищник» зарекомендовал себя с положительной стороны. За 10 лет своего существования магазин «Хищник» приобрел постоянных покупателей. Но также у магазина появляются новые магазины-конкуренты – это заставляет руководство следить за ассортиментом товаров, ростом цен.

На основе проведенного анализа, для дальнейшего удержания позиций на рынке, магазину можно порекомендовать выработать стратегию по увеличению объемов продаж товаров и завоеванию большей доли рынка, т.е. стратегию развития.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты:

1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 23.04.2018)
2. Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (ред. от 27.12.2018)
3. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (ред. от 27.12.2018)
4. Федеральный закон от 04.05.2011 № 99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (ред. от 15.04.2019)

Учебно-методическая литература:

1. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: учебник / под ред. И.Г. Альтшулера. – М.: Вершина, 2016. – 232 с.
2. Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: учебник / под ред. М.И. Баканова. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 429 с.
3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с.
4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / В.С. Ефремов. – М.: Финпресс, 2012. – 450 с.
5. Зараменских Е.П. Архитектура предприятия: учебник для бакалавриата и магистратуры / Е.П. Зараменских, Д.В. Кудрявцев, М.Ю. Арзуманян; под редакцией Е.П. Зараменских. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 410 с.
6. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2016. – 496 с.
7. Петров А.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2014. – 645 с.
8. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: учебник для СПО / М.Н. Сидоров. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 158 с.
9. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений: учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. – Москва: Издательство Юрайт, 2014. – 572 с.
10. Фролов Ю.В. Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / Ю.В. Фролов, Р.В. Серышев; под ред. Ю.В. Фролова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018 – 154 с.